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SUMRIO ORGANIZAES ........................................................... 1 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS .............................. 4 NVEIS ORGANIZACIONAIS ......................................... 6 TIPOS DE ORGANIZAO ........................................... 6 CICLO ADMINISTRATIVO ............................................. 8 PLANEJAMENTO ......................................................... 10 CONTROLE ADMINISTRATIVO .................................. 13 MOTIVAO ................................................................ 15 LIDERANA ................................................................. 17 PROCESSO DECISRIO ............................................ 20 GESTO DA QUALIDADE ........................................... 24 CICLO PDCA ................................................................ 28 NOES DE ARQUIVAMENTO .................................. 29 ARQUIVOS ................................................................... 31 PROTOCOLO ............................................................... 34 GLOSSRIO DE ARQUIVOLOGIA .............................. 39

ORGANIZAES Por organizao, entende-se que o agrupamento de

pessoas, que se reuniram de forma estruturada e deliberada e em associao, traando metas para alcanarem objetivos planejados e comuns a todos os seus membros.

Organizaes so instituies sociais e a ao desenvolvida por membros dirigida por objetivos. So projetadas como sistemas de atividades e autoridade, deliberadamente estruturados e coordenados, elas atuam de maneira interativa com o meio ambiente que as cerca.

Pode-se afirmar, com propriedade, que objetivos e recursos so fatores determinantes que definem as organizaes, fazendo-se compreender que a sociedade que cerca o homem feita de organizaes e que so elas que fornecem os mecanismos para se conseguir o atendimento das necessidades humanas.

De acordo com os seus objetivos, as organizaes so criadas para obteno de produtos e/ou servios, com a finalidade de lucro ou no. Possuem algumas caractersticas que so bsicas e comuns a quase todas as existentes.

As organizaes possuem objetivos desde seu incio, pois foram criadas para atender a necessidades especficas. Os elementos humanos e materiais, que fazem parte das organizaes, possuem forte ligao e interdependncia do meio ambiente, no qual esto inseridas, e a este fazendo trocas constantes.

As organizaes so diferentes entre si, no existem duas iguais, assim como as pessoas. Podem durar meses, dcadas ou sculos, sobrevivendo aos seus fundadores, ou podem desaparecer repentinamente, pelo simples fato de que no so sistemas perfeitos.

As organizaes so criadas para prover produtos e servios e podem ser de natureza econmica ou social. De natureza econmica so as organizaes que tm carter especfico de empresa e buscam finalidade lucrativa. Estas assumem riscos, e so dirigidas por uma filosofia de negcios. De natureza social so as organizaes voltadas s aes comuns ou de utilidade pblica, fundamentam-se na aceitao dos valores e das normas sociais, sem finalidade lucrativa.

De acordo com Maximiano (2007) esto representadas por: Organizaes do Governo

Que so administradas pelo governo e tm como objetivo prestar servios comunidade em geral, e so mantidas pela arrecadao de impostos, taxas e contribuies; Organizaes Empresariais

So organizaes que tm como finalidade o lucro na produo e/ou comercializao de bens e servios, podendo ser classificadas de acordo com o seu tamanho, natureza jurdica e rea de atuao. So criadas com recursos prprios (dos proprietrios em forma de capital social) e tambm com recursos de terceiros, como fornecedores e credores em geral (como emprstimos e financiamentos). O seu resultado distribudo aos scios e o restante mantido como reservas de lucros para a empresa. Organizaes do Terceiro Setor

Compreende as organizaes de utilidade pblica, sem fins lucrativos, e so criadas por pessoas sem vnculo com o governo, entre elas esto as ONGs (organizaes no-governamentais) e outras entidades com fins filantrpicos.

Para que as organizaes funcionem adequadamente e atinjam seus objetivos, necessrio que as tarefas ou funes especializadas sejam executadas.

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Segundo Maximiano (2003), as principais funes organizacionais e que so coordenadas pela administrao geral da empresa, so: Produo (operaes) - tem como objetivo transformar

insumos (matrias-primas e outros) em produtos ou servios para suprir as necessidades dos clientes. Marketing - estabelece relaes entre a organizao e seus

clientes. Abrange as diferentes atividades de pesquisa e desenvolvimento de produtos, distribuio, preo, e promoo; Pesquisa e desenvolvimento - essa funo tem como

objetivo, transformar as informaes de marketing, as melhores idias e os avanos tecnolgicos e da cincia em produtos e servios; Finanas - atende organizao cuidando eficazmente e

protegendo os seus recursos financeiros. So de competncia das finanas os investimentos, financiamentos, controle e destinao dos resultados; e, Recursos humanos - tambm chamado de gesto de

pessoas, comea com os cuidados com a entrada de pessoas na organizao, sua permanncia e at a sua sada. Tem como componentes as tarefas de: planejamento, recrutamento e seleo de pessoas para a mo-de-obra necessria, treinamento e desenvolvimento, avaliao e desempenho, remunerao ou compensao, higiene, sade e segurana, administrao de pessoal e funes ps-emprego.

ADMINISTRAO A palavra administrao tem sua origem no latim (ad =

direo, tendncia para ministe = subordinao ou obedincia, isto , aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, aquele que presta um servio a outro) e significa subordinao e servio. Em sua origem, a palavra administrao significa a funo que se desenvolve sob o comando do outro, um servio que se presta a outro.

A tarefa da Administrao interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-los em ao empresarial por meio de planejamento, organizao, direo e controle e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.

A palavra administrao sofreu formidvel aprofundamento e ampliao em seu significado. E o administrador - seja ao nvel de diretor de empresa, gerente de departamento, chefe ou ainda supervisor de seo - passou a ser uma figura indispensvel em todos os tipos possveis de organizaes humanas nestes ltimos tempos.

A melhor maneira de se mostrar o aprofundamento e a ampliao do significado da administrao percorrer rapidamente a sua trajetria e acompanhar em rpidas pinceladas os passos gradativos da histria das empresas e da teoria da administrao. Breve evoluo das organizaes

Durante toda a sua longa histria at meados do sculo XVIII, as empresas se desenvolveram com uma impressionante lentido. Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na histria da humanidade, a histria das empresas e, sobretudo, a histria da sua administrao, so um captulo recente, que teve o seu incio h bem pouco tempo.

A partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua consequente aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho, que veio modificar completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que, em um perodo de aproximadamente um sculo, foram maiores do que todas as mudanas ocorridas no milnio anterior. o perodo chamado de Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e

rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado da poca. A Revoluo Industrial provocou a substituio do precrio

artesanato das oficinas pela industrializao, preparando o caminho para o aparecimento das modernas empresas e dos desafios de sua administrao.

Sempre existiram formas de trabalhos organizadas e dirigido. Contudo as empresas desenvolveram-se de forma lenta at a revoluo industrial. Muitos investigadores dividem a histria da empresa em seis fases: 1. Fase artesanal: a fase que vai desde a Antigidade at aproximadamente 1780, quando se inicia a Revoluo Industrial. Na fase artesanal, o regime de produo fundamentado no artesanato rudimentar nas pequenas oficinas e na mo-de-obra intensiva e no-qualificada na

agricultura. H um predomnio de pequenas oficinas, granjas e agricultura, com base no trabalho escravo, com ferramentas rudimentares. H resqucios ainda do feudalismo, e o sistema comercial baseado na antiga tradio das trocas locais. 2. Fase de transio do artesanato industrializao: corresponde primeira Revoluo Industrial, entre os anos de 1780 e 1860. a nascente fase da industrializao, da

mecanizao das oficinas e da agricultura. Os dois grandes expoentes so o carvo (a nova fonte bsica de energia) e o ferro (o material bsico), que passam a ter enorme importncia no desenvolvimento dos pases. Nesta fase ocorre uma crescente mecanizao das oficinas (aparecimento de mquina de fiar em 1767, do tear hidrulico em 1769 e do tear mecnico em 1785) e da agricultura (aparecimento do descaroador de algodo em 1792), a partir da mquina a vapor e da aplicao da fora motriz do vapor produo e consequente aparecimento do sistema fabril: as oficinas mecanizadas transformam-se lentamente em fbricas e usinas dotadas de enormes e pesadas mquinas, que passam a substituir o esforo muscular humano.

Os transportes sofrem vigoroso desenvolvimento com a navegao a vapor (1807), com a inveno da locomotiva a vapor e o aparecimento das primeiras estradas de ferro de grande porte (a partir de 1823). As comunicaes so incrementadas com o aparecimento do telgrafo eltrico (1835) e do selo postal (em 1840). 3. Fase do desenvolvimento industrial: corresponde segunda Revoluo Industrial, entre os anos de 1860 e 1914. Os dois grandes expoentes so o ao (o novo material bsico, cujo processo de fabricao foi desenvolvido a partir de 1856) e a eletricidade. D-se a substituio do ferro pelo ao, como material industrial, e do vapor pela eletricidade e pelos derivados do petrleo, como principais fontes de energia.

Temos aqui o desenvolvimento da maquinaria, com o aparecimento do motor a exploso e do motor eltrico (1873). Nota-se um crescente domnio da nascente indstria pela cincia e pelo avano tecnolgico. H transformaes radicais nos transportes (com o surgimento do automvel em 1880, e do avio em 1906) e nas comunicaes (com o surgimento do telgrafo sem fio, do telefone em 1876, e do cinema), o mundo se torna cada vez menor.

O capitalismo industrial cede lugar ao capitalismo financeiro, surgindo os grandes bancos e instituies

financeiras, ao lado de uma espetacular ampliao dos mercados. As empresas bem-sucedidas crescem assustadoramente e passam por um processo de burocratizao em face do seu tamanho e por um enfoque

mecanicista de suas funes. 4. Fase do gigantismo industrial: a fase situadas entre as

duas Grandes Guerras Mundiais - entre 1914 e 1945 -, nas quais se utilizam organizao e tecnologia avanada para fins blicos. a fase que compreende a grande depresso econmica de 1929 e a crise mundial por ela provocada. , sobretudo, a fase que as empresas atingem propores

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enormes, atuando em operaes de mbito internacional e multinacional.

Ocorre o predomnio de aplicaes tcnico-cientficas e nfase em materiais petroqumicos. Os transportes se intensificam: a navegao de grande porte, estradas de ferro e rodovias, aprimoramento do automvel e do avio. As comunicaes se tornam mais amplas e rpidas, com o rdio e a televiso. O mundo se torna menor ainda. E cada vez mais complexo. 5. Fase moderna: a fase mais recente, que vai de 1945

(ps-guerra) a 1980, marcando uma ntida separao entre os pases desenvolvidos (ou industrializados), ou subdesenvolvidos (ou no industrializados) e os pases em desenvolvimento. O desenvolvimento tecnolgico surpreendente e se torna mais rpida a sua utilizao para fins comerciais atravs de produtos e processos mais sofisticados.

Novos materiais bsicos surgem (como o plstico, o alumnio, novas fibras sintticas, o concreto pretendido) e novas fontes de energia so desenvolvidas (a energia nuclear, a energia solar); contudo, o petrleo e a eletricidade mantm seu predomnio. Novas tecnologias surgem (como o circuito integrado, o transistor, o silicone), provocando o surgimento de novas maravilhas de nossa poca (a televiso em cores, o som de alta fidelidade, o computador, a mquina de calcular eletrnica, a comunicao telefnica e a transmisso de TV por satlite, a popularizao do automvel). Esses fenmenos so conseqncia de um fenmeno maior: eles so inventados, criados, projetados e construdos dentro das empresas.

A pesquisa e o desenvolvimento tecnolgico passam a ser feitos dentro das empresas e orientados para usos comerciais. Contudo, o final da fase moderna marcado por

dois choques sucessivos na comercializao do petrleo: em 1873 e em 1979 os preos mundiais do petrleo so aumentados violentamente, provocando uma crise mundial, acompanhada de uma inflao sem precedentes e de uma brutal recesso. Os pases dependentes de importao do petrleo passaram a ter enormes problemas com sua balana de pagamentos no exterior e com o aumento de sua dvida externa. justamente o caso do Brasil, que antes de 1973 experimentava a euforia do milagre econmico do seu desenvolvimento, que o havia tirado da classificao de pas subdesenvolvido.

a fase em que, ao lado das empresas multinacionais, surgem e se desenvolvem empresas nacionais de grande porte (como a Petrobrs, a Rede Ferroviria Federal, a Companhia Siderrgica Nacional, a Votorantin, as Construtoras Mendes Jnior e Camargo Corra, a Varig, a Cia. Cervejaria Brahma, o Bradesco, o Banco Ita etc), juntamente com uma variedade enorme de empresas mdias e pequenas (entre estas as microempresas e as miniempresas). A automao e a computao se fazem presentes em muitas dessas empresas, aumento poderosamente os seus recursos e potencialidades e distanciando-as cada vez mais das demais empresas que ainda no se atualizaram neste sentido.

Por outro lado, a retrao, a escassez de recursos, a inflao desmesurada, os juros e os custos em contnua ascenso ajudam a complicar o ambiente. O mundo se torna menor ainda em face do incrvel incremento das comunicaes e dos negcios em mbito internacional, mas se torna tambm cada vez mais complexo e mutvel. Essa complexidade e mutabilidade trazem uma novidade consigo: a incerteza e a imprevisibilidade do que vai acontecer. 6. Fase de incerteza: a fase aps 1980, carregada de

desafios, dificuldades, ameaas, coaes, contingncias, restries e toda sorte de adversidades para as empresas. a fase em que o ambiente externo se caracteriza por uma

complexidade e mutabilidade que as empresas no conseguem decifrar e interpretar adequadamente.

Assim, ocorre a incerteza por parte das empresas em relao a aquilo que est ocorrendo ao seu redor e, principalmente, a incerteza quanto ao que poder ocorrer em um futuro prximo ou remoto. Nesta fase, as empresas lutam com escassez de recursos, dificuldades na locao dos seus produtos ou servios, acirrada concorrncia, dificuldade em entender as reaes do mercado e as aes dos concorrentes.

A tradio e o passado so coisas que se foram e que no resolvero os problemas da atualidade. Em outros termos, a maneira tradicional de administrar e de fazer as coisas como elas sempre foram feitas no passado no proporcionar os resultados adequados. Tudo mudou. E a administrao tambm. Uma terceira Revoluo Industrial marca esta fase: a revoluo do computador, substituindo agora no mais o

msculo humano pela mquina, mas o crebro humano pela mquina eletrnica.

Caractersticas das organizaes

Sob o ponto de vista formal, uma organizao

empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo de produzir bens ou servios. A estrutura orgnica deste conjunto de encargos est condicionada natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias scio-econmicas da comunidade e maneira de conceber a atividade empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so: 1. Diviso do Trabalho; 2. Especializao; 3. Hierarquia; 4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade; 5. Racionalismo. 1. Diviso do Trabalho

O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer

tipo de organizao a produo. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas.

O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo, principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o mximo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios com a Administrao Cientfica no comeo deste sculo. 2. Especializao

A especializao do trabalho proposta pela

Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies de uns indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e, conseqentemente, aumentando o rendimento de produo.

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3. Hierarquia

Uma das consequncias do princpio da diviso do

trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveis que lhes esto subordinados.

Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo. 4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade

A hierarquia na organizao formal representa a

autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser delimitada explicitamente.

De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierrquica. Fayol diza que a "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado. Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em relao aos outros. 5. Racionalismo da Organizao Formal

Uma das caractersticas bsicas da organizao formal

o racionalismo. Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional.

De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a maximizao do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padro de qualidade. A organizao, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS O sucesso do administrador depende mais do seu

desempenho e da maneira como lida com pessoas e situaes do que de seus traos particulares de personalidade. Esse desempenho o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Uma habilidade a capacidade

de transformar conhecimento em ao e que resulta em um desempenho desejado.

Existem trs tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem sucedido: as habilidades tcnicas, humanas e conceituais. Habilidades Tcnicas

Envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execuo de tcnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realizao. o caso de habilidades em contabilidade, em programao de computador, engenharia etc. As habilidades tcnicas esto relacionadas com o fazer, isto , com o trabalho com coisas, como processos materiais ou objetos fsicos e concretos. Habilidades Humanas

Esto relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. As habilidades humanas esto relacionadas com a interao com as pessoas.

Habilidades Conceituais

Envolvem a viso da organizao ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstraes. Um administrador com habilidades conceituais est apto a compreender as vrias funes da organizao, complement-las entre si, como a organizao se relaciona com seu ambiente, e como as mudanas em uma parte da organizao afetam o restante dela. As habilidades conceituais esto relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnstico das situaes e com a formulao de alternativas de soluo dos problemas.

Competncias do administrador

Diante de todos esses desafios, o administrador para

ser bem sucedido profissionalmente precisa desenvolver trs competncias durveis: Conhecimento, a Perspectiva e a Atitude.

Conhecimento

Todo acervo de informaes, conceitos, idias, experincias, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em funo da mudana e da inovao que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renov-lo continuamente.

Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclar-se continuamente para no tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos.

O conhecimento necessrio e fundamental; mas no suficiente para o sucesso profissional. Ele precisa ser adicionado a duas outras competncias durveis: a perspectiva e a atitude.

Habilidade / Perspectiva

A capacidade de colocar o conhecimento em ao. Em saber transformar a teoria em prtica. Em aplicar o conhecimento na anlise das situaes e na soluo dos problemas e na conduo do negcio. A perspectiva representa a habilidade de colocar em ao os conceitos e ideias abstratas que esto na mente do administrador.

Na realidade, a perspectiva a condio pessoal que torna o administrador capaz de diagnosticar situaes e propor solues criativas e inovadoras. a perspectiva que d

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autonomia e independncia ao administrador, que no precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades.

Atitude

Significa o comportamento pessoal do administrador frente s situaes com que se defronta no seu trabalho. Representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinao de inovar e a convico de melhorar continuamente, o esprito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer as suas cabeas.

Essas trs competncias durveis constituem a santssima trindade que conduz o administrador ao sucesso nas suas atividades.

Eficincia, Eficcia e Efetividade

Eficcia

Significa realizar aquilo que foi pretendido. Suponha-se, por exemplo, que uma ao de governo uma campanha de vacinao para 50000 crianas. A eficcia ser dada pelo numero de crianas vacinadas. As perguntas, ento, so: os insumos foram disponibilizados? Estiveram disponveis a tempo? Foram suficientes para gerar os outputs pretendidos? Eficincia

Significa realizar aquilo que foi pretendido, de acordo com a estratgia selecionada, com os custos estabelecidos ou menos. A eficincia um critrio que remete racionalidade dos processos, no se refere somente aos resultados, mas s relaes entre meios e fins. As perguntas so: Os insumos foram totalmente utilizados para os fins pretendidos? Houve insumos no utilizados? Algum dos insumos foi usado de maneira que no contribuiu para os resultados? A escala de utilizao dos recursos foi apropriada, excessiva ou insuficiente? Houve atrasos?Erros?Haveria algum mtodo de obter o mesmo resultado com custo e prazo menor? Houve perdas, desperdcios? Houve atrasos na disponibilizao dos insumos? Houve inadequao de quantidade ou qualidade dos insumos? Houve erros de operao dos processos ou de gesto dos recursos e atividades?

Eficincia Eficcia

- nfase nos meios. - Fazer corretamente as coisas. - Resolver problemas. - Salvaguardar os recursos. - Cumprir tarefas e obrigaes. - Treinar os subordinados. - Manter as mquinas. - Presena nos templos - Rezar. - Jogar futebol com arte.

- nfase nos resultados e fins. - Fazer as coisas corretas. - Atingir objetivos. - Otimizar a utilizao de recursos. - Obter resultados e agregar valor. - Proporcionar eficcia aos subordinados. - Mquinas disponveis. - Prtica dos valores religiosos. - Ganhar o cu. - Vencer o campeonato.

Efetividade

Significa que o que foi realizado produziu os efeitos pretendidos. A efetividade o grande critrio de sucesso de um programa ou projeto. Refere-se aos efeitos, que so resultados diretos da ao realizada. muito importante lembrar que possvel ter eficcia sem ter efetividade. Exemplo; possvel ter todas as 50000 crianas vacinadas e ainda assim ter muitos casos da doena devido baixa qualidade das vacinas ou devido sua aplicao numa

ocasio em que uma epidemia j estivesse em andamento. Como geralmente programas e projetos envolvem benefcios para uma populao-alvo, para medir efetividade essencial ter informaes sobre essa populao. tambm importante reunir informaes sobre os pressupostos do projeto, pois eles atingem diretamente os efeitos.

Estrutura formal e informal

Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal

e a informal. Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.

A estrutura informal no planejada e surge naturalmente da interao social dos membros de uma empresa.

Estrutura Informal

Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais

que no e estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem entre si. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma.

A abordagem na estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes, enquanto a estrutura formal d nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades.

Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupao. Do ponto de vista deles, a estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.

Independentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe que a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta. Enquanto houver pessoas nas empresas, haver grupos informais. Autoridade informal vem daqueles que so objeto do seu controle, enquanto a autoridade formal vem dos de fora, que so 05 superiores, antes do que das pessoas que so controladas por ela. Analisando as principais vantagens da estrutura informal, podem-se relacionar as seguintes: - proporciona maior rapidez no processo; - reduz distores existentes na estrutura formal; - complementa a estrutura formal; - reduz a carga de comunicao dos chefes; e - motiva e integra as pessoas da empresa. As principais desvantagens da estrutura informal so:

- desconhecimento das chefias; - dificuldade de controle; e - possibilidade de atritos entre as pessoas. De maneira resumida, podem-se considerar alguns

fatores que condicionam aparecimento dos chamados grupos informais: - os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas e que, atravs deles, passa a sintonizar-se mais intimamente; - a interao provocada pela prpria estrutura formal; - os defeitos na estrutura formal; - a flutuao do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alterao dos grupos sociais informais; - os perodos de lazer; e - a disputa do poder.

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Estrutura Formal

A estrutura formal representada pelo organograma da

empresa Neste ponto cabe uma pergunta sobre o que ideal: a estrutura deve adaptar-se ao indivduo ou o indivduo estrutura? Acredita-se que o ideal no estar em nenhum extremo, pois somente dessa forma a estrutura organizacional estar ajudando o executivo no processo administrativo.

NVEIS ORGANIZACIONAIS

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tm-se trs nveis de influncia:

nvel estratgico; nvel ttico; e nvel operacional. Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de

planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide empresarial"

Nvel Estratgico de Influncia

O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Um exemplo de influncia do nvel estratgico pode ser a necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado. Nvel Ttico de Influncia

O nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de aspectos homogneos da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influncia do nvel ttico pode ser a diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao dos recursos da empresa. Nvel Operacional de Influncia

O nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influncia do nvel operacional pode ser a realizao e/ou modificao de procedimento e mtodos de trabalho.

TIPOS DE ORGANIZAO

A organizao formal compe-se de camadas hierrquicas ou nveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com nfase nas funes e nas tarefas.

Uma organizao um conjunto de cargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar.

Organizao Linear (Militar)

A organizao do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na organizao dos antigos exrcitos, e na organizao eclesistica dos tempos medievais.

A principal caracterstica da organizao linear a autoridade nica e absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do princpio da unidade de comando, tpica nas organizaes militares. Principais Vantagens:

- Autoridade linear ou nica: - Possui um princpio Linear, tambm conhecido como Princpio Escalar de Autoridade; - uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais de organizaes - Linhas formais de comunicao; - Centralizao das decises:

- Aspecto piramidal: - Estrutura simples e de fcil compreenso: - Clara delimitao das responsabilidades: - Facilidade de implantao: - bastante estvel:

- o tipo de organizao indicado para pequenas empresas: Principais Desvantagens:

- Estabilidade das relaes formais:

- A autoridade linear baseada no comando nico e direto; - Exagera a funo de chefia e de comando; - Chefe generalista: - Congestionamento das linhas formais; - Comunicaes demoradas; Onde utilizar

- Na empresa pequena e que no requer executivos especializados em tarefas tcnicas. - Nos estgios iniciais, aps a criao da empresa. Quando a rigidez na execuo do trabalho mais importante do que a qualidade do trabalho.

Organizao Funcional

A organizao funcional a forma estrutural baseada na

especializao e na superviso funcional. As linhas de comunicao so diretas, a autoridade

funcional (dividida por especialistas) e as decises so descentralizadas.

Principais Vantagens:

- Autoridade funcional ou dividida; - Linhas diretas de comunicao; - Descentralizao das decises; - nfase na especializao; - Mximo de especializao; - Melhor superviso; - Comunicaes sem intermediao; - Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo. Principais Desvantagens:

- Diluio e perda de autoridade de comando; - Subordinao mltipla;

- Tendncia a concorrncia entre os especialistas; - Tendncia de tenso e conflitos dentro da organizao. Onde Utilizar:

Quando a organizao, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas bem entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns muito bem definidos e colocados.

Quando, em determinadas circunstncias e to somente, a organizao delega, durante certo perodo, autoridade funcional a algum rgo especializado sobre os demais rgos, a fim de implantar rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.

Organizao Linha-Staff

o formato estrutural hbrido que rene caractersticas lineares (unidade de comando) e caractersticas funcionais (assessoria de staff).

tambm denominada organizao hierrquica consultiva. o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, tentando diminuir as desvantagens.

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Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princpio escalar, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e servios especializados.

Principais funes do staff

Servios: Atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados, propaganda, realizadas e executadas pelo staff. Consultoria e assessoria: Atividades especializadas, como assistncia jurdica, mtodos e processos, consultoria trabalhista, que so fornecidas pelo staff, como orientao e recomendao.

Monitorizao: Monitorar significa acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou processo sem nele intervir ou influenciar. O staff geralmente se incube de levantamento de dados, elaborao de relatrios e pesquisas, acompanhamento de processos

Planejamento de controle: Quase sempre as atividades de planejamento e controle esto delegadas aos rgos de staff. Assim, o planejamento e controle de produo, o planejamento e controle de manuteno de mquinas e equipamentos, o controle de qualidade so atividades desenvolvidas pelo staff.

Caractersticas:

- Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional;

- Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de comunicao;

- Separao entre rgos operacionais e rgos de apoio e suporte; - Hierarquia versus especializao; - Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princpio de autoridade nica;

- Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff.

Principais Desvantagens:

- Existncia de conflitos entre rgos de linha e staff: - Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linhas e staff. Onde utilizar

- A organizao linha-staff a mais aplicada e utilizada forma de organizao.

Comisses

o conjunto de pessoas designadas para desempenhar

alguma atividade especfica. As comisses recebem uma variedade de denominaes:

comits, juntas, conselhos, grupos de trabalho. No h uniformidade de critrios a respeito de sua natureza e contedo.

Caractersticas

Enquanto o rgo tem um objetivo especfico, prprio e particular, a comisso tem um objetivo que abrange vrios rgos de analise de problemas (assuntos interdepartamentais).

Enquanto cada rgo tem seu pessoal prprio, a comisso tem participantes que pertencem a vrios e diferentes rgos e a vrios e diferentes nveis hierrquicos (autoridade).

Tipos de comisses

As comisses assumem diferentes tipos: - Formais quando fazem parte integrante da estrutura formal da organizao; - Informais quando so organizadas para fazer algum estudo ou deciso grupal; - Temporrias quando sua durao relativamente curta; - Relativamente Permanentes quando so mais duradouras. Principais Vantagens

Tomadas de deciso e julgamento grupais: Um grupo de pessoas de vrias reas e especialidades traz solues mais criativas e adequadas para um problema do que uma s pessoa. Coordenao: A comisso uma das melhores maneiras de obter coordenao quando os planos a executar envolvem diferentes reas, rgos e pessoas da empresa. Transmisso de informaes: A comisso um meio de transmitir simultaneamente informaes as partes interessadas, como economia e tempo. Restries a delegao de autoridade: A utilizao de comisses pode ser decorrente do medo de delegar autoridade a uma nica pessoa ou rgo. Consolidao de autoridade: A comisso permite flexibilidade a organizao, evitando que a estrutura organizacional precise ser constantemente modificada

Principais Desvantagens

Perda de tempo: Uma comisso torna-se indecisa com o tempo gasto em assuntos e pontos de vista divergentes dos participantes. Dificuldade em chegar a uma concluso. Custo em tempo de dinheiro: A comisso envolve especialistas de reas diferentes, cujo parecer exige argumentao, discusso, ponderao e pouca conciso. O custo elevado. Substituio do administrador: Delegao de autoridade centralizada em alguns executivos, a empresa pode utilizar as comisses. Absorvem tempo til dos participantes: Desperdcio de tempo ao membro desinteressado em aspectos especficos do assunto tratado. Diviso da responsabilidade: A comisso tem autoridade funcional para estudar, reconhecer ou decidir sobre algo. Essa autoridade distribui-se por todo o grupo, mas nem sempre igualmente, gerando perigo, pois os membros no possuem o mesmo grau de responsabilidade. Exigem um coordenador eficiente: capaz de vencer a tendncia para a intransigncia ou para a acomodao de alguns participantes, capaz de vencer a lentido e evitar que a comisso se perpetue a se torne inativa sem uma coordenao adequada. Onde Utilizar

- Quando uma concluso exige variedade de informaes, como o caso de comisses de pesquisa sobre produtos, preos, oramentos, salrios, etc; - Quando necessrio obter o julgamento de vrias pessoas para apoiar a tomada de uma deciso importante; - Quando o xito do cumprimento das decises depende da compreenso de todos os seus aspectos e detalhes; - Quando se torna necessria uma efetiva coordenao para que as atividades de alguns departamentos sejam bem ajustadas.

DEPARTAMENTALIZAO Ao se considerar os tipos de estrutura organizacional deve-

se lembrar que estes so os resultados da departamentalizao. A departamentalizao pode ser considerada, entre todos os componentes e subcomponentes

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da estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos funcionrios da empresa.

Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos, Materiais e Tecnolgicos) em unidades organizacionais.

A estrutura organizacional representada graficamente no organograma que, entretanto, no apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional. Tipos de Departamentalizao

Existem algumas formas de a empresa departamentalizar suas atividades. As bsicas so: Departamentalizao funcional Departamentalizao territorial ou por localizao geogrfica; Departamentalizao por produtos ou servios; Departamentalizao por clientes; Departamentalizao por processos; Departamentalizao por projetos; Departamentalizao matricial; e Departamentalizao mista. Departamentalizao Funcional

- Orienta pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz; - Especializao do trabalho, sendo que esse aspecto aparece como desvantagem quando cada chefe funcional estabelece que sua funo a mais importante da empresa. Esse aspecto leva situao de possvel isolamento da rea funcional considerada dentro do sistema empresa. Departamentalizao territorial, regional ou por localizao geogrfica

- Maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasio da deciso. - Pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto nos aspectos de planejamento, execuo ou controle da empresa como nos aspectos de mtodos, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regies ou filiais. Departamentalizao por produtos ou servios

- Pode-se exigir dos chefes de produo responsabilidade perante o lucro, uma vez que eles so os responsveis pelas vendas, produo, servios, etc. - pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. Departamentalizao por clientes

- Perfeito conhecimento do pblico e de suas preferncias, por trabalhar com clientes bem definidos. - Impossibilidade de dividir todas as atividades por clientela, sem ocorrer duplicidade de funes. Departamentalizao por processo

- Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas. - Possibilidade de perda de viso global do andamento do processo. Departamentalizao por projetos

- Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execuo do projeto. - Geralmente no apresenta um sistema adequado de comunicao, porque cada grupo dedica-se ao seu prprio projeto, esquecendo-se de que parte da empresa. Departamentalizao Matricial

- Elimina mo-de-obra ociosa, pois o funcionrio ou est trabalhando em algum projeto ou est desenvolvendo suas tarefas no seu rgo funcional. - Pode ocasionar ambiguidade de comando e possveis conflitos de autoridade. Departamentalizao mista

- Permite que cada parte da empresa tenha uma estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional. - Conflitos internos pela falta de definio de atribuies e disputa de poder.

CICLO ADMINISTRATIVO As vrias funes do administrador, quando

consideradas como um todo, formam o processo administrativo, atravs da aplicao de princpios e de funes para o alcance dos objetivos. O planejamento, a organizao, a direo e o controle, quando considerados separadamente, constituem as funes administrativas, porm, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, formam o processo administrativo.

Neste sentido, nenhuma funo administrativa pode ser considerada como uma entidade separada, mas parte de uma entidade maior, formada de vrias funes relacionadas umas com as outras.

Processo fenmeno que apresenta mudana contnua no tempo ou em qualquer operao ou tratamento. Os acontecimentos e as relaes implicam estar em dinmica e contnua evoluo.

Planejamento

Planejar decidir antecipadamente o que deve ser

feito. a escolha de alternativas. uma tomada de deciso uma vez que envolve uma escolha entre muitas alternativas. uma linha de ao pr-estabelecida. funo administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos que devem ser atingidos.

um modelo terico para ao futura. Figura como a primeira funo administrativa, por ser a que serve de base para as demais. Caractersticas do Planejamento

O Planejamento um processo contnuo; sempre voltado para o futuro; Visa a racionalidade da tomada de decises; uma funo administrativa que interage com as demais; uma tcnica de mudana e inovao; sistmico; iterativo; uma tcnica de alocao de recursos; uma tcnica cclica; uma tcnica de coordenao.

Organizao

Conceito de Organizao:

Organizao a cincia do rendimento. A organizao procura dispor os elementos funcionais de tal forma que o conjunto assim concebido seja capaz de realizar um trabalho eficiente com o mnimo de dispndio e risco. Organizar preparar para o funcionamento, criando um organismo com todos os elementos necessrios vida e ao desenvolvimento. "Organizar constituir o duplo organismo material e social da empresa." (Fayol) "Organizao o processo de combinar o trabalho que devem realizar indivduos ou grupos, com capacidade necessria para a sua execuo, de modo que as tarefas assim engendradas sejam a melhor forma de aplicao eficaz,

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sistemtica, positiva e coordenada do esforo disponvel." (Oliver Sheldon) "Organizao a arte de empregar, eficientemente, todos os recursos disponveis, a fim de alcanar determinado objetivo." (Henri Dutton) Objetivos da organizao

Os objetivos da empresa e de seus elementos

componentes devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organizao deve ser o mais simples e flexvel possvel. Objetivos sociais: O objetivo social da organizao, melhorar as condies de trabalho permitindo produzir mais e melhor para que a abundncia de recursos possibilite melhorar o padro de vida. Objetivos tcnicos: Estabelecer as bases para o rendimento timo, isto , a racionalizao do trabalho atravs do mximo de eficincia com o mnimo de dispndio e risco. Oferecer a melhor rentabilidade, retribuindo o capital investido com o lucro. Formar o embasamento para a administrao atravs da elaborao da estrutura dos mtodos de trabalho e dos sistemas. Tipos de Estruturas: Linear ou hierrquica, funcional e com

assessoria ou STAFF. Estrutura linear

Nessa organizao, h uma unidade clara de comando o qual existe numa linha definida descendente; o tipo mais simples de organizao. A estrutura adequada para as empresas de pequeno porte. Caractersticas:

unidade de comando; centralizao das decises; aspecto piramidal. Estrutura funcional

Nessa organizao, aplica-se o princpio da especializao das funes. O comando exercido por funes, por especialistas. No existe a ordem vertical de comando, por isso, preciso que existam definies claras nos diferentes campos de atuao. Exige boa comunicao e coordenao perfeita e adequada. Caractersticas:

autoridade funcional; linhas diretas de comunicao; descentralizao das decises; especializao de todos os cargos. Estrutura linha-staff

Nesse tipo de estrutura, so acrescidos os rgos de STAFF. Os rgos de linha so responsveis pela realizao dos fins da empresa e os de STAFF pelo apoio. Caractersticas:

fuso das estruturas linear e funcional; coexistncia entre as linhas formais com as linhas diretas; separao entre rgos operacionais e rgos de apoio. Componentes e condicionantes da estrutura

Autoridade e responsabilidade:

Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia; responsabilidade conseqncia natural da autoridade. Delegao de autoridade:

Delegao de autoridade a designao de uma autoridade especial dada por uma autoridade mais elevada. a transferncia de uma parcela de autoridade e responsabilidade, de forma proporcional a quem se encontre habilitado a um bom desempenho profissional, objetivando descentralizar o trabalho. Estrutura formal e informal

A organizao formal compe-se de certo nmero de camadas hierrquicas estabelecidas pelo organograma, com nfase nas funes e nas tarefas; compreende a estrutura organizacional, a filosofia, as diretrizes, as normas e regulamentos da empresa, enfim, todos os aspectos que exprimem como esta pretende q ocupantes, para o alcance dos seus objetivos.

As principais caractersticas da organizao formal so: diviso do trabalho, especializao, hierarquia, autoridade e responsabilidade.

A organizao informal constitui o resultado da interao espontnea dos membros da organizao. A organizao informal se desenvolve a partir da interao imposta e determinada pela organizao formal. As principais caractersticas da organizao informal so:

- Relao de coeso ou de antagonismo, status, colaborao espontnea, padres de relaes e atitudes, padres de desempenho. A organizao informal transcende a organizao formal. Departamentalizao:

Departamentalizao a diviso dos rgos que compem a estrutura da empresa atravs da homogeneidade e equilbrio. a tcnica do trabalho decomposto. um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo.

Direo

Conceito de Direo:

A funo de direo se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo deve ser alcanado, basicamente atravs da orientao das operaes que devam ser executadas.

A funo de direo se preocupa com que as operaes sejam executadas e os objetivos atingidos. Para dirigir subordinados, o papel do administrador abrange vrios aspectos, como os seguintes: incentivo, motivao, delegao, coordenao, comunicao e liderana. A direo um processo interpessoal que determina relaes entre indivduos. So elementos da direo: motivao, liderana, comunicao, coordenao, delegao, etc. Princpios de administrao aplicados direo

Unidade de comando; delegao; amplitude de controle; coordenao.

Controle

Conceito de Controle:

Controlar verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Consiste na verificao para saber se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos.

O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir a recorrncia. Alguns usos dos controles organizacionais servem:

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a) Para padronizar o desempenho, atravs de inspees; b) para proteger os bens organizacionais de roubos, desperdcios e abusos, atravs de registros escritos, auditoria; c) para padronizar a qualidade de produtos ou servios oferecidos pela empresa, atravs de treinamento de pessoal, superviso direta, vigilncia, registros; d) para limitar a quantidade de autoridade; e) para medir e dirigir o desempenho dos empregados, atravs de sistemas de avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta, vigilncia, registros; f) como meios preventivos para atingir os objetivos da empresa.

PLANEJAMENTO

Planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente.

Como principal decorrncia do planejamento esto os

planos. Os planos facilitam a organizao no alcance de suas metas e objetivos. Alm disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos:

1. Os planos definem os recursos necessrios para alcanar os objetivos organizacionais.

2. Os planos servem para integrar os vrios objetivos a serem alcanados em um esquema organizacional que proporciona coordenao e integrao.

3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos. Eles do racionalidade ao processo. So racionais porque servem de meios para alcanar adequadamente os objetivos traados.

4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relao a certos padres ou indicadores a fim de permitir a ao corretiva necessria quando o progresso no seja satisfatrio.

O primeiro passo do planejamento consiste na definio dos objetivos para a organizao. Objetivos so resultados

especficos que se pretende atingir. Os objetivos so estabelecidos para cada uma das subunidades da organizao, como suas divises ou departamentos etc.

Uma vez definidos, os programas so estabelecidos para alcanar os objetivos de maneira sistemtica e racional.

Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitao pelos gerentes e funcionrios da organizao.

Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que dever ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as aes necessrias para melhor enfrentar os desafios do amanh. Em outros termos, o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizao ou de atividade.

O planejamento constitui a funo inicial da administrao. Antes que qualquer funo administrativa seja executada, a administrao precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessrios para alcan-los adequadamente. O Planejamento como uma funo administrativa

A primeira das funes administrativas o planejamento -

um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como alcan-los. Objetivos so os resultados especficos ou metas que se deseja atingir. Um plano uma colocao ordenada daquilo que necessrio fazer para atingir os objetivos.

Os planos identificam os recursos necessrios, as tarefas a serem executadas, as aes a serem tomadas e os tempos

a serem seguidos. Os planos servem para facilitar a ao requerida e as operaes da organizao. Geralmente, preveem como as aes que apontam para os objetivos devem ser tomadas.

Na verdade, os planos consistem em aes consistentes dentro de uma estrutura adequada de operaes que focalizam os fins desejados. Sem planos, a ao organizacional se tornaria meramente casual e randmica, aleatria e sem rumo, conduzindo simplesmente ao caos.

O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsvel e estvel. Tambm pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a reao adequada a frequentes mudanas em um ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingncias no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as aes apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem.

Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento:

1. Planejamento Conservador: o planejamento voltado para a estabilidade e para a

manuteno da situao existente. As decises so tomadas no sentido de obter bons resultados, mas no necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente o planejamento procurar fazer mudanas radicais na organizao. Sua nfase conservar as prticas atualmente vigentes. O planejamento conservador est mais preocupado em identificar e sanar deficincias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experincia passada e projet-la para o futuro.

2. Planejamento Otimizante: o planejamento voltado para a adaptabilidade e

inovao dentro da organizao. As decises so tomadas no sentido de obter os melhores resultados possveis para a organizao, seja minimizando recursos para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponveis. O planejamento otimizante geralmente est baseado em uma preocupao em melhorar as prticas atualmente vigentes na organizao. Sua base predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as operaes melhores a cada dia que passa.

3. Planejamento Adaptativo: o planejamento voltado para as contingncias e para o

futuro da organizao. As decises so tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajust-la s contingncias que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminao das deficincias localizadas no passado da organizao. Sua base predominantemente aderente no sentido de ajustar-se s demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingncias.

Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decises. Trata-se de decidir agora o que fazer antes da ocorrncia da ao necessria. No se trata simplesmente da previso das decises que devero ser tomadas no futuro, mas da tomada de decises que produziro efeitos e consequncias futuras.

O Processo de Planejamento

O planejamento um processo constitudo de uma srie sequencial de seis passos, a saber:

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1. Definir os objetivos. O primeiro passo do planejamento o estabelecimento de

objetivos que se pretende alcanar. Os objetivos da organizao devem servir de direo a todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das reas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar, para conhecer os passos intermedirios.

2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos. Simultaneamente definio dos objetivos, deve-se

avaliar a situao atual em contraposio aos objetivos desejados, verificar onde se est e o que precisa ser feito.

3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras. Premissas constituem os ambientes esperados dos

planos em operao. Como a organizao opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaborao e compreenso do planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado ser o planejamento.

Trata-se de gerar cenrios alternativos para os estados futuros das aes, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. A previso um aspecto importante no desenvolvimento de premissas. A previso est relacionada com pressuposies antecipatrias a respeito do futuro.

4. Analisar as alternativas de ao. O quarto passo do planejamento a busca e anlise dos

cursos alternativos de ao. Trata-se de relacionar e avaliar as aes que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcanar os objetivos.

5. Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas. O quinto passo selecionar o curso de ao adequado

para alcanar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de deciso, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos.

6. Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar

cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir atravs do que foi planejado e tomar as aes corretivas medida que se tornarem necessrias.

Nem sempre o planejamento feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas pocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contnuo e permanente e, se possvel, abrangendo o maior nmero de pessoas na sua elaborao e implementao.

Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e participativo. A descentralizao proporciona a participao e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo. o chamado planejamento participativo.

Para fazer o planejamento, vital que se conhea o contexto em que a organizao est inserida. Em outras palavras, qual o seu microambiente, qual a sua misso e quais os seus objetivos bsicos. Sobretudo, quais os fatores-chave para o seu sucesso. A partir da, pode-se comear a pensar em planejamento. Fatores crticos de sucesso

Para que o planejamento seja bem-sucedido, torna-se

necessrio verificar quais os fatores crticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores crticos de sucesso

so os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizao. Ou seja, so aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizao. Se eles no estiverem presentes, os objetivos no sero alcanados. Para identificar os fatores crticos de sucesso em qualquer negcio, deve-se fazer a seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bem-sucedido?

Em uma empresa lucrativa, o sucesso significa fazer lucros. Os fatores crticos de sucesso dependero de quais negcios que fazem lucro. Se o negcio produzir roupas a baixo custo, os fatores crticos de sucesso estaro localizados em operaes de baixo custo e elevado volume de vendas.

Se o negcio produzir vestidos de luxo, os custos no sero to importantes quanto a alta qualidade dos materiais, da confeco aprimorada e do desenho criativo.

Em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros hoje no so aspectos crticos, mas sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos inovadores e construir uma boa reputao que atraia investidores.

A identificao dos fatores crticos de sucesso fundamental para a realizao dos objetivos organizacionais. Existem duas maneiras de identificar os fatores crticos de sucesso. A primeira dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que so mais decisivos e importantes. A segunda descobrir o que distingue as organizaes bem-sucedidas das organizaes malsucedidas e analisar as diferenas entre elas. Aqui se aplica o benchmarking.

Benefcios do Planejamento

As organizaes se defrontam com uma variedade de

presses provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentaes governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos importantes.

Internamente, a necessidade de operar com maior eficincia, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da fora de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever, planejamento oferece uma srie de vantagens nessas circunstncias, inclusive melhorando a flexibilidade, coordenao e administrao do tempo. Vejamos cada uma dessas vantagens do planejamento. Foco e Flexibilidade

O planejamento permite aumentar o foco e a flexibilidade. Foco o ponto de convergncia dos esforos. Flexibilidade a maleabilidade e facilidade de sofrer adaptaes e ajustamentos medida que o andamento das coisas o requeira. Uma organizao com foco conhece o que ela faz melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece como servi-las bem.

Uma organizao com flexibilidade opera dinamicamente e com um senso do futuro. Ela rpida e gil, podendo mudar em resposta a, ou antecipar-se em relao a problemas emergentes ou oportunidades.

O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organizao a alcanar o melhor desempenho, porque:

1. O planejamento orientado para resultados. Cria um senso de direo, isto , de desempenho orientado para metas e resultados a serem alcanados.

2. O planejamento orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes recebero ateno principal.

3. O planejamento orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilizao e desempenho.

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4. O planejamento orientado para mudanas. Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecero e a aproveitar oportunidades medida que se defronta com novas situaes. Melhoria na Coordenao

O planejamento melhora a coordenao. Os diferentes subsistemas e grupos nas organizaes, em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado perodo, precisam ser adequadamente coordenados.

Uma hierarquia de objetivos uma srie de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos em nveis mais elevados so apoiados e suportados por objetivos de nvel mais baixo. Quando definidos ao longo de uma organizao, os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de meios-fins. Os objetivos de nvel mais elevado - os fins - so claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo - que so os meios - para o seu alcance. Melhoria no Controle

O planejamento melhora o controle. O controle administrativo envolve medio e avaliao dos resultados do desempenho e a tomada de ao corretiva para melhorar as coisas quando necessrio.

O planejamento ajuda a tornar isso possvel atravs da definio dos objetivos - resultados de desempenho desejados - e identificao das aes especficas por meio das quais eles devem ser perseguidos. Se os resultados estiverem abaixo do esperado, os objetivos ou os planos de ao, ou ambos, devem ser ajustados ao processo de controle. Naturalmente, ambos os processos de planejamento e controle funcionam melhor se os objetivos so claramente estabelecidos em primeiro lugar.

O progresso em relao ao alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para assegurar que eles esto sendo cumpridos antes da data prefixada. Administrao do Tempo

O planejamento melhora a administrao do tempo. difcil balancear o tempo disponvel para atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades pela frente. Cada dia, o administrador bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas em um conjunto de freqentes interrupes, crises e eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades no essenciais e que tumultuam a atividade do administrador. Alm da melhoria do foco e flexibilidade, coordenao e controle, o planejamento permite uma forma de administrar o tempo.

Tipos de Planejamento

O planejamento feito atravs de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes podem incluir perodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organizao inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma tarefa.

O planejamento uma funo administrativa que se distribui entre todos os nveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nvel organizacional, o planejamento apresenta caractersticas diferentes. O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda organizao est sempre planejando: o nvel institucional elabora genericamente o planejamento estratgico, o nvel intermedirio segue-o com planos tticos e o nvel operacional traa detalhadamente os planos operacionais. Cada qual dentro de sua rea de competncia e em unssono com os objetivos globais da organizao. O planejamento impe racionalidade e proporciona o rumo s aes da organizao.

Alm disso, estabelece coordenao e integrao de suas vrias unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da organizao no caminho em direo aos seus objetivos principais.

Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os planos intermedirios, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos.

Os objetivos do planejamento devem ser mais especficos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizaes precisam de planos para todas as extenses de tempo. O administrador do nvel institucional est mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a organizao inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de direo para o futuro.

Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de apenas trs meses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano; e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anos pela frente.

Como o administrador pode trabalhar em vrios nveis de autoridade, ele deve planejar em funo de diferentes perodos de tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor desafia o espao de trs meses, um gerente pode lidar com perodos de um ano, enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode ir de trs, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos nveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupe Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico um processo organizacional compreensivo de adaptao atravs da aprovao, tomada de deciso e avaliao. Procura responder a questes bsicas, como: por que a organizao existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a cinco anos.

O planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais:

1. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Est voltado para as relaes entre a organizao e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto situadas do lado de fora da organizao.

2. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada apenas em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.

3. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico.

4. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direo futura que melhor convenha a todos.

5. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Como est orientado para a

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adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutvel.

O planejamento estratgico se assenta sobre trs parmetros: 1. a viso do futuro 2. os fatores ambientais externos; e 3. os fatores organizacionais internos.

Comea com a construo do consenso sobre o futuro que se deseja: a viso que descreve o mundo em um estado ideal. A partir da examinam-se as condies externas do ambiente e as condies internas da organizao. Planejamento Ttico

Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou diviso. Enquanto o planejamento estratgico se estende ao longo prazo, o planejamento ttico se estende pelo mdio prazo, geralmente o exerccio de um ano. Enquanto o planejamento estratgico desenvolvido pelo nvel institucional, o planejamento ttico desenvolvido pelo nvel intermedirio.

Na verdade, o planejamento estratgico desdobrado em vrios planejamentos tticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realizao. Assim, o planejamento ttico o planejamento focado no mdio prazo e que enfatiza as atividades correntes das vrias unidades ou departamentos da organizao.

O mdio prazo definido como o perodo que se estende por um ano. O administrador utiliza o planejamento ttico para delinear o que as vrias partes da organizao, como departamentos ou divises, devem fazer para que a organizao alcance sucesso no decorrer do perodo de um ano de seu exerccio.

Os planos tticos geralmente so desenvolvidos para as reas de produo, marketing, pessoal, finanas e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento ttico, o exerccio contbil da organizao e os planos de produo, de vendas, de investimentos etc. abrangem geralmente o perodo anual.

Os planos tticos geralmente envolvem: 1. Planos de produo. Envolvendo mtodos e tecnologias necessrias para as

pessoas em seu trabalho, arranjo fsico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.

2. Planos financeiros. Envolvendo captao e aplicao do dinheiro necessrio

para suportar as vrias operaes da organizao. 3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e

servios no mercado e atender ao cliente. 4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleo e treinamento das

pessoas nas vrias atividades dentro da organizao. Recentemente, as organizaes esto tambm se

preocupando com a aquisio de competncias essenciais para o negcio atravs da gesto do conhecimento corporativo. Contudo, os planos tticos podem tambm se referir tecnologia utilizada pela organizao (tecnologia da informao, tecnologia de produo etc.), investimentos, obteno de recursos etc.

CONTROLE ADMINISTRATIVO

A palavra controle pode assumir vrios e diferentes significados. Contudo, sob um ponto de vista mais amplo, os trs significados mais comuns so:

Controle como funo restritiva e coercitiva

Utilizada no sentido de coibir ou restringir certos tipos indesejveis ou de comportamentos no aceitos pela comunidade.

Controle com um sistema automtico de regulao Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau

constante no fluxo ou funcionamento de um sistema. Controle como funo administrativa o controle como parte do processo administrativo, como

o planejamento, organizao e direo. Assim, o controle como funo administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcanados para assegurar que o planejamento, organizao e direo sejam bem-sucedidos.

Tal como o planejamento, a organizao e a direo, o

controle uma funo administrativa que distribui entre todos os nveis organizacionais. O controle est presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ao organizacional. Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho das pessoas, de unidades organizacionais, de mquinas e equipamentos, de produtos e servios, em todos os trs nveis organizacionais.

O processo de Controle

A finalidade do controle assegurar os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases, a saber:

1. Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho.

2. Avaliao ou mensurao do desempenho. 3. Comparao do desempenho atual com os objetivos ou

padres estabelecidos. 4. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis

desvios ou anormalidades.

Estabelecimento de Objetivos ou Padres

O primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos ou padres que se deseja alcanar ou manter. Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organizao, como:

Padres de quantidade: Como nmero de empregados, volume de produo, total de vendas, percentagem de rotao de estoque, etc.

Padres de qualidade: Como padres de qualidade de produo, ndice de manuteno de mquinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou servios oferecidos pela organizao, etc.

Padres de tempo: Como permanncia mdia do empregado na organizao, tempos padres de produo, tempo de processamento dos pedidos de clientes, etc.

Padres de custos: Como custos de estocagem de matrias-primas, custos de processamento de um pedido, custo de uma requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-benefcio de um equipamento etc.

Avaliao do Desempenho a segunda etapa do processo de controle. Para avaliar

o desempenho, deve-se conhecer algo a respeito do mesmo e do seu passado. Todo sistema de controle depende da informao imediata a respeito do desempenho, bem como da unidade de mensurao a ser utilizada.

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Comparao do Desempenho com o Padro A terceira fase do controle a comparao do

desempenho com o objetivo ou padro previamente estabelecido. A comparao pode levar em conta duas situaes:

1. Resultados. Quando a comparao entre o padro e a varivel feita quando terminada a operao. A mensurao feita em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e falhas de uma operao j terminada. o controle sobre os fins.

2. Desempenho. Quando a comparao entre o padro e a varivel feita paralelamente operao, ou seja, quando a comparao acompanha e monitora a execuo da operao. A mensurao concomitante com o processamento da operao. o controle sobre os meios.

A comparao do desempenho ou resultado em relao ao objetivo ou padro deve funcionar como um sensor que localiza trs possibilidades:

Conformidade ou aceitao O resultado ou desempenho est plenamente de acordo

com o padro e, portanto, aceito. Regio de aceitao O resultado ou desempenho apresenta um leve desvio

quanto ao padro dentro da regio de aceitao, ou seja, dentro da tolerncia permitida e, portanto, aceito, embora a conformidade no seja total.

Rejeio ou no aceitao O resultado ou desempenho apresenta desvio,

afastamento ou discrepncia para mais ou para menos em relao ao padro da tolerncia permitida e, portanto, rejeitado e sujeito ao corretiva.

A comparao dos resultados ou desempenho com os resultados ou desempenho planejado geralmente feita atravs de meios de apresentao, como grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas e estatsticas etc.

Ao Corretiva A ao corretiva ao administrativa que visa a manter o

desempenho dentro do nvel dos padres estabelecidos. Ela visa a fazer com que cada ao seja feita exatamente de acordo com o preestabelecido. O objetivo do controle exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correo necessria. Na realidade, o controle visa alcanar duas finalidades principais:

1. Correo de falhas ou erros existentes O controle serve para detectar falhas, desvios ou erros

seja no planejamento ou na execuo e apontar as medidas corretivas adequadas para san-los ou corrigi-los.

2. Preveno de novas falhas ou erros Ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta

os meios necessrios para evit-los no futuro. As decises quanto s correes necessrias

representam a concluso do processo de controle. Assim, a partir dos resultados ou do desempenho, os passos seguintes so:

1. Determinar as variaes que ocorrem, isto , quais os resultados que esto muito acima ou muito abaixo dos padres esperados.

2. Comunicar a informao s pessoas que produzem os resultados.

3. Utilizar a informao para reforar o bom desempenho e corrigir o desempenho precrio.

Caractersticas do Controle

Na verdade, o administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:

1. Orientao estratgica para os resultados. O controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para a organizao. 2. Compreenso. O controle deve apoiar o processo de tomada de decises apresentando dados em termos compreensveis. O controle deve evitar relatrios complicados e estatsticas enganosas. 3. Orientao rpida para as excees. O controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre onde as variaes esto ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente. 4. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstncias e situaes. 5. Autocontrole. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas. 6. Natureza positiva. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punies. 7. Clareza e objetividade. O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propsito fundamental: a melhoria do desempenho.

Controles Estratgicos Os controles estratgicos so denominados controles

organizacionais: constituem o sistema de decises de cpula que controla o desempenho e os resultados da organizao com um todo, tendo por base as informaes externas que chegam do ambiente externo e as informaes internas que sobem internamente atravs dos vrios nveis organizacionais.

Controles Tticos Os controles tticos so feitos no nvel intermedirio e

referem-se a cada uma das unidades organizacionais sejam departamentos, divises ou equipes. Geralmente esto orientados para o mdio prazo, isto , para o exerccio anual.

Controles Operacionais Os controles operacionais so feitos no nvel operacional

da organizao e so projetados ao curto prazo.

Trabalho em Equipe

A formao de uma boa equipe tem sido uma busca cada vez mais frequente em qualquer tipo de organizao. A reunio de pessoas em busca de objetivos comuns chamada de equipe. A verdadeira equipe aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Ou seja, equipe um grupo primrio, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se

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que os resultados que elas querem atingir so os objetivos da organizao.

A equipe traz consigo a ao, a execuo do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.

necessrio que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos so de suma importncia para o trabalho em equipe, pois guiam as aes dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforos. Servem ainda para delimitar critrios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado.

As organizaes que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condies opressivas de trabalho e as substituem por processos e polticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Habilidades necessrias

As competncias para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competncias necessrias ao trabalho individual. Abaixo, esto explicitadas essas competncias:

- Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte do trabalho; - Compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo; - Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a racionalidade em situaes de conflito e no assumir posio polmica nesses casos; - Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando ideias; - Encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe; - Construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equipe; - Resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma soluo construtiva para a equipe. No esconder ou evitar o problema, mas tentar resolv-lo da forma mais rpida possvel.

Estgios de desenvolvimento de uma equipe

necessrio aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe no comea a funcionar eficientemente no momento em que criada.

necessrio um tempo para que a equipe se alinhe e num importante estudo, feitos nos anos 70, foram identificados quatro estgios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, (2000), sendo eles:

- Formao: neste estgio, as pessoas ainda esto aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho feito; - Tormenta: tem-se uma poca de difcil negociao das condies sob as quais a equipe vai trabalhar; - Aquiescncia: a poca na qual os papis so aceitos (posse do problema) e as informaes circulam livremente; - Realizao: quando a execuo do trabalho atinge nveis timos (no h mais problema).

Tipos de equipes

As equipes so divididas em trs tipos especficos, cada qual com as suas caractersticas.

A equipe funcional formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa

moderna. Questes como autoridades, relaes, tomadas de deciso, liderana e gerenciamento demarcado so simples e claras.

A equipe autogerencivel um grupo ntegro de colaboradores responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou servio a um cliente interno ou externo. Em diferentes instncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades.

Uma equipe interfuncional composta por um grupo de pessoas de diferentes departamentos e especialidades. Essas equipes combinam conjuntos de habilidades que um integrante isolado no possui. Os integrantes da equipe podem ser permanentes ou temporrios e, conforme a necessidade, podem incluir vendedores ou clientes, por exemplo. Estgio de desempenho de equipes

A curva de desempenho da equipe permite classific-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posies: Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas no h preocupao com o desempenho coletivo aprecivel. Prevalece a individualidade. Grupos de trabalho: no existe estmulo para transformar-se em equipe. Partilham informaes entre si, porm mantm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. No se produz desempenho coletivo. Equipe potencial: existe inteno de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa. Equipe real:

composta de pessoas que, alm de possurem habilidades que se complementam, se comprometem umas com as outras, atravs da misso e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiana entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho. Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito alm das expectativas.

Vantagens da instalao de uma equipe de alto desempenho

Instalando-se equipes de elevado desempenho, tem-se: a) aumento na produtividade; b) melhora na qualidade; c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionrios; d) reduo no nvel de rotatividade de pessoal e absentesmo; e) reduo no nvel de conflito; f) aumento na inovao; g) aumento na flexibilidade; e h) obteno de economia de custos da ordem de 30% a 70%.

MOTIVAO

Hierarquia das Necessidades de Maslow

A teoria da hierarquia das necessidades apresentada por

Maslow a mais conhecida de todas as teorias a respeito da motivao humana. O modelo proposto por Maslow prev que todo indivduo apresenta necessidades que podem ser assim

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definidas: fisiolgicas, segurana, sociais e de amor, estima e realizao pessoal, as quais esto descritas e exemplificadas a seguir: Necessidades fisiolgicas incluem fome, sede, sono, sexo e outras necessidades bsicas de sobrevivncia biolgica. Necessidades de segurana - incluem segurana e proteo

contra ameaa ou perigo fsico e emocional. Busca assegurar a estabilidade das pessoas. Necessidades sociais incluem afeies, filiaes, aceitao social e amizade, enquanto os de amor envolvem integrao e relacionamento humano. Necessidades de estima incluem fatores internos de estima, como auto-respeito, autonomia, senso de competncia, e fatores externos de estima,