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Por
Aplicando o Mtodo PERT/CPM e o Software MS-PROJECT Verses 4.x, 95, 98 e 2000 Edio
1.01 de Junho/2001
conforme registro no EDAEscritrio de Direitos Autorais da FBNFundao Biblioteca
Nacional
Vendas exclusivas na Internet, como livro eletrnico (e-book), no site: www.ieditora.com.brDirce Quandt de Oliveira
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Objetivos do Objetivos do Projeto (no da sua execuo!) para uma Excurso de Construa o
Esboo do Defina as Exigncias de Estimativas das Duraes e Definio das Relaes de
Precedncia entre as Estime os Custos do Crie um Grfico de Gantt e uma Rede PERT/
Gerenciando e Facilitando Reunies, Entrevistas e Apresentaes Reunies Check-List de
Reunies Auto-avaliao como Facilitador para Reunies Produtivas Tabela de Auto-avaliao
das Aes do Facilitador de Reunies Anlise dos Pontos da Auto-Avaliao Entrevistas
Produtivas Apresentaes Produtivas Administrando Criatividade e Conflitos em Projetos
Encorajando a Criatividade Diretrizes para Encorajar a Criatividade Administrando Conflitos
Conflito Objetivo e Subjetivo Um Processo em Equipe para Administrar Conflitos
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Resumo da APP Implementando a Abordagem KERZNER para a Administrao de Projetos
Usando o MS-
Bsicos de Planejamento com Objetivos Realistas Planejando e Definindo as Necessidades do
Projeto Passos para um Planejamento Eficaz do Projeto A Rede de Precedncias
Desenvolvendo uma Estrutura da Diviso do Trabalho Gerenciando Tempos Gerenciando
Recursos e Custos Fase de Implementao Monitorando e Controlando c/ o Project
Gerenciando o Projeto como um Sistema Fechado Fechando a Conceituao da Tcnica APP:
Princpios Fundamentais da Administrao de Projetos (que no devem ser esquecidos jamais)
3. Aplicaes da APP Obras Empreendimentos Expanso Viagens Escola Treinamento
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4. PERT/CPM - uma antiga tcnica (sempre nova) para administrar o TEMPO Conceitos Bsicos
de PERT/COM Explicaes Tcnicas Gerais Uma Aproximao mais Detalhada da Tcnica
Exemplo de Caminhos e Ramais Exemplo de Clculo Manual de Rede de Precedncia
Procedimento p/ Determinar o Caminho Crtico Quando as Duraes so Probabilisticas Tipos
de Folgas Folga Total Folga Livre Folga Dependente Folga Independente Anlise da Eficincia
de Desempenho do Planejamento ED = Eficincia do Planejamento EE = Eficincia da Exatido
Mdia das Duraes Avaliadas no Planejamento EEM-geral = Eficincia da Exatido Mdia
GERAL das Duraes Avaliadas no Planejamento EEM-no perodo = Eficincia da Exatido
Mdia NO PERODO das Duraes Avaliadas no Planejamento
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5. Para Alm do Tempo... administrandotambm RECURSOS e CUSTOS
Administrando Recursos com APP no MS-Project Conceito de Recursos Aplicao do
Conceito de Recursos Consideraes sobre as Aplicaes dos Recursos Tcnicas Prticas para
se Atribuir Custos s Atividades e aos Recursos Tcnicas Prticas para se Analisar os Custos dos
Recursos do Projeto ............................. Administrando Custos com APP no MS-
Project Conceito de Custos Aplicao de Custos Consideraes Sobre Custos Exemplo de um
Processo Interativo para Controlar Custos Desde o Planejamento e Definio da Conceituao
do Projeto Tcnicas Prticas para se Gerenciar Custos e o Fluxo-de-Caixa
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9. Modelo de Aplicao completa Elaborar um Projeto com APP no MS-Project 98
Recebendo o "Problema" para analisar Definindo a "Equipe" do Projeto Elaborando a Primeira
Emisso do Plano Obteno das Folhas da Rede PERT/CPM do Exemplo "Projeto CCP -
Construo da Casa Prpria" Passando o Plano Elaborado para o Project 98 Obtendo os
Primeiros Relatrios e Telas Relatrios Telas Analisando o PERT, o Gantt e Fazendo Alteraes
Gerenciando o Projeto at a Data Final 10. Uso Prtico da Verso 2000 do MS-
Caractersticas Tcnicas das Novas Facilidades e Opes da Verso 2000 Novas Caractersticas
de Desempenho Melhoramentos no Diagrama da Rede Caractersticas em Geral Facilidades
para Workgroup (Grupo de Usurios em Rede e na Internet) Administrao e Programabilidade
Sugestes de como usar bem a nova verso 2000
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Aps as Atualizaes e Replicagens, Identifique os Problemas na Programao de Datas,
Prazos, Recursos e Custo Replaneje e Minimize Problemas, e Mantenha o Projeto na Rota
Otimizando o Planejamento & Controle do Projeto para se Concretizar a Data de Trmino Final
Prevista Revisando o Planejamento do Projeto, Aprimorando-o, Corrigindo-o e Consolidando-o
Grfico da Curva S Checando as Variaes no Plano com o uso da Anlise do Valor-Adquirido
Controle o Avano Fsico e o Avano em Porcentagem com a Curva S Como Elaborar
Manualmente o Grfico da Curva S Identificando Novos Riscos Durante a Execuo do Projeto
Estabelecendo as Probabilidades de Consultando outras fontes para identificar Identificando
mais riscos ao sucesso do Dicas teis para Aproveitar Mais o Sistema: os 6 Passos Bsicos para
Metodologia de Desenvolvimento de Projeto do Modelo de MDS Organizao do Modelo de
MDS 1. Conceituao do Sistema e do Projeto
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2. Anlise das Necessidades do Sistema 3. Elaborao do Projeto Preliminar do Sistema 4.
Elaborao do Projeto Definitivo do Sistema 5. Desenvolvimento do Sistema 6. Testagem dos
Programas 7. Treinamento 8. Documentao do Sistema 9. Testes de Implantao do Sistema
Piloto 10. Liberao Final do Sistema 11. Reviso do Sistema Ps-Liberao Estrutura Funcional
da Execuo do Planejamento & Controle de um Projeto com o Project(c) 2000 Roteiro para
Entrar com o Projeto MDS no Project(c) 2000 Introduo da Rede PERT/CPM no PROJECT(c)
2000 Insero Inicial de Atividades Atualizao dos Dados das Atividades Incluso de Nova
Atividade Criao do Campo RESPONSVEL Incluso da WBS e seus Cdigos Esclarecimentos
Sobre o Cdigo WBS e a sua Caixa-de-Dilogo Imprimir o Relatrio para Informao Geral e
Atualizao Peridica Proceder a Primeira Reviso da Rede PERT Implantada no Project(c) 2000
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Caixa-de-Dilogo de Atualizao do Projeto (Update Project Dialog Box) Discussion Meeting
sobre a Rede PERT processada Aplicao Prtica de um projeto: MDS - Metodologia de
Desenvolviment
Materiais Regras para se Ajustar o Consumo de Recursos Materiais Entrar Informaes de
Recursos no Project 2000 Entrando com as Informaes Bsicas Sobre Disponibilidade de
Recursos Como a Disponibilidade de Recursos afeta a Programao das Atividades? Custos no
de Rateio de Custos Para Processar os Custos de Trabalho em Horas-Extras Como Calcular os
Custos Por-Uso O que so e Como Calcular os Custos Fixos Relativamente a Custos Materiais
11. Glossrio
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12. Bibliografia
13. Guia Internet em APP
14. Concluso...
ANEXO
Arqui
aplicativos, textos, redes PERT/CPM de exemplo, etc.
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Agradecimentos... Ao meu marido, Guilherme Quandt de Oliveira Junior, por seu apoio pessoal
e tcnico, sem o qual esse livro no existiria, e aos meus filhos, Alice, Guilherme e Euclides,
pela fora e pela torcida.
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1. APRESENTAO
ste livro sobre Planejamento & Controle de Projetos um livro completo para profissionais da
rea de Gerncia de Projetos, e acadmicos de Administrao, Economia, Cincias da
Computao, Engenharia, Arquitetura, e demais alunos de cursos desta matria, que engloba
Tcnicas de Planejamento seja Empresarial, Planejamento Oramentrio e Planejamento de
Projetos, tambm a Administrao Por Projetos, e a Administrao de Tempos, Recursos e
Custos, atravs do uso do mtodo das Redes de Precedncia PERT/CPM. O livro incorpora
ainda a utilizao do software especfico da Microsoft o PROJECT explicado nas verses 4,
4.1, 95, 98 e 2000, software o qual apresentado no livro como sustentao em informtica
para esses assuntos anteriores, de tal modo que no se trata de mero manual do usurio do
sistema, mas um livro completo conforme o ttulo j diz, para se descobrir como aplicar o
Project profissionalmente com resultados eficazes, nesta disciplina de Planejar e Gerenciar
desenvolvido e produzido pela MICROSOFT para a pratica dos profissionais e estudiosos
desta matria, e a sua abordagem no sentido de explicar de forma completa e clara, o que
a Tcnica dos Grficos Gantt e Curva S. Antecipadamente esclarecemos que este livro no
contempla a explicao metodologicamente pormenorizada destas 2 tcnicas acima, porque
-las, sem o seu total domnio,
porque o sistema automatiza a sua aplicao, tornando a tcnica PERT/CPM, de certa forma e
at certo ponto, transparente ao usurio. Mas claro que melhor conhece-las bem e elasso mais profundamente entendidas nos livros citados na bibliografia ao final. Este livro
tambm no possui o escopo especfico de ensinar a calcular redes PERT/CPM, nem o de
ensinar a operar o MS-
qual a verso dele que est abordada aqui, sua proposta , dar ao leitor, condies de exercer
bem a Administrao planejamento, direo e controle pela Metodologia APP
(Administrao Por Projetos), aplicando a isso a Tcnica PERT/CPM atravs de um bom
aproveitamento dos recursos de automao do MS-
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mas numa linguagem crescente de dificuldade, de forma a que sirva tambm ao leitor
experiente para este recapitular e rememorar os princpios da matria, os quais no se deve
esquecer jamais e at para complementar-lhe os conhecimentos com alguma novidade. J
os captulos 6 em diante, iro proporcionar para ambos, o experiente e o calouro na matria, a
simbiose da Teoria & Prtica, em cima do software PROJECT, unindo as teorias pr-expostas,
com novas tcnicas mais profundas. Isso objetiva a que o leitor muito experiente,
opcionalmente, quase que use direto a segunda parte do livro, e primordialmente objetiva que
as tcnicas, mtodos e procedimentos mais elaborados e at certo ponto, complicados,
sejam expostos de maneira prtica diretamente com o uso do software. Deixamos claro desde
j que para a APP e o PERT/CPM, no h como no se utilizar, de um software, como
ferramenta de trabalho, pois um contra-senso hoje em dia se elaborar e atualizar as redes
PERT a mo como at fazamos nos anos 60 e 70 em pequenos projetos. Atualmente mesmo
redes de poucas dezenas de atividades, ou menos, no justificam o planejamento e clculomanual. Por isso optamos por concentrar a essncia do nosso texto, a parte mais complexa da
teoria da APP e do PERT/CPM nos captulos 6 a 10. L o leitor encontra profundas, complexas e
completas explicaes e propostas para administrar um projeto em todos os aspectos prticos
envolvendo qualquer tipo/tamanho de projeto. A sua autora, graduada em Administrao
desde 1981, tendo trabalhado em empresas como TELESP, MONKMicroinformtica,
COMPUCORP, LZ Informtica, Secretarias da Educao do Estado de SP e de Campo
Grande(MS), PUEBLOInformtica e UNIWORK Infoconsult, com mais de 10 anos de
experincia em Gerncia de Projetos de Organizao de Empresas e Implantao de Sistemas,
em So Paulo (SP), Recife (PE) e Campo Grande (MS), cidade onde consultora empresarial, e
pesquisadora dedicada de sistemas similares ao MS-PROJECT e consumidora de literatura noassunto, e autora de artigos tcnicos na RBA - Revista Brasileira de Administrao do CFA-
Conselho Federal de Administrao. A experincia que ela conhece direta ou indiretamente
abrange, desde o PCS- uso nos computadores IBM/1130
de 2 gerao, no campus universitrio da Escola Politcnica da USP, ao PROJACS-Project
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para o System4341. Como tambm a sistemas simil
System2000 da Control- -
International Inc., j para microcomputadores PC-XT. Finalmente trabalhando com o MS-
Project verso 4 no PC-AT/386, e computadores posteriores. Lembramos antecipadamente
ao leitor, que qualquer dvida com termos do Project ou do PERT, no idioma ingls, ou
mesmo em portugus, consulte o GLOSSRIO ao final do
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livro, onde se encontram algumas explicaes para parte dos termos usados nos dois sistemas.
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Estrutural/Funcional - Matricial em contraposio a Organozao Estrutural/Funcional
Hierrquica que era a nica usada at ento. Essa maneira de estruturar, em estilo matricial,
a organizao administrativa, tinha a vantagem de considerar que para se executar um
contrato, um projeto, os recursos humanos e materiais seguem especialidades e so alocados
no de forma seqencial, mas de modo inconstante e varivel, e portanto se cruzam sobre as
vrias e mutantes, necessidades de cada contrato ou projeto, e por isso mesmo exigindo uma
grande dose de planejamento e controle, nesta malha que mais parece uma teia de aranha
que um diagrama modelar da execuo de um projeto. O que levou os especialistas da poca
a fortalecerem os procedimentos para a criao de mtodos de gerncia das informaes
sobre o andamento dos projetos, para que a direo (contratantes, responsveis, envolvidos,
sub-contratados, etc.) pudessem tomar as aes e medidas que julgassem necessrias. Este
gerncia de informaes, que com o tempo, passou a carregar o nome de PMProject
Management, ou em portugus mais comumente chamada de Gerncia de Projetos, queconcentrou ento em suas mos (e cabeas!) a tarefa de planejar, coordenar e controlar as
atividades de um projeto desde a sua pr-execuo at o ps-encerramento do mesmo,
envolvendo o controle dos Tempos, Recursos e Custos, e mantendo todos os envolvidos
informados, para que eles usassem essas informaes como guia na confusa tarefa de
executar uma obrigao no-rotineira qual se no fosse isso, a PM ou GP, exigiria um esforo
muito maior dos responsveis. Em suma essa a definio bsica, a diferena principal, entre
APO e APP. Sucintamente e sobre um certo prismaaquele direcionado ao enfoque deste
livro, PROJETO um conjunto de Eventos e Atividades interligados e inter-relacionados, que se
iniciam num certo momento do tempo e terminam em outro momento, quando se caracteriza
o alcance bem sucedido da meta do referido plano. Deste modo isso se parece realmente comuma obra de engenharia, mas tambm com muitas situaes similares a quase todas as
empresas, como, por exemplo, organizar e executar um Pacote Turstico numa Agncia de V
iagens, ou a Elaborao e Controle da Execuo de Oramentos: Econmico/Financeiro, de V
endas, de Materiais, e outros Oramentos Empresariais e/ou Econmico/Financeiros. V ejamos
o primeiro exemplo: uma Agncia de V iagens tem por operao-fim o atendimento de clientes
para vender passagens e agenciar, reservas de hotis, locao de veculos, etc. Por isso seu
Organograma Funcional-Estrutural aponta para reas-Meio, como Diretoria, Administrao
(Pessoal, Finanas, Servios Gerais) e a rea Operacional (Atendimento e V enda). E o pacote
turstico? A que est! O pacote agrega um conjunto de atividades, que envolvem recursos
diversos; muitas pessoas ou entidades so externas agncia, e tudo se inicia numa data
tendo que terminar com sucesso em outra data.
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Organograma Matricial (modelo) Dire o Geral Ger ncia de Projetos Projeto "Alfa" equipe
externa do projeto alfa
Ger ncia Depto. "A" equipe do projeto alfa
Ger ncia Depto. "B"
Ger ncia Depto. "C" equipe do projeto alfa
equipe do projeto alfa
Se o "A-1"
Se o "B-1"
Se o "C-1"
Se o "A-2"
Setor "B-1/1" Se o "B-2"
Se o "C-2"
Se o "A-3"
Setor "C-2/1"
Obs.: a Gerncia de Projetos exercida por um funcionrio qualificado, que no desempenhe
funes de linha. A Equipe Interna do Projeto compe os recursos humanos e materiais
alocados para o projeto e cedidos pelos rgos de linha; j a participao/contribuio em
horrio integral ou parcial, durante o perodo todo ou parcial, do projeto, aps o qual os
recursos so liberados para suas fontes. A equipe externa contratada e composta de
profissionais ou recursos no pertencentes empresa, a qual no compensa estar presente na
estrutura permanente da empresa, mesmo porque so utilizados apenas durante o transcurso
do projeto. A linha pontilhada indica uma estrutura e uma comunicao funcional, ambas
provisrias. V oltando ao nosso exemplo: se a Agncia de V iagens aplicasse este Mtodo, ela
manteria uma estrutura leve, compatvel com suas atividades normais, mas pronta para gerir
Projetos de viagens especficos. Tudo sem excesso de custos e com maior eficincia nos
resultados!
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Para operacionalizar este modelo, a empresa deve em primeiro lugar ter em seus quadros um
profissional que conhea APP, caso no seja vivel ter um tcnico que domine ambos os
segmentos o ramo da empresa e APP, ento pode-se optar pelo treinamento de um
elemento que tenha mais ndole e potencial, ou seja uma tendncia especial, com perfil
psicolgico e conhecimentos relacionados ou especficos, para: Planejamento e Anlise. Este
elemento ser um Gerente de Projetos (GP). Podero existir outros, dependendo no tanto do
porte da empresa, mas da incidncia de Projetos em sua agenda operacional/comercial. Este
GP dever se reportar ao escalo mais alto, pois ter uma atividade do mesmo nvel das
demais Gerncias de 2 escalo. O fundamental que este GP domine as tcnicas de APP, que
compreendem, em resumo, os tpicos a seguir. (3)
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DO PROJETO
O GP dever fazer uma avaliao geral do projeto, verificar se j houve um outro semelhante,e neste caso se copiar o modelo anterior como ponto de partida. Caso contrrio dever
analisar todas as variveis que envolvam Tempo, Recursos, Custos; onde tempo se relaciona
aos eventos e macro-atividades que devero ser realizadas, comeando com a atividade que
d a partida no projeto e com a atividade que encerre o projeto, para j visualizar seus limites
maiores. Identificadas as atividades principais, perceber a seguir quais recursos, materiais e
humanos devero ser necessrios, principalmente imaginar os recursos humanos, pois a
partir da que se pode dimensionar a Equipe do Projeto, na qual se contaro com funcionrios
da prpria empresa e de profissionais ou de firmas externas. Os custos advem da valorizao
dos recursos. Todas essas informaes, sobre Tempos/Recursos/Custos devem ficar impressas
em documentos, acompanhados de Grficos de Gantt(4) e de preferncia por uma Rede3
Desde j fazemos as seguintes ressalvas, antes que o leitor ache a APP muito complexa: o que
estar exposto a seguir uma receita de bolo completa, mas ela se repete sempre, demodo
que para um profissional de APP, ou at para um novato, o mais difcil a primeira aplicao
do mtodo numa empresa/caso; depois, para cada caso tpico, o procedimento se repete
quase que totalmente e da para a frente o que vale o gerenciamento propriamente dito,
para manter o projeto nos seus tempos/prazos e nos seus recursos/custos. 4 Tcnica de
Cronograma de Barras onde se permite visualizar para cada atividade a sua durao prevista e
realizada e a durao remanescente, e qual a sua atividade sucessora (no tempo apenas).
Gantt o sobrenome do seu criador.
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CARACTERSTICAS DA GERNCIA DE PROJETOS
O projeto no tem local, no tem sala, etc.; ele tem RECURSOS, os quais podero ser: de uma
sala, de um telefone, mas isso de acordo com as necessidades. O GP por ser uma figura fixa
pode ter sua sala, telefone/fax/computador, etc., mas deve usar a estrutura de apoio do
escalo superior. Como os funcionrios so cedidos, seu desempenho deve ser controlado
pelo GP que os reportar ao chefe funcional de cada um deles. No caso de um projeto pago
por cliente externo, como o caso da maioria das consultorias e empresas de engenharia, a
empresa pode at usar uma Folha de Tempo, onde o funcionrio anotar as horas gastas em
cada Projeto/Fase/Etapa. Ele ficar responsvel pela gesto do contrato das entidades
externas. O GP no executa o projeto, s o coordena para sua boa consecuo e atingimento
das metas e datas e prazos previstos. O que a equipe no executar ser feito por rgos
internos ou externos empresa, nos moldes de prestadores de servios. No entanto o
responsvel pelo produto final a empresa, ou o rgo que requisitou o projeto.
DICAS E SUGESTES PARA O GP E SUA EQUIPE
Ao se definir as atividades (6) e os eventos (7) de um projeto, estabelea um grau limite de
detalhe no seu plano e no seu controle, o que tem que ser evitado o desequilbrio. Exemplo:
vrias atividades de 1 dia de durao convivendo com atividades de meses de durao. E o
mais importante, qual o ciclo de controle? A cada 3 a 5 dias? A cada semana ou quinzena?
Ento as atividades no devem ter a durao muito menor que este ciclo. O ideal um ciclo de
controle semanal, com atividades de 1 semana a 1 ms de durao. Dicas: O
interelacionamento muito importante ser bem definido, pois economiza prazo e recursos, e
portanto, economiza custos. Assim, quando uma atividade completar, suponhamos 30%, pode-se comear outra; indicar isto til. Da mesma forma a
Atividade: um procedimento ou uma ou mais tarefas, que demandam um certo prazo e
recursos para sua execuo. 7 Evento: um acontecimento ou uma tarefa que no consome,
ou quase no consome, tempo e recursos, porm um fato que delimita um momento no
projeto, e que pode (ou no) anteceder e/ou suceder uma ou mais atividades.
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dependncia inversa, ou seja, uma atividade no comea, desde o seu incio ou aps certo
ponto, se outra no tiver iniciado, ou no tiver concludo parte, ou concludo tudo. A correta
e detalhada identificao dos recursos para cada atividade muito importante, ela vai nos
permitir fazer o mapeamento ao longo do tempo de todos os recursos que necessitaremos.
Caso uma atividade atrase, tente sempre injetar nela recursos alocados em outras atividades
cujo eventual atraso no seja to impactante ou de preferncia atividades com folga, ou
seja, que podem comear ou terminar em datas mais tarde. Por isso mesmo sempre procure
adiantar o incio das atividades com folga para poder usar esse lag de tempo. O primeiro
passo para se elaborar a Rede PERT/CPM do Projeto, sem dvida fazer-se a relao dos
eventos e atividades para atingir a meta final; esta relao deve ser elaborada pouco-a-pouco
atravs de entrevistas com as pessoas (funcionrios, gerentes, contratados, fornecedores, etc.)
que faro parte da execuo do objetivo do projeto, pois elas que tm a experincia para
definir a lista do que dever ser feito e em que prazo. A seguir a equipe deve se reunir paraequalizar o nvel das atividades, como j foi dito, incorporando atividades menores em outras
mdias e, quebrando atividades maiores em outras mais niveladas. V ide, a seguir, um
modelo de Ficha de Levantamento de Dados:
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Alm dessa Ficha, podero e devero existir Fichas de Coleta de Dados como: Durao
Otimista e Durao Pessimista quando os responsveis no estiverem seguros na informao;
lag da interelao, quando a atividade precedida de uma e sucedida deoutra, mas com
uma diferena de tempo ou porcentagem; nome, unidade e quantidade dos Recursos e seu
Custo unitrio e total; e se uma atividade um Marco Importante, uma obrigao contratual,
por exemplo. Portanto elabore a Ficha de Coleta de Dados que mais se adapte ao seu Plano, de
qualquer modo esta simples Ficha o ponto de partida mais importante de seu plano, sem
elas devidamente preenchidas com toda ateno sem chutar informaes, a principal
garantia de sucesso na aplicao do MS-Project . Dada a importncia do item vamos dar
outro exemplo de Ficha de Coleta de Dados:
FICHA DE COLETA DE DADOS Data da Obteno dos Dados : Nome do Projeto: Numero e
Descrio da Atividade: Atividade Predecessora: Evento Inicial : Atividade Sucessora: EventoFinal: Restries de Tempo ou Durao: |
WBS (EDT) Tempo: timo Tempo: + provvel Tempo: pessimista Tempo: mdio Durao:
previst a Durao: real Recursos: previst o Recursos: utilizados Respon svel: inform ao
Respon svel: execuo OBS.
Estas fichas que permitem que ns iniciemos a fase de elaborao da rede, e isso representa
50% a 80% do mtodo PERT/CPM, corao da APP. Lembre-se: Alerta: Sem a Rede PERT/CPM
elaborada previamente no se pode nem no se consegue usar o MS-Project!
Com esse aviso inexorvel na cabea, vamos partir firme para o desenvolvimento da redePERT/CPM, e a que precisaremos dos dados coletados na ficha, entre os quais explicaremos
melhor, os seguintes dados: os Eventos Inicial e Final, eles permitem que
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compreendamos melhor a execuo da atividade, onde/como ela comea e onde/como ela
acaba, j que para a Descrio da Atividade (o nome dela) normalmente usa-se a nominao
do objetivo a ser alcanado pela atividade (ex.: Elaborar Estudo de V iabilidade); outros 2
dados so as Atividades Predecessora e Sucessora, a porque se deve saber muito bem como
as atividades se entrelaam ou seja, deve-se conhecer bem os procedimentos tcnicos das
atividades, nesse ponto se encaixam tambm as Restries de Tempo ou Durao
(CONSTRAINT DATE), as quais se referem ao LAG (retardo) de tempo ou porcentagem, que
quando uma atividade est relacionada com a outra numa dependncia de incio ou fim como
o Project nomeia de Constraint Task para definir o Lag Time ou Lead Time de uma Atividade.
(procure dominar este item porque ele til ao extremo, mas deve-se saber como bem como
aplica-lo). Por fim tem-se o WBS (ou EDT) sua coleta de dados de grande importncia para
nos definir a estrutura de desenvolvimento dos trabalhos ou do projeto, por ex.: num projeto
de construo civil tpico poderamos-mos dizer hipoteticamente que o WBS seria: 1-Planejamento, 2Canteiro, 3-Sondagem, 4-Projeto Arquitetnico, 5-Clculo Estrutural, 6-
Fundaes, 7Erquimento, 8-Cobertura, 9-Hidrulica, 10-Eltrica, 11-Acabamento, 12-
Paisagismo, 13Finalizao, dentro de cada nvel do WBS se situam as diversas atividades
executar, Quanto aos prazos, salienta-se que a reside um aspecto crucial, pois h tendncias
dos informantes em fornecer datas pessimistas ou otimistas, dependendo de sua viso ou at
interesses no projeto. Cabe ao GP e sua equipe, levantar estes 2 prazos, e a seguir a equipe ir
discutir e definir o tempo mais provvel (h at uma frmula matemtica para isso, que deve
ser mais usada, como consta no Captulo 3 item Procedimento para Determinar o Caminho
Crtico...). Isso importante porque o prazo otimista pode (quase certamente) causar o atraso
na atividade, porque se alocaro recursos aqum do necessrio para sua execuo, e apreviso pessimista com certeza ser cumprida num prazo at menor, porm com um custo
elevado pela alocao desnecessria de recursos maximizados. Estes desequilbrios afetaro a
lgica, a coerncia, e a veracidade do conjunto da rede, pois esta tem obrigatoriamente de ser
harmoniosa. Depois da lista dos eventos/atividades e prazos de execuo, tem-se que obter a
interelao entre elas; ou seja, saber que a atividade B depende da A, as atividades C e D
dependem da atividade B, assim por diante. Saber identificar isto bem como sua relao, ou
seja, se C e D iniciam aps o trmino de B, ou C inicia quanto B cumprir 70% do seu prazo, etc.,
fundamental. No contexto da interelao acima citada, importante que se procure
identificar o que pode ser feito em paralelo; ou seja, quais atividades podem ser iniciadas e
terminadas ao mesmo tempo em que outras, quais atividades podem ser comeadas aps
algum tempo depois do incio de outras. Resultado: economia de tempo! vlido que se d
andamento s atividades que puderem ser iniciadas e/ou terminadas, em nvel de plano,
mesmo que na prtica no seja necessrio faze-lo, se isso no significar prejuzo s demais, se
significar disponibilizao de recursos humanos e materiais, e
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se o custo desta antecipao compensar. O importante que a equipe saiba que isso
possvel, analise todos os prs e contras, para que no futuro, saiba como replanejar em caso
de atrasos, e este adiantamento pode significar flego para atacar outras atividades
crticas. A lista deve ser fruto de entrevistas feitas com os envolvidos na execuo do projeto,
tanto do escalo gerencial como do operacional, sendo que estas entrevistas so cruciais,
devendo ser feitas e refeitas, para que nenhuma informao passe despercebida. Todas elas
devem ser cruzadas entre si, at termos certeza da informao mais ponderada e verdadeira.
Com os levantamentos de dados nas entrevistas, nomear para cada atividade um nico
responsvel, normalmente um setor da empresa, pois mesmo no caso de contratados externos
dever via de regra, haver um responsvel interno. Este responsvel aquele que diz se a
atividade iniciou e/ou se terminou, e responsvel por erros e atrasos. Normalmente se
designa este responsvel dentro da prpria descrio da atividade, como por exemplo,
Gerncia do Projeto elabora rede PERT. Sempre se nomeia o responsvel pela atividade eno o(s) executante(s) da mesma, pois o responsvel quem dar a informao e responde
por atrasos, e com quem se discute um replanejamento. Deve se proceder da mesma forma
com a relao dos recursos alocados para cada atividade; deve se confrontar a posteriori toda
lgica do que informado, pois h muita disparidade nas informaes normalmente
fornecidas. Este um dado fundamental, tanto para o planejamento e administrao do
tempo, como dos custos. O levantamento dos custos normalmente mais fcil, pois exige
um minucioso trabalho na rea Econmica e na Financeira, mas a o trabalho mais objetivo,
pois uma tarefa de se alocar o custo por unidade de cada recurso, aps o que teremos
facilmente o custo por atividade e da pelo projeto todo. Para uma melhor identificao da
hierarquia da execuo do projeto e, tambm para identificar os responsveis pelasatividades, necessrio fazer no final de tudo, algo como um Organograma, que em ingls leva
o nome de WBS - Work Breakdown Structure, ou em portugus chamada de EDP - Estrutura
da Diviso do Projeto, ou tambm EDT - Estrutura da Diviso do Trabalho. Como dissemos,
representada por um organograma onde se visualizaro facilmente, ou os nveis hierrquicos
das responsabilidades pela execuo do projeto, ou, os nveis das reas em que se divide o
projeto. Esta ltima forma mais comum em empresas de engenharia, que j usam este
approach. Normalmente, nas empresas em geral o usual e recomendvel se fazer um
diagrama, como os 2 exemplos a seguir: (observe que cada um deles tem 3 nveis).
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WBS DA TELEAULA (nivelado por responsveis hierrquico/funcionais)
PRODUTOR PROFESSOR
ASSISTENTE DE PRODUO
CHEFIA GRAVAO VT
CHEFIA CENOGRAFIA
CHEFIA ARTE
CHEFIA MECANOGRAFIA
CHEFIA CINEMA
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WBS DA TELEAULA (NIVELADO POR FUNES)
DIREO
PRODUO
ARTE
CENOGRAFIA
MECANOGRAFIA
CINEMA
GRAVAO VT
Colocadas estas observaes, acrescentamos que a Administrao por Projetos
fundamentalmente uma atividade onde a postura dos profissionais neles envolvidos deve ser a
de que, a cada novo dia deve se comear tudo de novo, pois no projeto no existem tarefas
repetitivas, de linha de produo; existe A META, existe a data limite a ser cumprida, por isso
cada dia um novo Time-Now, olhar o Projeto daqui para frente, ver o que falta cumprir e,
cada um fazer suas tarefas, de olho na dos outros elementos, internos e externos, de modo a
que todos, juntos, cheguem na META, na data aprazada. Por isso a equipe de projeto precisa
ser coesa e harmoniosa, com todos satisfeitos e motivados, e tudo isso tarefa do Gerente doProjeto. Cabe a este estar sempre olhando a floresta primeiro, para depois olhar as
rvores e, ao passo que faz a tarefa solitria Dirce Quandt de Oliveira 43
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de administrar sozinho o todo, no deve deixar de discutir com a equipe para a tomada de
decises e principalmente a correo de desvios no gasto de tempo, recursos e custos.
COMO PLANEJAR UM PROJETO PEQUENO
Parabns! H pouco lhe pediram que fosse o gerente de projeto para um projeto pequeno. Na
maioria das organizaes, isto significa uma carga alm de seu "trabalho normal", lhe pediram
que apertasse seu horrio em mais outro projeto. Embora voc esteja fazendo tudo ou a
maioria do trabalho no projeto, voc pode estar confiando em outros, como um(a) colega, ou
um funcionrio(a) de outros departamentos como o de Finanas, Marketing, o centro de cpia
ou at os seus fornecedores. Um Projeto pequeno pode significar que lhe pediram que
planejasse um stand numa feira de exposies ou outro evento especial, desenvolva um
panfleto, crie instrues multi-lngue para um produto ou escreva um manual. Neste tpico a
inteno a de lhe prover diretrizes para planejar um projeto muito pequeno, usando oplanejamento de uma excurso de vero como um exemplo.
O QUE PEQUENO?
UM
PROJETO
E
O
QUE
UM
PROJETO
Um projeto, como bem sabemos, uma coleo de objetivos, atividades e tarefas que se tenta
realizar numa data especfica. Um projeto pequeno um projeto com algo como no mais que
vinte e cinco tarefas aproximadamente. Freqentemente projetos deste tamanho so
administrados por uma pessoa que confia em parceiros de outros departamentos, como o
centro de cpias e as secretrias. O que segue um processo passo por passo que pode ser
usado para projetos com aproximadamente 25 tarefas ou menos.
DESENVOLVA UMA DESCRIO DO PROJETO, UMA META E OS OBJETIVOS A Descrio de
Projeto
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Para comear a planejar seu projeto, voc precisa desenvolver uma descrio do projeto que
tenha um escopo abrangente. A descrio deve retratar o intento e mbito do projeto em
termos do produto, servio ou outro produto-fim. A descrio tambm pode incluir uma
definio de problemas ou declarao de oportunidade. V oc pode querer descreve-la como
uma nota para a atividade inicial do projeto.
A Descrio de Projeto para uma Excurso de Vero
O Departamento de Recursos Humanos gostaria de reservar uma excurso de vero em
Janeiro prximo para todos os empregados, contratados e as famlias deles. calculado que
aproximadamente 100 pessoas participaro. Espera-se que 80% de todos os empregados e as
famlias deles se inscrevam, e que pelo menos 90% daquele nmero participe efetivamente da
excurso. A parte deveria ter uma variedade de atividades como voleibol, passeios a cavalo,
basquetebol, e nado se possvel. Muitos sugeriram shows ao vivo. Um horrio proposto seriade 13 s 19 horas. Comida e bebidas deveriam estar disponveis todo o dia.
A Meta do Projeto
Em uma frase, a meta de projeto descreve o objetivo especfico do projeto, e inclui uma data
de trmino. A meta para esta data expressa o resultado desejado de todo o esforo do projeto.
Neste momento voc est fazendo sua primeira estimativa da data de fim do projeto. Para a
maioria dos projetos, esta data muda depois de um planejamento mais detalhado estar
completo. A Meta do Projeto para uma excurso de vero seria: Reservar nossa excurso de
vero no sbado, 20 de janeiro de 2000 (considerar as chuvas a tarde comuns nesta poca).
Objetivos do Projeto
O que so as categorias principais de trabalho para o projeto? Enquanto olhando o projeto
globalmente, use dispositivos criativos, como, mapeamento mental, pensamento
divergente e necessariamente o brainstorming, e da gerar uma lista das principais
categorias do trabalho que devem ser realizadas. Este o mtodo top-down (do geral para o
particular). Outra alternativa primeiro desenvolver uma lista de tarefas que precisam ser
realizadas. Ento, uma vez que a lista de tarefas gerada, monte tarefas relacionadas numa
rede de precedncias (PERT/CPM) definindo as atividades principais e os marcos do projeto.
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4.1 Planejamento das atividades sociais 4.1.1 Jogos de Adulto 4.1.2 Diverso em geral 4.1.3
Jogos para as crianas e pais 4.2 Organizar um show ao vivo
5 Organizar o bota-fora 5.1 Nomear as pessoas para conferir bagagens e pessoas 5.1.1
Nomear as pessoas para conferir cobranas e fazer os pagamentos 5.1.2 Deixar hotel/pousada
antes do dia 5.2 Passeio Final (antes do embarque)
Defina as Exigncias de Recursos
Fale s pessoas. Se outras pessoas esto trabalhando com voc, colabore para delegar
responsabilidades, por tarefas, para pessoas especficas. De quem voc precisa aprovaes,
dados ou relatrios? Pea compromissos com as datas, e esteja seguro quanto ao follow-up
(acompanhamento, seguimento) delas. V oc precisar de equipamento, materiais ou
software? Chame os fornecedores potenciais para ofertas.
Estimativa das Duraes e Definio das Relaes de Precedncia entre as Atividades
Quanto tempo levar? Tente determinar quanto tempo levar para inspecionar todos os
empregados, e realizar todas as outras tarefas. Em seguida, defina o fluxo, de preferncia na
forma de fluxograma do projeto, entrando todas as relaes de precedncia entre as
atividades. Quais tarefas podem comear imediatamente? O que acontece depois? Quais
tarefas podem ser feitas concorrentemente, ou mais ou menos, ao mesmo tempo? O que deve
ser feito serialmente?
Estime os Custos para o Projeto
Para projetos pequenos como a excurso de vero, muitas organizaes escolhem nocontrolar custos de mo de obra, porque o custo considerado imaterial. Para a excurso de
vero, o Departamento de Recursos Humanos escolheu no localizar custos de mo de obra,
mas foi pedido determinar o custo de transporte, hospedagem e alimentao. A 47
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dotao de custos totais para o lazer foi de R$ 3.000,00, comidas e bebidas suaves sero R$
6.000,00.
Crie um Grfico de Gantt e uma Rede PERT/CPM
Uma vez que voc criou um esboo, calculou durao, e identificou o fluxo das atividades do
projeto, voc tem um grfico de Gantt. O Cronograma de Barras pode ser o nico quadro que
voc precisar administrar num projeto muito pequeno. Embora os passos ilustrados aqui
sejam adequados para um projeto pequeno, este processo seria muito diferente para projetos
maiores. Relaes de precedncia so muito mais complexas; a administrao dos recursos,
contratos, e o escopo do projeto, requerero outras ferramentas como um diagrama da REDE
PERT/CPM completa e outros grficos e tabelas, as quais podem ser fornecidas
computadorizadamente pelo MSPROJECT.
GERENCIANDO E FACILITANDO8 ENTREVISTAS E APRESENTAES
REUNIES PRODUTIVAS
REUNIES,
Para efetivamente monitorar e administrar um projeto, voc precisa estabelecer um local de
discusso para a comunicao entre os envolvidos nos projetos em andamento, o que
costumamos chamar de sala de reunies mas pode ter um formatodiferente, o que importa
se adequar finalidade. Como Gerente do Projeto, voc precisa determinar: Qual
ser a agenda de cada reunio, a quantidade de tempo para cada item de discusso, e ocritrio para encerramento da reunio? Quem deve participar em reunies relacionadas com o
Projeto? Quando necessrio se reunir? Por qu necessrio se reunir? E por que no se usar
E-Mail na Rede ou Tele-conferncia por telefone? Como facilitar as reunies?
NA = Facilitar uma palavra em voga usada para indicar um conjunto de aes no sentido de
auxiliar, colaborar, promover, orientar, divulgar, esclarecer, etc., eventos de natureza
cognitiva, troca de conhecimentos, treinamento, etc.
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Antes de agendar reunies individuais ou com vrias pessoas, esteja seguro dos objetivos da
reunio. Por que necessrio se reunir? Talvez a equipe precise planejar ou replanejar o
Projeto, talvez a equipe do Projeto precise tomar uma deciso. Uma teleconferncia ou video
conferncia possvel? Quando estiver elaborando uma agenda, esteja consciente sobre
quando cada item da agenda estar terminado/esclarecido/decidido, como voc saber que
ele estar terminado, e quanto tempo ser gasto para isso. O Gerente do Projeto ou lder do
projeto, clientes, o patrocinador do projeto, financiadores, a gerncia superior, gerentes de
projetos irmos, e fornecedores, podero ser pessoas importantes ou necessrias como
participantes em certas reunies. Use o seguinte checklist para lhe ajudar a confirmar que
todas as reunies tero um uso produtivo do tempo gasto.
Checklist de Reunies Produtivas
1. Determine o propsito, a agenda, e os participantes apropriados. 2. Solicite de cadaparticipante, uma semana antes da reunio: itens para a agenda, durao do tempo, e critrios
de trmino/deciso de cada assunto. 3. Distribua a agenda aos participantes, com os
resultados pretendidos, 3 dias antes da reunio. 4. Simplifique, racionalize, pr-organize a
reunio. V eja sobre auto-avaliao mais adiante neste texto. 5. Atualize a sua aplicao no
Microsoft Project para ele refletir as mudanas decididas/informadas desde a ltima
reunio.. 6. Distribua atas e relatrios da reunio para os participantes, e outros envolvidos
mas no-participantes. Use a auto-avaliao constante a seguir, para ajuda-lo com o
planejamento e a facilitao de uma reunio.
Auto-avaliao como FACILITADOR para reunies produtivasAs indicaes abaixo so aplicveis para lhe ajudar a identificar as suas potencialidades como
facilitador, e para identificar reas que voc gostaria de desenvolver. Elas contm subsdios
para sua reflexo, anlise e ponderao de fatos gerais que colaboram num
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aprimoramento desta situao especfica. Isso lhe ajudar a ser mais objetivo na conduo das
reunies. Responda as questes da tabela a seguir, fazendo uma marca de x abaixo do
nmero o qual identifica o seu nvel atual de competncia. Use a seguinte escala: 1 2 3 4 5 = =
= = = Sempre Quase sempre Aproximadamente metade do tempo Raramente Nunca
TABELA DE AUTO-AVALIAO DAS AES DO FACILITADOR DE REUNIES
Aes do Facilitador de Reunies 1. Preparao Definir o nmero de participantes no grupo. 2.
Saber as caractersticas do grupo (idade, sexo, formao/profisso, cargos/trabalhos) 3. Saber
as expectativas dos membros do grupo. 4. Descobrir se a participao interessada,
voluntria, ou hostil. 5. Saber se e quanto o grupo coeso. 6. Planejar a localizao dos
assentos individualmente para otimizar a participao. 7. Desenvolver objetivos e propsitos.
8. Estabelecer a agenda numa seqncia lgica de abordagem de assuntos. 9. Desenvolver
uma variedade de mtodos e atividades para facilitar reunies. 10. Pr-estabelecer eventuaismudanas de passos nos mtodos e atividades. 11. A Reunio Transferir os objetivos e
propsitos ao grupo. 1 2 3 4 5
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12.
Apresentar claramente os benefcios da participao. 13. Apresentar o nvel desejado de
detalhe. 14. Identificar eventuais reas de risco. 15. Usar mudar e variar o volume e o tom de
voz. 16. Adaptar uma diviso mdia de tempo para a audincia falar. 17. V ariar as suas
intervenes e estimular outros a intervir. 18. V ariar sempre nos gestos e no movimento do
corpo. 19. Usar recursos audio/visuais apropriados e estimulantes. 20. Usar poucas e
chamativas palavras nos audio/visuais. 21. Promover a ao. 22. Responder e agradecer a
todas as contribuies dos participantes. 23. Dar ateno ao contedo das contribuies. 24.
Dar ateno s opinies e manifestaes. 25. Estimular a contribuio de todos os
participantes. 26. Encorajar a contribuio dos participantes mais quietos. 27. Promover um
clima de aceitao de todos os pontos de vista. 28. Manter um clima de aceitao de todos os
pontos de vista. 29. Sumarizar e/ou tornar mais clara as idias dos participantes quandonecessrio. 30. Registrar as colocaes dos participantes exatamente como foram feitas. 31.
Agir em concordncia com a orientao do grupo como um todo, e no com a orientao dos
dominadores da reunio.
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32.
Limitar as discusses irrelevantes e desvios de assunto da agenda. 33. Fazer/permitir com que
a liderana informal se troque, mude, de pessoa durante a reunio. 34. Agradecer aos
membros por suas contribuies. 35. Responder clara e prontamente s questes levantadas.
36. Limitar a dominao por um ou dois membros. 37. Encorajar a variedade nas
contribuies. 38. Encorajar a variedade nos comentrios. 39. Dar instrues verbais claras e
no dbias. 40. Dar instrues escritas claras e no dbias. 41. Liderar o grupo sugerindo
solues para os conflitos (desejveis mas que no podem permanecer nem aumentar
continuamente), estimular o surgimento das solues. 42. Liderar e incentivar o grupo na
direo de resolver/solucionar os conflitos. 43. Rebater/devolver questes do grupo para o
grupo. 44. Gerenciar eficazmente o tempo das discusses. 45. "Ler" a conduta, o
comportamento no-verbal do grupo. 46. Responder apropriadamente ao comportamentono-verbal. 47. Concluso Sumarizar os pontos principais na reunio ou debate. 48. Questionar
se os participantes tem mais alguma questo a considerar. 49. Questionar se algum
participante quer fazer uma declarao conclusiva de encerramento.
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Encerrar de uma forma positiva e otimista. 51. Enviar o registro da reunio aos participantes e
relacionados em 24 horas.
Anlise dos Pontos da Auto-Avaliao
Facilitador (e Profissional) Excelente 0-51(9) Facilitador Muito Bom 52-102 Facilitador
Bom 103-153 Facilitador Razovel 154-204 Facilitador Fraco 205-255
Provavelmente voc desejar mudar algumas frases nesta tabela, para combinar melhor com o
seu padro de auto-avaliao. A tabela personalizada deve ser feita e usada na sua empresa,
inclusive para ajudar a desenvolver futuros lderes de projeto na sua empresa.
ENTREVISTAS PRODUTIVAS
Para entrevistas voc pode tirar muitas ilaes do que foi dito antes sobre Reunies, pois a
postura do Gerente do Projeto e do membro da Equipe do Projeto, tambm dever ser a de
facilitador para a expresso dos envolvidos na execuo das diversas Atividades,
principalmente dos Responsveis pelo controle da execuo da Atividade. Assim alguns pontos
que voc deve considerar ao obter informaes de forma direta e pessoal, via entrevistas, so:
a) D absoluta preferncia por fazer entrevistas individuais, pois em conjunto normalmente as
pessoas se retraem ou ocorre que uma domina a palavra em detrimento da outra, que
geralmente se limita a concordar com a que fala mais. b) Antes da entrevista e mesmo antesde marca-la, faa o roteiro da mesma, reflita, defina e escreva tudo o que quer perguntar ao
entrevistado, no incio da lista faa um breve resumo, o qual ser usado para ao marcar e ao
iniciar a entrevista, voc o leia para o entrevistado,
9
NA = Aprendi que ainda tenho muito a aprender., H. Jackson Brown, aos 92 anos de idade.
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Antes de o Plano estar pronto, ou quando ele estiver pronto, ao entregar a primeira emisso
da Rede PERT/CPM, voc dever fazer apresentaes pblicas gerais ou por nvel funcional,
mas atravs de palestras em locais em que: as pessoas envolvidas no projeto, de preferncia,
estejam todas juntas e no sejam interrompidas e, possam conversar entre si
descontraidamente, pelo menos nos coffee-break. Damos abaixo uma lista de consideraes
que voc deve usar para sua reflexo, tambm ao lado da sua prpria capacidade, intuio e
experincia profissional; algumas delas so vlidas, como voc j viu, para Reunies e
Entrevistas. (a) Definir o nmero de participantes no grupo, (b) Saber as caractersticas
cargos/trabalhos), do grupo (idade, sexo, formao/profisso,
(c) Saber as expectativas dos membros do grupo, (d) Descobrir se a participao interessada,
voluntria, ou hostil, (e) Saber se e quanto o grupo coeso, (f) Transferir os objetivos e
propsitos ao grupo.
(g) Apresentar claramente os benefcios da participao, (h) Usar mudar e variar o volume e o
tom de voz, (i) (j) Usar mudar e variar o local onde voc est falando, Usar mudar e variar a
postura fsica, o gestual, o andar,
(k) Olhe para TODOS indistintamente, quanto a sua cabea, varie o movimento e a velocidade
do movimento, (l) Usar recursos audio/visuais apropriados e estimulantes, (m) Usar poucas e
chamativas palavras nos audio/visuais, (n) Entregar na entrada da palestra uma cpia dos
audio/visuais, (o) V arie o tipo e a quantidade de recursos audio/visuais, tenha um cartaz bem
visvel constando os tpicos mais globais da palestra, use um flip-chart para anotar os pontosprincipais de cada tpico, use outro flip-chart ou uma lousa, para fazer anotaes no momento
de explanar cada tpico, use um retro-projetor para
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detalhar cada tpico, e se dispuser, use um equipamento Data-Show para captar imagens do
MS-Project em tempo-real de um microcomputador no local e exibi-las na tela, mas se no
dispuser dele, tire fotos, revele e copie em slides e projete os slides com as imagens de cada
parte, cada janela, enfim do uso da aplicao do seu projeto no MS-Project, (p) V ez por
outra, de forma elegante, finja de no localiza uma transparncia e reclame disso em voz
alta com o seu assistente, derrube um copo dgua, faa com que algum apague as luzes do
recinto por alguns segundos, apague os microfones momentaneamente (mas nunca deixe sair
rudos agudos do microfone), enfim alguns pequenos desastres para dar chance das pessoas
se mexerem nas cadeiras, etc., (q) Entregar na sada da palestra uma pasta com o material
completo sobre o objetivo do evento (se entregar antes vai distrair a platia e at leva-los a
pensar j sei tudo logo posso ir embora), (r) Agradecer aos membros por suas contribuies
que possibilitaram a criao do plano, bem como agradecer a presena de todos palestra,
(s) "Ler" a conduta, o comportamento no-verbal do grupo presente a palestra, responder
apropriadamente ao comportamento no-verbal, perceber qualquer sinal de cansao ou
distrao, para ento mudar de abordagem de explanao de assunto, ou at de tpico de
assunto, e em ltimo caso at abreviar a hora do intervalo, (t) Ter umas notcias bomba,
umas piadinhas, insira umas fotos de gente de biquni na praia ou at fotos picantes ou
piadistas entre as transparncias com se fosse por engano,
(u) Em cada tpico sempre faa um sumrio antes e um resumo depois de cada explanao
tpica, enfatizando que uma conciso, pois parece que a maioria entende mais o compacto,
e no final tambm faa um compacto geral, (v) Gerenciar eficazmente o tempo dasexplanaes, e o tempo total da palestra, de modo a JAMAIS atrasar/postergar, s REDUZIR o
tempo previsto se possvel, (w) No final pea e estimule perguntas para perceber o grau de
apreenso do exposto, estimule at o debate, mas no deixe que isso se circunscreva a poucas
pessoas, se a maioria demonstrar no participar e querer ir embora, ento encerre, (x)
Encerrar de uma forma positiva e otimista.
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ADMINISTRANDO CRIATIVIDADE E CONFLITOS EM PROJETOS
Todos os projetos precisam exigir toda a criatividade dos membros da sua equipe. Criatividade
instrumental indispensvel no desenvolvimento da conceituao de projeto novos, na
prontificao de tarefas inesperadas, na anlise de situaes e problemas, e na negociao e
administrao de conflitos. Em ambientes de engenharia criativa, so estudadas alternativas
de desenvolvimento de projetos, para criar verdadeiras solues alternativas que aperfeioem
todas as exigncias do escopo do projeto. Criatividade um bicho que deve ser solto ao
iniciar um projeto. Criatividade um pensamento inovador que resulta no nascimento de uma
perspectiva nova, idia ou produto. Einstein sentia que a imaginao era mais importante que
conhecimento, e a criatividade uma energia de criao que exige tudo de ns. Alguns
chamaram isto como a habilidade para ver coisas de uma perspectiva diferente, outros vem
isto como fugindo de buracos na estrada desafiando nossos padres de pensamento
habituais. Alguns vem a criatividade como uma alternativa, para a resposta correta,padronizada, ensinada em muitas escolas. Alguns compararam criatividade com imaginao e
pensamento divergente, e nos levam a que desenvolvamos nossos poderes de viso ampla e
intuio.
ENCORAJANDO A CRIATIVIDADE
Como gerente de projeto, ou tcnico de uma equipe de projeto, parte de seu trabalho
encorajar o pensamento criativo. Em particular, durante o processo natural de
desenvolvimento de conceitos (fase de Concepo do Projeto), o pensamento divergente e
mesmo conflitante dos membros da equipe de projeto, permite que cada tcnico da equipe
venha a pensar muito mais amplamente sobre o projeto e possibilidades do produto. A partirdo momento que h um consenso de que um elenco de idias criativas resultou numa boa
conceituao, a equipe dever/precisar ento pensar de forma convergente. Eles precisaro
planejar e organizar o conceito deles em um plano de trabalho coerente e consistente. Neste
momento que o planejamento do projeto detalhado comea.
DIRETRIZES PARA ENCORAJAR A CRIATIVIDADE
Recrute tcnicos para a equipe, com diferentes vivncias e trajetrias, para assim ouvir os
origem social, formao escolar, e inclusive os fisicamente
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processo incmodo e possa trazer conflitos abertos, necessrio administra-los, se eles
acontecem no(s) projeto(s) ou em outro lugar da empresa. Todos os membros da equipe
compartilham esta responsabilidade. As conseqncias de ignorar ou no, e/ou mal
administrar os conflitos, incluem hostilidade e um clima de trabalho insalubre, que podem
durar durante muito tempo. Por outro lado, trazendo o conflito ao campo aberto,
comunicando-se honesta e abertamente, e lidando com isto com sucesso, a equipe do projeto
lidar/evitar os problemas pessoais e interesses vrios que conduzem a conflitos. Equipes que
usam esta ttica podem evitar problemas semelhantes no futuro, podem melhorar a
comunicao na equipe toda, e podem tornar o trabalho mais agradvel e produtivo.
Infelizmente, muitos de ns no adquiriram esta informao at agora. Ns, em nvel de
formao humana, temos recebido/obtido muitas mensagens diferentes da TV , pais,
professores e outras fontes, sobre as causas dos conflitos, assim a aceitabilidade do conflito
quase no existe, por isso o como solucionar conflitos algo quase sempre no ensinado (aagressividade sim). Para lidar com conflitos, producentemente, ajudar se voc vestir sua
"mente analtica". Como uma equipe, voc pode precisar olhar o que importante, no que
voc pensa (os valores), por que voc sente positivamente ou negativamente (a atitude), e o
que voc tentou fazer (comportamento) para lidar com conflitos na implementao do
projeto. Se eu aprendi que conflito "ruim", eu tentarei evitar conflitos provavelmente, at
mesmo quando no est em meu melhor interesse ou no melhor interesse da equipe. Como
resultado, eu me torno um negociador flexvel e que "cede o jogo quando um conflito
importante acontece. Quando eu fao isso, eu perco, e a equipe do projeto perde. Por outro
lado, se eu aprendi a agir como um negociador inflexvel, e ganhar unilateralmente e a todo o
custo, sem escutar ao outro ponto de vista, eu poderei forar minha opinio aos outrosquando no for a melhor idia. Eu poderei sair gritando, como ttica, ou derrubar outros
publicamente ou de algum outro modo. Talvez eu ganhe no momento, mas a outra parte e a
equipe perdero, o que contraproducente no conjunto do projeto. Porm, se eu aprendi a
escutar, colaborei, e me envolvi quando um assunto ou conflito apareceu (ou apareceram
vrios), eu provavelmente cresci a partir do conflito. mais provvel que todas as partes
ganharo de algum modo. A comunicao da equipe ser aumentada. A auto-estima de todos
os membros da equipe e das partes envolvidas permanecer intacta. A equipe se beneficia da
cooperao que a fortalece.
CONFLITO OBJETIVO E SUBJETIVO
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Gerentes de projeto, e membros de equipe, bem sucedidos, planejam lidar com conflito de
forma a que ningum perca. Para alcanar isto, tentam ver o conflito to objetivamente
quanto possvel. Um conflito pode ser, uma disputa em cima de dados ou fatos que so mais
ou menos, objetivos, slidos, ou factuais em sua substncia. O conflito pode ser causado pela
desinformao, interpretaes diferentes de dados, ou a relevncia ou no dos dados.
Normalmente, olhando objetivamente os prs e contras de idias contraditrias, fcil a
tomada da melhor deciso. Por outro lado, o conflito pode envolver componentes subjetivos
ou emocionais, como necessidades, valores, atitudes, interesses, opinies, antipatias,
desconfianas, atitudes defensivas, guas passadas, ou insensibilidade. V rias pessoas que
vem um conflito que principalmente subjetivo, podem ter diferentes opinies sobre o caso
e gerar um ambiente instvel e de grupinhos. Se os interesses subjacentes, e as necessidades
das partes, no forem descobertas, a soluo provavelmente ter vida curta e ser superficial.
Conflitos subjetivos podem ser causados por emoes fortes, descontroladas, comportamentonegativo como, brincadeiras pessoais, desrespeito ou insensibilidade, fracasso em entender o
ponto de vista do outro e seus interesses, ou ficar na defensiva. Conflito freqentemente
uma combinao de assuntos subjetivos e objetivos. Num projeto, isto acontece s vezes
quando a execuo bem sucedida no prazo e na qualidade de um pacote de trabalho ou tarefa
no alcanada (deve-se evitar totalmente a fase comum da caa aos culpados e a punio
dos inocentes). Tambm acontece quando se est tentando programar recursos. Para ajudar
a equipe a trabalhar em meio a conflitos, um processo ajudar a manter todas as partes
envolvidas no conflito, focadas em obter um resultado de vitrias para ambos os lados. Partes
do processo podem ser escolhidas como validas, conforme descrito a seguir.
UM PROCESSO EM EQUIPE PARA ADMINISTRAR CONFLITOS
Equipes bem sucedidas administram conflitos efetivamente. Quando o conflito acontece entre
indivduos ou grupos, escolha os elementos apropriados entre os abaixo sugeridos. 1. Como
Gerente do Projeto sugira um tempo para se pensar no assunto em conflito; pea a ajuda da
equipe, clareando e solucionando o conflito. 2. Pea a equipe e as partes em conflito pela
ajuda deles e seu compromisso em apoiar a deciso do grupo. 3. Clarifique os componentes
objetivos e subjetivos do conflito. Solicite o esclarecimento franco dos valores subjacentes,
necessidades ou interesses. 62
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g) Ouvir, ver e ler recolher muitas informaes, sempre, para antecipar o que possa ocorrer
de errado.
DESENVOLVENDO UMA ESTRUTURA DA DIVISO DO TRABALHO
1) Definir o nvel do detalhamento da EDT, 2) Usar a abordagem Top-Down ao invs da
Botton-Up, 3) Cautela ao elaborar a EDT e fazer vrias emisses da EDT, so um caminho
para definir a cadeia das funes Mestre e Subordinadas, 4) Elaborar um quadro de
responsveis pela execuo das atividades no estilo Organograma.
GERENCIANDO TEMPOS
a) Estabelecer as duraes de cada Atividade, tanto pelo mtodo PERT como CPM, b)
Periodicamente (semanalmente o usual) fazer reunies de anlise crtica dos prazos,
tentando sempre reduzi-los e antecipar problemas, c) Usar o MS-fazer simulaes e cenrios (manter vrios back-ups dos arquivos magnticos de cada um
destes testes e, obviamente, do anterior ao teste).
GERENCIANDO RECURSOS E CUSTOS
1. Ter 2 documentaes: a dos tipos de recursos que devero ser usados no projeto e a dos
recursos que sero necessrios para cada atividade, 2. Identificar para cada tipo de recurso,
sua unidade, a quantidade disponvel ao longo do tempo de durao do projeto e seu custo
unitrio, e associar os recursos a EDT,
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3. Usar o MS-
recursos, para chegar num nvel aceitvel de: disponibilidade, uso racional, custo equilibrado,
padro de qualidade. A EDT deve coincidir com Plano de Contas Contbil do Projeto, 4. Emitir
relatrios de custos por atividade, por recurso, por perodo de tempo, pela EDT e, Balancetes
Contbeis, e reavalia-los com equipe de gesto de custos.
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a) Antecipadamente fazer a divulgao e ambientao dos envolvidos, no uso do sistema nas
suas tarefas dirias, b) Passar aos usurios a capacidade de usar as informaes do
-saber que dados deve recolher para fazer o Seguimento, Monitoramento e Controle, e
compreender os passos a seguir na fase operacional do plano, d) Ser criativo no uso do MS-
comparativos, sob vrios nveis de detalhe, etc., para personalizar para cada usurio receber e
usar, e no apenas atualizar os dados, e) Ter controle da utilizao e atualizao da rede de
precedncias e dos relatrios do MS- -a-dia e com
interesse pelos usurios, seu contedo ficar comprometido, e logo ele no refletir mais a
atualidade e no ter mais utilidade, ou permanecer como mera rotina burocrtica.
GERENCIANDO O PROJETO COMO UM SISTEMA FECHADO
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maneira mais segura de realmente se controlar o Projeto trata-lo como um sistema fechado.
Isso indica para que se coloque o Projeto numa caixa e ento controlar o que entra e o que
sai da caixa. O sistema fechado deve comunicar cada elemento do tringulo de Administrao
do Projeto. Cada elemento do tringulo deve ser tratado como um Plano Bsico e ento cada
mudana deve ser controlada e gerenciada metodicamente. No se consegue parar de
modificar um Plano de Projeto, isso por que ele vivo e ativo, mas se no se gerencia-lo
metodicamente, o Projeto ficar fora de controle. No se surpreenda se for uma verdadeira
luta para se manter o controle das datas e prazos, custos, e a execuo das atividades.
SEU PROJETO T RABALHO + MAT ERIAIS T RABALHO EXECUTADO
A
Administrao Por Projetos
SISTEMA FECHADO
MEDIO RELACIONADA COM DAT AS & PRAZOS + ORAMENT O - BSICOS
Muitos ambientes de Projeto so to instveis, turbulentos at, que voc tem que trabalhar
muito para controlar o Projeto como um sistema fechado. Isso significa que voc precisa
gerenciar o escopo, custos e programao de datas e prazos, de tal modo que voc
compreenda e possa genericamente quantificar qualquer coisa que altere o avano do Projeto.
O caminho primrio para fazer isso por vrias formas de controles bsicos. O escopo do
Projeto precisa ser definido claramente num documento ou especificao, de Conceituao do
Projeto, e ento qualquer mudana a este documento precisa ser incorporada no plano doProjeto cuidadosamente. A estimativa de Custos, os Oramentos do Projeto, e a Programao
de Datas e Prazos (com o comprometimento associado das horas de trabalho e recursos
gastos), precisa ser lanada no Plano Bsico de modo a se ter sempre um padro para ser
usado como medida de comparao. V oc precisa ser capaz de medir o trabalho que est
sendo realizado no Projeto em termos de valores monetrios e horas trabalhadas, e a
produtividade que se depreende do Projeto, em porcentagens de avano, e em Atividades
completadas. Sem um Plano Bsico estvel e a medio das entradas e sadas, o Projeto no
poder ser mensurvel e controlvel.
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Em Projetos de propores modestas, e em ambientes informais de administrao, voc
precisa desenvolver maneiras inovadoras para regular o plano bsico de medio de
desempenho, e manter o andamento do Projeto estvel o bastante para permitir um
acompanhamento seguro. Em alguns casos, as mudanas no escopo sero pequenas, de modo
que o seu Plano Bsico praticamente permanecer at o final. Para grandes mudanas no
Plano os parmetros bsicos tero que ser mudados. Estes so os nossos alertas finais para
que voc como Gerente do Projeto ou como membro da Equipe do Projeto, perceba que o
Plano Bsico deve ser rigorosamente mantido atualizado e coerente com a realidade de modo
a realmente controlar a sua execuo e medir a produtividade e a qualidade dos trabalhos.
Novamente alertamos para no se gerenciar um plano morto aquele que no reflete mais a
realidade e que os envolvidos atualizam por mera formalidade mas, no serve para mais nada
e nem como referncia para projetos futuros.
FECHANDO A CONCEITUAO DA TCNICA DE APP: PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DA
ADMINISTRAO DE PROJETOS (que no devem ser esquecidos jamais)
A
t agora passamos ao leitor um conjunto de definies que formam uma cesta de
conhecimentos em Administrao de Projetos a qual lhe prov o entendimento de uma
estrutura para definir o escopo do que o gerenciamento das atividades do projeto.
Entretanto, h uma necessidade importante e indispensvel que a de prover uma nfase
extra em certas reas, de tal modo que o Gerente do Projeto no apenas confrontado poruma opressiva lista de tcnicas, claramente excessiva para alguns ambientes de projeto. Um
projeto bem sucedido alcanado com mais sucesso por uma aplicao inteligente de
princpios sadios, de bom senso, do que apenas pela mera implementao de uma longa lista
de tcnicas padronizadas. Genericamente, podemos dizer que, a Administrao de Projetos
mais comumente aprendida pela experincia eficiente, dedicada e atenciosa, e a ela tem
validade universal, para todos os tipos de projetos. Esse conhecimento eficaz do bom senso
em gerenciar de projetos, chega at voc ao aplica-lo inteligentemente aos seus projetos. Eu
creio mais na competncia de um Gerente de Projetos que acredita firmemente nesses
princpios lgicos, e que aje sobre eles, do que aquele que meramente conhece, at bem, mas
apenas intelectualmente, todo o arsenal de tcnicas de administrao de projetos.
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ho do Projeto a documentao. Documentar as
especificaes e necessidades, planos, e os resultados, a essncia das atividades do Projeto,
e sem documentao impossvel ter-se o controle do Plano Bsico ou comunicaes bem
no tiver sido bem testado ento no vai funcionar!, esse velho
axioma muito verdadeiro para um GP. bom sempre nos lembrar-mos dele, pois no mnimo
um bom, sincero e honesto conselho. Esteja sempre buscando maneiras de testar sua Rede
PERT/CPM, sua programao em geral, para identificar eventuauis riscos que possam afetar o
vista as reais necessidades do cliente e seus pedidos e especificaes. No perceber ou
detectar as necessidades do cliente, ou no focalizar o projeto nos desejos do cliente, trilhar
problemas do Projeto no se resolvem por si, mas requerem uma dedicao constante e at
integral, por isso o GP e sua equipe tem que ser pro-ativos em detectar, diagnosticar esolucionar problemas no Projeto. Num processo cansativo e estressante, no caia na rotina e
no fique na inao e na inatividade frente aos acontecimentos do dia-a-dia do Projeto, esteja
sempre alerta e atuante, frente das conseqncias dos acontecimentos negativos.
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Processo de Elaborao de Filme de Cinema, Montagem de Pea de Teatro ou Programa de
Televiso Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para Outro Publicao de uma Revista
ou a Publicao de um Livro Implantao de Uma Nova Metodologia Operacional s interna,
ou que tambm envolva os clientes e/ou fornecedores,
Tambm mais algumas aplicaes citadas adiante, inclusive da INTERNET, e outras...
Stas aplicaes so exemplos, apenas idias, porque a vivncia de cada um que dar corpo
aplicao da APP na sua tarefa de administrar. E conseqente utilizao do MS-Project no
microcomputador. Lembre-se: sero sempre situaes fora da nossa rotina de trabalho a no
ser que a nossa rotina no seja rotineira! e exigindo um controle preciso de
Tempos/Recursos/Custos. Mas vamos olhar melhor cada uma dessas propostas, sem todavia
pensarmos em exemplos voltados a grandes empresas/entidades, pois para estas a utilizao ampla, o que justifica a existncia permanente de uma rea de Administrao de Projetos
(AP). OBRAS: o campo mais corriqueiro da aplicao da APP, pois ela envolve Planejamento
geral do que vai ser feito, Planejamento Fsico/Financeiro, Planejamento Econmico e,
finalmente, depois de tomada a deciso de executar a obra, o Planejamento, Programao e
Controle da Execuo do Projeto. Estas matrias, campo da APP, so o dia-a-dia das empresas
de engenharia e construo, e mesmo empiricamente, os construtores amadores, ns
mesmos, quando construmos ou reformamos particularmente nossas casas, leigamente,
praticamos aquela seqncia administrativa. EMPREENDIMENTOS: aqui temos incorporados,
casos como: abrir uma loja, implantar uma fbrica, construir um barco, fazer o lanamento de
empreendimento imobilirio (condomnios, loteamentos...), a participao em Feiras eCongressos com stand prprio, pesquisa e elaborao de uma Dissertao de Mestrado ou
Tese de Doutorado, EXPANSO: montagem/abertura de uma filial seja de loja, indstria,
escola, e outros ramos, ampliar o campus de uma universidade, expandir fisicamente as
instalaes de uma empresa, 75
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VIAGENS: como j foi dito sobre agncias de viagens no 1 captulo, ou seja o planejamento e
controle de Pacotes Tursticos; Grupos, etc., ESCOLAS: planejar e controlar o ano didtico
escolar, de qualquer nvel/tipo de escola, seus recursos e custos, permitindo visualizar cada
Professor, cada Sala de Aula, etc., fazer estatsticas, e anlise de desempenho, TREINAMENTO:
planejar, programas e controlar a execuo de treinamento em centros de treinamento de
firmas ou de pblico em geral, de turmas ao longo de um ano e controlar todos os recursos
envolvidos e conseqentemente os seus custos, podendo manter todos os usurios bem
informados (Cliente, Usurio, Setor de T&D, etc.), CONSULTORIA: aps o contrato assinado,
fazer o planejamento, programao e controle da execuo dos servios contratados, pois eles
envolvem muitas atividades, tempos, datas, recursos e, o necessrio controle dos custos, tudo
isto para a constante informao geral e particularmente do contratante, CONTABILIDADE:
para o escritrio, ou o setor de contabilidade, fazer o mapa de eventos de cada empresa,
programando a seqncia de pagamentos de impostos, entrega de declaraes, etc., para noperder datas e prazos, organizando o esforo do pessoal, com benefcios para o cliente,
AUDITORIA: auditoria um trabalho complexo e intrincado que exige a boa coordenao de
profissionais que trabalham em locais variados, so marcados muitas datas e prazos, h que se
emitir diversos relatrios preliminares at os finais, e principalmente tem-se que cumprir uma
srie de passos e tarefas (diferentes para cada tipo de caso / tipo de empresa), por isso a APP e
o Project so de grande valia. MANUTENO: esta uma das mais interessantes aplicaes
para APP e o MSProject, pois permite que as empresas que tenham frotas (de nibus, carros,
caminhes, barcos, avies, etc.) faam o planejamento, programao e controle de todas as
atividades de manuteno preventiva em cada um de seus veculos, a um custo muito mais
baixo do que um sistema informatizado do tipo especialista, PLANOS DE GOVERNO: todonovo governo tem um prazo certo (com ou sem reeleio!) para implementar suas promessas
de campanha, e a APP e o MS-Project so ferramentas fceis, dinmicas e eficazes para que
se monte uma Sala da Situao para uma Prefeitura ou Governo Estadual, rgos Pblicos,
etc., propiciar ao Executivo, informaes globais e confiveis, sobre o cumprimento dos
Planos/Projetos do Governo/Entidade, DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E SOFTWARE: o
ideal para controlar o projeto de um sistema (hardware, software bsico, redes, sistemas
dedicados, etc.) e de software aplicativo, pois pode incorporar uma MDS (Metodologia de
Desenvolvimento de Sistemas) facilitando sua aplicao e controle de sua utilizao com todos
os benefcios Dirce Quandt de Oliveira 76
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gerais, como Gerao de Informaes para o Contratante/Cliente/Usurio, Apresentaes Pr
e Ps Contrato, etc., PLANOS DE MARKETING: aplicvel em programas de pesquisa de
mercado, campanhas publicitrias, avaliao de recall e feed-back regional e nacional,
planos de promoo e de vendas, sempre com a vantagem do alto nvel de administrao e
segurana na obteno de resultados. Na mesma linha de demanda, h as campanhas
polticas, s quais se aplica perfeitamente a tcnica PERT/CPM e o MS-Project.
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: lanamento de produtos, campanha de testes, planos de
divulgao envolvendo muitos pontos de venda/quiosques. Na indstria: plano de produo
de prottipo, cabea-de-srie, pr-srie e srie, plano de suprimentos de materiais, plano de
CQ, armazenagem e distribuio, local, regional, etc.. PROCUREMENT (Gesto do Processo de
Compra) : o processo de compra, que exige vrias etapas intercaladas, como: Especificao,
Requisio, Emisso da Ordem de Compra, Emisso das Cartas-Convite, etc., uma operao
na qual a APP tem uma verdadeira exigncia de utilizao, por causa dos seus bons resultadosADMINISTRAO DAS EMPRESAS PELO SEU ORAMENTO FSICO E ECONOMICO/FINANCEIRO:
esta uma das aplicaes mais importantes da APP e do MS-Project; toda empresa elabora
periodicamente os seus planos, como plano de vendas, plano de investimentos, planos de
expanso, etc., os quais so materializados nos ORAMENTOS, os quais podem ser chamados
de Financeiro, Econmico, Desembolso, etc. O controle de sua execuo tem de ser to precisa
e rigorosamente acompanhado, que a APP e o MS-Project se sobressaem como as
ferramentas ideais para isso. Esta a aplicao padro da APP na Administrao, a aplicao
da gerncia operacional da empresa, sendo a APP o facilitador completo para esta gesto.ADMINISTRAO DA PRODUO NAS INDUSTRIAS DE FABRICAO BYORDER; neste tipo de
empresa, que opera por contratos de fornecimento, ou que fornece produtos customizados,
adaptados ao que o cliente necessita, como indstrias de mveis para hotis, equipamentos
eltricos, eletrnicos ou mecnicos, pesados, para montar sistemas telefnicos em empresas
concessionrias, ou forncedoras de energia eltrica, ou de saneamento (gua e esgoto), e
outras; nestes casos a necessidade de planejar e controlar as etapas, prazos e recursos/custos
envolvifdos, bem como cumprir os contratos, fundamental, e a largamente justificada a
aplicao do Sistema APP e Project. ADMINISTRAO DE BIBLIOTECAS E CENTROS DE
INFORMAO: este exemplo foi detectado na INTERNET atravs do SITE do MIT -
Massachussets
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Technology Instititute, uma parte da informao dizia: Administration of Lib raries and
Information Centers. Author: Gull, C.D. The widespread introduction of electronic digital
computer systems for information processing has produced significant advances in
management theory and practice in recent years. For example, two management devices,
PERT and CPM, undeveloped and impractical b efore computers, have b een b asic to the
success of our outer space program. It is perhaps overlate in lib rary development, b ut
appropriate in this memorial to Miss Esther J. Piercy, to explore the application of new
management knowledge and practice to the administration of lib raries and information
centers, and to sketch some directions in which research could b e undertaken to b enefit the
management of information. Para maiores detalhes visite-o na Rede pelo endero
eletrnico = http://tesla.lcs.mit.edu/~bvelez/std-colls/cisi/cisi-982.html .
A estes se juntam muitos outros segmentos de atividade de praticamente qualquer ramoempresarial, como:
Elaborao e lanamento de uma Campanha Publicitria em Agncias de Propaganda,
Processo de Produo/Elaborao de um Filme de Cinema, Montagem de Pea de Teatro ou
de Programa de Televiso,
Planejamento de uma Operao Cirrgica nova ou complexa,
Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para Outro,
Publicao de uma Revista ou a Publicao de um Livro, Implantao de Uma NovaMetodologia Operacional s interna ou que tambm envolva os clientes e/ou fornecedores,
Casos assim que so sempre identificveis a partir de que exijam a administrao de um
conjunto de eventos e atividades, ao longo de um prazo definido, com execuo, datas e
prazos interdependentes, com data de incio e data de fim, e requerendo a administrao de
recursos e custos. APP e o MS-Project so a soluo administrativa que auxilia tanto o GP
como informam a todos os envolvidos.
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EXEMPLOS DE APLICAO VISTOS NA INTERNET: na INTERNET o
leitor encontrar com certeza muitos outros exemplos no apenas de provveis reas de
aplicao do sistema, mas tambm de casos reais (chamados em ingls de CASES), faa uma
busca atravs do CAD, ou do YAHOO, etc., e para adiantar citamos aqui um desses sites de
cases de sucesso na aplicao do MS-Project (entre outros softwares). V isite o endereo
eletrnico:
http://www.aectrain.com.br/consulting/cases_html
Tambm na INTERNET encontramos o site da empresa de consultoria empresarial sulafricana
XPERT, (pronuncia-se xpert que indica um trocadilho com competentes em PERT) a qual
atende grandes clientes e usa softwares de APP e PERT/CPM de grande porte (portanto no
costumam usar o PROJECT da Microsoft) e no site eles citam alguns cases history(histria de casos verdadeiros) que bem ilustram a amplitude e as vantagens de se usar as
Tcnicas de APP e o Mtodo PERT/CPM para se obter ganhos em produtividade, qualidade, e
custos, em projetos. O terceiro exemplo fez uso do PROJECT. V eja uma smula do que
obtivemos na WEB:
CASE HISTORY : n 1 Mercado: Bancrio e Financeiro Cliente: NEDCOR BANK Projeto:
Converso da Plataforma MVS de Tecnologia de Informtica
Descrio do Projeto: O Nedcor Bank Ltd., uma das instituies lderes do mercado financeiro
da frica do Sul, considerava este um dos seus mais importantes projetos pelo desafio de
tecnologia da informao. O Nedcor Bank Ltd. classificado como o 4 maior b anco dosudoeste africano. O Nedcor emprega mais de 16 000 pessoas e tem uma b ase de depsitos
de mais de 50 b ilhes de Rands sul-africanos ou 13.8 b ilhes de dlares americanos. O
Nedcor Bank uma instituio totalmente de varejo, oferecendo produtos e servios b
ancrios s empresas privadas e o setor internacional. O Nedcor Bank possui mais de 1.500
agncias no sudoeste da frica, assim como representaes em outros locais e reas. Para
assisti-lo na definio, conceituao, planejamento, monitoramento e facilitao do avano
fsico deste projeto de classe mundial, os servios da X-PERT Project Management Services
foram procurados pelo Nedcor Bank Ltd. Com os altos nveis de servios que o Nedcor Bank
oferece aos seus clientes, o provisionamento e a manuteno do sistema on-line de servios b
ancrios eletrnicos de 24 horas dirias, era uma premissa b sica indispensvel e imovvel. O
b anco tinha mais de 100 sistemas informatizados, rodando mais de 4.000 programas de
computador e aproximadamente 4,5 milhes de linhas de cdigo eram computadas
anualmente. A Diviso de Tecnologia da Informao empregava mais de 900 pessoas para
executar os servios e manter sua maiissa plataforma de computadores e suas redes
espalhadas por todo pas, funcionando 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por ano.
Como parte do esfro da iniciativa de oferecer a sua b ase de clientes um servio "Best-Of-
Class" (o melhor da categoria), o NEDCOR emb arcou num projeto mastodntico de converter
todos os sistemas existentes no b anco para um amb iente computacional inteiramente novo,
atualizando-o para o estado-da-arte na informtica. No apenas a converso por si s seriaextremame