R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

AG

E

ND

A

HORÁRIO ATIVIDADES

13:30 - 14:00 Boas Vindas e Registro

14:00 - 14:10 Instruções e Agenda do Dia

14:10 - 14:20 Considerações iniciais

PRIMEIRA PARTE

14:20 - 14:35 Marca Arezzo

14:35 - 14:50 Marca Schutz

14:50 - 15:05 Marca Anacapri

15:05 - 15:15 Marca Alexandre Birman

15:15 - 15:40 Q&A

15:40 - 16:00 Coffe Break

SEGUNDA PARTE

16:00 - 16:15 Pessoas

16:15 - 16:55 Iniciativas de Eficiência Operacional

16:55 - 17:25 Web Commerce e Iniciativas de CRM

17:25 - 17:45 Desenvolvimento de Novos Negócios

17:45 - 18:15 Q&A

18:15 - 18:30 Considerações Finais

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

13 de novembro de 2014

Alexandre Birman CEO


Considerações Iniciais

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

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B:121

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G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

Arezzo&Co Plataforma de Marcas de Referência

A Companhia possui um forte portfólio de marcas Top of Mind nos mercados em que atua

4

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

Arezzo&Co Modelo de Negócios Flexível

Gente & Gestão

MARCAS DE REFERÊNCIA

Foco no cliente: buscamos antecipar o desejo de consumo da mulher brasileira

Multicanal Sourcing e Logística Comunicação e

Marketing

ADMINISTRAÇÃO EXPERIENTE E COM INCENTIVOS BASEADOS EM RESULTADOS

ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO ABRANGENTE

SUPPLY CHAIN ÁGIL E EFICIENTE

SÓLIDO PROGRAMA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING

HABILIDADE PARA INOVAR

P&D

1 2 3 4 5

A Arezzo&Co atua fortemente em toda a cadeia de valor, desde a criação do produto até a experiência da consumidora na loja

5

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

6

Foco em produto e marca, com constantes ações de sell-out estimulando o desejo de compra 1 Crescimento orgânico alavancado pela estratégia multimarca e multicanal, em calçados e bolsas 2 Foco cada vez maior no sell-out para ter o produto certo, no preço certo, na hora certa 3

Marcas líderes e modelo de negócio comprovado permitem testar e capturar opções de crescimento em diferentes frentes

5

Importantes investimentos em pessoas, processos e infraestrutura permitem adicionar uma visão analítica ao DNA criativo do negócio, possibilitando o crescimento sustentável 4

A Arezzo&Co continua evoluindo e investindo para garantir o aprimoramento do seu modelo de negócios e seu crescimento sustentável

Arezzo&Co Mensagens-chave

AREZZO&CO INVESTOR DAY

CLAUDIA NARCISO DIRETORA DA UN

1

MARCA

% RECEITA BRUTA4 57,5 %

PÚBLICO FEMININO ALVO 16 - 60 ANOS

PERFIL DA MARCA

TRENDYNOVO

FÁCIL DE USARECLÉTICO

CANALDE

DISTRIBUIÇÃO

FUNDAÇÃO

PREÇO NO PONTO DE VENDA

VOLUME DE VENDAS3

POS1

% REC. BRUTA2

P

17

14%

EX

44

1%

F

344

73%

MM

1.057

12%

1972

R$ 189,00/PAR

R$ 752,3 MILHÕES

VISÃO GERAL DA MARCA01 ATUALIZACÃO

Notas1 Pontos de Venda (3T14): P = Lojas Próprias; F = Franquias Nacionais; MM = Lojas Multimarcas (mercado doméstico); EX = Exportações.2 % receita bruta (últimos 12 meses - 3T14)3 (UDM = últimos doze meses - 3T14). A receita bruta não inclui as Outras Receitas (não produzida pela marca).4 % receita bruta total (últimos doze meses – 3T14)

A marca Arezzo é Top of Mind no mercado brasileiro há mais de 5 anos.

Marca top of mind no setor, entre as 30 marcas mais valiosas da América Latina.

Distribuição homogênea em todo território nacional, com a maior rede de calçados femininos do Brasil.

Marca eclética, com boa penetração nas diversas classes sociais e idades.

Foco constante em inovação de produtos permite alto giro nas diferentes faixas de preço.

Novo modelo de loja mais produtivo, com forte aceitação pelo público alvo.

2

HISTÓRICO02 EVOLUÇÃO DA MARCA

Modelo industrial verticalizado, produzindo1,5 milhões de pares/ano.

1986 primeira franquia.

Inaugura a primeira flagship na Rua Oscar Freire em São Paulo. Transferência do P&D e outsourcing da produção no Vale dos Sinos.

Forte estratégia em comunicação e marketing.

Profissionalização da gestão com a Tarpon.

Consolidação das estratégias de comunicação e marketing. Inovação em loja com projeto camaleão. Expansão dos canais de distribuição.

Fast Fashion7 a 9 coleções no ano.

Foco no sell out com implementação de sistemas de PDV.

Renovação no modelo de suprimento das lojas.

Novo projeto arquitetônico.

Premiada como Melhor Franquia do Brasil.

Consolida a posição de líder de mercado

17 Lojas Próprias344 Franquias1.057 Multimarcas

Fundada em 1972, sempre com foco em produto e marca, com lançamento do primeiro sucesso nacional.

70

80

90

2000 a 2007 2008 a 2014

Mudanças certas na hora certa marcaram a construção da marca líder no mercado de calçados femininos no Brasil e principal marca do grupo

3

PERFIL DA MARCA03 PILARES DA MARCA

Marca Democrática

Alta Capilaridade na Distribuição

Foco no Sell Out

Modelo de Suprimentos Inovador

Basics | Classic | Fast Fashion

Alto Giro na Rede

30 anos de Franquia

Foco na Saúde da Rede

Modelo de Loja Produtivo

CRESCIMENTO RESILIENTE PRODUTO

LEGADO

Os três pilares da marca são crescimento resiliente, produto e um legado de 42 anos de marca.

4

PERFIL DA MARCA03 PILARES DA MARCA

Marca Democrática

Alta Capilaridade na Distribuição

Foco no Sell Out

Modelo de Suprimentos Inovador

Basics | Classic | Fast Fashion

Alto Giro na Rede

30 anos de Franquia

Foco na Saúde da Rede

Modelo de Loja Produtivo

CRESCIMENTO RESILIENTE PRODUTO

LEGADO

Os três pilares da marca são crescimento resiliente, produto e um legado de 42 anos de marca.

5

A marca Arezzo manteve os preços praticamente constantes desde 2009.

• AUMENTO DA PERCEPÇÃO DE VALOR PELA CONSUMIDORA

• CRESCIMENTO MAIS SAUDÁVEL

• CAPTURA DE MARKET SHARE

CRESCIMENTO RESILIENTE04 PREÇOS CONSTANTES

Investimento constante empesquisa e desenvolvimento.

Alocação da produção de continuáveisem períodos de vale da indústria.

Escala de produção.

PREÇO CONSTANTE RECEITA MARCA AREZZO - MERCADO INTERNO (R$ MIL)

VOLUME CALÇADOS AREZZO

2009

2009

350,8479,2

566,9

716,6663,3

2010

2010

2011

2011

2012

2012

2013

2013

CAGR 2009 – 2013

CAGR 2009 – 2013

19,6%

18,2%

1

2

3

6

A Arezzo apresenta um mix completo em categorias e faixas de preço, garantindo variedade de escolha para diferentes tipos de consumidoras

CRESCIMENTO RESILIENTE04 DEMOCRÁTICA E ACESSÍVEL

PREÇO NO PONTO DE VENDA

GIRO A PREÇO CHEIO 78% 76% 83% 79% 86%R$ 129,90 R$ 159,90 R$ 219,90 R$ 239,90 R$ 399,90

7

31%

21%

A1

18-24

TODOS OS MESES

TOP OF MIND

TOP OF MIND

42%

19%

B1

45-60

A CADA 3 MESES

A CADA 6 MESES

UMA VEZ POR ANO

15%

21%

A2

25-44

A CADA 2 MESES

PREFERE

PREFERE

TOP 3

TOP 3

CONSIDERA

CONSIDERA

CONHECE

CONHECE

TODAS AS CLASSES

TODAS AS IDADES

CLASSE A1

18-24 ANOS

CLASSE A2

25-44 ANOS

CLASSE B1

25-65 ANOS

29%

22%

41%

23%

14%

18%

CLASSE SOCIAL

IDADE

COMPROU AREZZO NOS ÚLTIMOS 3 MESESPRÓXIMA COMPRA É AREZZO

9%23%

23%

49%

24%

29%

25%

18%

21%

23%

16%

16%

34%

12%

19%

16%

13%

19%

36%

36%

58%

34%

45%

37%

30%

36%

89%

89%

100%

90%

91%

91%

87%

85%

98%

98%

100%

90%

99%

99%

98%

97%

37%

29%

2%

FREQUÊNCIA DE COMPRADE SAPATOS

A MARCA AREZZO É CONHECIDA EM TODAS AS CLASSES SOCIAIS E IDADES...

... QUE PRETENDEM REPETIR ACOMPRA FEITA HÁ 3 MESES

CRESCIMENTO RESILIENTE04 MARCA ECLÉTICA

Em um mercado de alta frequência de compras das consumidoras, a marca Arezzo é top of mind, atrativa para diferentes classes sociais e idades

98% DAS CONSUMIDORAS DE CLASSEMAIS ALTA COMPRAM SAPATOS

A CADA 6 MESES

É FUNDAMENTAL ESTAR SEMPRE PRESENTE NA MENTE DAS CONSUMIDORAS

Fonte: Pesquisa de campo feita pela Companhia.8

Liquidação

eCall10/01

JANEIROPre Fall

Treinamento Produto Equipes de VendaMais de 1.500 vendedoras treinadas.

eCall20/02

Campanha de Inverno Fernanda LimaMais de 150 mil mentions na Web.

Lançamento Inverno 12/03Turnê Fernanda Lima - 04 eventos nacionais.

Evento simultâneo em todo o Brasil.

Mais de 5.000 fotos com a hashtag #arezzomobparty3

FEVEREIRO MARÇOMais de 50.000 mentions no Google.

Mais de 3.000 novos seguidores no Instagram.

Motivacional Sell In MOB Party para Consultores

Motivacional Sell Out Copa Arezzo

CRESCIMENTO RESILIENTE04 FOCO NO SELL OUT

9

MãesMaior dia de vendas da história da Arezzo.

Evento Mães e Arezzo um Caso de Amor Forte crescimento de vendas em relação ao mesmo período do ano anterior.

Motivacional Sell In Estoque

Motivacional Sell Out Laços Eternos

NamoradosAção Compre e Ganhe 30/05 a 12/06

Ação Due Amori 05/06 a 12/06

Ação CoBranding Brahma Boteco Arezzo 11/06

Copa do MundoAção Compre e GanheKit Torcedor 13/06 a 13/07

Convenção de InvernoParticipantes presenciais - 500 SP, 300 RJ, 50 BH, 30 RS, 30 PR - convenção replicada para o Canal de Franquias com aproximadamente 5.000 pessoas treinadas no Brasil.

eCall22/04

ABRIL MAIO JUNHOAção com Companhias Aéreas Gol e Azul17.000 impactados

VIP SALE Brasil Te Amo 16/06, 20/06, 27/06

Motivacional Sell Out Abril Doce


10

Primavera

Motivacional Sell In Alto Verão e Entrega de Troféus “Melhores da Arezzo”

Motivacional Sell Out Esquenta Ato Verão

Treinamento Produto Equipes de Venda1.500 vendedores treinadas.

Motivacional Sell In premia o Coordenador com viagem para NY

eCall03/07

Motivacional Sell Out Relâmpago

Cruise Collection Liquidação Convenção Mais ModaParticipantes Presenciais – 600 SP (gerentes) – convenção replicada para o Canal de Franquias com aproximadamente 5.000 pessoas treinadas no Brasil.

Campanha de Verão Leandra Leal

Lançamento VerãoTurnê Leandra Leal – 2 eventos presenciais com a atriz.

Evento simultâneo em todo o Brasil – Ação Especial #minhaselfiearezzo.

Mais de 5.000 fotos com a hashtag #arezzomobparty4

Mais de 1.000 fotos com a hashtag #arezzoverao2015

Mais de 2.500 fotos com a hashtag #minhaselfiearezzo

Mais de 6.000 novos seguidores no Instagram.

Motivacional Sell In para Consultores e CoordenadoresMotivacional Sell Out MOB

JULHO AGOSTO SETEMBRODolce Agosto: Hot Prêmio 30/08Melhor MOB Party


11

Dia das Crianças

Treinamento Produto Equipes de Venda1.500 vendedores treinadas

Motivacional Sell In Guia de Presentes para Cordenadores e Consultores

eCall20/10

Motivacional Sell Out Outubro é Tudo

Lançamento Alto Verão 05/11 evento simultâneo Brasil 06/11 Flagship Oscar Freire

Campanha Still1ª faseNatal

Lançamento Coleção Arezzo Por Elas

Promoção de Natal #2015razõesprasorrir

Motivacional Sell In Natal

OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO


12

05 PRODUTOMODELO INOVADOR DE SUPRIMENTO

COLEÇÕES CADA VEZ MAIS ASSERTIVASMaior agilidade para incorporar informações do sell out nas reposições e desenvolvimento de produtos aumenta a eficiência da coleção.

1

3

FOCO NO SELL OUTNova dinâmica de sell in com mapa de compra sugerido proporciona maior agilidade no processo, permitindo foco ainda maior no sell out.

2

SUPRIMENTO FLEXÍVEL AO PERFIL DE MODAQuantidade e frequência de coleções leva em consideração ciclo de vida do produto, com maior disponibilidade dos best-sellers.

Nova estratégia oferece melhor feedback do sell out, maior frequência de best-sellers nas lojas e assertividade nas coleções

13

Principais viradas de coleção, com maiorconteúdo de moda, apresentadas em desfile.

Complemento com base em informações mais recentes de moda, ofertadas via e-showroom.

Reposição automática de best sellers e seus variantes com base na leitura do sell-out.

Seleção de modelos existentes com boa performance histórica de sell-out em cores da estação para reposição automática com grade aberta.

SKUs com ótimo histórico de vendas e giropara reposição automática com grade aberta.

SHOWROOM

BASICS

CLASSIC

COMPLEMENTOMODA

FAST FASHION

CICLO DE VIDA MODELO DE SUPRIMENTOS

PERENES

COLEÇÃO

CONTINUÁVEIS

Modelos campeões com excelente performance de sell-out nas cores da estação com baixo risco de moda

05 PRODUTOBASICS - VENDA CERTA, REPOSIÇÃO CONSTANTE, MAIOR MARK UP

14

VERÃO2014

ALTO VERÃO 2014

INVERNO2014

VERÃO2015

ALTO VERÃO 2015

05 PRODUTOBASICS - VENDA CERTA, REPOSIÇÃO CONSTANTE, MAIOR MARK UP

A renovação dos produtos Basics acontece a cada lançamento, sempre privilegiando modelos campeões de venda e detalhamentos que ressaltem os fatores de encantamento do momento

Consistente participação nas vendas em todas as coleções, representando 6-8% do sell-out.

15

Principais viradas de coleção, com maiorconteúdo de moda, apresentadas em desfile.

Complemento com base em informações mais recentes de moda, ofertadas via e-showroom.

Reposição automática de best sellers e seus variantes com base na leitura do sell-out.

Seleção de modelos existentes com boa performance histórica de sell-out em cores da estação para reposição automática com grade aberta.

SKUs com ótimo histórico de vendas e giropara reposição automática com grade aberta.

SHOWROOM

BASICS

CLASSIC

COMPLEMENTOMODA

FAST FASHION

CICLO DE VIDA MODELO DE SUPRIMENTOS

PERENES

COLEÇÃO

CONTINUÁVEIS

05 PRODUTOFAST FASHION

O novo modelo de suprimento já é uma realidade na rotina da marca e os resultados são relevantes na performance de sell out

16

¹ Venda referentes a coleção Inverno 1404 de 01/02/14 até 31/07/14 – todas as lojas da rede

COMPRA INICIAL89 MIL PARES

+

=REPOSIÇÃO FAST FASHION

60 MIL PARES

SELL OUT = 130 MIL PARES

GIRO = 88%

10% DO SELL OUT TOTAL DE COLEÇÃO

CRESCIMENTO DE 47%

DO SELL OUT

05 PRODUTOFAST FASHION

No Inverno, a marca teve a segunda experiência de implementação das reposições com modelo Fast Fashion, com excelente resultados de vendas¹

17

O tamanho atual do mercado de bolsas e calçados femininos é de R$ 20 bilhões1, sendo que bolsas representam 20% deste valor, ou R$ 4 bilhões, em um mercado mais pulverizado.

Na marca Arezzo, bolsas representam 17% do faturamento, ou R$ 124 milhões3 nos 12 meses encerrados no 3T14.

Em benchmarks internacionais, a categoria chega a representar até 60% da receita.

20%

80%

R$20 bi1

SHARE BOLSAS E CALÇADOS

BRASIL CALÇADOS

BOLSAS

05 PRODUTOOPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO BOLSAS

Bolsas representam 17% do faturamento da marca Arezzo, oferecendo oportunidade de crescimento futuro

Notas: 1) Em 2013 2) Bolsas como percentual do faturamento de Michael Kors e Coach 3) Faturamento nacional.

BRASIL

20% 17%

50-60%

BENCHMARKSINTERNACIONAIS2

AREZZO

18

Maior investimento em Pesquisa e Desenvolvimento para aumentarexpertise na categoria.

1

2

3

4

5

Maior foco na modelagem interna coma criação de uma Fábrica de Amostras, desenvolvendo produtos ícones.

Maior controle na engenharia de custoa fim de apresentar preços ainda maisatrativos no ponto de venda.

Comunicação e marketing exclusivo a fimde aumentar a percepção da categoria.

Iniciativas complementares tendoa cliente final como foco, tais comopesquisas de mercado.

05 PRODUTOOPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO BOLSAS

A fim de capturar a oportunidade de bolsas, a marca iniciou um processo interno levando um produto bastante atrativo para o ponto de venda

19

Intenso treinamento de varejo

Suporte constante: média de 6 lojas por consultora e 22 visitas por loja/ano

Sólido relacionamento e suporte constante ao franqueado

Integração de sistemas de TI alcança 100% da rede

Sendo lojas monomarca, as franquias reforçam o branding em cada cidade nas quais estão localizadas

MELHOR FRANQUIA DO BRASIL (2005) E DO SETORPOR 7 ANOS DESDE 2004

BAIXA INADIMPLÊNCIA

96% DE SATISFAÇÃO DOS FRANQUEADOS1

SELO DE EXCELÊNCIA EM FRANCHISINGNOS ÚLTIMOS 8 ANOS (ABF)

CONTRATO DE 5 ANOS PAYBACKMÉDIO DE 40 MESES2

PARCERIA DE SUCESSO: “GANHA-GANHA”

4 OU MAISFRANQUIAS

3 FRANQUIAS

2 FRANQUIAS

1 FRANQUIA

CONCENTRAÇÃO DAS FRANQUIAS POR OPERADOR(QUANTIDADE DE OPERADORES POR QUANTIDADE DE FRANQUIAS DETIDAS)

Notas1 96% dos franqueados atuais indicaram que abririam uma franquia caso não fossem franqueados 2 Vendas anuais de R$ 3,3 milhões + investimento médio inicial de R$ 900 mil + capital de giro de R$ 600 mil

38%

31%

16%

15%

06 LEGADOALTA SATISFAÇÃO DOS FRANQUEADOS

Modelo permite rápida expansão com baixo investimento da Arezzo&Co e alto retorno para os franqueados

20

O novo modelo de loja permite expor até 50% a mais de produtos por m2

Nas lojas reformadas, o aumento médio de vendas foi de 15%

Nas lojas ampliadas, as vendas aumentaram expressivamente, seguindo a curva de maturação histórica da marca

A mudança de projeto arquitênico gerou frescor, revigorou as lojas Arezzo, descolando a marca da concorrência

O Plano de Expansão, Reformas e Ampliações é uma boa oportunidade para o crescimento de vendas

06 LEGADOPLANO DE EXPANSÃO - REFORMAS E AMPLIAÇÕES

Até o fim de 2014, mais de 50 lojas no novo projeto Contemporâneo.

21

INOVAÇÃO NO MODELO DE GESTÃO07 2013 | 2014

PREV

NOVOS MODELOS DE SUPRIMENTO

NOVO MODELO DE ATENDIMENTO

PLANEJAMENTO DE METAS BASEADO EM SELL OUT

2013PLANEJAMENTO BASEADO EM

LACUNAS DE DESEMPENHO

PLANO DE AÇÃO ESTRUTURADO COM BASE NAS OPORTUNIDADES

IDENTIFICADAS

2014+ FOCO NO SELL OUT

+ DISCIPLINA NA EXECUÇÃO

+ ASSERTIVIDADE NOS PLANOS DE AÇÃO

O resultado está sendo construído com base em diversas ações estruturadas com foco e disciplina na execução

22

08

Marca eclética e democrática, com o produto certo no preço certo para todas as consumidoras.12345

Aprendizados do GTM e benchmarking da rede com foco na expansão do sell out.

Gestão da cadeia de suprimento e logística para encurtar prazos e permitir respostas rápidas, que diminuem riscos e estimulam sell out.

Oportunidades adicionais de crescimento em bolsas e acessórios, lojas multimarca e canal online.

Contínuo foco no fortalecimento da marca.

AREZZOMENSAGENS CHAVE

23


24

SCHUTZ LIVING FOR PLEASURE

AREZZO&CO’S INVESTOR DAY 2014 FABIOLA GUIMARÃES

DIRETORA UN SCHUTZ


A MARCA SCHUTZ CONTINUA INOVANDO NA SUA ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING, SOLIDIFICANDO SEU DIFERENCIAL DE PRODUTO, FIDELIZANDO SUAS CONSUMIDORAS E DOMINANDO SEU SEGMENTO

VISÃO GERAL DA MARCA

P F MM EX

FASHION UP TO DATE AUTÊNTICA

OUSADA

18 A 40 ANOS

R$330,00/PAR

R$ 478,0 MILHÕES

36,5%

1995

27 43 1.490

12% 41% 37%

168

10%

NOTAS: 1 - PONTOS DE VENDA (3T14): P = LOJAS PRÓPRIAS; F = FRANQUIAS NACIONAIS; MM = LOJAS MULTIMARCAS (MERCADO DOMÉSTICO); EX = EXPORTAÇÕES. 2 - % RECEITA BRUTA ((ÚLTIMOS DOZE MESES – 3T14) 3 - (UDM = ÚLTIMOS DOZE MESES – 3T14). A RECEITA BRUTA NÃO INCLUI AS OUTRAS RECEITAS (NÃO PRODUZIDA PELA MARCA). 4 - % RECEITA BRUTA TOTAL (ÚLTIMOS DOZE MESES – 3T14)

PERFIL DA MARCA

PÚBLICO FEMININO

ALVO

VOLUME DE VENDAS3

% RECEITA BRUTA4

PREÇO NO PONTO DE

VENDA

FUNDAÇÃO

CA

NA

L D

E D

ISTR

IBU

IÇÃ

O

PDV1

% REC. BRUTA2

● ALTA INOVAÇÃO LANÇANDO COLEÇÕES DIFERENCIADAS QUE

DESPERTAM O DESEJO DAS CONSUMIDORAS

● COMUNICAÇÃO E MARKETING INTEGRANDO ONLINE E LOJAS FÍSICAS

● PROJETO DE LOJA MODERNO E TECNOLÓGICO COM DESTAQUE PARA

O PRODUTO

● CONSUMIDORAS EXTREMAMENTE FIÉIS COM FORTE IDENTIFICAÇÃO

COM A MARCA

● ESTRATÉGIA MULTICANAL IMPLEMENTADA

2

SCHUTZ

FRANQUIAS LOJAS PRÓPRIAS


TRACK RECORD DE INOVAÇÃO, MANTENDO SEMPRE A MARCA COMO LANÇADORA DE NOVAS TENDÊNCIAS

ATUAÇÃO EM MULTIMARCAS >1.500

LANÇAMENTO DO WEBCOMMERCE

ABERTURA DE FLAGSHIP EM NY 1ª

43

LOJA PRÓPRIA 1

27

1995 - 2000

2009 - 2014

FOCO EM DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E BUSCA DE UM CAMPEÃO NACIONAL

INÍCIO: PUBLICO MASCULINO

FOCO EM EXPORTAÇÃO E GRANDE EXPANSÃO NO CANAL MULTIMARCAS

FÁBRICA NO VALE DOS SINOS

ABERTURA FLAGSHIP OSCAR FREIRE COM PROJETO ARQUITETÔNICO INOVADOR E PROJETO PILOTO NOS EUA

ENTRADA NO CANAL FRANQUIAS E ROLL-OUT LOJAS MONOMARCA COM FORTE PRESENÇA EM MULTIMARCAS

2001 - 2008

HISTÓRICO DA MARCA SCHUTZ

3

4

IMPACTO DA MARCA SCHUTZ

● MARKETING E BRANDING ASSOCIADOS ÀS AÇÕES DE SELL-OUT

● RECONHECIMENTO E FIDELIZAÇÃO DA CLIENTE | SCHUTZLOVERS

● DIVULGAÇÃO, MÍDIAS SOCIAIS E ESPONTÂNEA

● DIFERENCIAÇÃO EM PRODUTO E TENDÊNCIAS

● FAST FASHION “MUST HAVE”

● TRANSFERÊNCIA DO KNOW-HOW PARA BOLSAS

IMPACT

● VISUAL MERCHANDISING

● EQUIPE E TREINAMENTO

THE SHOW

(DESEJO)

THE STAR

(PRODUTO)

THE STAGE

(LOJA)

COM ESTRATÉGIAS INTEGRADAS E CARÁTER INOVADOR, A SCHUTZ SE APÓIA EM TRÊS PILARES FUNDAMENTAIS PARA IMPACTAR E SE RELACIONAR COM SUA CONSUMIDORA


●

COM RENOVAÇÕES CONSTANTES NA AMBIENTAÇÃO DAS LOJAS, A SCHUTZ PREZA POR SURPREENDER SUAS CLIENTES MANTENDO O FATOR DE ENCANTAMENTO

THE STAGE

VISUAL MERCHANDISING CADA VEZ MAIS INOVADOR ● VITRINES IMPACTANTES AGREGANDO NOVOS

CONCEITOS, ELEMENTOS, FORMAS E CORES. USO DE LUZES, TECNOLOGIA E GRANDES INSTALAÇÕES ALINHADOS COM O POSICIONAMENTO DA MARCA

● EXPOSITORES QUE DESTACAM E VALORIZAM OS PRODUTOS DESPERTANDO O DESEJO DAS CONSUMIDORAS

● CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO PARA SUPERAR A CONCORRÊNCIA COM O MERCADO ONLINE

● CONSTANTE ESTUDO DO HEAT MAP DA LOJA APRIMORANDO O CONHECIMENTO SOBRE O OLHAR DA CLIENTE

● PROJETO LOJA PILOTO PARA TREINAR E RECICLAR AS EQUIPES DE LOJA

● RENOVAÇÃO CONSTANTE DO UNIFORME DAS EQUIPES, QUE SE MANTÉM SEMPRE ALINHADO COM A PROPOSTA DE VISUAL MERCHANDISING

THE STAGE SCHUTZ

AREZZO&CO INVESTOR DAY 6

THE STAGE SCHUTZ


FOCO NA CONVERSÃO ATRAVÉS DE SUPORTE E TREINAMENTO PARA A EQUIPE ● CONSTANTE TREINAMENTO EM TÉCNICA DE

VENDAS E PRODUTO, COM 3 CONVENÇÕES DE VENDAS POR ANO PARA MOTIVAR E INFORMAR AS EQUIPES DE LOJA

● ENVIO SEMANAL DE REVISTAS E INFORMATIVOS PARA TODAS AS LOJAS COM TENDÊNCIAS E INFORMAÇÕES DE MODA

● ACOMPANHAMENTO DIÁRIO DOS RESULTADOS DA EQUIPE DE VENDAS

● CRIAÇÃO DO PROJETO WHATSAPP, ESTRUTURANDO O USO DO APLICATIVO COMO FERRAMENTA DE VENDA ATRAVÉS DE ENVIOS SEMANAIS DE CONTEÚDO DE IMAGENS, PADRONIZANDO E MELHORANDO A QUALIDADE DA COMUNICAÇÃO COM AS CLIENTES DA MARCA

7

●

EM 2014 A SCHUTZ SE CONSOLIDOU COMO MARCA PIONEIRA EM LANÇAR MACROTENDÊNCIAS NAS AÇÕES DE MARKETING

THE SHOW

SEMPRE PIONEIRA, A MARCA SCHUTZ

DESENVOLVE AÇÕES ALINHADAS AO PERFIL DA

MARCA PARA ATRAIR A CONSUMIDORA FINAL

PARA A LOJA

● VASTO HISTÓRICO EM APRESENTAR

NOVIDADES NO SEU PLANO DE COMUNICAÇÃO

E MARKETING

● NOVO FORMATO DE EVENTOS EM LOJA FOCADO

EM PROPORCIONAR EXPERIÊNCIAS ÚNICAS

PARA A CLIENTE

● FORTE RECONHECIMENTO NAS MÍDIAS

SOCIAIS, COM MILHARES DE LIKES E

COMENTÁRIOS NO INSTAGRAM

● AÇÕES NAS LOJAS TAMBÉM COM FOCO EM

RECEITA ADICIONAL, COM AS VENDAS NOS

DIAS DE EVENTOS ATINGINDO MAIS DE 2 VEZES

A DE UM DIA COMUM

MARKETING E BRANDING NO SELL-OUT SCHUTZ


AÇÕES DE RELACIONAMENTO COM A CONSUMIDORA FINAL RELACIONADAS À EXPERIÊNCIA PÓS-COMPRA E INTERAÇÕES COM A MARCA

● FREQUENTES AÇÕES DE RELACIONAMENTO EXCLUSIVAS PARA CLIENTES SCHUTZLOVERS, AUMENTANDO A IDENTIFICAÇÃO COM A MARCA

● PRESENTE NO DIA A DIA DA CONSUMIDORA ATRAVÉS DE AÇÕES DE BRANDING NOS PRINCIPAIS POINTS PARA O SEU PUBLICO-ALVO

● COM UM PRESENTE DIFERENCIADO, A AÇÃO DE CRM DE NATAL REFORÇA O VINCULO COM A CLIENTE CULTIVANDO CLIENTES FIÉIS O ANO INTEIRO

● COM A AÇÃO DE LIVE STREAMING, A SCHUTZ REAFIRMOU SEU CARÁTER INOVADOR SENDO A PRIMEIRA MARCA BRASILEIRA A TRANSMITIR SEUS EVENTOS DE LANÇAMENTO AO VIVO, ESTABELECENDO UM INTERCAMBIO ENTRE LOJAS FISICAS E WEB COMMERCE

● O LIVE STREAMING TEVE 15 MIL ACESSOS E FOI TRANSMITIDO PELO VIDEOWALL DE TODAS AS LOJAS

RECONHECIMENTO E FIDELIZAÇÃO SCHUTZ


SCHUTZLOVERS SCHUTZ


ATRAVÉS DA SEGMENTAÇÃO DE SUA BASE, A SCHUTZ IDENTIFICOU O PERFIL DAS CLIENTES FIÉIS E TRAÇOU NOVAS ESTRATÉGIAS DE UP-SELL PARA AS DEMAIS CLIENTES

● AS SCHUTZLOVERS COMPRAM EM MÉDIA 9 VEZES POR ANO, BASTANTE ACIMA DA FREQUÊNCIA DE UMA CONSUMIDORA MÉDIA

● A FORTE IDENTIFICAÇÃO DA CLIENTE COM A MARCA É CONSTANTEMENTE REFORÇADA ATRAVÉS DE ATIVAÇÕES DIRECIONADAS NOS PONTOS DE VENDA, MÍDIAS SOCIAIS E AÇÕES DE RELACIONAMENTO

● A PARTIR DOS RESULTADOS OBSERVADOS COM AS SCHUTZLOVERS, O MARKETING CONSEGUE TRAÇAR ESTRATÉGIAS PARA CATIVAR E FIDELIZAR AS DEMAIS CLIENTES DA MARCA

● 23% DAS CLIENTES ATIVAS FAZEM APENAS UMA COMPRA POR ANO, REFORÇANDO A IMPORTÂNCIA DE INOVAÇÃO NAS AÇÕES DE RELACIONAMENTO PARA REPLICAR O SUCESSO ALCANÇADO COM AS SCHUTZLOVERS

11

12

NOVO FORMATO DE CAMPANHA

● A CRIAÇÃO DO CONCEITO SCHUTZGIRL ASSOCIOU A TOP MODEL ALESSANDRA AMBRÓSIO À IMAGEM DA SCHUTZ DURANTE TODO O ANO DE 2014, TORNANDO-SE UMA EMBAIXADORA DA MARCA COM SEU LIFESTYLE ALINHADO AO SLOGAN LIVING FOR PLEASURE

● A SCHUTZ INOVOU MAIS UMA VEZ AO ESCOLHER UMA CELEBRIDADE QUE FOSSE USUÁRIA E FÃ DA MARCA, COM FORTE APELO NAS MÍDIAS SOCIAIS – 2,6 MILHÕES DE SEGUIDORES NO INSTAGRAM @ALESSANDRAAMBROSIO – RENOMADA NACIONAL E INTERNACIONALMENTE

● PRIMEIRO ANO EM QUE A SCHUTZ APRESENTOU UM MEDIA PLAN COMPLETO COM ABRANGÊNCIA NOS PRINCIPAIS VEÍCULOS DE MODA – CANAIS IMPRESSO E ONLINE – E ENVIO DE MALA DIRETA/ CATÁLOGO PARA 15 MIL CLIENTES

CAMPANHA SCHUTZ


CAMPANHA SCHUTZ


BRANDING COM FOCO NO SELL-OUT ● PRODUTOS UTILIZADOS NAS

CAMPANHAS TEM VENDA MÉDIA DUAS VEZES MAIOR QUE OS DEMAIS

● EM SEU O PRIMEIRO MEDIA PLAN A SCHUTZ CONTINUA FALANDO DIRETAMENTE COM SUA CONSUMIDORA, O QUE PODE SER COMPROVADO PELO RESULTADO DAS VENDAS

● OS ESTUDOS DO GIRO COMPROVAM QUE OS PRODUTOS DAS CAMPANHAS INFLUENCIAM POSITIVAMENTE NA PERFORMANCE DE PRODUTOS SIMILARES OU DA MESMA FAMÍLIA

● RELEITURAS DE BEST-SELLERS QUE TEM ALTA IDENTIFICAÇÃO COM A MARCA E BOA PERFORMANCE DE VENDA

13

MÍDIAS SOCIAIS SCHUTZ

MARCA DE MODA BRASILEIRA COM MAIOR EXPRESSÃO NO INSTAGRAM, CHEGANDO AOS 900K DE SEGUIDORES COM SIGNIFICATIVO AUMENTO NO ENGAJAMENTO

● A MARCA FAZ UM PLANEJAMENTO UNIFICADO DE TODAS AS MÍDIAS SOCIAIS - FACEBOOK, INSTAGRAM, SNAPCHAT E TWITTER

● COM UMA MÉDIA DE 3 A 4 POSTS AO DIA, O AUMENTO NA FREQUÊNCIA DE POSTAGENS AUMENTA O BRAND AWARENESS

● ENSAIOS DE STREET STYLE E COM FORMADORAS DE OPINIÃO DE FORTE EXPRESSÃO NAS MÍDIAS SOCIAIS CAPTURAM AS MAIORES TENDÊNCIAS E REFORÇAM O BRANDING

● MIX DE PRODUTOS POSTADOS BASEADO NOS ESTUDOS DE GIRO SEMANAL GERAM TRÁFEGO ADICIONAL PARA AS LOJAS

● ACOMPANHAMENTO DE COMENTÁRIOS PELO SAC E EQUIPE DE SOCIAL, FORTALECENDO A INTERAÇÃO COM AS CONSUMIDORAS

0

200

400

600

800

1000

out/

13

nov/

13

dez/

13

jan/

14

fev/

14

mar

/14

abr/

14

mai

/14

jun/

14

jul/1

4

ago/

14

set/

14

out/

14

MIL

HA

RES

SEGUIDORES INSTAGRAM


NO ANO, A SCHUTZ PASSOU A SER SEGUIDA POR MAIS MEIO MILHÃO DE PESSOAS, ATINGINDO 900K

MÍDIAS SOCIAIS E ESPONTÂNEA SCHUTZ

A SCHUTZ DOMINA SEU SEGMENTO EM RELAÇÃO ÀS MARCAS CONCORRENTES E SE MANTÉM A #1 EM: ● NÚMERO DE SEGUIDORES ● ENGAJAMENTO ● MÍDIA ESPONTÂNEA

- 200.000 400.000 600.000 800.000

1.000.000

SC

HU

TZ

San

ta L

ola

Luiz

aB

arce

los

Car

men

Ste

ffen

s

My

Sho

es

INSTAGRAM

- 500.000

1.000.000 1.500.000 2.000.000

SC

HU

TZ

San

ta L

ola

Luiz

aB

arce

los

Car

men

Ste

ffen

s

My

Sho

es

FACEBOOK

- 20 40 60 80

100

SC

HU

TZ

San

ta L

ola

Luiz

aB

arce

los

Car

men

Ste

ffen

s

My

Sho

es

MIDIA ESPONTÂNEA

1,6M

900K


AS AÇÕES DA SCHUTZ EM NY SÃO ADERENTES TANTO PARA DESPERTAR DESEJO NO PÚBLICO ESTRANGEIRO COMO GERAM REPERCUSSÃO EM MÍDIAS SOCIAIS QUE REFORÇAM O BRANDING DA MARCA NO BRASIL ● A IMAGEM DA ALESSANDRA COMO

SCHUTZ GIRL REFORÇA O BRANDING DA MARCA DENTRO E FORA DO BRASIL

● FOCO EM AÇÕES PARA ATRAIR NOVOS CLIENTES POR SE TRATAR DE OPERAÇÃO EM START-UP

● ATIVAÇÕES DE MARKETING DE GUERRILHA PARA REFORÇAR A DIVULGAÇÃO DA MARCA AINDA SE FIXANDO NA NOVA PRAÇA

● A SCHUTZ TRIP LEVA FORMADORAS DE OPINIÃO PARA DIVULGAR OS EVENTOS DE NY NO BRASIL

● OS STREET STYLES FEITOS EM NY GERAM CONTEÚDO DIFERENCIADO PARA DIVULGAÇÃO DA MARCA

655 MADISON SCHUTZ


●

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS QUE AGREGAM TENDÊNCIA E EXCLUSIVIDADE

THE STAR

SPECIAL COLLECTIONS: COLEÇÕES CÁPSULA ASSINADAS PELAS DUAS BLOGUEIRAS DE MAIOR EXPRESSÃO NAS MÍDIAS NACIONAIS ● AUMENTO NAS VENDAS COM EVENTO

EM LOJA REFORÇANDO A MARCA

● A SCHUTZ FOI A PRIMEIRA MARCA BRASILEIRA DE CALÇADOS A FAZER PARCERIA COM BLOGUEIRAS LANÇANDO TENDÊNCIA NO MERCADO

● O CO-BRANDING É UMA TENDÊNCIA MUNDIAL DAS GRANDES VAREJISTAS, REFORÇANDO O BRANDING DA MARCA AO SE ASSOCIAR A MULHERES QUE SÃO REFERÊNCIA DE ESTILO PARA AS CONSUMIDORAS

● O REFORÇO DA VISIBILIDADE NAS

REDES SOCIAIS ATINGIU MAIS DE 2 MILHÕES DE PESSOAS, GERANDO FLUXO ADICIONAL PARA A MARCA

PRODUTO SCHUTZ


3

2

1

PRODUTO | ESTRATÉGIA DE BOLSAS SCHUTZ

BOLSAS COMO PERCENTUAL DA RECEITA1

EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUTO

ESTRUTURAÇÃO DA CADEIA PRODUTIVA

EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING

PRINCIPAIS RESULTADOS

VOLUME (EM MILHARES DE BOLSAS)

PRINCIPAIS AÇÕES

ESTRATÉGIA DE BOLSAS COM ESTRUTURAÇÃO DA CADEIA PRODUTIVA, COMUNICAÇÃO E MARKETING, QUE DESDE 2011 AUMENTOU EM 7X O VOLUME DE BOLSAS VENDIDAS NA MARCA SCHUTZ


0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13 4T13 1T14 2T14 3T14

20 12 25

76

121

170

2009 2010 2011 2012 2013 3T14

NOTA: 1) PERCENTUAL DA RECEITA TOTAL DA MARCA; 2) ÚLTIMOS 12 MESES ENCERRADOS NO 3T14.

2

BOLSAS | DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO SCHUTZ

ESTRATÉGIA DE PRODUTO

● EXPLORAÇÃO DO CÓDIGO DE PRODUTOS DE LUXO

● AJUSTE DO MIX DE PRODUTOS POR OCASIÃO DE USO

● SEGMENTAÇÃO DO MIX DE PRODUTO POR LABELS E FAIXAS DE PREÇO (PREMIUM, MAINSTREAM, POP&FUN)

● CONSTRUÇÃO DO MIX POR CANAL DE DISTRIBUIÇÃO

● AUMENTO DE QUALIDADE E VALOR PERCEBIDO DOS PRODUTOS

MIX DE BOLSAS MONTADO COM BASE EM OCASIÕES DE USO, SEGMENTAÇÃO POR LABELS EM DIFERENTES FAIXAS DE PREÇO E PRIORIZAÇÃO DOS CANAIS

R$790 - R$1,100* R$350 - R$490*

P / F

MM

CA

NA

L BOLSAS

✔ ✔

✔ ✔

R$490 - R$790*


NOTA: P = LOJAS PRÓPRIAS; F = FRANQUIAS; MM = LOJAS MULTIMARCAS.

BOLSAS | SUPRIMENTO SCHUTZ


1

2

3

FOCO NO DESENVOLVIMENTO MINUCIOSO DO PRODUTO

OTIMIZAÇÃO DO MIX DE PRODUTO COM REDUÇÃO DO NUMERO DE SKUS

DESENVOLVIMENTO LOCAL DA BASE DE SOURCING

21

BOLSAS | ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING SCHUTZ

IMPACTO

ENDOSSO COM CELEBRIDADES E BLOGUEIRAS

ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE MODELOS

ÍCONES

VITRINES EXCLUSIVAS

MÍDIAS SOCIAIS

IMPRENSA E MÍDIA

ESPONTÂNEA

ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING CONSISTE EM REPLICAR O SUCESSO ALCANÇADO COM CALÇADOS BASEADO NOS PILARES PRODUTO – DESEJO – LOJA


BOLSAS | OPORTUNIDADES SCHUTZ

O SHARE ATUAL DE BOLSAS SCHUTZ PERMITE QUE A CATEGORIA CRESÇA A TAXAS ACIMA DA MÉDIA DA MARCA

SHARE BOLSAS E CALÇADOS

● O TAMANHO ATUAL DO MERCADO DE BOLSAS E CALÇADOS FEMININOS É DE R$20 BILHÕES, SENDO QUE BOLSAS REPRESENTAM 20% DESTE VALOR, OU R$4 BILHÕES

● NA MARCA SCHUTZ, BOLSAS REPRESENTARAM 12% DO FATURAMENTO, OU R$53 MILHÕES3 NOS ÚLTIMOS 12 MESES

● NA MARCA AREZZO, BOLSAS REPRESENTAM 17% DO FATURAMENTO, ENQUANTO EM BENCHMARKS INTERNACIONAIS A CATEGORIA CHEGA A REPRESENTAR ATÉ 60% DA RECEITA


NOTAS: 1) EM 2013; 2) BOLSAS COMO PERCENTUAL DO FATURAMENTO DE MICHAEL KORS E COACH; 3) FATURAMENTO NACIONAL.

20%

50-60%

17% 12%

BRASIL BENCHMARKSINTERNACIONAIS

AREZZO SCHUTZ

20%

80%

BOLSAS

CALÇADOS

R$ 20 bi

BRASIL

1

2

BOLSAS | MERCADO NO BRASIL SCHUTZ

POSICIONAMENTO DA MARCA NO MERCADO BRASILEIRO


NOTA: ESTIIMATIVA INTERNA ILUSTRATIVA DE UM PRODUTO SIMILAR.

BOLSAS | I LOVE MYSELF SCHUTZ

PARA CAPTURAR MARKET SHARE NA CATEGORIA, A MARCA CONTINUARÁ INVESTINDO EM AUMENTAR A PERCEPÇÃO DE DIFERENCIAÇÃO NOS SEUS PRODUTOS

● AÇÃO INÉDITA EM UMA MARCA BRASILEIRA, A PERSONALIZAÇÃO DE BOLSAS É UMA FORTE TENDÊNCIA MUNDIAL, ESPECIALMENTE NAS MARCAS DE LUXO INTERNACIONAIS

● COMO PETS SE DESTACAM ENTRE OS MAIS POPULARES E CURTIDOS NAS MÍDIAS SOCIAIS, A SCHUTZ INOVOU COM UM PLANO DE DIVULGAÇÃO COMPLETO QUE INCLUÍA PERSONALIZAÇÃO DE COLEIRAS

● A AÇÃO DE LANÇAMENTO TROUXE GRANDE FLUXO PARA AS LOJAS E MUITAS REFERÊNCIAS À MARCA NAS MIDIAS SOCIAIS

● NO DIA DO EVENTO DE LANÇAMENTO A FLAGSHIP 944 OSCAR FREIRE VENDEU 2,5 VEZES MAIS QUE UM DIA NORMAL, SENDO 24% EM BOLSAS


BOLSAS | PRÓXIMOS PASSOS SCHUTZ

PRÓXIMOS PASSOS

1

2

3

GRANDE FOCO NO AUMENTO DO RECONHECIMENTO DA MARCA NA CATEGORIA A FIM DE CAPTURAR A OPORTUNIDADE

AUMENTO DE EXPOSIÇÃO NAS LOJAS ATRAVÉS DE ADAPTAÇÃO DO MOBILIÁRIO

CONTÍNUO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS ÍCONES COM FOCO NAS NECESSIDADES DA CLIENTE

4 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE A FIM DE AUMENTAR A PERCEPÇÃO DE VALOR, GERANDO MAIOR DIFERENCIAÇÃO E MAIS RECONHECIMENTO

TENDÊNCIA DO VOLUME DE BUSCAS FOCO E APRENDIZADOS RECENTES DEVEM CONTRIBUIR PARA NOVOS GANHOS DE MARKET SHARE NA CATEGORIA Bolsa Michael Kors

Bolsa SCHUTZ

Termo pesquisado:

Fonte: Google Trends, somente Brasil


KEY MESSAGES SCHUTZ


1

2

3 OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO NO CANAL ONLINE E NA CATEGORIA DE BOLSAS DADA A GRANDE ADERÊNCIA DE SUA CLIENTE E DA MARCA

4 BENCHMARKING DAS AÇÕES DE ENGAJAMENTO PARA AMPLIAR PARA MAIS CONSUMIDORAS O SUCESSO ALCANÇADO COM AS CLIENTES MAIS FIÉIS DA MARCA

COMUNICAÇÃO DIRETA E INOVADORA COM SUA CONSUMIDORA POR DIFERENTES CANAIS, COM ALTO IMPACTO NO SELL-OUT

MARCA DOMINANTE NO SEU SEGMENTO, COM PÚBLICO, ESTILO E BRANDING BEM DEFINIDOS

5 DEVIDO AO ALTO GRAU DE FIDELIZAÇÃO DA MARCA SCHUTZ, POSSIBILIDADE DE EXPANDIR O MIX DE CATEGORIAS DE PRODUTOS

SCHUTZ LIVING FOR PLEASURE

1


Yumi Chibusa Diretora UN ANACAPRI

2

Com seu lema “Descomplica” a marca ANACAPRI consolidou seu posicionamento de mercado

Notas: 1. Pontos de Venda (3T14): P = Lojas Próprias; F = Franquias Nacionais; MM = Lojas Multimarcas (mercado doméstico); EX = Exportações. 2. % receita bruta da marca (últimos 12 meses–3T14) 3. (UDM = últimos doze meses– 3T14). A receita bruta não inclui as Outras Receitas (não produzida pela marca). 4. % receita bruta total (últimos doze meses–3T14)

Foco em calçados flat, sendo reforçado por novas linhas de produto sempre sem salto

Posicionamento claro conquistando, fidelizando e formando uma base sólida de clientes seguidoras do propósito “descomplica”

Modelo de negócio testado e comprovado; eficiente e rentável para expansão

Produto com poucas construções, gerando flexibilização de produção e rápida reposição de estoques

Pop Sapatos flat

Acessível Colorida

6 a 60 anos

R$110,00/par

R$ 65,6 milhões

5,0%

2008

P F MM EX

6 34 982 11

9% 44% 46% 1%

3

Roll-out no canal Franquias em 2013/14 proporcionou forte crescimento à marca

2008 – 2009

2010 – 2012 2 lojas próprias

2013 - 2014

Evolução do projeto de loja e início do canal de franquias

Definição do modelo de negócios

Serviços e Conveniência

40 lojas e flagship¹

8 lojas próprias

Notas: 1. Até 3T14.

Parcerias com marcas e estilistas

Entrada no canal multimarcas

Atuação em 982 multimarcas

Abertura de 32 franquias UDM¹

4

Produto, Branding e Modelo Operacional criam juntos uma proposta de valor coerente

MODELO OPERACIONAL

Loja prática, flexível e replicável

Autoatendimento

Suprimento e visual merchandising descomplicados

PRODUTO

Confortável, prático e democrático

Menor sazonalidade nas mudanças de coleção

Extensão de linha sempre alinhada ao universo de flats

BRANDING

Ações direcionadas a um estilo de vida simples e alto astral

Divulgação focada em mídia on line

5

Das sapatilhas para o mundo dos calçados flats

Conceito bem definido: flat, confortável e colorido

Anacapri é democrática. Todo mundo usa: de 6 a 60 anos

Toda mulher é cliente potencial, apesar do price point ter maior aderência às classes AB

Foram introduzidas 8 novas linhas de calçados totalizando 16

20% da venda da coleção verão/14 foi gerada por novas construções

6

Estrutura da coleção permite excelente custo benefício

Escala de produção e mix relevante de continuáveis permitem menor custo de produção

Processos de P&D e sourcing mais simplificados resultam em maior agilidade na criação e reposição

Quase 30% do sell-out vêm de um grupo de produtos clássicos que nunca entram em liquidação e tem reposição automática e constante

Menor risco nas coleções, maior controle de mark-down e margem bruta

O mesmo produto atrai diferentes mulheres

7

A categoria de bolsas tem potencial para se tornar relevante componente do faturamento da marca

Categoria em fase de desenvolvimento

Conceito segue a linha simples e descomplicada da marca

Custo benefício acompanha os calçados. Preço médio de venda de R$ 250

Categoria ainda com baixa participação da receita, com resultados da coleção de verão animadores

Notas: 1. Resultado acumulado jan-set 2014/2013

8

A marca continua com parcerias estratégicas focadas em gerar mídia e receita

Coleções especiais representam 10% do faturamento

9

Ações direcionadas a um estilo de vida simples e alto astral que atingem o público-alvo descomplicado da ANACAPRI.

Carnaval 2014

Coachella 2014

Lançamento Inverno 2014 Arraiá Anacapri

Copa do Mundo Ju Amora

Festa de Lançamento Verão 2015

10

A primeira campanha da ANACAPRI personificou o seu público-alvo e atingiu 4,4 milhões de pessoas através das mídias online

11

As fotos transmitem o espírito da mulher ANACAPRI: alegre, de bem com a vida, segura e descomplicada

12

Além do aumento das vendas e do fluxo das lojas, a aceitação do público veio em forma de seguidores, e-mails e curtidas em nossas mídias sociais

13

Lojas pequenas = vasta possibilidade de crescimento em cidades de diferentes portes

Arquitetura prática = estoque no piso de vendas, autoatendimento e equipe reduzida

Operação descomplicada = franqueado barriga no balcão, VM flexível e de fácil aplicação

Sell-in on line a partir de pré-pedido = menor custo operacional e maior agilidade no fechamento das carteiras

Modelo replicável e muito aderente ao modelo de franquias.

Simplificado e pensado para estimular a compra

Produtos “destino” = Colecione e o Tem-que-ter estimulam a compra, facilitam a venda e geram tráfego

14

Estruturação da equipe desde 2008

15

As aberturas 2014 seguiram um movimento em espiral alinhado ao desenvolvimento do time e ao custo de servir

Foco inicial de expansão no Sudeste, buscando posteriormente o crescimento nas demais regiões do país

Belo Horizonte

Santos

Rio de Janeiro

Juíz de Fora

São Caetano

16

Finalizaremos o ano com 10 lojas acima do guidance anunciado e com economics da rede dentro do esperado

GUIDANCE DADO EM 2013 REAL 2014

45 Número de lojas final/14

Tamanho de loja (em m²)

Receita (em R$ mm)

55

30-40 38

1,0-2,0 1,7 0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40

FATURAMENTO ANUALIZADO (EM R$ MIL)

2.000

1.000

Nota: Lojas até 3T14.

17

O plano de expansão contempla abertura de 40 lojas em 2015, com planejamento avançado das aberturas

PLANO DE EXPANSÃO ANACAPRI | 2013 - 2015

Expansão focada no modelo de franquias

10 8 6 5 4

2 15

34 50

91

3T13 2013 3T14 2014 2015

95

55

40

23

12

Operadores novos

Negociação inicial

Negociação intermediária1

Negociação avançada2

Contrato assinado

Total

9

10

17 2

2 40 ESTÁGIO DAS ABERTURAS 20153

PERFIL OPERADORES E CIDADES

Notas: 1) Negociação intermediária: franqueado ou ponto definido; 2)Negociação avançada: franqueado e ponto definido; 3) Estimativa da Companhia

Operadores existentes

62% 38%

Cidades novas

Cidades existentes

70% 30%

Prospecção

Franquias Lojas próprias

18

18

Modelo de negócio testado e comprovado; eficiente e rentável para expansão

Operação descomplicada e atrativa para os franqueados. Investimento que “cabe no bolso”, “barriga no balcão” e grande potencial para novas lojas

Produto com excelente custo benefício conquista e fideliza as clientes, enquanto o marketing alinhado com o perfil da marca reforça o posicionamento

Novos produtos (sempre flat) e novas categorias (bolsas) diversificam a loja e impulsionam vendas, mantendo o DNA

Franquias abertas com bons resultados reforçam a confiança para a aceleração da expansão

Milena Penteado

Diretora da UN

VISÃO GERAL DA MARCA

2

Notas: 1. Pontos de Venda (3T14): P = Lojas Próprias; F = Franquias Nacionais; MM = Lojas Multimarcas (mercado doméstico); EX = Exportações. 2. % receita bruta ((últimos doze meses – 3T14) 3. (UDM = últimos doze meses - 3T14). A receita bruta não inclui as Outras Receitas (não produzida pela marca). 4. % receita bruta total (últimos doze meses – 3T14)

3

Perfil da

Marca

Público

Alvo

Volume de

Vendas 3

% Receita

Bruta 4

Preço no

PDV

Fundação

Can

al d

e

Dis

trib

uiç

ão

PDV 1

% Rec. Bruta.2

MM P EX

Design / Exclusividade Identidade / Sedução

R$960,00/par

R$ 12,9 milhões

20 a 45 anos

1%

2009

7 2 47

47% 4% 49%

Produzida artesanalmente assegurando

altíssima qualidade

Única marca brasileira inserida no

mercado de luxo internacional

Ambiente de loja sofisticado oferecendo

serviço exclusivo de customização

Criação de produtos totalmente autorais

ditando tendências

Escritório de vendas e showroom em

Nova York

4

Visão Geral da Marca

2008 - 2009 2010 - 2012 •

•

•

•

•

2013 - 2014

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

c c

4

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

7

•

•

•

8

•

•

•

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=P2QrTlMoFhpQGM&tbnid=v5u9SbMqw5pzYM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.mrketplace.com/56435/neiman-marcus-acquired-for-6-billion/&ei=O2tDUsW8L8e84AOpk4GoBQ&bvm=bv.53217764,d.dmg&psig=AFQjCNERp0rtPtDjUqg6i0cIjXVNueb-BA&ust=1380236427729377

https://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=k_LoOLByFj7chM&tbnid=QN4U_HyFq6GCBM:&ved=0CAUQjRw&url=https://rocktherunway2013.eventbrite.com/&ei=t2tDUsT-KpGt4AO3mIGoAQ&bvm=bv.53217764,d.dmg&psig=AFQjCNFGUIIBAICcmnLCEcqhzaeR_Um9eA&ust=1380236559310071

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=mSoKbcK5zDycwM&tbnid=MG7X9Zrds-TPoM:&ved=0CAUQjRw&url=http://findlogo.net/show/detail/S/saks-fifth-avenue-80-logo&ei=H2xDUtCuNPiu4AOg_YCgCA&bvm=bv.53217764,d.dmg&psig=AFQjCNFjqu4R16565A8FutyAuZihXdeK2g&ust=1380236658803595

https://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=c5Ihu40uU-WN4M&tbnid=CGe9A5TaFn82wM:&ved=0CAUQjRw&url=https://twitter.com/MATCHESFASHION&ei=A3BDUtetD_jK4APJv4CACQ&bvm=bv.53217764,d.dmg&psig=AFQjCNGYhJcVMgoD15u6311n0lQiLe27Og&ust=1380237685350611

•

•

•

Inverno / 2014

Pre-Fall / 2013

Verão / 2013

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• • Capacidade atual de produção de

até 150 pares/dia, a fábrica tem

potencial para garantir o suprimento da marca pelos próximos três anos

• Criação de 85 empregos diretos com alto grau de qualificação e 40 empregos indiretos

• A nova fábrica poderá ser referência nacional para visitação de

universidades, escolas técnicas e

clientes

• Associar marcas a produtos de

tecnologia e qualidade internacional

• Aumentar market share no

segmento de produtos diferenciados

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Novo logotipo Antigo logotipo

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Caixa Seda Sacola

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into in a small way, but the price points are certainly more accessible on elaphe and water snake, which means that a much wider cross-section of our clients are able to invest in these pieces.”

The lower cost of elaphe also frees up designers to become more creative, without fear of ruining something prohibitively expensive. “I love that designers are embracing colour using elaphe,” says

Net-a-Porter’s shoe buyer Ida Petersson, noting that shoes made from this skin typically retail for under £1,000. “Instead of just seeing the usual neutral palette, there’s a rainbow of exciting hues.” Designer Chrissie Morris agrees that it

isn’t just the price that makes elaphe so appealing. More, it’s the neater results achieved because of its “homogenous scales” and a wider range of fantastical finishes offered by tanneries. Designer Alessandra Lanvin of Aperlai likes it because “the prints are amazing”.

At Jimmy Choo, creative director Sandra Choi says that snakeskins are part of the brand’s DNA, and while she likes the exotic whip snake for its glossy natural finish, she increasingly also uses elaphe on a variety of shoes, such as this season’s

Dido (£775, pictured on previous page), Mute (£650) and Vuka (£595). “It is a very durable material to work with and we have fun applying it in differ ent colours and finishes: matte, glossy, neon. I especially like the diversity of patterns you get within one skin, which results in a unique product.”

One thing’s for sure: the pleasing textures and finishes of these lesser-known skins, coupled

with this season’s verve for mixing snakeskins with different materials, are resulting in

shoes that are more vivid, tactile and innovative than ever before. ✦

u n d er t h e sk i n

Alexandre Birman, 855 Rua Oscar Freire,

São Paulo (+5511-3068 8677; www.

alexandrebirman.com) and see Harvey

Nichols and other stockists. Aquazzura, www.aquazzura.com and

see Browns, Matchesfashion.com and other stockists. Browns, 27-29

South Molton St, London W1 (020-7514 0000; www.brownsfashion.

com) and branches. Céline, 103 Mount St, London W1 (020-7491

8200; www.celine.com) and see Harrods. Christian Louboutin, 7

Mount St, London W1 (020-7491 0033; www.christianlouboutin.com)

and branches and see Harrods and other stockists. Gianvito Rossi,

108 Mount St, London W1 (020-7499 9133; www.gianvitorossi.com)

and see Harvey Nichols and Net-a-Porter. Harrods, 87-135 Brompton

Rd, London SW1 (020-7730 1234; www.harrods.com). Harvey

Nichols, 109-125 Knightsbridge, London SW1 (020-7235 5000; www.

harveynichols.com). Jimmy Choo, 32 Sloane St, London SW1 (020-

7823 1051; www.jimmychoo.com) and branches/stockists.

Matchesfashion.com, 87 Marylebone High St, London W1 (020-

7487 5400; www.matchesfashion.com) and branches. Net-a-Porter,

0800-044 5700; www.net-a-porter.com. Nicholas Kirkwood, 5

Mount St, London W1 (020-7290 1404; www.nicholaskirkwood.com)

and see Harrods, Matchesfashion.com and other stockists. Paul

Andrew, www.paulandrew.com and see Harvey Nichols,

Matchesfashion.com and other stockists.

with patent finishes on his Diane mules (£680, pictured on previous page), while edgy styles are also available from Céline and Nicholas Kirkwood.

This experimentation is cer tainly helping emerging designers get noticed. Alexandre Birman, whose family operates Arezzo & Co, the largest shoe company in Latin America, launched his eponymous collection in 2008, working closely with a tannery located in the Brazilian shoemaking region of Vale do Rio dos Sinos. He has become known for offering outstanding exotics and for mixing them with satin, kid leather or suede. His Brunna sandals (£598 , pictured above centre), for example, combine a python heel with suede uppers and a fringed, feather-shaped flourish.

“It’s a fairly new idea to juxtapose a textur ed snakeskin with a material such as suede, satin or patent,” explains British designer Paul Andrew, who has combined whip snake with patent leather on his elegant Babylon (£725, pictured top right), Bodhi (£625) and Persica designs (£575). “Unlike other exotic skins, whip snake absorbs deep, saturated colour during the dyeing process, while retaining the natural black markings that surround each scale.”

The New York-based designer’s other styles, such as Zenadia (£795), Aristata (£635) and Kimura (£795), are crafted from python that is handpainted, a special process attempted by only a handful of Italian exotics tanneries. “The skins are bleached until they are almost white. Then they are laid out on long tables where artisans hand-paint ever y scale – a process that can take up to five weeks and results in shoes where the markings are individual to each pair.”

In countries where sales of python and some other reptile products are prohibited, designers are increasingly using alternatives such as elaphe, karung and ayers (the latter two are often described as water snake). Crucially, these skins are not included in the Convention on International Trade in Endangered Species (CITES), a treaty put into force in 1975 to protect wildlife from over-exploitation. CITES regulates the import and export of crocodile, alligator and python through a licensing system, whereby they require a passport of sorts.

Some parts of the world are even more prohibitive, banning the use of some exotics altogether. In California, for example, where the sale of products

manufactured from python has been outlawed since 1970, designers such as Nicholas Kirkwood and Aquazzura’s Colombian-born president and creative director Edgardo Osorio substitute it with ayers, a “puff-faced” or “masked” water snake that has similar natural markings. Both designers also work in elaphe, as seen this season in Kirkwood’s yellow and turquoise pointed elaphe flats (£460, pictured top left) and Aquazzura’s multicoloured elaphe and PVC Positano pumps (£598, pictured above).

They are not alone in crafting shoes from this lesser-known skin. To wit: luxury shoe brands from Jimmy Choo and Dolce & Gabbana to Tabitha Simmons, Saint Laurent and many more. Its widespread usage has caught the eye of Natalie Kingham, buying director at Matchesfashion.com. “Many more footwear designers are using elaphe in their collections because it looks luxurious, it is available dyed in vibrant colours and it is hardwearing,” she says. “We have seen it across collections from Balenciaga to Chloé. Obviously fashion houses still offer python, which we do buy

“ I love that designers are embracing colour using elaphe. Instead of just seeing the usual neutral palette, there’s a rainbow of exciting hues”

Clockwise from top left:

Nicholas Kirkwood elaphe

and suede loafers, £460.

Paul Andrew whip-snake

Babylon stilettos, £725.

Alexandre Birman python

and suede Brunna sandals,

£598. Aquazzura elaphe and

PVC Positano pumps, £598

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Paris Hilton, Mario Testino, Nikki Hilton, Franca Sozzani & Donata Meirelles.

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Alexa Vega Heather Graham Lupita Nyong'o Adriana Lima

Branding

Celebridades Internacionais

A principal forma de divulgação da marca se dá através de celebrity dressing

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Pessoas

Fabiane Meireles Diretora de Gente e Gestão

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Foco em Pessoas Introdução

Nossa visão é ter pessoas

preparadas para o presente e futuro

CULTURA DESENVOLVIMENTO

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Diferenciais AREZZO&CO

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CULTURADESENVOLVIMENTO

DE PESSOAS

PRODUTO É O

NOSSO

DIFERENCIAL

ORIENTAÇÃO

PARA O

RESULTADO

RESPIRAMOS

MODA

VISÃO ARROJADA E

EMPREENDEDORA

TEMOS A DINÂMICA, E

AGILIDADE DO

VAREJO

PENSAMENTO DE

DONO DO NEGÓCIO

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Cultura Pilares cultura Arezzo&Co

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Aquilo que não pode ser transparente não deve ser feito.

Seja verdadeiro sempre, para que em algum momento não

seja falso com seu negócio. Seja autêntico sempre.

Negocie claramente suas metas e responsabilidades, e

considere que o cumprimento é pré-requisito de sua

continuidade.

Não descubra somente problemas. Culpar terceiros nunca

resolve. Arrisque-se, proponha soluções. Na dúvida, aja!

Formalize tudo, mesmo que informalmente.

Seja sempre flexível. Esteja disposto e preparado

continuamente para mudanças.

As metas cumpridas são, no mínimo, a base para a

próxima meta.

Unidos venceremos! Divergências constroem, conflitos

destroem.

Humildade com posicionamento: matéria-prima do

nosso sucesso.

Curta. Goste. Envolva-se. E seja sempre feliz!

Cultura Princípios Princípios Arezzo&Co

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DE PESSOAS

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Formação da nova liderança

Desenvolvimento de novas competências e

mentalidade

OLHAR NO

FUTURO

Foco no desenvolvimento de líderes

Constante capacitação nas nossas

especialidades

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PRESENTE

Temos ações estruturadas para formação de pessoas em aspectos fundamentais para nosso negócio:

Desenvolvimento de Pessoas Principais Ações


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mentalidade

OLHAR NO

FUTURO


o Gestão de Resultados

o Competências e Ferramentas de Liderança

o Liderança no Varejo

Constante capacitação nas nossas especialidades

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Desenvolvimento de Pessoas Treinamento de líderes

Encontro de Diretrizes

Estratégicas

Palestras e Bate-Papos

sobre disseminação da cultura

de orientação para resultados

Meritocracia

GESTÃO

DE RESULTADOS

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Programa Estruturado

3 módulos:

Sensibilização sobre

o papel da Liderança

Ferramentas de Gestão de

Pessoas

Liderança na prática

COMPETÊNCIAS

E FERRAMENTAS

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Planejamento e

execução de novas

estratégias de venda

Proximidade com a

operação de loja

Contato direto com

nossa cliente

LIDERANÇA

NO VAREJO


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mentalidade

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FUTURO


Constante capacitação nas nossas especialidades

o Varejo

o Técnico em calçados

o Convenções Comerciais

o AIR – Nossa plataforma de conhecimento

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PRESENTE



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Capacitação das gerentes de loja

Treinamentos para equipes: o Operação de Loja

o Técnicas de Vendas

o Técnico de Produto

o Estoque

o Moda e Tendência

o Capacitação na função:

vendedor, caixa e estoquista

4.000 pessoas treinadas

(franquias, LPs e MM)

35.000 horas de treinamento

VAREJO

Desenvolvimento de Pessoas Capacitação em nossas especialidades

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Programa estruturado

para formação de sapateiros: o Aprimoramento técnico

o Capacitação e controle de qualidade

o Parceria com o SENAI

o Bolsas de estudo para formação e

especialização

550 colaboradores treinados

Mais de 4.000 horas de

treinamento

FORMAÇÃO TÉCNICA EM

CALÇADOS


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Capacitação: o Informação de moda

o Tendências e produtos da estação

o Kits e ferramentas para capacitação dos

times

Ações motivacionais

Cerca de 600 participantes,

entre gerentes e franqueados

CONVENÇÃO COMERCIAL

Evento Mais Moda para Todos


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Capacitação online para o

varejo

E-learning com situações e

simulações reais da rotina do

varejo

Abrangência nacional

Ambiente colaborativo com

blogs, fóruns, comunidades e

melhores práticas

Mais de 4.000 usuários ativos

AIR

Plataforma de Aprendizagem


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Programa de Trainees

Programa de Talentos Internos


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especialidades

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Processo de Seleção Externa

2 TURMAS

FORMADAS

2011/2012

11 PROFISSIONAIS

100% EM CARGOS DE LIDERANÇA

80% DE RETENÇÃO

2 TURMAS EM

ANDAMENTO

2013/2014

5 TRAINEES – FORMATURA FEV/15

8 TRAINEES – FORMATURA FEV/16

PROGRAMA DE TRAINEES

o Capacitação comportamental e

técnica nas principais áreas e

processos da Cia

o 24 formados em 2014

o 45% já assumiu posições de

liderança

Processo de Seleção Interna

PROGRAMA DE TALENTOS

Desenvolvimento de Pessoas Formação da nova liderança

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mentalidade

Capacitação Projeto 2154

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especialidades

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Equipe dedicada ao projeto:

o 42 colaboradores de todas as áreas

o Em média com 7,5 anos de Cia

o Capacitação em Gestão de Projetos

e novos processos de negócio

o Mais de 1.700h capacitação

Capacitação para a Cia:

o 89 cursos para cerca de 700

participantes

PROJETO 2154

Desenvolvimento de Pessoas Novas Competências e Mentalidade

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Eficiência Operacional

Cassiano Lemos

Diretor de Planning

Thiago Borges CFO e DRI

Kurt Richter Diretor de TI e Logística


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21

Eficiência Operacional Histórico de Investimentos

Processos

Pessoas

Infra-

estrutura

2011 2012 2013 2014 ... ...

Sistemas

Projeto 2154: implantação do novo ERP

Unificação sistemas da rede franquias

Início PDTI

Processo roll-out Schutz

Continuáveis

Padrão operação loja

Início programa trainee

Convenções nacionais de

venda

Expansão capacidade CD

Projeto arquitetônico

Schutz

TI de Varejo: obtenção dados e gestão do sell-out, relatórios ZZNET e

indicadores varejo

Ferramenta reposição

automática (B2B)

Portal das fábricas (integração

pedido fabricantes)

Projeto GTM: novo modelo de suprimento

Estruturação coleção sell-out

driven (processo prev)

Plano de sócios

Fortalecimento cultura varejo: Vivendo o Varejo, Treinamento de

Produto, Operação de Lojas e Vendas

Ciclo de gente

Reforço meritocracia: avaliação 360º,

desdobramento das metas

Nova sede sul

Modernização fábrica

Implantação E-Showroom

Criação

planning/ merchandising

Reforço contínuo dos princípios e

desenvolvimento das lideranças

Projeto arquitetônico

Arezzo e Anacapri

Nova plataforma

e-commerce Nova plataforma

e-commerce

Lançamento

ferramenta AIR

Nova fábrica AB

CRM

VPL²: Benchmarking interno e acompanhamento

matricial do resultado

Convenção nacional gerentes lojas

(Mais Moda)

Multimarca corporativo

Formação de estilistas e

Escola do Sapateiro Cultura orientada para resultados:

treinamento método PDCA

Investimentos em logística: Ex.: adequação CD (picking produtos

continuáveis)

Sistema Gestão da

Qualidade

A Companhia possui histórico de investimentos em sistemas, processos, pessoas e infraestrutura a fim

de garantir seu crescimento futuro e a sua sustentabilidade

Projeto 2154: implantação do novo ERP

TI de Varejo: obtenção dados e gestão do sell-out, relatórios ZZNET e

indicadores varejo

Projeto GTM: novo modelo de suprimento

Nova sede sul

VPL²: Benchmarking interno e acompanhamento

matricial do resultado

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65 SISTEMAS DIFERENTES

Inicio do projeto de sistema unificado varejo Arezzo&CO

Consolidação Projeto Lojas

Próprias e Piloto com lojas

franqueadas

Roll-out do

Sistema para a rede

Conclusão do projeto

Histórico de Investimentos Evolução da Tecnologia Aplicada ao Varejo

A evolução da tecnologia aplicada ao varejo resultou na conversão dos 65 sistemas da rede de lojas em uma única plataforma

ANO 2009 2010 2011 2012

% lojas integradas 5% 46% 87% 95%

Principais ações na área tecnológica

Revisão de processos de lojas e customizações do sistema integrado para rede de franquias

Aprimoramento dos relatórios de gestão de lojas e desenvolvimento de novas tecnologias para gestão de suprimentos baseadas no sell out

Consolidação das ferramentas de captura de informação do ponto de venda

Novas soluções e processos

Consolidação B2B para grade aberta, grade fechada, venda de produtos em fase de produção

Inicio de projeto de produtos continuáveis e ações de reposição e venda de produtos baseados no sell out. Utilização efetiva das informações de sell out por P&D, planejamento de coleção e gestão do ponto de venda .

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Histórico de Investimentos Unificação das sedes

Em 2012, a unificação das sedes construiu as bases para os projetos seguintes da Companhia

Novo site em Campo Bom (Vale dos Sinos – RS)

Equipe mais próxima, permitindo maior interação entre o

time

Redução de 7 para 2 endereços, gerando economias

Aumentou a capacidade e agilidade de desenvolvimento

de produtos e de fabricação de amostras

A proximidade das equipes solidificou as bases para os

projetos seguintes ao permitir identificar oportunidades

de ganhos de produtividade

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As mudanças implantadas com o projeto GTM permitem um melhor feedback do sell-out, maior

frequência de best-sellers nas lojas e maior assertividade nas coleções

Implantação Projeto GTM Iniciativas e Objetivos

1

2

3 Agilidade, Eficiência e Foco no sell-out

E-showroom proporciona maior agilidade e eficiência no

processo de compra, permitindo foco ainda maior no sell-out.

Além disso, viabiliza fazermos mais coleções menores.

Maior disponibilidade dos best sellers e produtos

continuáveis

Itens continuáveis – Não podem faltar. Reposição automática

com leitura de sell-out

Fast Fashion – Maior disponibilidade dos best-sellers na rede.

Calendário de coleções prevê momentos de leitura e reação

de cada coleção

Coleções cada vez mais assertivas

Melhor leitura da performance no planejamento das coleções

Maior agilidade para incorporar informações do sell-out nas

coleções

Novo modelo de atendimento

E-showroom

Redução dos eventos in loco para lançamento de

coleção

Novos modelos de suprimento

Ampliação do mix de produtos continuáveis

Criação do suprimento “Fast Fashion” para leitura e

reação sobre produtos com maior conteúdo de moda

Planejamento das Coleções (“PREV”)

Novo calendário e novo método para construção das

coleções (“PREV”)

Desenvolvimento dos times e processos de

Planejamento e Merchandising

Objetivos Iniciativas

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Novos modelos de suprimento Suprimento alinhado com o ciclo de vida

Reagir rápido para repor os

produtos que vendem rápido.

Incremento % preço cheio

Garantir que os produtos com

demanda constante não faltem

nas lojas, aumentando as

vendas

Ciclo de vida Modelo de suprimento

Planejamento do ciclo de vida dos produtos e dos suprimentos de acordo com o ciclo de moda

apresentado

Coleção

Continuáveis

Perenes

Showroom

Complemento moda

Fast fashion

Arezzo Basics

Anacapri Básicos

Arezzo Classic

Schutz Essentials

Anacapri Clássicos

5

4

3

2

1

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Projeto VPL² Objetivos

O principal objetivo do Projeto VPL² foi a implantação do método PDCA, com o alinhamento das metas

em todos os níveis da organização

Implantação do método PDCA

Alinhamento e desdobramento das metas em

todos os níveis

Identificação de lacunas através de

benchmarkings internos

Disciplina na captura de resultados

Capacitação dos colaboradores em gestão de

resultado

A implantação destes objetivos sedimenta uma cultura orientada para resultados, que envolve as

pessoas e alinha as necessidades organizacionais com a criatividade que marca a história da

Arezzo&Co.

26

Principais objetivos

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Sistema e Método de Gestão PDCA

O Método PDCA para solução de problemas foca os esforços do time e auxilia na priorização dos

recursos, sendo um caminho eficaz para o alcance de metas

DESDOBRAMENTO

DE METAS

PROJETOS E

PROCESSOS

PLANEJAR AS ESTRATÉGIAS

RESULTADOS

OP

ER

AC

ION

AL

T

ÁT

ICO

AUMENTAR

RECEITA

OTIMIZAR

GASTOS

GERENCIAR

PROJETOS

OTIMIZAR

PROCESSOS E

ST

RA

TÉ

GIC

O

GERENCIAR A ROTINA

A P

C D

2

3

1

4

Identificação do problema

Análise de Fenômeno

Elaboração dos Planos de Ação

5Execução dos Planos de Ação6

7

Verificação dos Resultados

Tratamento dos desvios

8Padronização

Análise de

Processo

Foco do projeto

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Sistema de Gestão Método de Gestão (PDCA)

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Esforço para alcançar as metas horas de trabalho

A C D P

1

SITUAÇÃO

2

SITUAÇÃO

Tentativa

e erro

Situação Ideal

Fazendo a coisa certa

Planejamento Propósito da aplicação do método

O Método é o caminho para melhorar os resultados e a dedicação à fase de planejamento é essencial

para atingir os resultados propostos de forma eficiente

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Alinhamento e desdobramento de metas Envolvimento de todos os níveis da Companhia

A partir do alinhamento das diretrizes estratégicas, a meta da Arezzo&Co é construída de forma

participativa e é atribuída responsabilidades por todos os níveis, de modo que todos compreendam

sua contribuição ao resultado

29

Desdobramento de metas para todos os níveis

organizacionais Alinhamento de iniciativas

Projetos / Planos alinhados com Desdobramento de Metas

1) Alinhamento de iniciativas

De: Projetos e planos divergentes

Para: Projetos e planos alinhados

2) Desdobramento de metas para todos os níveis organizacionais

De: Projetos e iniciativas divergentes

Para: Projetos e iniciativas alinhados

Projetos / Planos alinhados com Desdobramento de Metas

1) Alinhamento de iniciativas

De: Projetos e planos divergentes

Para: Projetos e planos alinhados

2) Desdobramento de metas para todos os níveis organizacionais

Projetos/ Iniciativas alinhados com desdobramento de metas.

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Disciplina no controle de resultados Ciclos de reuniões e análises dos desvios

REUNIÃO DE RESULTADO ÁREAS (N2)

REUNIÃO DIRETORIA (N1)

Sem

anal

M

en

sal

Me

nsa

l

PARTICIPANTES (RECEITA E DESPESA) - CEO

- Diretoria Arezzo&Co;

PARTICIPANTES (RECEITA E DESPESA) - Diretoria Arezzo&Co;

- Gestores de Pacote, U.O e de Canal

REUNIÃO DE RESULTADO TÁTICO (N3)

Me

nsa

l

PARTICIPANTES (RECEITA) - Gestores de Pacote e de Canal;

- Coordenadores Arezzo&Co

ROTINA OPERACIONAL (N4)

PARTICIPANTES (RECEITA) - Coordenadores Arezzo&Co

- Consultores Arezzo&Co

FLU

XO

DO

AC

OM

PA

NH

AM

ENTO

MEN

SAL

PARTICIPANTES (DESPESAS) - Gestores da U.O/Pacote;

- CFO/Controladoria;

O método implementa disciplina nos ciclos de reuniões para controle e captura de resultados

econômicos e operacionais, envolvendo todos os níveis da empresa

CEO

Dir. A Dir. B

Ger. A Ger. B

Coord. A

Cons. A

Cons. B

Cons. C

Coord. B Coord. C

Ger. C

Dir. C

Coord. A

Consultor A Consultor B Consultor C

Acompanhamento do

resultado em todos

os níveis da

organização.

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Fortalecimento da cultura de gestão por resultados, através da disciplina no controle.

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O plano estratégico de TI está bastante alinhado com a visão de longo prazo e planejamento

estratégico da Companhia

DIAGNÓSTICO E PLANO SELEÇÃO DE

FORNECEDORES PROVA DE

CONCEITO ERP IMPLEMENTAÇÃO

ENTREGA DE RESULTADOS

31

Tecnologia da Informação Plano estratégico

O Plano Diretor de Tecnologia da Informação contém a estratégia e as principais diretrizes

para tornar os processos da Cia. ainda mais eficientes

2012 2013-2014 2015

Adotar best practices e tecnologias

para aumento de produtividade

Desenvolver soluções adequadas ao

core business

Plano Estratégico de TI

Arezzo&Co

+

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O foco do plano estratégico de TI é tornar os processos da Companhia mais eficientes visando

melhoria de resultados

32 Gestão do relacionamento com os clientes

Sistemas e processos para lojas monomarcas, suportando uma melhor gestão das lojas e dos estoques

Otimizar alocação dos produtos e garantir o abastecimento das lojas

Dinâmica de análise de informações que aumente o giro dos produtos

Executar as estratégias de “Go To Market” de todas as marcas

Ferramentas comerciais que suportem decisões de reposição, promoções e melhor orientação às lojas

Captar pedidos maneira rápida e disponibilizá-los para planejamento de produção e logística

SELL IN EFICIENTE

GESTÃO DO SELL OUT

GTM BUSINESS

INTELIGENCE GESTÃO DO

GIRO AUMENTO DO RESULTADO

Tecnologia da Informação Plano estratégico

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33

TI: Projeto 2154 Histórico do Projeto e Status

A implantação de um ERP na Arezzo&Co segue uma metodologia de gestão de projetos, gestão de

riscos e gestão de mudanças, com forte disciplina do time dedicado

Dez/1

1

Ago/1

2

Dez/1

2

Fev/1

3

Mai/13

Jun/1

3

Jul/13

Ago/1

3

Nov/1

3

Dez/1

3

Jan/1

4

Fe

v/1

4

Mar/

14

Abr/

14

Mai/14

Jul/14

Jun/1

4

Ago/1

4

Set/14

Nov/1

4

Dez/1

4

Jan/1

5

Construção

PDTI

Prova de

Conceito

ERPs

Aquisição

SAP

RFP

Consultorias de

Implementação

Seleção do

Time

Dedicado Kick off

Treinamentos

iniciais

Mapeamento

Processos

Conclusão

Business Blue

Print

Conclusão dos

Desenvolvimentos,

Configuração, Migração

de Dados, integrações

Fim dos Testes

integrados

Ciclo I Ciclo II

Ciclo III

Treinamentos

de usuários

Cut over Técnico

e de Negócio

GO LIVE

previsto

para

jan 2015

PREPARAÇÃO

INICIAL BBP REALIZAÇÃO PREPARAÇÃO FINAL

Estamos

aqui

PLANEJAMENTO

A segunda quinzena de

dezembro e primeira semana

de janeiro normalmente é um

período de férias coletivas ,

diminuindo o risco de impacto

sobre a operação

• O projeto foi planejado em nosso PDTI e iniciou em 2012 com a realização de uma prova

de conceito com os principais ERPs do mercado, a aquisição do ERP SAP em Dezembro

de 2012 e kick off do projeto em Junho de 2013

• A Cia. adotou a metodologia de implantação proposta pela SAP (denominada ASAP)

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1 DIRETOR

3 GERENTES

1 TRAINEE G&G

4 ANALISTAS

DE NEGÓCIO

16KEYUSERS 2 CONSULTORES

1 GP FH

15CONSULTORES

7 DIRETORES

1 GERENTE G&G

1 GERENTE TI

26BPOs

1 DIRETOR EY

2 DIRETORES FH

1 GERENTE EY

BPOs

FULL-TIME PART-TIME

TI: Projeto 2154 Eficiência operacional

A Companhia está sendo bastante diligente na implantação do novo ERP, com uma equipe dedicada e

em média com dez anos de experiência na Arezzo&Co

Equipe com amplo conhecimento do negócio dedicada ao

projeto

Rigorosa seleção dos parceiros

Metodologia de implantação ASAP com foco garantia da

qualidade

Baixo nível de customização

Gestão de riscos e de mudanças para minimizar impactos

34

Parceiros estratégicos

Sala dedicada ao projeto

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As iniciativas do projeto permitirão sustentar o crescimento e buscar benefícios adicionais

35

Tecnologia da Informação Eficiência operacional

Informações integradas permitindo velocidade na tomada de decisões do produto certo

na hora certa

Aumento da disponibilidade de produto diminuindo ruptura no sell-in e sell-out

diminuindo mark down

Gestão do ciclo de produção diminuindo lead time com coleções mais frequentes

Tendências e estilo

Design Desenho técnico

Engenharia Amostras Showroom Logística e

distribuição Loja

Busca de aumento de valor em toda a cadeia de produtiva, desde a criação de produtos até o atendimento da

consumidora final

Busca por ganho em margens com maior mark-up

Objetivo estratégico:

TECNOLOGIA voltada

para a construção de

resultados

Melhoria dos processos de back-office como aprimoramento dos controles, apuração

de resultados e integração do processo orçamentário, aumentando a eficiência

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36

A Companhia tem um histórico de investimentos em iniciativas de eficiência operacional alinhadas com a sua visão de longo prazo 1

Cultura orientada para resultados, comprometendo as pessoas e alinhando as necessidades organizacionais com a criatividade que marca a história da Arezzo&Co

3 Forte utilização das informações de sell-out das quase 500 lojas permite constantemente identificar oportunidades de melhoria e aumentar a produtividade da Companhia

4

Crescente foco no sell-out através da otimização da cadeia de valor, processos internos e fortalecimento do modelo de sourcing: produto certo, no preço certo, na hora certa 2

Meta permanente de maior eficiência em toda a cadeia produtiva através da disponibilização ágil de informação, redução do lead time e maior assertividade das coleções

5

Eficiência Operacional Mensagens-chave

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CRM e Webcommerce

David Python Diretor Comercial

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CRM: Projeto Valorizza Um novo conceito de relacionamento

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39

Valorizza surgiu do direcionamento estratégico de maior foco no sell-out com a melhoria do serviço às

lojas, e consequentemente, às clientes finais Cliente

Melhores práticas

dispersas

Baixa disciplina/

consistência de ações de

relacionamento

Foco em receita OU custo

Baixa coordenação de

pontos/lojas de contato

com a cliente

Relacionamento com

vendedoras e alto turnover

Projeto Valorizza Foco no sell-out

Convenção de vendas

7 passos da venda

Treinamentos itinerantes

Indicadores de varejo

Técnicas de venda

Treinamento gerencial

Relatório de coaching

Fichário de

desenvolvimento do

time

Treinamento de

coaching e feedback

Consultoria G&G

Acompanhamento/

shadow

Gestão do turnover

Focus groups internos

Treinamento de estoque

e caixa

Manuais operacionais

Treinam. de processos

Integração de novos

franqueados

Consultoria na loja

Inventários/procedimento

Padronização indicadores

Gente

Operação

Produto

Vendas

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Piloto em praças selecionadas:

37 lojas Arezzo e 13 Schutz

14 lojas próprias e 36 franquias

Base de 1 milhão de clientes no piloto

Objetivos Timeline do projeto piloto

Planeja-

mento

Preparação

Operação do piloto

Planejamento

Preparação

Roll-

out

Piloto Roll-out para rede

Projeto Valorizza, em fase piloto, é um método para ativação segmentada e rentável de clientes

40

Oferecer melhores práticas na

ativação de clientes:

– Ciência com disciplina

– Segmentada/relevante

– Baseada em fatos e dados

– Coerente com branding

Mensurar retorno do investimento

de ações de marketing direto

Criar cultura de ciclo de

melhoria/atualização contínua de

ações

Melhorar conhecimento sobre a

consumidora final

Projeto Piloto Principais objetivos e timeline

Comprovação de impacto

2015/2016 2014

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Parte das clientes são inativas e não compram há

mais de um ano (Arezzo 48%, Schutz 39%) RESGATE

FREQUÊNCIA

CROSS-SELL

FIDELIZAR

Muitas clientes ativas só fazem uma compra no

ano (Arezzo 33%, Schutz 45%)

Muitas clientes ativas só compram faixa de preço

de entrada (Arezzo 46%, Schutz 26%)

Gasto anual da cliente antiga é de 200%+ maior que

de uma cliente nova

41

Dados de mais de 3 milhões de

clientes foram avaliados... ...e análises iniciais já apontaram grande potencial

Segmentação de

clientes

Régua de

relacionamento

Hand over para

UNs do modelo

atual

Roll-out

para rede

Hoje

Sa

ne

am

en

to e

an

áli

se

de

da

do

s

PDCA semanal operacional

Ajuste mensal da régua

Treinamento

Operacional Loja

Se a cliente nova não faz segunda compra em 3

meses é muito provável que não volte

Análises Iniciais Saneamento e análises dos dados

Dados válidos antes e depois do saneamento da base de dados

Piloto está monitorando o impacto do método e capacitando o time para roll-out para rede

43%

18%

24%

61%

33%

76% Antes Depois

@

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G:160

B:160

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B:232

Cadastro da cliente no nível da loja: preenchimento de

formulário ou direto no caixa controlada por indicador

Associação de vendas dependente da operação do

caixa controlada por indicador

Segmentação e régua de relacionamento baseada em

critérios quantitativos

Higienização periódica de informações

1º estágio de evolução

2º estágio de evolução

Onde

estamos

Cadastro de cliente integrado com seu perfil em

redes sociais

Associação de vendas incentivada pela própria

cliente (por exemplo: app, preferência no

programa)

Segmentação comportamental e possibilidade de

análise de conexões e preferências sociais

Foco na fidelização e rentabilidade das clientes

Busca pela institucionalização do relacionamento

Arezzo&Co com clientes

Foco ainda maior no sell-out

Encontro com o projeto OMNI

Busca da personalização do relacionamento com

a cliente

Em linha com benchmarks mundiais

Onde chegaremos

no futuro

Próximos passos Evolução

42

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

43

Penetração de internet ainda muito baixa no Brasil

Fonte: Nielsen, EBIT

Alta aderência do produto ao ecommerce evidenciada por relevantes players mundiais que operam sapatos

CLIENTE SCHUTZ SEGMENTO

Webcommerce Aderência da Schutz

+ Crescimento do ecommerce brasileiro, R$ bilhões

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2,8 3,9 5,3 7,39,8

14,818,7

22,5

28,834,6

46%

78% 70% 66% 60% 59% 57%

41%

BRA EUA Europa ARG COL CNI Asia

A entrada da Schutz no ecommerce motivada pelo perfil da cliente aliado aos fundamentos do segmento

Ranking segmento (2011 – 2013)

1º Eletrodomésticos 15%

2º Informática 12%

3º Eletrônicos 8%

4º Saúde e beleza 7%

5º Moda e acessórios 7%

2011




4º Informática 9%

5º Casa e decoração 8%

2012




4º Livros e revistas 9%

5º Informática 7%

2013

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

SEGMENTO

44

Benchmarks em mercados maduros

Fonte: EBIT, Morgan Stanley Research, Clipping, Ibope.

15%

- % receita é online

>1,2 MM de likes por mês

em cada rede e 30.000

comments

60-80k novos seguidores

por mês

+900k +1,4mm

19% 5% 18%

Webcommerce Aderência da Schutz

Perfil cliente online Força da Schutz nas mídias sociais

CLIENTE SCHUTZ

A entrada da Schutz no ecommerce motivada pelo perfil da cliente aliado aos fundamentos do segmento

50,1% Feminino Masculino

25-34

30%>35

18-24

20%

A/B 54% C

+

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

45 Fonte: Ibope Ecommerce, Clipping

2011 2012 2013 2014e

Receita canal webcommerce, R$ milhões

Nestes 3 anos de operação foram estruturados os pilares de operação monomarca online sólida...

Webcommerce Histórico Schutz

>40

24

10

1

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

>40

24

10

1

46 Fonte: Ibope Ecommerce, Clipping

1

10

24

>40

Nestes 3 anos de operação foram estruturados os pilares de operação monomarca online sólida...

Webcommerce Histórico Schutz

R$1 milhão em 3 meses de

operação

Início em Set/2011 com soft

opening

Porte de loja média da rede

física

Comprovação da tese

2011

Gestão operacional

dedicada dentro da Schutz

Foco interno na qualidade

do serviço à cliente online

Priorização de estruturação

de SAC e logística

Ainda baixo investimento

em marketing online

Grande foco com

“freshness” de produtos

disponíveis

2012

Atinge R$24 milhões de

receita

Estruturação do time e

investimento em marketing

online

Prêmio marca líder em

moda no Instagram

Obtenção do selo RA1000

em atendimento ao cliente

Crescimento e

rentabilidade inspirou

estruturação do projeto

Omni

2013

Mais de R$40 milhões de

receita estimada

Investimento em nova

plataforma para melhorar

experiência de compra

Gestão unificada da

estratégia online

Maior entendimento da

nossa cliente/BI/analytics

Go-live da nova plataforma

hybris Set/14

Eleito o sétimo melhor

ecommerce do Brasil

Início benchmarking com os

melhores do setor

2014

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

47

...e hoje temos um time exclusivo, operação de fulfillment B2C dedicada e plataforma de nível mundial

Gente Tecnologia Logística

Webcommerce Cenário atual

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

48 Fonte: Gartner (September 2014)

Adotamos plataforma líder mundial para viabilizar experiência de compra desejada

“Quadrante mágico” da Gartner

Webcommerce Aprendizados – Nova plataforma

Site responsivo

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

41%

59%

SIM NÃO

13%

87%

49

...e a presença online influencia as clientes das lojas físicas

a comprar ainda mais

Ampliamos o público da marca de forma coerente:

clientes das lojas físicas e online possuem o mesmo perfil...

Sua compra foi influenciada pela

presença online da Schutz? Dois terços (64%) das clientes online nunca compraram em

uma loja física Schutz

Baixa sobreposição, representando aumento de share da

marca

Cliente online tem perfil semelhante à cliente tradicional,

atestando trabalho coerente de branding/marca

Web é ferramenta para gerar desejo em lojas físicas

(“webrooming”)

Web utilizado para aumentar tráfego nas lojas físicas, onde as

clientes apresentam maior ticket

Você prefere comprar na loja

física ou online?

n= 7600

Ticket médio (R$/ cliente)

Acumulamos aprendizados importantes sobre o perfil de nossas novas clientes online ...

Webcommerce Aprendizados - Perfil da consumidora

ONLINE FÍSICA

319

392

Online

Loja física

+23%

Produto Região Idade

Lo

jas f

ísic

as

Lo

ja O

nli

ne

3%

15%

24%22%

15-25 21-25 26-30 31-35

3%10% 10%

16%

63%

N NE CO S SE

32%

14% 13% 13%

6%

CA1 CAT2 CAT3 CAT4 CAT5

33%

13% 12% 12%

5%3%

16%11%

16%

54%

3%

14%

20%18%

CAT1 CAT2 CAT3 CAT4 CAT5

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

50

Webcommerce

stand-alone:

canal de margens

sólidas para as

marcas

Marketing:

surgimento de

possibilidades

complementares

de marketing

Máximo

Impacto

Crescimento e potencial expressivo

Modelo de negócio monomarca

Time especialista/expert online, mas sensível a branding

Coerência de branding, cliente e produto

Marketing de performance

Analytics de cliente e futura fusão com CRM

App como plataforma de marketing 1-on-1 e

nova experiência de compra

Fortalecimento das possibilidades de vídeo e

marketing de engajamento

Próximos passos reforçam a importância do online/omni para estratégia Arezzo&Co

Integração:

Maior potencial

com integração

entre os canais

Webcommerce Próximos passos

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

“Webrooming” visto na Schutz é tendência reforçada por estudos internacionais...

Fonte: Deloitte digital, “The New Digital Divide,” 2014

% de clientes do segmento de sapatos, vestuário e

acessórios

Omnichannel Retail: % das vendas americanas

influenciadas pela experiência digital

Webcommerce Omnicommerce

51

50%

37%

54%

49%

32%

42%

34%

28%

57%

26%

América doNorte

Europa AméricaLatina

Ásia África

50%

36%

14%

100%

0%

20%

40%

80%

60%

2009

Mar/

12

Set/

13

Set/

14

2017

2021

Fonte: Nielsen Global Survey of E-commerce, Q1 2014

Browsers/Pesquisadoras Shoppers/Compradoras

20

09

Ma

r/1

2

Se

t/1

3

Se

t/1

4

20

21

20

17

41%

59%

SIM NÃO

Compra influenciada

pela presença online

Schutz?

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

Porque nossas clientes são cada vez mais OMNI

Imagem adaptada de http://jameskaskade.com/wp-content/uploads/2012/01/Screen-shot-2012-01-10-at-8.47.12-PM.png 52


R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

Enxergamos roadmap inicial de integração de canais alinhado com DNA de cada marca

53

Marca arrojada, maior conteúdo de moda

Clientes digitally-savy, com facilidade de adotar

inovações

Fundamental manter contato fora da loja,

capturando share of attention desta cliente

multiscreener

Marca universal, com apelo para qualquer perfil

de mulher

Mais de 360 lojas no país

Rede consolidada de franqueados com amplo

conhecimento de seu público local

SCHUTZ

AREZZO

Elementos-chave

SCHUTZ NOW

Sinergia com rede de

franquias

Modelo em definição

Ampla opcionalidade

Webcommerce Priorização da visão omnicommerce para nossas marcas

Descomplicada

Em franca expansão, ainda com forte presença

monomarca somente no Sudeste

Público aderente ao mundo online, atento a

novidades

ANACAPRI

Nova vitrine da marca

Navegação simples, fun

e descomplicada

Replicação de

“webrooming” Schutz

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

Schutz Now fortalecerá webrooming, engajamento de clientes e vínculo com a loja

54

Webroom com

experiência Schutz

Canal direto

Calendário de eventos

Lista de desejo e

closet pessoal

Experiência única de

compra


R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

Valorizza e Webcommerce Mensagens-chave

55

Projeto Valorizza traz ciência e disciplina para ações de marketing direto, com potencial de crescimento de vendas 1 Consolidação Webcommerce Schutz como canal relevante para receita, margem e branding da marca 2 Nova plataforma padrão mundial nos permite oferecer experiência de compra superior e buscar jornada omnichannel 3

Valorizza e OMNI reforçam cultura de resultados e execução com visão da cliente, foco no sell-out e sensível a branding 5

Planejamento do roll-out da loja online Anacapri e em seguida de Arezzo 4

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232


Desenvolvimento de Novos Negócios


R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

Foco atual em completar o mix oferecido

Desenvolvimento da inteligência na tríade produto-preço-branding

Crescimento Orgânico Estratégia multimarca e multicanal

Franquias

Novo projeto de loja

Foco no SSS (VPL²)

GTM

Calçados Novo modelo de suprimento com maior assertividade das coleções

Bolsas

Acessórios

Multimarca

Lojas

Próprias

Webcommerce

Exportação

Crescimento orgânico alavancado pela estratégia multimarca e multicanal, em calçados e bolsas

57

Cross-sell de bolsas

Integração equipe

comercial corporativa

Ativação MKT PDV


Foco no SSS (VPL²)

Lançamento do canal com

grande potencial

Foco em key accounts

Categoria de bolsas

Foco no SSS (VPL²)

GTM – continuáveis

Aumento de share of

wallet

Atração de novos clientes

Cross-sell de bolsas

Crescimento com foco no

SSS (VPL²)

Finalizar repasses

Nova plataforma

possibilita contínua

expansão

Projeto-piloto USA

Exportação lojas

multimarcas

Roll-out nacional

Novas linhas de flats

Expansão bolsas

Reconhecimento recente

da marca no canal

Aumentar penetração

Finalizar repasses lojas-

piloto mantendo no

máximo 5 flagships

Nova vitrine para marca

Lançamento do canal no

curto prazo

Vendida em pontos

selecionados e alinhados

com seu branding


Presente nas principais

varejistas mundiais

Nova fábrica permitirá

atender a demanda de

clientes internacionais

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

Próximos passos nos Estados Unidos envolvem a estruturação do time, o alinhamento da cadeia de

produção e novos testes

Transferência de

executivo chave,

com experiência in

house comprovada

em produto

Consolidação da

cultura Schutz

Maior foco na

operação

Estruturação

do time

Alinhamento

da cadeia de

produção

P&D nos Estados

Unidos e produção no

Brasil, ágil e

competitiva mesmo

para pequenos

volumes

Produto em loja

refletindo a tendência

no mesmo momento

do seu lançamento

Melhora do mix de

produtos, entre

demandas de impulso

e reposição

Segunda onda de

testes

Acelerar o

aprendizado, dado o

novo time dedicado

Aperfeiçoamento em

produtos e price

points

Teste de viabilidade

econômica de loja

que não seja flagship

Operação Estados Unidos Próximos passos

Ev

olu

ção

Linha do tempo 58

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

O mercado norte-americano é relevante e pró-business 1 O “white space” nos Estados Unidos existe por razões estruturais da indústria mundial de calçados 2 O modelo de negócios da Arezzo&Co pode oferecer diferenciais competitivos para a marca, dada a velocidade e conteúdo de moda para capturar o “white space”

3

O alinhamento da cadeia de suprimentos orientada para o mercado norte-americano é fundamental para um mix de produtos atrativo 5

A estruturação do time, com a transferência de um executivo-chave trará mais foco à operação nos EUA 4

Novos testes devem permitir a definição dos próximos passos 6

Operação Estados Unidos Mensagens-chave

59

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

Gestão

Foco no cliente: buscamos antecipar o desejo de consumo da mulher

Multicanal Sourcing e

Logística

Comunicação e

Marketing

ADMINISTRAÇÃO

EXPERIENTE E

COM

INCENTIVOS

BASEADOS EM

RESULTADOS

ESTRATÉGIA

DE

DISTRIBUIÇÃO

NACIONAL

SUPPLY CHAIN

ÁGIL E

EFICIENTE

SÓLIDO

PROGRAMA DE

COMUNICAÇÃO

E MARKETING

HABILIDADE

PARA INOVAR

P&D

1 2 3 4 5

Identificar e priorizar novos caminhos devem garantir a sustentabilidade do crescimento de longo

prazo

Novas marcas, segmentos, categorias, geografias e

canais podem oferecer oportunidades adicionais de

crescimento

As competências-chave da Companhia em P&D,

marketing, cadeia de suprimentos, distribuição nacional e

um pipeline de talentos possibilitam explorar cada

opcionalidade com diferentes níveis de expertise,

explorando as possibilidades que possam oferecer

melhores taxas de retorno

Exemplos recentes de aplicabilidade das competências-

chave na Companhia foram:

- Novas marcas: Anacapri e Alexandre Birman

- Novas categorias: Bolsas na marca Schutz

- Nova geografia: teste de oportunidade nos Estados

Unidos

- Novos canais: Online na marca Schutz e canal de

Franquias na marca Anacapri

60

Novos Negócios Competências-chave

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

Diretorias compartilhadas, com unidades de negócios independentes para cada marca, permitem inserir

novas marcas, adaptando rapidamente ao seu modelo de negócio e crescendo com alavancagem

operacional

Nova marca

P&D

Marketing

Comercial

Varejo

Financeiro

Gente e Gestão

Sourcing e Planning

TI e Logística

Comercial Corporativo

61

Arezzo

P&D

Marketing

Comercial

Varejo

Schutz

P&D

Marketing

Comercial

Varejo

Anacapri

P&D

Marketing

Comercial

Varejo

Alexandre

Birman

P&D

Marketing

Comercial

Varejo

Novos Negócios Companhia estruturada

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

O histórico da Companhia de desenvolvimento de novas marcas, aliado ao momento em que se

encontra de pipeline de talentos, permite avaliar oportunidades mantendo o foco na operação

62

Novos Negócios Base para identificação de novas oportunidades de crescimento

Expertise em criação de novas marcas greenfield, da

idealização do projeto até o roll-out das lojas em menos

de cinco anos

Time multi-funcional hoje dedicado ao Projeto 2154 que

poderiam ser alocados para novos projetos

Análise quantitativa de relevância e retorno de cada

segmento de mercado para balizar identificação de

novas oportunidades

Oportunidades orgânicas contrapostas a um potencial

M&A, concentrado no Comitê de Estratégia mantendo o

foco do management na operação

Expertise e momento da Companhia

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

Guidance de 62 aberturas em 2015

63

Negócios Existentes Oportunidades consistentes de crescimento orgânico

1

2

3

5

4

Fonte: Arezzo&Co. Escala ilustrativa

# Lojas próprias

# Franquias

427

3T14 2014

52

479

403

2013

55

458 24

35

462

54

516 62

2015

529

49

578

+5%

+8%

+12% -3

Manutenção do guidance 2014 de 58 aberturas líquidas, principalmente devido ao projeto de expansão da marca Anacapri

com 32 aberturas no ano

Em 2015, a Companhia aumentará seu ritmo de aberturas com um total de 62 lojas planejadas

Seguindo a estratégia multicanal, em 2014 está planejado o repasse de 5 lojas próprias para franqueados

5 -5

# Repasses

2

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

64

Novos Negócios Mensagens-chave

Projetos internos permitem que a Companhia continue crescendo receita e rentabilidade 1 Empresa atenta para aproveitar oportunidades multimarcas, multicanais, multi-categorias, multi-segmentos e multi-geografia 2 Estrutura pronta para receber novos negócios com alavancagem operacional 3

Pipeline de gente para gerir e operacionalizar novos projetos 5

Oportunidades orgânicas e de M&A são analisadas sem desviar o foco do management 4

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

Q&A

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

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G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

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B:232


Considerações Finais

Anderson Birman

Chairman


R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

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B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

67

Foco em produto e marca, com constantes ações de sell-out Produto é sempre um pilar das marcas, com recente execução da estratégia de bolsas Ações de marketing e branding consistentes Projeto Valorizza 1 Crescimento orgânico alavancado pela estratégia multimarca e multicanal Roll-out da Anacapri no canal Franquias Consolidação do canal webcommerce Novo projeto arquitetônico Arezzo

2 Foco cada vez maior no sell-out Modelo de suprimentos ágil reduz prazos, diminui riscos com foco na saúde da rede GTM: Basics, Essentials, Fast fashion Benchmarking interno com indicadores de varejo

3

Marcas líderes e modelo de negócio permitem novas vias de crescimento Consistente ganho de market share Estrutura por UN permite plug-and-play de novas marcas Pipeline de gente robusto

5

Investimentos permitem crescimento sustentável Projeto 2154 Projeto VPL² Projeto GTM 4

Considerações Finais Mensagens-chave


R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

G:160

B:160

R:208

G:240

B:232

68

Considerações Finais Mensagem do Conselho


Otimizar a governança é um desafio constante 1 Passos iniciais no aprendizado em governança ativa, na Arezzo&Co, no Brasil e no Mundo 2 Envolvimento do Conselho no desenvolvimento das ações de longo prazo permitindo foco da Administração na execução 3

Análise constante de cenários, aproveitando as expertises diferentes e complementares dos membros do Conselho, promovendo a longevidade e perenidade da Arezzo&Co 5

Envolvimento do Conselho na estruturação da área de responsabilidade social e sustentabilidade 4

R:152

G:216

B:218

R:80

G:179

B:207

R:216

G:181

B:163

R:177

G:181

B:121

R:119

G:119

B:119

R:217

G:217

B:217

R:160

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B:160

R:208

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Contatos RI

Thiago Borges

Leonardo Pontes dos Reis, CFA

Telefone: 11 2132-4300

[email protected]

www.arezzoco.com.br

CFO e Diretor de RI

Gerente de RI

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