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Instituto Superior Politécnico de VISEUEscola Superior de Tecnologia

Planeamento Estratégico de Sistemas de InformaçãoPlaneamento Estratégico de Sistemas de Informação

Análise Estratégica de SI/TI -Do Modelo de Negócio para a Arquitectura de Informação

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Modelo de Negócio ⇒Arquitectura de Informação

Do Modelo do Negócio ⇒ Arquitectura de InformaçãoDo Modelo do Negócio ⇒ Arquitectura de Informação

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Modelo de Negócio Arquitectura de Informação

• Análise da Cadeia de Valor ⇒ Visão de Alto Nível dos aspectos chaves externos e internos, sobre os quais concentrar prioritariamente a nossa atenção.

• Análise da Informação ⇒ Modelo mais pormenorizado do uso que é dado à informação e qual o seu conteúdo objectivo.

• Permitindo saber:– como é que a informação é coligida e usada pelas várias actividades da

organização?

– de onde provém a informação (dentro e fora da organização)?

– quem deve ser o responsável pela sua gestão?

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Modelo de Negócio Arquitectura de Informação

• Desta análise mais detalhada pode obter-se o Modelo de Informação da unidade de negócio, que descreve a Arquitectura de Informação.

• É importante respeitar a lógica da análise da cadeia de valor:

– Começar por considerar os dados que têm de ser recolhidos a partir do exterior, nomeadamente os que respeitam aos relacionamentos de informação com fornecedores e clientes.

– Prosseguir com as ligações de informação ao nível das actividades primárias da cadeia, até a sua análise ter ficado perfeitamente clara, sem omissão nem duplicação de itens.

– Analisar seguidamente os requisitos de cada actividade primária, tendo em conta contexto geral.

– Considerar então as actividades de apoio, respeitando os relacionamentos de controlo e tendo em conta a sua função de apoiar as actividades primárias.

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Arquitectura de Informação - Técnicas

• Metodologias diversas, propostas a longo dos anos, procuram operacionalizar a abordagem ao planeamento dos SI.

• A grande diversidade de métodos existentes é consequência das diferentes finalidades atribuídas ao processo de planeamento, da mudança do seu foco de atenção, da procura de adaptação a situações particulares, das características dos autores ou escolas que os propõem.

• A acrescentar a isto, surge a utilização significativa de métodos da “casa”, uma tentativa de simplificar o processo, adequando-os às características e limitações específicas das organizações que os propõem.

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Arquitectura de Informação - Técnicas• Esta diversidade de métodos podem ser agrupadas em cinco eras. São

mostradas a seguir, indicando-se o método com maior significado de cada uma. A evolução não é determinada apenas pelo factor temporal, mas especialmente determinada pelas alterações dos focos de ordem teórica e prática do pensamento dos SI.

– Era I - [RACINES] - focado em garantir a gestão da computação de dados organizacionais, enquadrando os projectos de desenvolvimento de aplicações, seguindo as grandes opções políticas sobre as TI envolvidas (plano director de informática).

– Era II - [BSP] - há a consciência da importância da informação como um recurso organizacional e a consequente definição de uma arquitectura global para o SI, permitindo um desenvolvimento sustentado e alinhado com a estratégia da organização. Paralelamente foi sentida a necessidade de métodos fortes, que impusessem ordem e rigor à já considerável quantidade e complexidade do trabalho necessário. Uma das suas limitações consiste na deficiente ligação ao desenvolvimento de SI (quantificação de recursos envolvidos, quer na definição de aspectos tecnológicos relevantes para o projecto de desenvolvimento).

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– Era III - [ISP/IE] - promove-se a integração dos momentos de planeamento e desenvolvimento do SI e integração dos SI com os processos organizacionais. Afasta-se, no entanto de preocupações de definição de políticas e estratégias, para a utilização dos SI/TI nas organizações.

– Era IV - [SPC] - neste as organizações consideram expressamente o aproveitamento das SI/TI para a obtenção de vantagens competitivas. Há, no entanto, um enfraquecimento das ligações do planeamento dos SI com o planeamento organizacional, dada a impossibilidade prática de suportar num só processo, todas as vertentes.

– Era V - são operacionalizações de abordagens multidimensionais - um exemplo é o método Eclético, descrito por Ward - ou fusão de técnicas ou métodos como o PQM. Todos os focos de atenção dos métodos anteriores estão presentes, tornando necessária a utilização concorrente de diversos métodos de eras anteriores.

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• O Método BSP (Business Systems Planning) continua a ser fortemente utilizado especialmente em Portugal, pelo que será aqui tratada, ainda que brevemente. Recorrendo a matrizes de “Processos vs. Tipos deInformação” e matrizes “Processos vs. Estrutura Organizativa”.

• Análise de Processos - Recorrendo a Diagramas de Fluxo de dados (DFDs) - decerto por demais conhecidos - para exprimir os fluxos físicos e os fluxos de informação, os processos que usam e produzem esses fluxos, e ainda os repositórios de objectos físicos e os repositórios de dados.

• Análise de Entidades - recorrendo a Diagramas de Entidade -Relacionamento (ERs) - também do vosso conhecimento - que descrevem de forma abstracta os repositórios de dados e os relacionamentos entre eles, permitindo assim definir o modelo de dados e a consequente arquitectura de informação.

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Arquitectura de Informação - TécnicasMétodo BSPÉ desenvolvido em 13 etapas, indo de encontro aos factores chave no sucesso do

planeamento, desenvolvimento e implementação de uma arquitectura de informação que efectivamente suporte os objectivos da organização:

– Planeamento de cima para baixo;

– Implementação de baixo-para-cima;

– Gestão da informação como um recurso organizacional;

– Abordagem orientada aos processos organizacionais;

– Utilização de uma metodologia comprovada e compreensiva.

• Uma descrição das etapas do método e conselhos quanto ao seu desenrolar podem ser consultadas no manual de BSP da IBM ou na literatura recomendada (uma sua variante, mais actual).

• As etapas abrangem o período de preparação (actividades preliminares, preparação do estudo e início do estudo), a arquitectura lógica do SI (definição dos processos de negócio, dos dados do negócio e arquitectura de informação) e o Planeamento Estratégico do SI (Análise do apoio actual aos processos, realização de entrevistas, sistematização da informação e conclusões, determinação de prioridades de implementação, análise da gestão de informação, desenvolvimento de recomendação e documentação e comunicação de resultados).

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Arquitectura de Informação - TécnicasMétodo BSP• Utiliza alguns conceitos do conhecimento geral das organizações e introduz

alguns novos. Segue-se uma descrição sucinta de cada um deles:• Missão

– A Missão explicita a razão de ser da organização, os seus princípios gerais por que se rege e é definida pela Administração.

• Entidades do Negócio

– As Entidades do Negócio são algo com interesse duradouro para a organização; são os Produtos/Serviços da organização, as Entidades Externas com que se relaciona e os Recursos que tem de gerir.

– Estas Entidades são definidas logo a seguir à descrição da Missão e são a base em torno da qual se identificam os Processos e os Tipos de Informação e, portanto, delimitam sub-sistemas dentro da organização.

– Numa perspectiva object-oriented cada entidade constitui um objecto de negócio (Business Entity = Business Object) da empresa.

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Arquitectura de Informação - TécnicasMétodo BSP• Processos

– Seguidamente definem-se os Processos como conjuntos de acções, decisões e actividades necessárias para gerir e actuar sobre as Entidades do Negócio e gerir os recursos da organização.

– Os Processos correspondem a grandes agrupamentos de actividades (Macro-Processos) que se realizam, ou devem realizar-se, para cumprir a Missão. Eles traduzem o que se faz, ou se deve fazer, e não o como se faz (Procedimentos).

– São, em geral, obtidos a partir do Ciclo de Vida da Entidade de Negócio correspondente:

1. Planeamento ou Revisão/Controlo, actividades que determinam as necessidades de produtos ou recursos, planos para a sua obtenção e medidas de desempenho e controlo em relação ao plano

2. Obtenção ou implementação, actividades realizadas para desenvolver um produto ou serviço ou para obter recursos a ser utilizados no seu desenvolvimento

3. Utilização - actividades para conceber, refinar, modificar ou manter os recursos de suporte e armazenar

4. Abate – actividades e decisões que terminam a responsabilidade da organização por um produto/serviço ou assinalam o fim de utilização dum recurso.

– São estudados e identificados, independentemente de quem é responsável por eles na organização, de modo a ser concebido um SI independente da estrutura da organização.

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Arquitectura de Informação - TécnicasMétodo BSP• Tipos de Informação ou Classes de Dados

– São identificados de seguida os principais Tipos de Informação necessários à realização dos Processos, por serem criados ou usados por eles.

– Uma classe de dados resulta directamente do relacionamento dos dados com os processos e representa uma categoria de informação acerca duma entidade.

– Cada entidade deverá ter pelo menos uma classe de dados associada e cada classe de dados só poderá ser associada a uma entidade

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Arquitectura de Informação - TécnicasMétodo BSP• Tipos de Informação são identificados para:

– determinar os requisitos de partilha de dados através dos processos;

– identificar os dados necessários, mas que estejam disponíveis e sejam suficientes para serem utilizados na organização;

– definir uma política de dados (incluindo a responsabilidade pela integridade dos dados) – e que um e um só processo crie um tipo de dados

• Cada definição de tipos de dados deve consistir em frases completas, com detalhe suficiente para os diferenciar.

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Arquitectura de Informação - TécnicasMétodo BSP• Matriz Processos x Tipos de Informação

– A Matriz Processos x Tipos de Informação mostra para cada Processo quais os Tipos de Informação que ele cria (c) e quais os que usa (u).

– Esta Matriz permite:

• Delimitar sub-sistemas dos Sistemas de Informação, ou seja, conjuntos de Processos e Tipos de Informação com uma grande coerência interna;

• Evidenciar, para cada Tipo de Informação, qual o Processo que o cria e que outros Processos necessitam de o utilizar para a sua execução, quer sejam processos da mesma Entidade de Negócio ou de outra entidade;

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Arquitectura de Informação - TécnicasMétodo BSP• Matriz Processos x Tipos de Informação (continuação)

• Descrever as responsabilidades partilhadas por vários subsistemas (=objectos) e as interacções informacionais existentes entre eles, apenas identificando quais os Tipos de Informação que são utilizados por Processos exteriores ao seu subsistema ou, numa abordagem oposta, mas com iguais resultados, identificando os Processos que utilizam Tipos de Informação exteriores ao seu subsistema.

• Uma vez que muitos Tipos de Informação, apesar de criados por um certo Processo (e dentro de um certo sub-sistema), necessitam de ser utilizados por vários outros Processos de outros sub-sistemas, devem ser de acesso fácil e integrado pelos diferentessubsistemas que os utilizam, podendo preferencialmente ser centralizados;

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Arquitectura de Informação - TécnicasMétodo BSP• Matriz Processos x Tipos de Informação (continuação)

• Evidenciar que Tipos de Informação, por serem usados apenas por alguns Processos dentro de um só sub-sistema, parecem passíveis de serem informatizados de forma descentralizada.

– Esta Matriz constitui a peça central da "Arquitectura Lógica do Sistema de Informação" da organização, a qual servirá de base à prioritização de projectos e de orientação das aplicações informáticas a desenvolver no futuro.

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Arquitectura de Informação - TécnicasMétodo BSP• Arquitectura de Informação

Retirado de Planeamento de SI de Luís Amaral / João Varajão

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Arquitectura de Informação - TécnicasMétodo BSP• Matriz Processos x Estrutura Organizativa

– Nesta Matriz repetem-se os Processos anteriormente definidos e tenta-se reflectir sobre que órgãos da estrutura têm intervenção (pequena, média, grande) e/ou decisão relativamente a cada Processo.

– A Matriz Processos x Estrutura Organizativa evidencia que, para a realização da maioria dos Processos, há várias estruturas envolvidas e permite clarificar que estruturas diferentes precisam de ter acesso às informações criadas ou usadas por cada processo e ainda que estruturas deverão ser envolvidas em projectos de informatização / reorganização de áreas consideradas prioritárias.

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Arquitectura de Informação - TécnicasMétodo BSP• Além das matrizes anteriores, podem criar-se outras, para identificar o

apoio do SI actual aos processos, da utilização actual dos tipos de informação e da partilha dos dados em cada aplicação

– matriz aplicações / tipos de informação

– matriz aplicações / processos

– matriz aplicações / organização

• Retroacção

– Apesar das Etapas anteriores seguirem uma sequência, há que referir que a aplicação deste método pode passar por várias etapas em que sejam repetidas algumas ou todas as fases enunciadas acima, pelo que cada nova etapa tem retroacções sobre as anteriores, o que obriga nalguns casos ao surgimento, eliminação, ou alteração dos resultados obtidos anteriormente.

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Análise de Processos

• Apesar do método BSP efectuar uma análise de processos, definidos como “grupos de decisões relacionadas logicamente” e “actividades necessárias para gerir os recursos da organização” pode ser interessante, até porque se trata de uma ferramenta amplamente por nós conhecida, a utilização dos DFDs.

• Terá talvez a vantagem de apresentar além dos processos os fluxos físicos e de informação, além dos respectivos repositórios.

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Análise de Processos

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Análise de Entidades

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• Assim como a Cadeia de Valor fornece um modelo do negócio, a Análise de Entidades oferece um modelo da informação de que o negócio necessita.

• De um modo geral há seis áreas acerca das quais necessitamos de estruturar a informação:– o mercado

– o produto/serviço

– as aquisições e outras entradas

– os recursos humanos e materiais da organização

– o desempenho da organização

– os processos da organização

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• Mercado - pretende estruturar-se informação sobre clientes, segmentação de mercado, regiões e territórios do mercado, concorrentes, fornecedores (e, em alguns casos, sobre os próprios fenómenos sociais e políticos)

• Produto / Serviço - pretende estruturar-se informação sobre preços, políticas de descontos, níveis de stock, disponibilidade, requisitos de embalagem, especificação de produtos, aplicabilidade, especificação de função e desempenho.

• Aquisições e Outras Entradas - pretende estruturar-se informação sobre matérias primas adquiridas, componentes e sub-sistemas, classificação de materiais, informação de especificação, aquisição de materiais e componentes, compatibilidade e substituições permitidas e disponibilidade.

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• Recursos Humanos e Materiais - pretende estruturar-se informação sobre a estrutura orgânica da organização, empregados, competências e rotinas associadas, descrição de trabalhos, afectação de recursos humanos a trabalhos e tarefas, cursos de formação, equipamentos, afectação de equipamentos a trabalhos e tarefas.

• Desempenho da Organização - pretende estruturar-se informação sobre resultados periódicos, rendibilidade geral, rendibilidade dos produtos, desempenho da organização, tempos médios de entrega, volumes de produção, informação contabilística geral.

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• Processos da Organização - pretende estruturar-se informação sobre procedimentos de venda, procedimentos de aquisição, pagamentos a receber, pagamentos a fazer, processos de aprovação comercial,procedimentos de aprovação de contratos, procedimentos de gestão de fundos, procedimentos de gestão de pessoal, especificação de produtos, desenvolvimento de produtos, engenharia da produção, controlo dequalidade, distribuição, instalação e teste.

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Arquitectura de Informação - Carteira de Aplicações

AplicaçõesEstratégicas

Criticas para osucesso futuro donegócio

Aplicações deElevado Potencial

O seu valorpotencial para onegócio pode serelevado, mas não estáanda confirmado

AplicaçõesCríticas para oNegócio

Críticas paramanter o negócio talcomo se encontraactualmente

Aplicações deApoio

Melhoram a gestãoe o desempenho, masnão são críticas para onegócio

Elevado Reduzido

Valor das Aplicações para o Presente

Elevado

ValordasAplicaçõespara oFuturo

Reduzido

Carteira de Aplicações de MacFarlan

• Do ponto de vista do interesse para o negócio e do seu sucesso, as aplicações podem distribuir-se por uma matriz BCG, em que, neste caso, iremos avaliar nas duas dimensões, o interesse das aplicações para o sucesso presente e futuro do negócio.

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Arquitectura de Informação - Carteira de Aplicações

Carteira de Aplicações de MacFarlan

- Possível carteira de Aplicações para Empresa Manufactureira


Manufactura integrada porcomputador (CIM)

Planeamento de recursosmanufactureiros (MRP)

Ligações aos fornecedores Controlo de qualidade Previsão de vendas Análise de lucros

Aplicações de Elevado Potencial

Troca electrónica de documentos(EDI) com os grossistas

Planeamento de recursos humanos Correio electrónico Apoio à decisão Sistemas periciais de diagnóstico Processamento de imagens Extranet com fornecedores e clientes


Base de dados de empregados Calendarização da manutenção Gestão do inventário de

mercadorias Controlo dos operários Projecto de produtos auxiliado por

computador (CAD) Base de dados dos produtos Contabilidade com

clientes/fornecedores


Registo de tempos Orçamentação Relatórios de despesas Cálculo de custos de produção Contabilidade geral Folhas de pagamentos Processamento de texto

Elevado Reduzido

Valor das Aplicações para o Presente

Elevado

ValordasAplicaçõespara oFuturo

Reduzido

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Análise da Carteira de AplicaçõesAplicações de Elevado PotencialEstímulos• uma nova ideia para o negócio, ou uma nova oportunidade tecnológica

• uma iniciativa individual num sector de negócio, animada por alguém capaz de lutar por ela

• objectivo de demonstrar um valor e decidir posteriormente como explorá-lo a bem do negócio

Requisitos• uma rápida avaliação de protótipos, com possibilidade de rejeitar o que não interessa antes

de provocar dispêndio de recursos

• a possibilidade de compreender:

– o potencial da aplicação , relativamente à estratégia do negócio

– as potenciais economias de prosseguir o investimento

• a identificação da melhor maneira de prosseguir: que fazer a seguir, de que maneira, sob a responsabilidade de quem?

Essencialmente, trata-se de um processo de investigação e desenvolvimento - nomeadamente experimentação controlada, pra identificação dos benefícios potenciais, oportunidades e custos - pra decidir posteriormente se é justificável ou não o prosseguimento do investimento, e como dever´ser gerida a etapa seguinte do desenvolvimento da aplicação (em caso afirmativo).

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Análise da Carteira de AplicaçõesAplicações Críticas para o NegócioEstímulos• melhorar o desempenho nas actividades actuais, em termos de velocidade, eficácia,

precisão e economia

• integrar os sistemas e os dados, para evitar ambiguidades e duplicação de dados, minimizando o risco de serem realizadas actividades de forma inconsistente ou ineficaz

• evitar uma desvantagem no negócio ou evitar que um risco do negócio se torne crítico

Requisitos• soluções de alta qualidade (grande longevidade) e de elevada fiabilidade, com gestão eficaz

dos dados, assegurando um elevado grau de estabilidade e reduzir os custos de adaptação à mudança

• equilibrar custos com benefícios e riscos do negócio, para identificar a melhor solução para os problemas do negócio

• avaliação das opções possíveis, pra seleccionar a mais eficaz, através de uma análise objectiva das alternativas em jogo

Trata-se do domínio tradicional de SI/TI, para o qual já existem ferramentas e metodologias, pelo que as melhores soluções de SI/TI, consolidadas por várias dezenas de anos de experiência, não deverão ser condicionadas à expediência do negócio.

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Análise da Carteira de AplicaçõesAplicações EstratégicasEstímulos• exigências do mercado e/ou pressões concorrenciais, em geral impostas pelo exterior (por

fornecedores ou clientes)

• objectivos do negócio, factores de sucesso e uma visão de gestão quanto ao modo de os atingir

• obter uma vantagem e mantê-la, em princípio através de subsequentes desenvolvimentos

Requisitos• um desenvolvimento rápido, para satisfazer os objectivos do negócio e avaliar o seus

benefícios em tempo útil

• uma solução flexível, que possa ser posteriormente adaptada pra fazer face às mudanças do ambiente do negócio

• ligações a uma iniciativa do negócio e posterior evolução suportada por um comprometimento do negócio com o desenvolvimento de SI/TI.

Essencialmente, trata-se de um processo animado pelo negócio - pelos imperativos do negócio, aos quais a solução ideal de TI deve ser, se necessário, condicionada.

O risco principal é perder uma oportunidade de negócio (o que é necessariamente, dependente do factor tempo), sendo um aspecto crítico, gerir a mudança do negócio.

Pra ser considerada estratégica, toda a aplicação deve estar claramente relacionada com os factores críticos de sucesso identificados a partir dos objectivos do negócio.

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Análise da Carteira de AplicaçõesAplicações de ApoioEstímulos• aumentar a produtividade e eficiência das tarefas existentes (normalmente localizadas)

• resposta a requisitos legais, que têm de ser cumpridos pra evitar sanções

• uso mais eficiente de SI/TI, em termos de custos e recursos, para obter a solução mais conveniente para o negócio

Requisitos• soluções de longo prazo, de baixo custo eu frequentemente se obtêm já feitas

• evitar a obsolescência, evoluindo ao ritmo da indústria de SI/TI

• análise objectiva de custo/benefício, pra reduzir os custos financeiros, e grantir que os custos de desenvolvimento, se os houver, sejam facilmente controlados

As economias de desenvolvimento constituem o ponto crítico de decisão sobre a solução a adoptar. É também a área mais comum pra os diversos tipos de empresas, havendo geralmente no mercado soluções satisfatórias, já testadas, que evitam a necessidade de desenvolvimento.

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Estratégias Genéricas (Parsons)

Os aspectos a ser geridos em cada segmento da matriz são diferentes, tais como são os riscos de falhanço e benefícios potenciais.

• Baseado em observação de gestão de SI/TI em organizações reais, Parsons, descreveu seis estratégias através das quais as organizações efectuam a ligação entre a gestão de SI/TI à gestão geral do negócio.

• Essas estratégias são: “referenciais genéricos que guiam as oportunidades para TI que são identificadas, os recursos TI que são desenvolvidos, a velocidade de adopção de novas tecnologias, o nível do impacto de TI na empresa”... “as tendências centrais que guiam as TI dentro das empresas “

• As seis estratégias são: Planeamento central, de ponta, mercado livre,

monopólio, recursos escassos e mal necessário. Estão resumidas noquadro apresentado seguidamente.

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Estratégias Genéricas (Parsons) Planeamento

central De ponta Mercado livre Monopólio Recursos escassos Mal necessário

Requer Gestão de topo conhecedora e empenhada. Mecanismo para o planeamento de SI/TI dentro do processo de planeamento do negócio

Compromisso de afectação de fundos e recursos. Gestão inovadora de SI/TI. Competência técnica elevada.

Utilizadores conhecedores. Responsabilidade de SI/TI aos níveis de negócio ou funcional. Disponibilidade para duplicar esforços. Controlo pouco apertado de SI/TI.

Aceitação da filosofia pelos utilizadores. Políticas para forçar recurso a uma única fonte. Boa previsão da utilização de recursos.

Controlo orçamental apertado de todas as despesas em SI/TI. Políticas para controlar SI/TI e utilizadores.

Controlo de TI muito apertado. Única satisfação de necessidades básicas

Lógica de gestão

A coordenação central de todos os requisitos produzirá melhor tomada de decisão.

A tecnologia pode criar vantagens concorrenciais e vale a pena correr riscos.

O mercado toma as melhores decisões e os utilizadores são responsáveis pelos resultados do negócio.

A informação é um bem da empresa e um recursos integrador pra ser usado pelos utilizadores.

A informação é um recurso limitado e o seu desenvolvimento tem de ser claramente justificado.

A informação não é importante ara o negócio.

Função interna do SI

Fornecer serviços que se adequem às necessidades do negócio, ligando-se estreitamente com os gestores do negócio.

Levar tão longe quanto possível os limites do uso das tecnologias em todas as frentes.

Competitivo e, provavelmente, orientado para lucros, pagando-se a si próprio.

Satisfazer os requisitos dos utilizadores, à medida que surgem, mas não directivo quanto ao uso dos SI/TI.

Fazer o melhor uso de um recurso limitado através de um controlo apertado de gastos e projectos. É necessário justificar os investimentos.

Manter o mínimo de recursos e de níveis de competência. Corresponder às necessidades, bem justificadas, apenas em termos de custo/benefício.

Função dos utilizadores

Identificar o potencial de S/TI para satisfazer as necessidades de negócio a todos os níveis da organização.

Usar a tecnologia e identificar as vantagens que oferece.

Identificar, escolher e controlar os desenvolvimentos de SI/TI.

Compreender as necessidades e apresentá-las aos serviço central, pra obtenção de recursos.

Identificar os projectos, justificando-os em termos de custos. Passiva, excepto quanto à identificação de benefícios.

Muito passiva, e sem qualquer impacto no desenvolvimento de recursos de TI.

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Planeamento Central• SI/TI está totalmente integrado com a estratégia do negócio, através do

empenhamento de gestores de topo.

• Permite uma melhor compreensão das oportunidades competitivas e seus requisitos.

• Permite o desenvolvimento óptimo de recursos e dos grandes investimentos a empreender, especialmente aqueles que abrangem um largo número de aplicações.

• Estratégia que obriga a um grande envolvimento de gestores superiores, sendo porventura difícil. Pode também levar a um afastamento da realidade das operações do negócio e inibir a inovação.

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De Ponta• Implica uma aceitação implícita que as TI levarão à criação de

vantagens competitivas e que a tecnologia mais avançada “do estado da arte” deve ser utilizada.

• Envolve gastos em I&D e alguma perda de investimentos, obrigando a compromisso da gestão de topo, relativamente ao conceito base daestratégia.

• Estratégia que pode revelar-se cara e requer gestão para que as ideias empreendedoras se possam tornar-se aplicações com sucesso.

• É uma estratégia requerida quando os desenvolvimentos tecnológicos têm de ser explorados, mas não adaptada a todas as aplicações.

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Mercado Livre• Implica que os utilizadores conheçam o que é melhor para o negócio,

incluindo SI/TI, estabelecendo os seus requisitos e satisfazê-los, como desejado.

• Os serviços internos de TI devem competir com fontes externas e podem esperar pouca atenção ou suporte da gestão de topo.

• Muitas vezes o grupo de TI pode preferir trabalhar fora da organização e torna-se menos ligado aos requisitos internos.

• Esta abordagem pode levar a duplicação de investimentos e níveis de desenvolvimento em SI/TI diversos, na organização. Leva a inovação orientada para os utilizadores.

• Produz sistemas disjuntos, não integrados.

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Monopólio• SI/TI é proporcionado a partir de uma única fonte, que deve ser

utilizada em todos os casos

• Necessária boa previsão de utilização de recursos, por forma a responder rapidamente a todos os pedidos dos utilizadores.

• A medida da efectividade desta abordagem consiste no grau de satisfação dos utilizadores.

• As despesas em SI/TI são facilmente identificáveis e controladas.

• Contudo, a estratégia monopólio bem gerida pode proporcionar serviços e sistemas de qualidade.

• A abordagem monopólio pode levar a lentidão na inovação e poderálevar a problemas na resposta às necessidades competitivas.

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Recursos Escassos• Um orçamento é estabelecido à partida e as aplicações competem pela

partilha dos recursos disponíveis.

• Uma estratégia muito popular que assegura uma gestão cuidadosa dos recursos de TI.

• Os investimentos devem ser justificados em termos financeiros.

• As prioridades são normalmente fixadas em termos do retorno de investimento.

• Os SI/TI são tratados como um centro de custo e o objectivo é o seu controlo e uso justificado.

• Não é adequado à exploração de SI/TI como arma competitiva.

• Esta estratégia não reconhece alterações na procura, e o estabelecimento de prioridades é um assunto essencial no processo de planeamento.

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Mal Necessário• Os SI/TI só são permitidos para satisfação de requisitos legais e em

casos de um elevado retorno de investimento.

• Os SI/TI só são utilizados quando não está disponível mais nenhuma alternativa.

• Desvantagens:

– a não ser que os SI/TI sejam grandemente irrelevantes, a aptidão para competir do negócio é erodida;

– grande rotatividade de quadros e gestores de TI muito defensivos, incapazes e não disponíveis para correr quaisquer riscos;

– desmoralização leva a uma falta de capacidade;

– nesta situação, torna-se necessário uma gestão completamente nova de SI/TI e enormes investimentos.

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Mapeamento das Estratégias Genéricas na Carteira de Aplicações


Planeamento central(lógica do negócio)


De ponta (lógica tecnológica)Mercado livre (lógicas do

negócio + da tecnologia)


Monopólio


Recursos escassos (lógica contabilística)

Mercado livre(Mal necessário)

Centralizada Descentralizada

Tomada de Decisão

Procura

Gestão pela

Oferta

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Mapeamento das Estratégias Genéricas na Carteira de Aplicações

Notar que:• O planeamento central é uma estratégia de gestão de procura,

conduzida pelas necessidades do negócio, enquanto que monopólio, é uma abordagem orientada a fornecimento (controlo de fornecimento de tecnologia e recursos não financeiros); ambas implicam tomada dedecisão centralizada.

• A estratégia de ponta, é uma abordagem de gestão de procura, conduzida pela tecnologia.

• Recursos escassos, é uma estratégia de gestão de fornecimento, baseado no fornecimento limitado de recursos financeiros.

• Mercado livre e de ponta são estratégias para a inovação: a primeira conduzida por imperativos do negócio, sendo a última conduzida por desenvolvimentos tecnológicos.

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Exigências para as Várias Aplicações (1)Aplicações de Elevado Potencial• Desenvolvimento:

– Flexível

– Exploratório (protótipo)

– Rápido

Aplicações Estratégicas• O negócio acima de tudo

• Considerar:

– o que deve ser feito

– o que está feito

• Quem faz a análise? Os analistas do negócio.

• Planos de testes pormenorizados

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Exigências para as Várias Aplicações (2)Críticas para o Negócio• Decidir entre:

– desenvolvimento interno

– encomendar ao exterior

– pronto-a-vestir (com a selecção e adaptação cuidadas)

• Análise executada por técnicos, mais do que por analistas do negócio

• Testes e Entrega: exploração em paralelo da aplicação nova e velha, até se ter obtido uma boa adaptação à nova.

De Apoio• Pode, normalmente, usar-se “pronto-a-vestir”, mas com cuidados

especiais em matéria de:

– análise de requisitos

– interfaces com outras aplicações

– sensibilização / formação dos utilizadores

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Avaliação dos Investimentos (Parker)Tipos de Aplicações em função dos Benefícios (1)

1. Aplicações Substitutivas

• Mão de Obra

Informatização (automatização) Lógica da economia / eficácia

2. Aplicações Complementares

Mão de Obra

Solução nova eficaz (Possível alargamento do negócio)

Informatização

(automatização)

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Avaliação dos Investimentos (Parker)Tipos de Aplicações em função dos Benefícios (2)

3. Aplicações Inovadoraspara obter ou manter vantagens competitivas

• Novos Mercados

• Novos Negócios

• Mudança Organizacional





Aplicações Complementares

Aplicações Substitutivas

Aplicações Inovadoras

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Avaliação dos Investimentos (Parker)Formas para Justificar e Avaliar os Benefícios

1. Análise dos Benefícios (tradicional)• Deslocar os custos de uma aplicação para outra mais eficaz (ex. preparar

facturas por computador e transmiti-las electronicamente)

2. Ligação ao Valor• Melhorias para o negócio através da melhor coordenação de tarefas em áreas

diferentes (ex. satisfação de encomendas directamente de stock, através da melhoria do seu controlo)

3. Aceleração do Valor• Ganhar tempo (aumento da velocidade de operações entre departamentos, ex. preparação de

facturas um dia mais cedo)

4. Reestruturação do Valor (ex. combinação ou eliminação de departamentos, utilizando sistemas integradores que atravessam as fronteiras dos departamentos)

– Mudança organizacional

– Alteração de funções REENGENHARIA

– Ganhos de produtividade

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Avaliação dos Investimentos (Parker)Formas para Justificar e Avaliar os Benefícios (2)

5. Avaliação da Inovação

Avaliação de

Novos Negócios Na organização

Impactos

Avaliação de Na Imagem da Organização

Novas Práticas

Ex. utilização de sistemas periciais para diagnóstico de falhas em máquinas

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Avaliação dos Investimentos em SI/TITipos de Benefícios Esperados

Análise Custo/Benefício - A análise tradicional, baseada em minimização de custos, devido a uma forma mais eficiente de levar a cabo uma tarefa. Ex. preparação de facturas por computador e sua transmissão electrónica é mais eficiente do que a sua impressão e envio pelo correio.

Ligação ao valor - Estima o melhoramento do desempenho da empresa devido a uma melhor coordenação de tarefas em diferentes áreas. Ex. satisfação de um maior número de encomendas de clientes, através de uma melhor análise e controlo de existências / aprovisionamento.

de elevadopotencial

estratégicas críticas pra onegócio

de apoio

Análise custo / benefício ------ * *** ****

Ligação ao valor * ** **** ***

Aceleração do valor ** *** *** ***

Reestruturação do valor ** **** ** *

Avaliação da inovação **** **** * -------

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Avaliação dos Investimentos em SI/TITipos de Benefícios Esperados

Aceleração do valor - Considera a dependência do tempo dos benefícios e custos de aumentar a velocidade das operação entre departamentos. Ex. preparação das facturas um dia mais cedo, ou melhoria nas previsões de consumo e um adiantamento na sua disponibilização, permitem um mais atempado planeamento de produção e aprovisionamento.

Reestruturação do valor - Considera a produtividade e aumento de eficácia, resultante de uma substancial alteração na organização, suportada por novos sistemas. Ex. podem ser combinados departamentos ou mesmo eliminados, através de sistemas de integração inter-departamentais ou através das próprias fronteiras da organização (planeamento e agendamento não interno mas ao nível da cadeia de fornecimento).

Inovação - Os SI/TI podem conduzir à criação de novos negócios, difíceis de avaliar em termos de valor. Ex. criação de serviços de home banking, ou sistema pericial para diagnóstico de falhas em máquinas.

de elevadopotencial

estratégicas críticas pra onegócio

de apoio

Análise custo / benefício ------ * *** ****

Ligação ao valor * ** **** ***

Aceleração do valor ** *** *** ***

Reestruturação do valor ** **** ** *

Avaliação da inovação **** **** * -------

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Fixação das Prioridades das AplicaçõesPrioridades:• podem ser lógicas (custos/benefícios, factores críticos de sucesso,

objectivos de negócio, boas ideias)

• independentes da lógica, impostas por circunstâncias do negócio.

Abordagem coerente e racional, porque:• pressões de negócio, no curto prazo, tendem a impor-se e são variáveis

• recursos podem não estar definidos

• oportunidades emergentes

Há que evitar que o curto prazo se imponha ao longo prazo

Factores a considerar:

• riscos - duração e dimensão, instabilidade do negócio, ritmo de mudança de organização, nº de sectores envolvidos

• benefícios e recursos, a avaliar em termos do posicionamento na carteira de aplicações

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Fixação das Prioridades das Aplicações(1)Aplicações de Apoio• Ponderar:

– maior benefício económico

– menores recursos

Aplicações críticas para o negócio• Ponderar:

– maior benefício económico

– menores recursos

• Analisar os FCSs

• Analisar o nº de pessoas envolvidas

• Riscos para o negócio actuais

• Contribuição para melhorar a infra-estrutura

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Fixação das Prioridades das Aplicações(2)Aplicações Estratégicas• Identificar as que contribuem mais para os objectivos do negócio

• FCS’s que endereça (calcular um score estratégico)

• Nº de pessoas/ano envolvidas

• Assegurar recursos suficientes para atingir os objectivos na janela temporal óptima

Aplicações de elevado potencial (os benefícios são desconhecidos)

• Relacionamento ainda que menos claro com objectivos e FCS’s

• Bom a liderar

• Boa ideia

• Experiência

• Nada deve permanecer muito tempo nem ver muito dinheiro gasto nele

• Levar em conta que estes projectos são a fonte principal de aplicações estratégicas

análise estratégica de si/ti - do modelo de negócio ... · negócio e arquitectura de...

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