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Instituto Superior Politécnico de VISEUEscola Superior de Tecnologia

Planeamento Estratégico de Sistemas de InformaçãoPlaneamento Estratégico de Sistemas de Informação

Identificação das Vantagens para o Negócio dos SI:

Análise do Negócio

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Análise do Negócio

TÉCNICAS PARA A ANÁLISE DO NEGÓCIOTÉCNICAS PARA A ANÁLISE DO NEGÓCIO

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Técnicas para a Análise do Negócio

• No capítulo anterior estudou-se a dimensão estratégica dos sistemas de informação tendo em vista a integração dos SI na estratégia do negócio. Operou-se ao nível das grandes linhas orientadoras.

• Agora teremos de refinar a nossa análise, utilizando técnicas para apoiar a análise do negócio.

– Estas técnicas permitirão identificar as necessidades em termos de SI, a partir:

• dos imperativos do negócio

• das oportunidades potenciais a longo prazo.

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Quadro de Referência para o Estabelecimento de Requisitos

•Interpretar a estratégia e objectivos do negócio

•Determinar os factores críticos de sucesso e as

necessidades de informação

•Identificar os processos e actividades críticas do

negócio

•Determinar os investimentos necessários no curto prazo

•Avaliação o ambiente em que indústria opera, respectiva estrutura e forças

concorrenciais•Avaliação das forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças (SWOT)

•Compreensão dos fluxos de informação da organização

(cadeia de valor externa)

•Análise das necessidades de informação da organização

(cadeia de valor interna)

•Avaliação da contribuição dos sistemas existentes para o negócio

•Avaliação do impacto potencial dos SI/TI na indústria e na posição que o

negócio ocupa

•Avaliação de potenciais impactos sobre os relacionamentos na cadeia de valor

•Avaliação de como os SI/TI afectam as estruturas da organização

•Identificação de opções de investimento a longo prazo

ESTABLECIMENTO DAS NECESSIDADES IMEDIATAS DE

INVESTIMENTO EM SI/TI

AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO PRESENTE

IDENTIFICAÇÃO DE INVESTIMENTOS

POTENCIAIS

•APLICAÇÕES SI/TI POTENCIAIS

•APLICAÇÕES SI/TI DESEJADAS

•APLICAÇÕES SI/TI EXISTENTES

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Visão, Missão e Objectivos do Negócio• Visão

– Dá uma imagem, cobrindo frequentemente muitos aspectos, que todos podem identificar com o que a empresa será no futuro, e como irá operar.

– Existe para dar vida à estratégia e dar a toda a organização um destino que possa visualizar, que cada interveniente tenha um quadro partilhado dos desejos em mira.

• Missão– Declaração não ambígua do que faz a organização e dos seus propósitos gerais a

longo prazo. – A sua regra primária é estabelecer uma direcção que todos devem seguir.– Deve ser curta, sucinta e inspiracional, ou consistir numa proposta com certo

carácter filosófico que pretenda apontar “uma razão de ser” para a empresa, conduzindo à existência de um conjunto de actividades e de fins de ordem económica, social, ética e política.

• Ex. para o caso de uma companhia petrolífera: “A empresa é um revendedor líder de produtos petrolíferos e almeja assegurar uma distribuição equitativa dos resultados da sua produtividade aumentada entre os seus accionistas, empregados e clientes”.

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Visão, Missão e Objectivos do Negócio• Objectivos

– Os alvos que a organização procura atingir dada a sua visão e metas. São declarações de resultados futuros ou estádios a atingir. Sãonormalmente quantificados, com valores associados, podendo ou não haver prazos definidos para que aqueles sejam atingidos.

– Idealmente, deve mostrar as características seguintes:• Não ambíguos e orientados para resultados;

• Mensuráveis, verificáveis e não muito numerosos;

• Devem ser estabelecidos pelas pessoas que vão ter de os tornar realidade;

• Relevantes, passíveis de atingir e encorajadores de alto desempenho;

• Devem ser consistentes com a missão do negócio.

• Alguns objectivos para a companhia petrolífera:

– aumentar em 2% a quota de mercado

– aumentar a penetração em Trás-os-Montes e Beira Interior para os níveis gerais

– aumentar as vendas de produtos não petrolíferos nos postos existentes– reduzir em 5% os custos de distribuição.

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Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças

* Luís Todo Bom, “Gestão em Situação de Incerteza” 1993

ENVOLVENTE

Modelo p/ Análise SWOT

forças

oportunidades

ameaças

fraquezas

ENVOLVENTE

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Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças• Competências Chave:

– Todas as competências chave devem ser avaliadas tendo em vista a sua transformação em vantagens concorrenciais (ex.: Black & Decker).

– Um novo negócio que resulte da exploração de uma competência chave deve manter-se suficientemente próximo do negócio existente para permitir retirar o máximo benefício dessa competência – pelo menos uma parte da cadeia de valor deve manter-se (ex.: Coca-Cola Clothes)

– O bloco de competências chave a explorar deve ser difícil de imitar pela concorrência (ex.: Canon, para as competências em óptica, imagem e controlo electrónico).

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Utilização de SI/TI para apoiar as Competências Nucleares

Mercado

Novas

Existentes

NovoExistente

Que novas competências temos que adquirir para

adquirir uma posição forte nos mercados do futuro?

Que SI/TI deveremos usarpara as apoiar?

Como poderemos melhorar a nossa posição nos mercados

actuais reforçando as competências que já temos?


Que novas competências temos que adquirir para

melhorar a nossa posição nos mercados actuais?


Que novos produtos e serviços podemos criar

reforçando as competências que já temos?


CARTEIRA DE COMPETÊNCIAS CHAVE

CompetênciasChave


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Forças, Fraquezas, Oportunidades e AmeaçasMatriz de Boston ou matriz BCG

(Boston Consultancy Group):• Várias técnicas podem ser utilizadas

nessa avaliação. A mais popular é conhecida como matriz BCG, onde os produtos são considerados em termos da sua posição relativa de partilha de mercado e do crescimento potencial do mercado.

• No desenvolvimento da estratégia do negócio os vários produtos ou serviços do negócio são avaliados em termos da sua situação no mercado e das suas forças e fraquezas, comparadas com os dos competidores.

• Esta matriz está baseada no conceito do ciclo de vida do produto: introdução, crescimento, maturidade e declínio -durante os quais o relacionamento da procura e fornecimento são alterados.

Matriz BCG

ESTRELAS DILEMAS

VACAS LEITEIRAS

CÃES RAFEIROS

Crescimentodo mercado e

custos

Partilha do mercadoe geração de lucros

IntroduçãoCrescimento

Maturidade Declínio

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Forças, Fraquezas, Oportunidades e AmeaçasMatriz de Boston ou Matriz BCG

• Introdução (Dilemas)– Com produtos novos ou recém-introduzidos a procura é muito incerta e

o mercado não está definido. Os requisitos dos clientes devem ser identificados avaliando a sua correspondência com os atributos dos produtos e novos canais de distribuição devem ser criados.

– O foco em informação deve ser em pesquisa de mercado (identificação de clientes potenciais, segmentação de clientes) e desenvolvimento de produtos (para permitir a especificação exacta de serviços e requisitos de produto).

Matriz BCG

ESTRELAS DILEMAS

VACASLEITEIRAS

CÃESRAFEIROS


custos




• Crescimento (Estrelas)– Na matriz BCG os produtos com sucesso são denominados estrelas. Implicam um papel líder da

empresa. Manter-se à frente ou pelo menos a par com o desenvolvimento dos requisitos dos clientes e ofertas de produtos competidores é vital para o sucesso. Necessitam de grandes investimentos para acompanhar o crescimento da procura., por exemplo capacidade de marketing, capacidade de produção, novos canais de distribuição e relacionamentos com fornecedores.

– Investimento em SI novos ou melhorados reforçam a capacidade de crescimento, suportando o aumento da procura, especialmente na identificação e previsão de procura e sua conversão em fornecimentos.

– Os SI devem focar-se no cliente. A sua identificação, as alterações de gostos, melhor conhecimento da procura dos clientes. Conhecimento dos custos e sua contribuição para os proveitos, expectativas de serviço e actividade dos competidores tornam-se importantes à medida que o mercado se torna maduro.

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Matriz BCG

ESTRELAS DILEMAS

VACASLEITEIRAS

CÃESRAFEIROS


custos




Crescimento (Estrelas)

É na fase das estrelas que a capacidade para satisfazer as necessidades da

procura é mais importante do que o confronto com os concorrentes.

Nesta fase, os sistemas têm que ser capazes de apoiar o crescimento sem

diminuírem a capacidade para satisfazer a procura.

É também nesta fase que se pode justificar fazer investimentos em SI/TI que

criem barreiras à entrada de outros concorrentes através:

• da fidelização de clientes e fornecedores

• da instalação de sistemas com elevados custos iniciais

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Matriz BCG

ESTRELAS DILEMAS

VACASLEITEIRAS

CÃESRAFEIROS


custos




Matriz de Boston ou Matriz BCG

• Maturidade (Vacas Leiteiras)– Em mercados maduros, a rivalidade competitiva será intensa e a

capacidade de fornecimento excede gradualmente a procura. O objectivo primário é manter a quota de mercado e “ordenhar” a vaca: os lucros podem ser reinvestidos em novas áreas de produtos ou em desenvolvimento de mercado.

Os investimentos em SI/TI são realizadas segundo uma estratégia defensiva, focada no controlo do ambiente do negócio, mais do que na inovação. São orientados maioritariamente para:

• a optimização dos recursos de capital (p. ex. em stocks)

• obtenção de segmentação de mercado mais precisa

• ser mais eficiente e efectivo na utilização dos recursos (crescimento da produtividade)

• melhor gestão dos canais de fornecimento e distribuição

• acréscimo de custos de mudança aos clientes

• compreensão de produtos específicos da competição, seu desempenho, forças e fraquezas.

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• Declínio (Cães Rafeiros)

– Em mercados em declínio a oferta excede largamente a procura, o mercado e a competição serão bem conhecidos e o objectivo normalmente será ter custo baixo e serviço a todo o mercado ou ser selectivo em nichos de mercado.

Os investimentos em SI/TI concentram-se normalmente na obtenção de informação:

– Muito detalhada em termos de previsões de procura, rentabilidade de clientes e produtos e todos os aspectos dos custos directos e indirectos precisarão de ser controlados muito cuidadosamente, não só para manter a sua rentabilidade, mas também para libertar recursos para investir em outros quadrantes no negócio.

– Procura eventual de nichos de mercado, através de segmentação de produtos / mercados.

– Pouca inovação em SI/TI será de esperar.

Matriz BCG

ESTRELAS DILEMAS

VACASLEITEIRAS

CÃESRAFEIROS


custos




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Introdução

Crescimento Maturidade

DeclínioVENDAS

CUST0S

LUCROS

TEMPO

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ESTRELAS DILEMAS

VACAS LEITEIRAS CÃES RAFEIROS


custos


SI/TI usados para melhorar produto/serviço, e

possibilitar crescimento, inovação e diferenciação

SI/TI usados para pesquisa de mercado e

desenvolvimento do produto

SI/TI usados para aumentar a produtividade, processar grande volume da dados, reduzir custos, e defender

posição.

SI/TI usados para reduzir custos ou seleccionar nichos

de mercado.

MATRIZ DE BOSTON

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Forças, Fraquezas, Oportunidades e AmeaçasCinco Forças Concorrenciais (Porter)

NovosConcorrentes

Fornecedores Clientes

Substitutos

ConcorrentesActuais

Empresa

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Forças, Fraquezas, Oportunidades e AmeaçasCinco Forças Concorrenciais (Porter)Segundo Porter, o contexto competitivo duma empresa é gerado

pela sua estrutura concorrencial directa e por quatro outras forças envolventes:Ameaça de produtos/serviços substitutos;Ameaça de entrada de novos concorrentes;Poder negocial dos clientes;Poder negocial dos fornecedores.

Aplicar este modelo, numa perspectiva de utilização estratégica de informação, à batalha da competitividade num determinado sector, ressaltam cinco questões fundamentais: [Zorrinho, 95]1.Em que medida a informação e as tecnologias da informação,

modificam a base concorrencial do sector.2.Podem a informação e as tecnologias associadas, facilitar ou

prejudicar a emergência de produtos substitutos.3.Em que medida a informação e as tecnologias, facilitam ou

dificultam a entrada de novos concorrentes no sector.4.Que impacto a informação e as tecnologias associadas,

podem ter no poder relativo dos clientes.5.Que impacto a informação e as tecnologias associadas

podem ter, no poder relativo dos fornecedores.

NovosConcorrentes


Substitutos

ConcorrentesActuais

Empresa

A resposta a estas questões deve constituir a carteira de aplicações

a criar e no fundo o objectivo do esforço na

avaliação de um determinado caso (empresa), tirando

partido das oportunidades

identificadas em cada vector.

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NovosConcorrentes


Substitutos

ConcorrentesActuais

Cinco Forças Concorrenciais (Porter)

Empresa

Criação de barreiras com auxílio de SI/TI

Reduzir o poder negocial com auxílio de SI/TI

Gerar novos produtos ou serviços com auxílio de SI/TI

Reduzir o poder Negocial com auxílio de SI/TI

Alterar a forma de concorrênciacom auxílio de SI/TI

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Forças, Fraquezas, Oportunidades e AmeaçasOPORTUNIDADES DE USO DA INFORMAÇÃO PARA REFORÇODA COMPETIÇÃO

Para determinar as oportunidades do uso da informação como arma competitiva,importa em primeiro lugar, estudar o domínio das possibilidades de actuação directasobre o processo de concorrência dominante, procurando reposicionar ou consolidar oposicionamento do negócio, na estrutura do sector.

Grau de Concentração

Barreiras à Saída Crescimento de Mercado

CapacidadeInstalada

ConcorrentesActuais

Diferenciaçãode Produtos

Diferenciação de produtos atra

vés de Si/TI

Criação de novos produtos atra

vés de SI/TI

Conquista de novos produtos através de SI/T

I

Aquisição de vantagens de custo através de SI/T

I

Etc.

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Forças, Fraquezas, Oportunidades e AmeaçasOPORTUNIDADES DE USO DA INFORMAÇÃO NA RELAÇÃO COMOS NOVOS CONCORENTES

Economias deEscala

Diferenciação deProdutos

Controlo deRendibilidadeAmeaça de Novos

Concorrentes

Controlo de Canaisde Distribuição

Reforço de Controlo de Canais de Distrib

uição

através das SI/T

I

Diferenciação de Produtos atra

vés de SI/TI

Segmentação de mercados atra

vés de SI/TI

Acréscimo das Necessidades Relativ

as de

Investimento para a Entra

da através de SI/T

I

Maior Inovação atra

vés de SI/TI

Patentes e competências

Requisitos deCapital

Acesso a recursos críticos/ matérias primas

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Forças, Fraquezas, Oportunidades e AmeaçasOPORTUNIDADES DE USO DA INFORMAÇÃO NA GESTÃOESTRATÉGICA DE CLIENTES

Grau de Variedade

Qualidade relativa do Produto para

os Clientes

Controlo de RendibilidadeClientes

Controlo deMargens

Fidelização de Clie

ntes através de Si/T

I

Aumento da Qualid

ade de Produto através de SI/T

I

Maiores custos de Mudança

Diversificação de Produtos atra

vés de SI/TI

Etc.

A intervenção na envolvente competitiva, criando desiquilíbrios controlados, vãofavorecer uma modificação favorável à empresa na estrutura global do processocompetitivo.

Este desiquilíbrio, assume a forma de impulsos estratégicos que podem serorientados para a defesa da posição ou inversamente, do modo ofensivo, pretendendocriar vantagens competitivas.

Concentração(nº. De clientes)

Retro-integração

Custos deMudança

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Forças, Fraquezas, Oportunidades e AmeaçasOPORTUNIDADES DE USO DA INFORMAÇÃO NA GESTÃOESTRATÉGICA DE FORNECEDORES

Grau de Concentração

Qualidade Diversidade deFornecedoresFornecedores

Ameaça deIntegração Vertical

Fidelização de Fornecedores atra

vés de Si/TI

Integração de Fornecedores através de SI/T

I

Diversificação de Fornecedores atra

vés de SI/TI

Selecção de Fornecedores através de Si/T

I

Etc.

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Forças, Fraquezas, Oportunidades e AmeaçasOPORTUNIDADES DE USO DA INFORMAÇÃO NA RELAÇÃOESTRATÉGICA COM OS PRODUTOS SUBSTITUTOS

Grau de ObsolênciaTecnológica

Relação Preço/Qualidade

Rendibilidade daIndústria SubstitutaAmeaça de

Substitutos

Hábitos dosConsumidores

Sedimentação de Hábito

s através de Si/T

I

Melhoria da Rendibilid

ade através de SI/T

I

Inovação através de SI/T

I

Melhoria da Q

ualidade re

lativa atra

vés de SI/TI

Redefinição de produtos, s

erviços e m

ercados com SI/TI

Acrescentar serviços aos clie

ntes através de SI/T

I

Habilidade p/ diferenciação

Lealdade aoProduto -

promoção da indústria

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Força Implicações Potencialidades das Tecnologias

1. Ameaça deentrada de novosconcorrentes

• nova capacidade de produção• recursos substanciais• redução de preços ou/e

inflação de custos

Criar barreiras à entrada:• melhor controlo dos canais de

distribuição e abastecimento• diferenciação dos produtos• segmentação dos mercados• exploração mais eficaz das

economias de escala• exigência de maiores requisitos de capital• maiores custos de mudança• mais inovação

2. Poder negocialdos clientes

• preços forçados a descer• maior exigência de qualidade• maior exigência de variedade• maior concorrência

• selecção dos clientes• fidelização dos clientes• maiores custos de mudança• mais diferenciação

3. Poder negocialdos

fornecedores

• preços mais elevados• menor qualidade• dificuldade de abastecimento

• selecção dos fornecedores• ameaça de retrointegração (backward integration)

Cinco Forças Concorrenciais (Resumo)

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Força Implicações Potencialidades dasTecnologias

4. Ameaça de novosprodutossubstitutos

• lucros menores• limites nos preços

• redefinição de produtos,serviços, mercados

• aumento da inovação• melhorar preço/desempenho• acrescentar serviços aos

produtos

5. Rivalidade entreos actuaisconcorrentes

Competição:• preços• custos• produtos/serviços• distribuição

• cortar custos• melhorar acesso ao mercado• aumentar diferenciação

Cinco Forças Concorrenciais (Resumo)

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Análise de Factores Críticos de Sucesso“Factores Críticos de Sucesso – aquelas coisas que devem ir bem

para se atingirem os objectivos “ , The Essence of Information Systems

• Têm em conta os objectivos que a gestão pretende atingir no curto / médio prazo• Pretende-se identificar um conjunto reduzido de requisitos (3 a 8) que são

críticos para o sucesso do negócio e para a tomada de decisão• Trata-se de requisitos que:

– se forem satisfeitos, garantem o sucesso de negócio– se não forem satisfeitos, comprometem o sucesso do negócio

• Permitem estabelecer prioridades relativamente a algumas actividades e requisitos de informação que lhes estão associados

• Podem ser determinados por razões internas ou externas.

• Cada ramo de negócio tem os seus próprios FCSs.

• A análise SWOT é frequentemente realizada em torno de FCSs.

• Podem ser usados para nos comparar com a concorrência.

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Análise de Factores Críticos de Sucesso• Para assegurar a posição concorrencial é importante identificar

cuidadosamente os factores críticos de sucesso do negócio em que se está a operar

• Pode então fazer-se uma comparação com a concorrência com base nestes factores críticos e pode-se, inclusivamente, conduzir a análise SWOT em função desses factores.

Estruturação hierárquica dos FCSs:

Objectivos da organização

FCSs da organização

Objectivos de cada unidade de negócio

FCSs de cada unidade de negócio

objectivos sectoriais

FCSs dos objectivos sectoriais

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Análise de Factores Críticos de SucessoEstruturação hierárquica dos FCSs (exemplos):

• Objectivo: Servir melhor o cliente.

• FCS: reduzir o prazo de entrega para 2 a 3 semanas.

• FCS: informar os clientes com mais precisão acerca das datas de entrega.

• Objectivo: Aumentar a produtividade.

• FCS: reduzir em 20% o stock de matéria prima.

• FCS: acabar com as horas extraordinárias no departamento de planeamento

Depois de identificados os FCSs, haveria que identificar as suas implicações em termos de SI/TI.

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Análise de Factores Críticos de Sucesso

Exemplo de Factores Críticos de Sucesso p/ Empresa Petrolífera

A – Preços diferenciados de acordo com as regiões e locais

B – Aumentar a lealdade e conhecimento dos clientes dos produtos da marca

C – Melhorar a gama de produtos não petrolíferos para atrair clientes

D – Rever todos os postos de venda em termos de desempenho e produtividade

E – Assegurar que a procura de gasolina sem chumbo seja satisfeita

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Análise de Factores Críticos de SucessoContexto para Factores Críticos de Sucesso

F E

D

F E 2

Declaração de Missão

Objectivo do Negócio 1

FCSs derivados do objectivo de negócio 1

Factores Críticos do Negócio D

C B

Factores Críticos do Negócio A

FCSs derivados do objectivo de negócio 2

C B

Factores Críticos de Sucesso A Consolidados

FCSs consolidados a partir de todos os objectivos do negócio

Necessidades para Sistemas de Informação para Executivos

Informação para medição de desempenho através de KPIs

Prioridade de Investimentos em Sistemas de Informação

Requisitos de SI

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Factores Críticos de Sucesso (Rockard)

Ex.: Comparação das grandes cadeias de armazéns norte-americanas através dos seus factores críticos de sucesso

FCSs Wal-Mart K-Mart Sears

Despesas administrativas e de vendasreduzidas

5 3 1

Sistemas de distribuição eficazes 5 4 4

Reputação 5 3 2

Cultura organizacional 4 2 1

Rotação de gestores 5 3 4

Relações com os fornecedores 4 4 3

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Factores Críticos de Sucesso (Rockard)FONTES PRIMÁRIAS DE FCSs:

ESTRUTURA DO SECTOR

• Para as cadeias de supermercados:

• variedade de produtos (product mix)

• rotação do stock (inventory turnover)

• promoção das vendas

• preços

• Para as companhias de aviação:

• eficiência no consumo de combustível

• factores carga/ocupação

• eficácia do sistema de reserva

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Factores Críticos de Sucesso (Rockard)FONTES PRIMÁRIAS DE FCS (continuação):

ESTRATÉGIA COMERCIAL, POSIÇÃO NA INDÚSTRIA e LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

• Na indústria dos computadores, nos anos 80: sujeição às regras estabelecidas pela IBM

• Pequenas empresas a operar numa industria dominada por 2 ou 3 grandes empresas podem ser obrigadas a

• concentrar-se em novos nichos (que terão que identificar)

• descontinuar produtos

• distribuir recursos entre vários produtos

• Quais serão os factores críticos de sucesso de uma mercearia de bairro num mercado dominado por grandes superfícies?

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FACTORES AMBIENTAIS

• Variações

• do PIB

• da economia

• do ambiente político

• da demografia

• Em 1973, na sequência da crise do petróleo, a disponibilidade de fontes de energia transformou-se subitamente num factor crítico de sucesso

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FACTORES TEMPORAIS

• Há áreas de actividade de uma empresa que podem constituir-se temporariamente em factores críticos de sucesso

• se vários executivos do sector de investimentos de um banco abandonarem esse banco para formarem a sua própria empresa, o banco passa a ter que se concentrar num factor crítico de sucesso temporal: a garantia de bom funcionamento do sector de investimentos na sequência do recrutamento de recursos humanos que será necessário efectuar de imediato

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Factores Críticos de Sucesso (Rockard)Implicações para Sistemas de Informação

É necessária informação para monitorização dos FCSs, através dosdenominados “Indicadores Chave de Desempenho” ou KPIs (Key Performance Indicators). Isto porque, se algo é crítico para o sucesso então a gestão deverá ter informação regular acerca do seu progresso em direcção ao sucesso. Isto é particularmente importante no domínio dos EIS, que deverão disponibilizar essa informação, além proporcionar novos métodos para captura e análise dessa informação.

Muitos FCSs requerem melhorias nos sistemas ou estimulam novas formas de pensar acerca de sistemas completamente novos e, como se disse atrás, constituem uma forma valiosa de estabelecimento da sua importância relativa, à luz dos objectivos do negócio.

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Factores Críticos de Sucesso (Rockard)Implicações para Sistemas de Informação

Uma vez definidos, os FCS’s devem ser mapeados nas actividades do negócio.

Ex. uma actividade de alto custo na cadeia de valor interna que gera um considerável valor e possui muitos CFS’s é mais crítica do que outra que gera pouco valor e não possui qualquer actividade crítica. Aqui permite decerto uma priorização de investimentos em SI.

A análise de FCS’s, não é só utilizada para avaliar da oportunidade de SI, mas é uma ferramenta genérica de estratégia de negócio.

No entanto tem sido largamente utilizada para eleger as áreas chave para investimentos em SI/TI. É uma forma de chegar a consensos quanto à eleição dos investimentos em SI/TI mais benéficos, avaliados não só numa base financeira, mas em como ajudam a atingir os objectivos.

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Gerador de Opções Estratégicas (Wiseman)Técnica para a identificação de oportunidades estratégicas de SI em

relação a clientes, fornecedores e competidores. Baseada numa abordagem desenvolvida numa empresa de electrónica (GTE) e descrita e explorada em detalhe por Wiseman, de entre outros.

O processo desenvolve-se em 4 fases:1º Definir os alvos estratégicos: Fornecedores, clientes ou competidores

2º Definir quais vão ser os impulsos estratégicos (acções defensivas ou ofensivas) a levar a cabo relativamente a cada um dos alvos estratégicos definidos em 1.

3º Objectivo básico - ofensivo ou defensivo.

4º Orientação para o SI - Utilização ou Fornecimento.

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Gerador de Opções Estratégicas (Wiseman)1º Definir os alvos estratégicos: Fornecedores, clientes ou competidores

– fornecedor será alguém que forneça recursos essenciais; pode sernecessário criar subconjuntos pela sua natureza ou pelo que fornecem ou ainda pela sua força (a sua capacidade de exercer pressão na empresa ou em outros clientes);

– em clientes podem incluir-se clientes directos e consumidores; podem também ser classificados (o que compram ou não compram, ou pelo poder que exercem);

– aos competidores óbvios devem ser adicionados potenciais novos entrantes e mesmo produtos ou serviços substitutos; as estratégias dos competidores (diferenciação, custo ou nicho) devem ser compreendidas.

2º Definir quais vão ser os impulsos estratégicos (acções defensivas ou ofensivas) a levar a cabo relativamente a cada um dos alvos estratégicos definidos em 1. Os impulsos podem ser: diferenciação, custo, inovação, crescimento e aliança (a detalhar no acetato seguinte).

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Gerador de Opções Estratégicas (Wiseman)2. Impulsos EstratégicosDiferenciação - ser melhor e assegurar que a qualidade é reconhecida e, dessa

forma, pode ser paga. O impulso pode ser não só ser um melhor fornecedor ou competidor pela diferenciação do produto, mas também ser um melhor cliente e obter um serviço preferencial.

Custo - ser mais barato ou permitir a fornecedores ou clientes a redução dos seus custos (partilhando os benefícios) e assim preferir negociar com a empresa; alternativamente podem ser encontradas formas de aumentar os custos dos competidores.

Inovação - Introduzir um novo produto, serviço, processo ou forma de fazer negócio que transforme os relacionamentos e forças competitivas na indústria (pode requerer o envolvimento de fornecedores e/ou clientes).

Crescimento - aumento de volume ou expansão geográfica ou flexibilidade na produção de variedade de produtos aumentada sem sobrecargas.

Aliança - acordos, joint ventures ou investimentos conjuntos em novos sistemas para evitar novos entrantes ou que competidores adquiram vantagens, ou ainda, que permitam o aumento da eficácia dos outros impulsos e da sua sustentabilidade temporal.

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Gerador de Opções Estratégicas (Wiseman)2. Impulsos Estratégicos

Pode acontecer que um número variado de diferentes impulsos sejam apropriados a grupos diferentes de fornecedores ou clientes ou mesmo competidores e, assim, implicar que uma acção seja possível em todos os segmentos da matriz formada pelos {diversos impulsos versus alvos estratégicos} (15 segmentos).

Para identificar o que se pretende fazer e que benefícios podem ser alcançados, deve realizar-se um questionário, onde, relativamente a cada alvo estratégico, questionar como poderemos utilizar os SI/TI relativamente a cada impulso estratégico.

O gerador de opções estratégicas é baseado num conhecimento alargado do estado da “indústria”, da posição competitiva da empresa, dos factores determinantes do sucesso do negócio adicionada de um claro conhecimento da estratégia do negócio.

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Gerador de Opções Estratégicas (Wiseman)3º Objectivo básico :

– ofensivo (criar ou aumentar a vantagem competitiva)

– defensivo (reduzir a vantagem dum competidor ou prevenir uma desvantagem potencial).

Isto irá afectar o grau de inovação necessária e, porventura, a forma como o eventual projecto é gerido.

4º Orientação para o SI - Utilização ou Fornecimento.

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Gerador de Opções Estratégicas (Wiseman)GERADOR DE OPÇÕES ESTRATÉGICAS (Quadro de Referência)

QUAL É O ALVO ESTRATÉGICO?

QUE IMPULSO ESTRATÉGICO SE VAI DAR?

DE QUE MODO SE VAI DAR O IMPULSO?

QUE ORIENTAÇÃO SE DÁ AO SISTEMA DE INFORMAÇÃO?

ConcorrenteFornecedor Cliente

Diferenciação Redução de custos Inovação Crescimento Aliança

Ofensivo Defensivo

FornecimentoUtilização

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Cadeia de Valor (Michael Porter)Conceito introduzido por Michael PorterSegundo ele, “cada empresa constitui-se como uma colecção de actividades

que são executadas para conceber, produzir, vender, entregar e suportar os seus produtos. Todas essas actividades podem ser representadas utilizando uma cadeia de valor. As cadeias de valor só podem sercompreendidas no contexto de uma unidade de negócio”

Divide uma organização nas suas actividades estratégicas relevantes e interdependentes, com o intuito de esclarecer:– o papel desempenhado pela informação– o comportamento dos custos– as oportunidades potenciais de diferenciação

O conceito foi generalizado pelo autor à totalidade da indústria, o que levou a distinguir:– cadeia de valor externa ou sistema de valor– cadeia de valor interna

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Cadeia de Valor (Michael Porter)Cadeia de Valor Externa ou Sistema de Valor

mercado C

mercado B

mercado A

consumidoresfinais

canais de distribuiçãode exportação

canais de distribuiçãolocais

fornecedores,matérias primas,bens de capital

agências e distribuidores

fornecedores directos, componentes,trabalho, serviços concorrência

Unidade de negócio

informação de PROCURA e VALORinformação de OFERTA e CUSTO

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Cadeia de Valor Externa• O valor acrescentado ao longo da cadeia tem que ser maior que os custos

incorridos.

• Ao longo da cadeia tem que haver encontros entre oferta e procura, por forma a aumentar o mais possível o lucro total.

• As empresas concorrem, não só com outras que se encontram na mesma posiçãona cadeia de valor (as que fazem o mesmo), mas também com com as que se encontram a montante e a jusante, que se batem pela maior parcela possível do valor acrescentado total.

• Os maiores lucros conseguem-se quando se consegue jogar melhor no encontro entre oferta e procura (quanto mais e melhor informação se tem, melhor).

• É importante identificar os fluxos críticos de informação, para poder interceptá-los e influenciá-los.

• O valor é produzido quando o produto ou serviço desenvolvido é adquirido pela organização a jusante na cadeia de valor.

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Cadeia de Valor Externa• As necessidades de informação ao nível da cadeia de valor têm que ser

bem conhecidas, para poderem influenciar a identificação dos requisitos dos sistemas de informação.– Qualquer organização que opere longe da procura e fornecimento de

recursos chave tem de lidar com incertezas consideráveis e terá grandes dificuldades em optimizar o desempenho.

• As empresas têm muito a ganhar se ligarem entre si os seus sistemas de informação:

– partilha de lucros;

– conjugação de esforços no reforço dos lucros brutos a partilhar;

– colocação no mercado de produtos com maior qualidade e a preços mais baixos;

– colocação das empresas concorrentes em situação de desvantagem.

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Cadeia de Valor ExternaExemplos de Benefícios:

• Os retalhistas que instalam sistemas POS (“point-of-sale”) e propagam as suas imposições pela cadeia acima, graças à possibilidade de preverem os volumes e ritmos de venda, o que lhes permite manterabastecimentos “just-in-time” (JIT).

• Em alguns destes casos há parceiros que são remetidos para uma

situação secundária, quer queiram, quer não.

– Fabricante de móveis de cozinha que alterou a cadeia

fabricante distribuidor retalhista consumidor

ao aceitar encomendas directamente a partir do retalhista, remeteu o distribuidor a uma função meramente logística, impedindo-o de gerir a distribuição com base no interesse em dar preferência ao escoamento do seu próprio stock.

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Cadeia de Valor ExternaExemplos (continuação):

• As relações comerciais entre duas unidades da cadeia (encomendas, confirmações, reclamações, pagamentos) podem ser mantidas praticamente sem intervenção humana ao recorrer-se a sistemas de troca electrónica de dados (EDI, extranets).

• Os custos da manutenção de stocks à saída de uma das unidades e à entrada da outra podem ser poupados se a unidade fornecedora facultar electronicamente informação sobre as suas previsões de produção e a unidade cliente facultar informação sobre as suas previsões de consumo.

• O sistema anterior pode ser enriquecido, e dar lugar a ligações entre os próprios

sistemas de calendarização, de um e de outro lado.

• Podem-se obter benefícios adicionais se se explorarem soluções partilhadas de controlo de qualidade (evitando assim duplicações).

• Poderão obter-se ainda mais benefícios se o próprio projecto dos produtos for partilhado, recorrendo, por exemplo, a sistemas partilhados de CAD/CAM.

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• Podem, ainda, encontrar-se soluções de pagamento/financiamento de interesse mútuo, que permitam evitar o recurso à banca, nomeadamente para empréstimos de curto prazo, excluindo assim a banca da cadeia de valor.

• Podem, finalmente, conceber-se sistemas partilhados de entrega optimizada.

• Estas situações podem acontecer como resultado do interesse mútuo das duas partes, ou como resultado de imposições provenientes do mais forte.

• Retalhista de produtos “do-it-yourself” que começou por usar EDI com os fornecedores, evoluiu para o planeamento conjunto de stocks e, posteriormente, passou a assegurar entrega optimizada.

• Companhia petrolífera poderosa que estabeleceu com o seu principal fornecedor de aço um acordo segundo o qual os stocks eram depositados em terrenos da companhia petrolífera, que informava acerca das suas previsões de consumo e pagava à medida que ia usando.

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• A grande vantagem da análise da cadeia de valor externa é que permite examinar os fluxos de informação que são mais relevantes para o negócio, permitindo identificar potenciais vantagens concorrenciais.

• Importador de madeira observou que os preços da madeira nos mercados internacionais estavam relacionados com o ritmo a que se construíam vivendas nos Estados Unidos, para onde o Canadá exportava prioritariamente a sua produção. A partir daí foi possível prever com grande antecedência os preços e a procura.

• Companhia de produtos de iluminação produziu uma ferramenta de softwareque permitia fazer automaticamente os cálculos, e tornou-a disponível gratuitamente para os projectistas. A partir desse momento, os próprios projectistas passaram a pressionar a cadeia:

fabricante distribuidor empreiteiro projectista

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Cadeia de Valor InternaCadeia de Valor Interna

ACTIVIDADES DE APOIO

ACTIVIDADES PRIMÁRIAS

Administração e Infra-estruturas

Logística de entrada

Operações Logística de saída

Marketing & vendas

Serviços

Gestão de recursos humanos

Desenvolvimento tecnológico

Aprovisionamento

Sistemas de informação

Mostra como as várias actividades e funções numa unidade de negócio contribuem para satisfazer os requisitos do cliente como se incorrem em custos ao fazê-lo.

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Cadeia de Valor InternaActividades Primárias• Aquelas directamente ligadas ao valor acrescentado criado pela unidade de negócio, tal

como é vista no seu contexto de empresa pelos fornecedores e clientes.

• Cada uma destas actividades deve ser optimizada individualmente e o todo ligado para que o melhor desempenho total seja atingido.

Actividades de Suporte• Necessárias para facilitar, controlar e desenvolver o negócio ao longo do tempo.

• Não adicionam valor de forma directa, mas indirectamente, através das actividades primárias.

• Têm duas contribuições importantes:

– Permitir que as actividades primárias seja levadas a cabo a níveis óptimos de desempenho (providenciando os serviços requeridos ao desenvolvimento de novos produtos, tecnologias ou recursos para responder às necessidades correntes ou futuras)

– Permitir que o negócio seja controlado e se desenvolva com sucesso ao longo do tempo, através de suporte para a gestão e melhores métodos de planeamento e controlo.

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Cadeia de Valor InternaMuitas actividades só adicionam valor se perfeitamente

coordenadas entre áreas primárias e secundárias.

– Ex. calculo de preços, previsões.

Trata-se de uma forma de análise das actividade do negócio, permitindo decompor uma empresa complexa nas suas partes componentes.

Compreender o que é feito, como é feito e como se relacionam as actividades do negócio leva a uma melhor compreensão da necessidade de informação, sistemas e oportunidades.

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Cadeia de Valor Interna

Possui um conjunto de características:• separa as actividades primárias e secundárias do negócio

• concentra-se na forma como o negócio adiciona valor para satisfação dos requisitos do cliente

• permite uma abordagem p/ unidade de negócio com ligação a outrasabordagens para análise e formulação estratégica

• é independente da estrutura da organização

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Cadeia de Valor InternaNum negócio

• Não há escolha das actividades primárias (são fortemente influenciadas pela natureza dos seus produtos, clientes, fornecedores)

• Mas é crítico o quão bem cada actividade é levada a cabo e como são ligadas no conjunto

• As actividades de informação intensiva como– Previsão– Planeamento– Cálculo de preços– Custo

Devem ser devem ser ligadas por forma a que em cada estágio da cadeia de valor interna acrescente a melhor contribuição possível para o resultado total

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Cadeia de Valor InternaMas, o negócio

• Tem controlo na forma como se levam a cabo as actividades de suporte:

– Podem tomar a forma de um conjunto de serviços centralizados, utilizados por todas as unidades do negócio

– Ter a forma de actividades delegadas a cada uma das unidades

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Cadeia de Valor InternaExemplo de Cadeia de Valor Interna

Actividades

de Suporte

Actividades

Primárias

Administração, apoio jurídico, secretariado, relações públicas

Recepção,Controlo dequalidade,Controlo de

stocks,Gestão destocks e

transporte

CADEIA DE VALOR INTERNA PARA NEGÓCIO RETALHISTA

Encomendas,contactoscom os

fornecedorese

pagamentos

mix deprodutos,

apresentação,publicidadee

promoçãoFixação depreços eprevisão

gestão daloja, vendas eencomendas,controlodede stocks,

controlo defundos

serviço aocliente:

serviçosfinanceiros,garantia,entrega,

reclamações

Gestão de Recursos Humanos

Gestão de Propriedade

Contabilidade e Finanças

Sistema de Informação

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CADEIA DE VALOR INTERNA PARA UNIDADE DE DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO

Promoção e Venda:

preparação da venda,

prospecção, negociação

de contratos, promoção

Direcção

Apoio Administrativo

Sistemas de Informação

Investigação & Desenvolvi-

mento: criação de

“know-how”, próprio, ou

por aquisição

Actividade Institucional: actividades sem cliente específico:

act. normativa,repr. instituc.,

serv. de inform

Prestação de Serviços: projectos,

consultoria, ensaios,

apoiotecnológico

Formação: prestação de formação a

clientes externos, eformação interna

* Adaptado a partir de GEP/MIE e Andersen Consulting, “Manual de Utilização do Tableau de Bord”, Jun. 1995.

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CADEIA DE VALOR INTERNA PARA EMPRESA MANUFACTUREIRA

Logística de Entrada:Controlo de qualidaderecepção

Controlo de matérias primas,

etc.

Aprovisionamento - Gestão de fornecedores, subcontratação, especificação

Gestão de Recursos Humanos - Pessoal, Pagamentos, Formação, Planeamento

Desenvolvimento tecnológico - Concepção de processos e produtos, P&D, Engenharia da produção, etc.

Operações: ManufacturaEmbalagemControlo de produção

Controlo de qualidade

manutençãoetc.

Logística de Saída:

Bens acabadosGestão de

encomendasEntregas

Facturaçãoetc.

Marketing & Vendas:

Gestão de clientesRecepção de encomendasPromoções

Análise de vendasPesquisas de

mercadoetc.

Serviços:Garantias

ManutençãoFormação e treino

Actualizaçõesetc.

* Adaptado a partir de Strategic Planning for Information Systems, Wiley, 1996

Infra-estrutura - Contabilidade, Gestão financeira, etc.

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Os SI/TI nas Actividades da Cadeia de Valor

LOGÍSTICA DE ENTRADA• Para obter uma gestão de stocks just-in-time, uma companhia de distribuição instala

terminais nas instalações dos seus fornecedores, que aceitam assegurar um controlo de stocks adequado e fornecer acesso permanente ao estado desses stocks:

– reduz stocks e riscos de ruptura de abastecimento

– os custos da manutenção dos stocks são transferidos para os fornecedores

– tendo acesso às bases de dados dos fornecedores consegue seleccionar os preços mais vantajosos (reduzindo as margens dos fornecedores)

• Uma cadeia de lojas de vestuário estabelece ligação, via rede, com as suas fornecedoras de têxteis, conseguindo:

– entregas mais rápidas

– redução de stocks

– flexibilidade na alteração dos pedidos

– maior poder negocial

Como resultado desta política, alterou a sua estrutura de abastecimento, passando a preferir os fornecedores que melhor se adequavam a esta exploração.

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OPERAÇÕESCom o objectivo de melhorar a sua prestação de serviços, uma grande

companhia seguradora passa a fornecer acesso on-line aos seus segurados,

que passam, assim, a poder:

• seleccionar as gamas de produtos/serviços mais adequadas aos seus perfis e necessidades

• acompanhar os processos relativos aos seus pedidos de indemnização

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LOGÍSTICA DE SAÍDA• Tendo em vista influenciar o comportamento dos compradores, uma grande

companhia aérea estabeleceu uma rede de dados com as agências de viagens, o que lhe permitiu:

– estabelecer e distribuir esquemas de preços de forma rápida e flexível

– maior eficiência no planeamento

– impor maior disciplina relativamente a agências que não cooperavam

– aumentar as receitas, aplicando taxas pelo acesso à rede

• Repare-se que o que para uma empresa representa logística interna representa logística externa para outras.

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MARKETING & VENDAS• Uma empresa produtora de aparelhos de ar condicionado disponibilizou, para

os arquitectos, um programa que permitia calcular em PCs as soluções de instalação dos seus equipamentos. O programa facilitava muito a tarefa dos arquitectos, que passaram, assim, a optar pelos equipamentos da empresa em causa.

• Uma empresa rival reagiu disponibilizando um sistema idêntico, mas apoiado por acesso remoto, via rede. Como resultado, ao fim de algum tempo esta empresa tinha neutralizado e ultrapassado os resultados da anterior.

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SERVIÇO PÓS-VENDA

• Para reduzir os custos de manutenção e aumentar o grau de satisfação dos clientes,uma empresa de elevadores instalou nos seus elevadores um sistema de diagnóstico de avarias ligado, via rede, ao computador central da empresa. Para algumas das avarias, era possível repor a normalidade via rede, sem deslocação de pessoal.

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Cadeia de Valor Interna• A cadeia de valor interna permite considerar as várias actividades e

funções de uma unidade de negócio, ver em que medida satisfazem as necessidades do consumidor e avaliar os custos incorridos.

• Permite obter uma visão do ponto de vista do negócio e tirar conclusões sobre as necessidades em termos de SI/TI.

• É importante verificar onde é que os custos do negócio são efectivamente incorridos, e como é que são geridos.

• Frequentemente, as concentrações de investimento numa área são inúteis se não são acompanhadas de investimentos em áreas que com ela se relacionam.

• A cadeia de valor interna permite identificar onde é que são necessários melhores sistemas de informação, e onde é que é possível e necessária maior integração.

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Cadeia de Valor InternaRecorrendo à análise da cadeia de valor interna é normalmente possível

alterar a estrutura da organização de forma a permitir-lhe responder melhor às necessidades do negócio:

1 melhorar as relações com os clientes e fornecedores

2 melhorar os fluxos críticos de informação entre actividades primárias

3 melhorar os sistemas dentro de cada actividade primária

4 melhorar a forma como as actividades de apoio são aplicadas às primárias

5 melhorar a forma como as actividades de apoio são desenvolvidas

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Cadeia de Valor Interna• Embora tudo isto se afigure evidente, a prática confirma que a

tendência é para desperdiçar todas estas oportunidades, obrigando a esforços avulsos e descoordenados para compatibilizar os SIs e reconciliar informação.

• Os benefícios desta abordagem não são só poupar dinheiro, mas também aumentar a incorporação de valor acrescentado, através dorecurso a adequados fluxos de informação.

• O recurso à cadeia de valor interna permite à Gestão:

– avaliar as forças e fraquezas dos sistemas existentes;

– identificar áreas chave para futuro investimento;

– integrar actividades.

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Cadeia de Valor InternaOS SI/TI NAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALORINFRA-ESTRUTURA DA EMPRESARecorrendo a uma rede de dados, uma empresa de transportes aéreos controla a localização dos seus aviões, bagagem transportada e respectivo peso, lista de passageiros, e ligações que vão ter. Na posse dessa informação, pode fazer alterações às horas de partidas dos aviões e estabelecer esquemas de ligação alternativos.

RECURSOS HUMANOSPara assegurar a rotatividade dos seus quadros, uma empresa petrolífera recorre a uma base de dados dos funcionários mais antigos, com avaliação dos resultados da sua actividade nos últimos anos, posições ocupadas, níveis de conhecimentos, cursos frequentados, países onde exerceram funções, etc. Com base nestes elementos, a gestão da empresa pode fazer as escolhas certas para os lugares certos.

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Cadeia de Valor InternaOS SI/TI NAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALORDESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICOPara decidir acerca dos locais onde irá efectuar perfurações, uma empresa petrolífera recorre ao processamento de dados recolhidos via satélite. A mesma empresa desenvolve as suas plataformas de perfuração recorrendo a técnicas de CAD/CAM.

APROVISIONAMENTOUm grande retalhista estabelece ligação, via rede, com grande número de pequenos fornecedores, passando a ter acesso aos seus esquemas de stocks e de

produção, o que lhe permite gerir melhor os seus próprios stocks e pressionar os fornecedores quanto a preços e disponibilidade de produtos. Este é também um exemplo aplicável à logística interna.

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Cadeia de Valor - RelacionamentosSistema que define verdadeiramente as fronteiras de uma empresa. É através dele que podemos estudar as relações que se estabelecem entre as cadeias de valor da empresa, dos fornecedores, dos canais e dos clientes.

Na figura:1. actividades de aprovisionamento estão ligadas às actividades de logística interna2. existe uma ligação recíproca devido ao desenvolvimento conjunto de um novo produto (entre dt’s)3. através do fornecimento de matérias primas há uma ligação entre a LE do fornecedor e a LI da empresa4. a empresa implementou um sistema JIT e por isso existe uma relação recíproca entre as actividades OP das duas empresas.

opli le mv s

grhinfr

opli le mv s

CADEIA DE VALOR DO FORNECEDOR

CADEIA DE VALOR DE UMA EMPRESA TRANSFORMADORA

dt

siap

siap

infr

* Adaptado de Carlos Reis, “Planeamento Estratégico de Sistemas de Informação”, Editorial Presença, 1993.

dtgrh

1

2

3

4

73



RPN – Redesenho dos Processos do NegócioRedesenho dos Processos do NegócioA tecnologia não deverá servir para petrificar em silício os maus processos, ou seja a tecnologia não deverá subverter a condução do processo, tornando-se ela mesma um fim e não um meio. Em resultado da evolução do pensamento dos sistemas e da gestão da experiência em qualidade total, muitas empresas tiveram a ideia de que os processos de negócio poderiam ser radicalmente redesenhados.O argumento a favor desta opção era que os processos de negócio constituem mais um acidente da história do que um planeamento consciente e, desta forma, poderia haver grandes benefícios.A maioria das iniciativas bem sucedidas de reengenharia tiveram também uma focagem no exterior, assegurando que as mudanças internas levem a melhoramentos que sejam percebidos pelos clientes.Pode traduzir-se em:

•eliminação de processos desnecessários;•racionalização dos processos restantes, assegurando que o valor acrescentado pelos processos é optimizado;•integrar para aumentar a capacidade de resposta e reduzir esforços e erros desnecessários;•finalmente automatizar onde a tecnologia possa trazer ainda mais melhoramentos.

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RPNRedesenho dos Processos do Negócio (RPN)A profundidade destas alterações poderá ser diversa e assim, distinguiremos os níveis:

Melhoramento dos processos de negócio: não estaremos a alterar nada de forma radical, apenas a fazer com que as coisas funcionem um pouco melhor. Ao encontrar-se actividades que sejam particularmente ineficientes ou consumidoras de tempo, poder explorar-se a aplicação de TI para a sua melhoria. Estamos aqui a tentar que as coisas corram um pouco melhor: muitos excluem este nível de qualquer definição de RPN.

Redesenho dos processos de negócio: olhar para o negócio mais cuidadosamente, ver a forma como as actividades se combinam em processos que são vistos do exterior, olhamos para o quadro geral. Daqui resultará a eliminação de actividades redundantes, a partilha de informação com os parceiros de negócio e novas práticas de inventário. Estas alterações terão impacto não só na forma de trabalho da empresa, mas igualmente na forma de trabalho dos parceiros. É a isto que se chama na maioria das vezes redesenho dos processos do negócio: estamos a procurar 80% de melhoria e não apenas 10% aqui e ali.

Invenção dos processos de negócio: nível extremo onde vai tentar-se encontrar novos modelos para os processos de negócio, partindo do nada, ou seja esquecendo totalmente a forma actual do negócio. Neste nível poderão situar-se a reorganização do sector público administrativo, ao ser pensada numa perspectiva ‘privada’: haverá a necessidade de ignorar todo o pensamento corrente acerca do processo dado incorporar uma elevada carga burocrática, que é, assim, completamente desapropriado para o modelo comercial que é procurado. Neste caso o desafio é encontra um novo modelo de processos a partir do princípio. Este nível é raramente referido na literatura de RPN, mas é cada vez mais necessário a muitos negócios.

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RPNRedesenho dos Processos do Negócio

O foco do redesenho deve ser, não só:•operações internas e controlo•processos chave da organização•FCS’s internos•a firma•utilização da informação a curto prazo

mas também:considerar os SI numa perspectiva mais alargada - a cadeia de valor externa - por forma a maximizar os benefícios dos investimentos em SI/TI

•deve analisar-se quanto do fluxo de informação na indústria afecta a organização•quanto podemos e queremos influenciá-lo

•onde interceptá-lo•onde é rentável investir para conseguir superioridade na exploração da informação e seu fluxo

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RPNÂmbito do Redesenho dos Processos do Negócio

op le mv s

NÓS

opli

CLIENTES

s

FORNEC.

* C. Edwards et al., “The Essence of Information Systems”, 2nd Ed., Prentice-Hall, London,1995.

li

1a4

3a2

3b

1 reengenharia local (a: primária; b: de apoio)2 reengenharia interna3 reengenharia de interface (a: primária; b: de apoio)4 reengenharia do cluster industrial

grhinfr

dtapsi

1b grhinfr

dt

siap

infr

ap

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RPNPrincípios do Redesenho dos Processos do Negócio

Organizar à volta dos resultados, não das tarefas:a modelação dos processos permite ver mais claramente o resultado

e como é conseguido

Quem usa o resultado executa o processo?SI bem concebidos podem integrar todo o processo - permitindo aos

utilizadores finais dos resultados iniciar eles próprios a sua produção.

Difundir o processamento de informação no mundo realnão há necessidade de ter uma operação separada de

processamento de informação - com tecnologia poderemos colocar recursos no local onde o trabalho é realizado

Tratar recursos dispersos como centralizadostecnologias de rede tornam trivial localizar os trabalhadores de

informação em qualquer local, mantendo um controlo centralizado

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RPNPrincípios do Redesenho dos Processos do Negócio

Ligar actividades paralelasmuitas vezes há duplicação de actividades - podem eliminar-se ou

reduzir-se

Colocar o ponto de decisão onde o trabalho decorreé frequente o fluxo de trabalho ser interrompido para que uma

autorização seja dada; tornando a base da decisão clara e disponibilizando todos os requisitos de informação, o ponto de decisão pode ser movido para onde se realiza o trabalho

Capturar a informação só uma vez, logo na origemo nível de duplicação de informação na maioria das organizações é

alarmante - isto pode e deve ser evitado

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RPNDiferenças entre o pensamento tradicional e o orientado a processos

Eficácia externaInformação e sistemasEficiência interna

ClienteMedida de desempenhoFuncional

Just in timeTrabalho em execuçãoStock em armazém

FacilitarRegra de gestãoControlo

Ponto únicoContacto c/ clienteDifuso

MatrizOrganizaçãoHierarquia

ClienteFoco do negócioInterno

Orientação dos processos

AspectoOrientação Tradicional

identificação das vantagens para o negócio dos si: análise ... · •avaliação da...

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