admopersvisãoestrategicafunção2004

Administração de Operações:

da formulação estratégica

ao controle operacional

Prof. Dr. José Paulo Alves Fusco

VISÃO ESTRATÉGICA

DA FUNÇÃO

PRODUÇÃO

Visão estratégica

São denominadas ações estratégicas aquelas que: . Têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia se refere,. Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente,. Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo

O que é estratégia ?

Compromisso com a ação

Visão estratégicaCampos da competição

COMPETIÇÃO

PREÇO

ASSISTÊNCIA PRAZO

PRODUTOIMAGEM

Os campos da competição

Visão estratégica

O Expresso de Prata, empresa de transporte interurbano de passageiros, tem investido sistematicamente na aquisição de veículos novos, dotados do que há de mais moderno e desenvolvido no setor. O objetivo é agregar maior confiabilidade às operações, ou capacidade à frota, e também colocar-se à frente das concorrentes aos olhos do mercado. Neste sentido, pesquisas têm demonstrado que os consumidores típicos de tal produto (viagem interurbana), valorizam tais itens de forma especial. Assim, o veículo que vai conduzir o cliente, principalmente em seu aspecto estético, é determinante para sua escolha.

Campos da competição

Visão estratégicaArmas da competição

COMPETIÇÃO

PRODUTIVIDADE

ASSISTÊNCIA TECNOLOGIAS

QUALIDADENO

PROCESSOESTOQUEREDUZIDO

As armas da competição


a) ProdutividadeHá uma forte correlação entre produtividade e

outras vantagens competitivas (armas), quando se trata de empresas bem sucedidas.

Há uma correlação positiva entre produtividade e os vários campos da competição.


b) Qualidade no processoO conceito de qualidade se tornou um virtual

“qualificador” de mercado

Empresas que trabalham em níveis superiores de qualidade, conseguem operar com margens e preços mais elevados


Empresas trabalhando em patamares superiores da qualidade, acabam aumentando sua participação de mercado

A qualidade tem efeitos diretos e indiretos em diversos campos da competição

Uma “rede de relacionamentos”: todas as armas devem ser inter-suportantes


c) Tecnologias

Uma dimensão de apoio a todas as demais, quando enfocado sob um prisma abrangente

Materiais

Máqs/inst

Sist.Informs

Produto

Embalagem

Transporte

Processo

Prototipagem

Trein.pessoal


Altera estrutura do setor de negócios

Cria sub-ramos

Extingue vantagem adquirida por empresas

Visão estratégica

A Olivetti possuía, até recentemente, uma vantagem competitiva na manufatura de máquinas de escrever, vantagem essa que praticamente desapareceu com o advento da massificação do uso de PC´s nas empresas.

Armas da competição

Visão estratégica

Uma usina siderúrgica, pertencente a um importante grupo empresarial brasileiro, teve de ser fechada porque, dentre outros motives, não conseguiu acompanhar o ritmo de concorrentes internacionais, mais modernos e agressivos. Logo após a virtual queda das barreiras tarifárias no início dos anos 90, os concorrentes passaram a oferecer produtos mais sofisticados tecnologicamente no mercado nacional, a preços mais atrativos do que os praticados até então.



TECNOLOGIA DE MATERIAIS MAIS DESENVOLVIDA

- PROCESSOS COM MENOS ETAPAS DE FABRICAÇÃO- MENORES NÍVEIS DE ESTOQUE- MAIOR VELOCIDADE DE PROCESSAMENTO- MENORES PRAZOS DE ENTREGA- NÍVEIS SUPERIORES DE QUALIDADE

MAIOR EFICIÊNCIA DO SISTEMA DE OPERAÇÕES

CONTRIBUIÇÃO A COMPETITIVIDADE

A pesquisa como vetor de competitividade


d) Estoque reduzido

Despesas operacionais: juros sobre materiais estocados, custo do espaço físico, obsolescência, movimentação física, pessoal e estrutura de controle

Visão estratégica

Menor nível de refugo, uma vez que eventuais defeitos recebem atenção imediata da parte do pessoal de operação, buscando evitar a sua recorrência.

Menor quantidade de horas extras necessárias para concluir operações finais, devido à “síndrome de final de mês”.



Evitar a utilização em excesso ou de forma desnecessária, devido ao item anterior.

Minimizar efeitos indesejáveis, típicos das oscilações dos pedidos de clientes, pois, devido à produção mais rápida, fica menor o espaço de tempo para introdução de qualquer modificação perturbadora.


Aumento de responsabilidade do operário, pois a produção de algumas peças defeituosas pode significar um desastre para o centro de produção seguinte.

Maior motivação do operário, que vê o resultado de seu trabalho fluindo com maior rapidez.


Utilização de menor quantidade de mão de obra indireta, devido a menor quantidade de materiais para controlar.

Utilização de uma área menor para estocagem e movimentação de equipamentos de logística interna.

Força o aparecimento de problemas que costumam ficar escondidos.


Redução de estoques depende de vários fatores

Insumos

Produtos em processo

Produtos acabados

Política de fornecedores

Variabilidade do processo; sistema ou modelo de gestão

Variabilidade do processo; modelo de gestão; variabilidade da demanda; natureza da demanda


A FIAT auto, empresa automobilística localizada em Betim (MG), a exemplo de outras montadoras, adotou a política de fornecimento just-in-time com seus fornecedores de autopeças. Para tanto, tem incentivado vários de seus parceiros a transferir suas linhas de produção para mais perto de sua planta industrial, alguns até mesmo para um espaço dentro da área de sua planta, no mais puro conceito de condomínio industrial. Isto tem sido feito de modo a viabilizar tal movimento sem que haja perda de produtividade do sistema como um todo. Em alguns casos, os conteineres de peças são entregues pelos fornecedores na própria linha de montagem, ou seja, no local exato onde deverão ser incorporadas ao produto final.


e) Pessoal capacitado e participativo

Pesquisas têm demonstrado uma correlação positiva muito forte entre competitividade e formação escolar. Isto significa que, dentro de um dado ramo de negócios, normalmente as empresas mais competitivas são justamente aquelas que exibem taxas maiores de formação específica de seu pessoal.

Visão estratégicaO papel estratégico da produção

Porquê se preocupar com a função produção ?

O que a função produção precisa fazer para justificar sua existência na empresa ?


Há cerca de 20 anos, uma importante empresa multinacional, produtora de móveis de plástico injetado, passou a terceiros a tarefa de “fabricar” os seus produtos. Aparentemente, sua alta administração e seus acionistas concluíram que seus principais fatores competitivos residiam nas atividades de design e de comercialização. Desse modo, como as aividades produtivas não agregavam “valor competitivo” especial aos negócios, mas demandavam um grande esforço de gerenciamento, optou-se por terceirizá-las a empresas com reconhecida excelência em fabricação.


- COMO APOIO PARA A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

- COMO IMPLEMENTADORA DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

- COMO IMPULSIONADORA DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Fonte: Slack, 1998

Visão estratégicaApoiadora da estratégia empresarial

DESENVOLVER SEUS RECURSOS PARA QUE FORNEÇAM CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PA-

RA QUE A ORGANIZAÇÃO ATINJA

SEUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

EX. PLASÚTIL


Se um fabricante de microcomputadores decidiu competir para ser o primeiro no mercado, no que se refere a novos produtos e utilização contínua de inovação, sua função produção precisa possuir a habilidade de assimilar as mudanças e inovações contínuas exigidas. Além disso, deve desenvolver ou adquirir processos flexíveis o suficiente para produzir efetivamente os novos componentes e produtos, ao mesmo tempo em que deve adotar formas de organização e treinamento de funcionários, para viabilizar a assimilação de como os produtos estão mudando e promover as alterações necessárias no ambiente de produção.Outro ponto vital e que deve ser considerado é a necessidade de desenvolver relacionamentos com os fornecedores que a ajudem a responder rapidamente, quando for o caso de viabilizar o fornecimento de novos componentes. Tudo relacionado com a produção, tecnologia, funcionários, sistemas e procedimentos, deve ser apropriado e voltado a dar suporte à estratégia competitiva adotada. Quanto melhor a produção cumprir tais requisitos, mais apoio estará dando para o sucesso da empresa.


PRODUÇÃO

FUNCIONÁRIOS

TECNOLOGIA

SISTEMAS

PROCEDIMENTOS

APROPRIADOS PARA

DAR SUPORTE À

ESTRATÉGIA

COMPETITIVA

Visão estratégicaImplementadora da estratégia empresarial

- A PRODUÇÃO É QUE FAZ AS COISAS

ACONTECEREM CONCRETAMENTE

- ESTRATÉGIA É ALGO ABSTRATO E

NÃO FUNCIONA SOZINHO

EX. TAM

Visão estratégicaImplementadora da estratégia empresarial

Se uma companhia aérea resolve adotar uma estratégia de atrair maior proporção de passageiros que viajam a negócios, corresponde à parte “produção” e cada função a tarefa de “operacionalizar” tal decisão. É a “ produção” de marketing que deve organizar atividades de promoção e estabelecer as tarifas apropriadas. A “ produção” de recursos humanos precisa treinar as tripulações e equipes de terra, para atingir níveis elevados de serviço aos passageiros. O que é mais importante: sua função produção terá que supervisionar a manutenção das aeronaves, organizar os serviços de emissão de bilhetes, manuseio de bagagens e as instalações de embarque e desembarque, além de orientar a preparação do serviço de bordo e bebidas especiais e entretenimento durante os vôos. A estratégia da empresa aérea em si é apenas uma declaração de intenções, competindo à administração fazê-la acontecer. A implicação desse papel para a função produção é muito significativa. Isso quer dizer que, mesmo a estratégia mais original e brilhante, pode-se tornar totalmente ineficaz caso seja operacionalizada por uma função produção inepta.

Visão estratégicaImpulsionadora da estratégia empresarial

- VANTAGEM COMPETITIVA A LONGO PRAZO

- TEM IMPACTO DIRETO SOBRE O CONSUMIDOR

- “FAZER AS COISAS MELHOR”

Visão estratégicaImpulsionadora da estratégia empresarial

Se a função finanças não controlar cuidadosamente o fluxo de caixa, podem advir dificuldades para pagamento dos fatores de produção de curto prazo, necessários às operações do dia a dia, podendo a empresa ser obrigada a sair do negócio. Uma administração financeira fraca pode provocar efeitos sérios de curto prazo sobre a empresa. Se o departamento de marketing falha na busca do entender a natureza dos mercados explorados, e em como devem ser estabelecidas as políticas promocionais, posicionamento de produtos, políticas de preços e de canais de distribuição, será maior a probabilidade de ocorrência de dificuldades para a empresa sobreviver em seus mercados. Uma administração de marketing fraca também pode, portanto, ameaçar a empresa no curto prazo.

Visão estratégicaO modelo de quatro estágios

APOIOEXTERNO

APOIOINTERNO

NEUTRALIDADEEXTERNA

NEUTRALIDADEINTERNA

ESTÁGIO 1 ESTÁGIO 2 ESTÁGIO 3 ESTÁGIO 4

CONTRIBUIÇÃO CRESCENTE DA PRODUÇÃOMANTÉM A

SUPERIORIDADEATRAVÉS DA

VANTAGEM DEPRODUÇÃO

SER CLARAMENTEA MELHOR

ESTAR ENTRE OSMELHORES

PARAR DECOMETER

ERROS

ASPIRAÇÃO DAFUNÇÃO

PRODUÇÃO

Fonte: Hayes & Wheelwright, 1984

Visão estratégicaEstágio 1 – Neutralidade interna

- PRODUÇÃO É VISTA COMO UM “MAL NECESSÁRIO”

- OBJETIVO BÁSICO É “NÃO FAZER BESTEIRAS”, SER NEUTRA INTERNAMENTE

- QUANDO NINGUÉM FALA MAL JÁ É LUCRO

- NÃO É VISTA COMO UM VETOR COMPETITIVO

- NÃO AJUSTADA À POSIÇÃO COMPETITIVA DA EMPRESA

- POUCA CONTRIBUIÇÃO AO SUCESSO COMPETITIVO

Visão estratégicaEstágio 2 – Neutralidade externa

- FUNÇÃO COMEÇA A TER CONDIÇÕES DE COMPARAÇÃOCOM EMPRESAS SIMILARES

- FERRAMENTA ÚTIL - “BENCHMARKING”

- OBJETIVOS CONCRETOS BASEADOS EM CONTEXTOCONCORRENCIAL

- COMEÇA A ENTENDER A LINGUAGEM DE FORA PARA DENTRO

- ADOTAR A MELHOR PRÁTICA DOS CONCORRENTES

- SEGUIR MELHORES IDÉIAS E NORMAS

Visão estratégicaEstágio 3 – Apoio interno

- PRODUÇÃO JÁ ESTÁ NO “PRIMEIRO TIME”

- OBJETIVA SER A MELHOR VISUALIZANDO A CONCORRÊNCIA

- ORGANIZA E DESENVOLVE RECURSOS DE PRODUÇÀO PARASUPERAR DEFICIÊNCIAS

- PAPEL DE IMPLEMENTADORA DA ESTRATÉGIA“CORRE ATRÁS” DA ESTRATÉGIA PARA FAZER ACONTECER

Visão estratégicaEstágio 4 – Apoio externo

- DIFERENÇA SUTIL RELATIVO AO ANTERIOR

- FUNÇÃO PROVEDORA DA BASE PARA SUCESSO COMPETITIVOFUTURO

- PRODUÇÀO PASSA A OLHAR A LONGO PRAZO, PREVENDO MUDANÇAS

- PRODUÇÃO SE DESLOCA PARA O CENTRO DE PREPARAÇÃOESTRATÉGICA

- EXERCE UMA PROTEÇÃO CRIATIVA E PROATIVA

- ORGANIZA RECURSOS DE MANEIRA INOVADORA

- SE ADAPTA DE ACORDO COM MUDANÇAS DE MERCADO

- SE MANTÉM UM PASSO À FRENTE DA CONCORRÊNCIANA CRIAÇÃO DE PRODUTOS E ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

Visão estratégicaEstratégia X necessidades do consumidor

NECESSIDADE

HUMANAS

AFILIAÇÃOE

PERTINÊNCIA

PODER

FISIOLÓGICAS

ATRIBUIÇÃODE

CAUSALIDADE

REALIZAÇÃO

NECESSIDADEDE

COGNIÇÃOAUTO-

EXPRESSÃO

PROCURAPOR

VARIEDADES

SEGURANÇA

As dimensões de necessidades do consumidor


a. Necessidades fisiológicas

Segundo Maslow (1970), as necessidades fisiológicas devem ser atendidas antes das outras. Essas necessidades eliminam e recebem prioridade maior no processamento de informações na mente do Consumidor.


b. Segurança

Cuidado com a segurança é algumas vezes de vital importância para basear ou dar pêso e consistência à formação da imagem de algum produto.Ex. Carros com “air-bag”.


c. Afiliação e pertinência

Sendo uma dimensão raramente satisfeita em sua plenitude, sua importância corresponde ao amor e aceitação, ou fazer "parte do grupo". A psicologia moderna tem demonstrado a necessidade que o ser humano tem de viver e se relacionar em grupos sociais.


d. Realização

Tem grande impacto e é uma motivação básica e universal, embora possa ser expressa de várias maneiras diferentes de uma cultura para outra.

É evidente que produtos e serviços que permitam atingir metas de vida, possuem uma excelente chance de sucesso.

Ex. Cartão de crédito pode trazer sensação de realização.


e. Poder

Estimula as pessoas a procurar soluções para problemas, enfatizando as alternativas que tenham ou ofereçam real impacto no ganho de controle.

Algumas pessoas podem ser motivadas fortemente pela dimensão da realização, mas ser condescendentes com relação ao poder.


f. Auto-expressão

Necessidade de expressar unicidade, singularidade, ou seja, "eu sou uma pessoa significativa e importante".

Ex. Propaganda do tipo: "Nosso hotel espera por aqueles que sabem o que quer".


g. Necessidade de cognição (conhecimento)

Embora de modo geral possamos dizer que, de alguma maneira, todas as pessoas pensam, existem diferenças na extensão maior ou menor em que os indivíduos exibem um desejo de conhecer, entender, sistematizar e priorizar. As pessoas que tem elevada necessidade de cognição, são mais sujeitas à influência da qualidade dos argumentos usados em anúncios do que os outros. Suas atitudes, uma vez tomadas, são as mais persistentes ao longo do tempo.


h. Procura por variedades

É mais comum quando existem muitas alternativas similares, baixo envolvimento e elevada freqüência de compras.

Engel et al (1993), afirmam que todos necessitam um certo grau de estímulo, e que quando o nível ótimo de estímulo é alcançado, então é disparado um comportamento exploratório (busca). De fato, muitas pessoas parecem ser "buscadoras de sensações", aparentemente motivadas pela necessidade de um elevado e contínuo nível de estímulo, desdenhando tudo aquilo que possa sugerir enfado. Os "buscadores de sensações" tendem a ser os primeiros a adotar o "novo" e a moda.


i. Atribuição de causalidade

Esta dimensão trabalha com a existência ou não de motivação para verificar se a influência causal de uma dada situação é resultante de fatores internos a um dado objeto, ou pode ser atribuída a a algum fator externo.

Normalmente, nos casos de alto envolvimento consumidor-produto, quanto mais elevado for o conhecimento e a necessidade de cognição do consumidor, maior será a probabilidade de que ele tenha grande motivação para pesquisa da causalidade.


DIM

EN

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PESSOA

OBJETO

SITUAÇÃO

PERCEPÇÃODA

IMPORTÂNCIADO

OBJETO

Dimensões de necessidades e os pressupostos de pesquisa

Visão estratégicaProdução X objetivos de desempenho

FAZER AS COISAS DA MANEIRA CERTA

FAZER AS COISAS COMRAPIDEZ

FAZER AS COISAS NAHORA CERTA

TER HABILIDADE PARAMUDAR O QUE ESTÁ SENDO FEITO

FAZER AS COISAS MAISBARATAS


Uma loja típica de internet, precisa ter certeza de que poderá sempre entregar o produto adquirido pelos consumidores, mas ao cliente certo que pagou por ele.

FAZER AS COISAS DA MANEIRA CERTA


Empresas que exploram serviços na área de saúde, tipo UTI de emergência ou pronto socorro, têm neste critério a razão maior de seu sucesso ou fracasso.

FAZER AS COISAS COM RAPIDEZ


Varejistas do ramo de material escolar precisam receber cadernos, canetas, réguas, livros, de seus fornecedores ANTES do início das aulas.

FAZER AS COISAS NA HORA CERTA


Com certa freqüência, os fabricantes de autopeças precisam efetuar mudanças de última hora em sua programação da produção, pois isto é uma importante característica de seu mercado ditada por seus principais clientes, as montadoras.

TER HABILIDADE PARA MUDAR O QUE ESTÁ SENDO FEITO


Uma empresa que comercializa commodities, por exemplo os atacadistas do CEAGESP em São Paulo, precisa sempre ter em mente que os preços de venda de seus produtos são praticamente determinados pelo mercado. Portanto, neste caso, se a empresa quiser auferir algum lucro com suas operações, deve-se era a fazer as coisas com eficiência, priorizando a economia no uso dos seus fatores de produção.

FAZER AS COISAS MAIS BARATAS


- CLIENTES EXTERNOS: FAZER AS COISAS QUE AS PESSOAS GOSTAM E DESEJAM

- CLIENTES INTERNOS: . REDUÇÃO DE CUSTOS . AUMENTO DA CONFIABILIDADE

OBJETIVO QUALIDADE


Em um hospital, qualidade pode significar assegurar que os pacientes obtenham o tratamento mais apropriado, sejam adequadamente medicados, bem informados sobre o que está acontecendo e, também, que sejam consultados se houver formas alternativas de tratamento. Também incluiria coisas como assegurar a limpeza e a higiene hospitalar e que os funcionários fossem bem informados e corteses em relação aos pacientes.


Numa fábrica de automóveis, qualidade significa carros fabricados conforme as especificações e que sejam confiáveis. Todos os componentes são corretamente montados e todos os extras e documentos são apresentados no local correto. Visualmente, o carro deve ser atraente e sem manchas e riscos.


Em uma empresa de ônibus urbanos, qualidade significa veículos limpos, silenciosos, que não emitem gases nocivos à saúde. Também significa que os horários e outras informações em relação à frota são rigorosos e úteis. Finalmente, significa que os funcionários dos ônibus são corteses e solícitos com os passageiros.


Para o gerente do supermercado, qualidade significa que os bens à venda estão em boas condições, a loja está limpa e asseada, a decoração está atraente e os funcionários são atenciosos e corteses.


- CLIENTES EXTERNOS: . MENOR O TEMPO -> MAIOR SATISFAÇÃO . MENOR CICLO FINANCEIRO

- CLIENTES INTERNOS: . REDUÇÃO DE ESTOQUES . REDUÇÃO DE RISCOS

OBJETIVO RAPIDEZ


Em um hospital, significa o tempo que os pacientes do Pronto Socorro levam dentro do sistema para serem examinados e tratados, de preferência antes de um eventual agravamento de suas condições de saúde. Também pode significar que aqueles que não necessitam de atendimento de urgência não precisam permanecer em longas filas de espera.


Para uma fábrica de automóveis, rapidez significa que o tempo entre o pedido de um carro específico solicitado por um revendedor e sua entrega ao consumidor é o mais curto possível.


Para uma empresa de ônibus urbanos, rapidez significa o menor tempo para transportar o usuário do ponto A para o B.


Para o gerente do supermercado, significa a agilidade com que o consumidor chega à loja, estaciona o carro, faz as compras, passa pelo caixa, sai com o carro e chega em casa. Em operações como essa, rapidez também significa disponibilidade de bens. Se aqueles desejados pelos consumidores estiverem disponíveis nas prateleiras, serão rapidamente comprados (isso significa serviço muito rápido, na verdade, instantâneo). Se os bens não estiverem nas prateleiras, é provável que os consumidores adiarão a compra ou comprarão em outro lugar (o que significa serviços muito lentos, na verdade, indefinidos).


- CLIENTES EXTERNOS: . MENOR O TEMPO -> MAIOR CERTEZA DE RECEBER O BEM EM TEMPO AFETA REPETIÇÃO DA COMPRA

- CLIENTES INTERNOS: . MAIOR CERTEZA PARA PLANEJAR . REDUÇÃO DE CUSTOS . ESTABILIDADE DO SISTEMA

OBJETIVO CONFIABILIDADE


Um hospital com um elevado padrão de confiabilidade, não deveria cancelar operações ou qualquer outro compromisso assumido com seus pacientes. Por exemplo, sempre entregaria os resultados dos exames e raios X em tempo e cumpriria seus programas de imunização.


Uma fábrica de automóveis confiável entregará carros e peças de reposição aos revendedores e centros de serviços exatamente como prometido.


Uma empresa de ônibus urbanos, dita confiável, manterá sempre os horários programados, recolhendo os passageiros nos pontos em momentos previstos. Além disso, teria assentos disponíveis para todos os passageiros. A empresa também divulgaria, com antecedência, qualquer mudança de horário.


Uma rede de supermercados confiável possui horário bem definido. Nunca deixaria faltar qualquer item que tivesse feito os consumidores acreditarem que encontrariam (divulgados por propaganda ou comprados regularmente).


Slack et al (1993) sugerem quatro tipos de flexibilidade para se fazer face a mudanças não planejadas:flexibilidade de produto serviço - produtos e serviços diferentes;

OBJETIVO FLEXIBILIDADE


flexibilidade de composto (mix) - ampla variedade ou composto de produtos e serviços;


flexibilidade de volume - quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços;


flexibilidade de entrega - tempos de entrega diferentes.


- IMPORTANTE PARA QUEM CONCORRE EM PREÇO

- PERMITE TRABALHAR MAIOR MARGEM

- TRÊS TIPOS . FUNCIONÁRIOS . INSTALAÇÕES, TECNOL., EQUIPTOS . MATERIAIS

- AFETADO POR TODOS OS OUTROS OBJE TIVOS DE DESEMPENHO

OBJETIVO CUSTO


Em um hospital, muitos custos são fixos e pouco se alteram para pequenas variações no número de pacientes atendidos. Suas instalações (camas, salas de cirurgia e laboratórios) são recursos caros, assim como alguns de seus funcionários, altamente qualificados. Significa que tais recursos devem ser concentrados onde são mais importantes e plenamente utilizados. Alguns dos custos são representados por pagamentos a fornecedores de medicamentos, suprimentos médicos e de serviços externos, mas, provavelmente, não são tão elevados quanto os da fábrica de automóveis


Os pagamentos da fábrica de automóveis por materiais e outros suprimentos serão bem maiores do que todos os outros custos reunidos. Em função disso, colocará esforço considerável no desenvolvimento de fornecedores para obter suprimentos adequados com custo menor. Também tentará mover seus produtos rapidamente através da operação para minimizar o tempo entre o pagamento dos materiais e o recebimento da receita de vendas.


Uma empresa de ônibus urbanos pagará menos por suprimentos, sendo o combustível um de seus principais itens. Entretanto, a utilização de suas instalações e equipamentos (ônibus) e a mão-de-obra, terá efeito significativo sobre seu custo por passageiro/quilômetro.


Os custos de um supermercado são dominados pela compra de mercadorias. Entretanto, apesar do alto custo de seus "materiais", uma loja isolada pouco pode fazer se algo afetar o custo dos itens que vende. Provavelmente, todas as decisões de compra são tomadas na sede da empresa. Uma loja isolada estará mais preocupada com a utilização de seu ativo principal, o prédio, e de seus funcionários. Assim, o faturamento por metro quadrado será uma de suas principais medidas de produtividade operacional e a maximização da utilização dos funcionários será uma de suas principais tarefas operacionais.


CUSTO

CONFIABILIDADERAPIDEZ

FLEXIBILIDADEQUALIDADE

ALTA PRODUTIVIDADE TOTAL

OPERAÇÃOCONFIÁVEL

HABILIDADEPARA MUDARPROCESSOS

ISENTOS DE ERROS

PRODUÇÃORÁPIDA

PREÇO BAIXOMARGEM ALTA OU AMBOS

TEMPO DEENTREGAREDUZIDO

PRODUTOS/SERVIÇOSSOB ESPECIFICAÇÃO

ENTREGACONFIÁVEL

FREQUÊNCIA DE NOVOSPRODUTOS/SERVIÇOSAMPLA VARIAÇÃO DE P/SAJUSTAMENTO DE VOLUME E ENTREGA

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