10 DICAS PARA CONSOLIDAR O MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

José Hipólito

Modelo Integrado de G. Pessoas

Benefícios do Projeto para o Sistema

UNIMED

Fatores críticos de Sucesso

Considerados

Detalhamento Técnico das Competências

Características necessárias: O Modelo

Deve ser...

ESTRATEGICAMENTE ORIENTADO

TECNICAMENTE CONSISTENTE

FINANCEIRAMENTE VIÁVEL

JURIDICAMENTE DEFENSÁVEL

POLITICAMENTE ACEITO

Dica 1: Clareza sobre o processo e

Aplicação

Dica 2: Analisar Resultados, Colher Frutos,

Aprender com a Experiência e Aperfeiçoar

Instrumento/Processo

Mercado

Empresa X

Entendendo possíveis causas dos

desvios Resultado das avaliações usados como restritor e não para

desenvolvimento/feedback – não estruturação de Planos de Desenvolvimento Individuais (PDIs).

Não utilização dos resultados, nem por parte dos gestores nem pela área de RH – ausência de cobrança.

Possibilidade de simplificação no instrumento.

Fonte: Adaptado pelo palestrante com base em Longenecker e Goff

Ex: Acompanhamento dos Resultados

2014 Auto

avaliação Avaliação do

Gestor Visto

Modelo de Competências

Fez 94,50% 93,70% 83%

Não fez 5,50% 6,30% 17%

2013 Auto

avaliação Avaliação do

Gestor Visto

Modelo de Competências

Fez 93,20% 93,20% 71%

Não fez 6,80% 6,80% 29%

Questões do Visto - 2014 SIM NÃO

O feedback foi realizado individualmente tendo como base fatos e dados e foco no seu desenvolvimento?

96,50% 3,50%

Você ficou satisfeito com o processo de avaliação de desempenho? 95,90% 4,10%

Você recebeu o feedback da avaliação? 97,10% 2,90%

Você recebeu orientações ou apoio do seu gestor para elaboração do PDI? 90,50% 9,50%

20%

40%

30%

10% 15%

50%

60%

50%

30%

15% 15% 10%

Pontos a Desenvolver

Pontos de Destaque

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

10%

40%

30%

5%

20% 20%

80%

50%

30%

10%

20%

30%

Área de RH - 2015

Pontos a Desenvolver

Pontos de Destaque

Área de RH - 2014

Ex: Acompanhamento dos Resultados

Ex: Acompanhamento dos Resultados

Dica 3: Estimular o Alinhamento e o

Compartilhamento de Experiências

Aferir consistência do processo, possibilitar troca de experiência entre gestores e refletir sobre PDIs.

• Deve ter acompanhamento do RH, que tem o papel de assegurar uniformidade no processo e pode identificar gestores que precisam de orientação.

• Permite não apenas validar a consistência das avaliações, mas também serve como preparação para as Etapas de Feedback e Estruturação de PDIs.

• Estimula e incentiva o gestor a fazer a avaliação mais criteriosa e o próprio processo ajuda na capacitação dos participantes.

Criação de “rituais”: momentos nos quais a avaliação e a GP possam ser discutidas, a fim de assegurar consistência, compartilhamento de conhecimento e estimular olhar mais constante para a Gestão de Pessoas.

Subsidiar a reflexão e a troca de

experiências

28%

56%

11% 6%0%

31%

56%

13%0% 0%

33%

67%

0% 12%

76%

12%0%

25%

50%

75%

100%

Não Atende Em desenvolvimento Atende Supera

Gestor 1 Gestor 2 Gestor 3 Gestor 4

Atende Parcialmente

freq

uên

cia

Em Desenvolvimento

Dica 4: Convidar os Gestores a analisarem

os resultados – oferecer informações

Resultados do Processo

Resultados do Processo

Não Atende Atende Parcialm. Atende Supera

0 1 2 2,5 3

2014 2015

Resultado Individual (por profissional)

Resultados do Processo

Pessoas preparadas para o próximo nível

Pessoas que devem ser foco de ações de desenvolvimento

para se consolidarem na posição

oo o ooooo ooo

NA AP A S

o oo ooooo o

NA AP A S

oo ooo ooooo oo

NA AP A S

Sênior

Pleno

Júnior

Resultado Coletivo (uma equipe)

Resultado Coletivo (uma equipe)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Orientação para Resultados

Orientação para o Mercado

Foco no Cliente

Orientação paraResultados

Orientação para oMercado

Foco no Cliente

Não Atende 4 5 12

Atende Parcialmente 40 21 54

Atende 55 60 33

Supera 1 14 1

Análise dos resultados

Resultados do Processo

Dica 5: ‘Convidar’ os gestores para a

Tomada de Decisão Recrutamento e Seleção

Perfil da vaga:

Competências exigidas, conforme Trajetória e Nível;

Padrões/Níveis de Complexidades;

Descrição dos cargos;

Necessidades da área/ contexto.

Solicitação do Gestor

Análise e Aprovação RH e

Diretoria

Recrutamento interno e/ou

externo

Seleção do profissional

5

4

3

2

1

Tomada de Decisão

Soluções Corporativas

Técnica Operacional

Assist. II

Assist. I

IV

III

II

I

Estratégico

Tático-Estratégico

Tático

Operacional

Gestão Imagem Institucional

IV

III

II

I

Movimentos “naturais”

Outros Movimentos

Mobilidade Profissional

Tomada de Decisão

AÇÕES FORMAIS

Treinamentos Internos/ Externos

Cursos de Formação

Congressos/ Palestras/ Seminários

AÇÕES VIVENCIAIS

Orientação On the Job

Coaching Interno

Mentoring

Melhores Práticas

Rotação de Atividades

Visitas

Grupos de Trabalho

Facilitador de Treinamento

Fóruns/ Comunidades Externas

Estágio em outra área/ unidade

Projetos Corporativos

AÇÕES DE AUTODESENVOLVIMENTO

Filmes

Leituras

Trabalhos com a comunidade

Desenvolvimento

Tomada de Decisão

Eixo de Carreira

Nív

el d

e A

greg

ação

de

Val

or

4

3

2

1

Remuneração e Recompensas

Tomada de Decisão Sucessão

Tomada de Decisão

Sucessão

Tomada de Decisão - Comitês

Discutir aspectos de Carreira, Remuneração e Desenvolvimento:

• Identificar potenciais sucessores, profissionais detentores de conhecimento-chave e sugerir ações de retenção e reconhecimento.

• Estudar necessidades de quadro, identificar oportunidades de alocação e movimentação e sinalizar a necessidade de processo seletivo (interno, externo ou misto).

• Sugerir à Direção prioridades de investimento em desenvolvimento.

• Diagnosticar e endereçar situações-problema (para recuperação de desempenho).

• Subsidiar o gestor para decisões de promoção e progressão.

• Documentar as decisões e seus motivos.

Coordenadores e Gerentes de mesma Diretoria.

Diretores com Diretor Presidente.

Gerentes com Diretor.

Dica 6: Separar ‘avaliação’ da ‘tomada

de decisão’

Critérios para Decisão

Resultado da Avaliação de Competências

Experiência acumulada e evolução do profissional no último ciclo de avaliação

Assiduidade e Pontualidade

Tempo sem Movimentação

Qualificações/Formações Recentes

Participação em ações e projetos na Organização

Requisitos

• RH e Comitê de Gestores: sugerem decisões para aprovação da Diretoria.

• Decisão da Diretoria e feedback com orientações ao Comitê e aos Gestores.

• RH Organiza as Informações

+ Critérios para Decisão (Gestores)

Tem realizado avaliação da equipe de forma consistente, no prazo estabelecido, documentando fatos e dados

Tem construído planos de desenvolvimento para os profissionais da equipe com qualidade

Os profissionais da equipe percebem valor no processo de desenvolvimento

Dica 7: Definir Responsabilidades

Planejar Ciclo de Avaliação

Realizar Comunicação ao longo do ciclo

Capacitar no Modelo e

Ferramenta de avaliação

Monitorar andamento do

ciclo ÁR

EA D

E R

H

Estruturar as informações p/

os Comitês

Analisar os resultados do

Ciclo

Gerar melhorias p/ próximo ciclo

Realizar/ orientar ações preventivas e

corretivas

Comunicar expectativas

p/os funcionários –

explicitar entregas

esperadas

GES

TOR

ES

Registrar fatos e dados e dar

feedback

Acompanhar e Registrar

evidências ao longo do ciclo

Fazer Avaliação

Participar do Comitê

Executar ações definidas ao final do ciclo anterior –

incluindo acompanhamento

dos PDIs

Promover ações

preventivas/ corretivas (se

houver)

Realizar Reunião de Feedback +

PDI

Participar dos Comitês

Final do

Ciclo

Definir Responsabilidades

Apresentar e discutir as suas expectativas

de desenv. com o Gestor

PR

OFI

SSIO

NA

L

Cumprir PDI e executar as

demandas do trabalho

Registrar evidências ao longo do ciclo

Fazer autoavaliação e

pensar em ações de desenv.

Analisar resultados da

avaliação

Discutir sobre aspectos de Gestão de

Pessoas

Validar decisões com

alçada superior

CO

MIT

ÊS

Registrar decisões

Comunicar as decisões

Final do

Ciclo

Final do

Ciclo

Analisar resultados da

avaliação

Contribuir p/ o balanceamento das avaliações

Apontar oportunidades de

melhoria (processo e instr.)

Dica 8: Foco no Futuro, Não no Passado

Dica 9: Defina uma estratégia compatível

com o momento e características da Org.

Desenvolvimento

Remuneração

Mercado

Consultoria

Exemplo 1 – Estratégia de Velocidade de Carreira

Exemplo 2 – Estratégia de Estabilidade do Quadro

4

3

2

1 3

2

1

Dica 10: Junte tudo isso e volte repita

o processo

Profissionais detentores de conhecimento-chave

Possibilidades de mobilidade profissional

Distorções no reconhecimento ou recompensa

Necessidades de Desenvolvimento

Retenção de Talentos e profissionais chave e preservação do capital intelectual

Identificação e Desenvolvimento de Sucessores

Prioridades de Ações de Treinamento e Desenvolvimento Ações para profissionais

com insuficiência de desempenho

Comunicação Desenvolvimento Gerencial Estruturação RH Solução TI

Critérios para Seleção

José Hipólito hipolito@growthconsultoria.com.br