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Gestão de Valor Página 1

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Gestão de Valor Página 1

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Gestão de Valor Página 2

A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas

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Gestão de Valor Página 3

Conteúdo Gestão de Ativos Intangíveis: O Caminho do Crescimento com Valor Sustentável ......................................... 4

Sustentabilidade, uma Aposta de Valor ........................................................................................................ 7

Competividade, Vantagem Competitiva e os Intangíveis ............................................................................... 9

O Valor das Empresas está em seus Relacionamentos ................................................................................ 11

O Valor dos Ativos, o Poder da Percepção e o Efeito Borboleta .................................................................. 13

O Valor do seu Negócio está na Mão de Quem? ......................................................................................... 15

Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? ............................................... 17

Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas .................................................................................. 20

Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo .............................................................................. 22

Capital Intelectual não é balela de RH. É Valor. ........................................................................................... 24

Gestão do Valor Tecnológico nas Organizações .......................................................................................... 26

Marcas ≠ de Valor Intangível ....................................................................................................................... 30

Intangíveis demandam gestão para gerarem valor... inclusive em fusões e aquisições ................................ 33

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Gestão de Valor Página 4

Gestão de Ativos Intangíveis: O Caminho do Crescimento

com Valor Sustentável É consenso entre as empresas e seus executivos

que procurar novos focos para gerar crescimento

de dois dígitos de forma a satisfazer os mais

exigentes acionistas é tarefa tão necessária,

quanto árdua. Fato é que são poucas as empresas

globais que têm conseguido gerar, de forma

consistente e contínua, margens de crescimento

superiores a 10% ao ano.

Neste jogo do mercado, a prerrogativa do

acionista é a remuneração de seu capital na

máxima possibilidade possível. A obrigação do

gestor, do líder, do CEO, é criar estratégias e

mecanismos para que isso seja possível, usando o

mínimo de recursos possível. O inimigo é a

concorrência, que compete pelos recursos

escassos de market-share, mind-share e pocket-

share. O Big Brother é o mercado e seus analistas,

traders, investidores, market-makers e

reguladores, que julgam as estratégias dessas

empresas, impondo, em mercados mais

desenvolvidos, o desafio da performance superior

quarter a quarter. Fecham a equação de agentes,

outros influentes reguladores, como ONGs e

imprensa, que têm o poder de amplificar para o

bem ou para o mal o que cada competidor faz

para vencer o jogo, o Governo e a Sociedade e

seus diversos interesses, os clientes e

consumidores com seus diversos chapéus (e todo

poder de conferir, em última instância, a vitória a

quem desejarem) e os “aliados” que trabalham

em/para cada competidor, traduzidos na figura

de colaboradores, terceiros, fornecedores,

parceiros, etc.

Baita jogo esse. Jogo que fica mais difícil a cada

dia, porque de um lado imposições de qualidade,

sustentabilidade, governança, tecnologia, etc

fazem as empresas ficarem cada vez mais reféns

de investimentos aparentemente sem retorno e

cada vez mais parecidas em propostas de valor e,

de outro, a certeza de que só a diferenciação e a

inovação são capazes de trazer vantagem

competitiva sustentável às empresas.

Nunca é demais lembrar que na economia global,

das redes e da Internet 2.0, os benchmarks de

mercado, as medidas de gestão e os próprios

produtos de serviços recém-lançados são

rapidamente copiados e melhorados, gerando, na

maioria dos casos, vantagem competitiva de

baixa perenidade e frustrantes resultados

factuais.

Se, à primeira vista, os mercados globais

representam uma super-demanda, a realidade é

que em larga escala, considerando competidores

locais e diferentes perfis e culturas de consumo,

esses mercados representam, para boa parte dos

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Gestão de Valor Página 5

produtos e serviços supostamente globais, duas

realidades opostas: ou uma super-oferta (vários

deles completamente saturados), quando o

produto/serviço realmente atende às premissas

que o possibilitam ser global, ou pior, mercados

no-demand, porque muitos produtos e serviços

supostamente globais se mostram inadequados a

uma proposta global de sucesso. O cemitério está

cheio deles.

A bem da verdade, as empresas globais operam

numa constante disputa de alocação de recursos

em busca dos oásis de novo consumo, como

China, México e Brasil, mas o que de fato aparece

são as bolhas de consumo, como a atual norte-

americana (gerando um crescimento ilusório pelo

super-endividamento do consumidor americano)

e os mercados maduros da Europa Ocidental, de

baixo crescimento a alta normatização.

Pouco agregaria discutirmos os benefícios de se

vencer a concorrência em mercados de super-

demanda, como os de novo consumo. Isso é

óbvio. Difícil é construir valor em mercados

maduros, estagnados ou saturados.

Há, porém, uma possibilidade extremamente

palpável de se criar valor neste tipo de mercado.

A Gestão dos Ativos Intangíveis das corporações,

tais como marcas, inovação, sustentabilidade,

governança, modelo de gestão, tecnologias,

capital intelectual, conhecimento corporativo,

networking e excelência na gestão de

relacionamentos com clientes/consumidores e

demais stakeholders.

Esses ativos são os verdadeiros diferenciais

competitivos que cada empresa deve saber fazer

acúmulo e uso estratégico para sobreviver e

prosperar. Ou seja, são os geradores de valor de

médio-longo prazo.

Esse conjunto de ativos já hoje, em muitos

setores, possui maior valor que os chamados

ativos tangíveis. É o caso de setores como moda,

tecnologia, internet, varejo, serviços, educação,

farmacêutico e, cada vez mais, vêm se tornando

também altamente representativos em setores

da indústria em geral e no setor financeiro.

Verdade competitiva aqui exposta, a história

deste jogo ganha tons de correria gerencial no

Brasil, quando se verifica que, já a partir de 2010,

as empresas de capital aberto, empresas que

faturem anualmente mais de R$ 300 milhões ou

que tenham patrimônio superior à R$ 240

milhões, terão de se adequar às normativas do

IFRS (International Financial Reporting

Standards), publicando seus balanços

contabilizando de forma discriminada e valorada

seus ativos intangíveis. E o balanço de 2010

deverá ser comparativo ao de 2009, que não

precisará ser publicado, mas precisará ser

construído. Pior ainda, quando em meados de

2010 percebemos que as regras para esse tipo de

apropriação não estão exatamente tão claras. Ou

seja, transparência, accountability e comunicação

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Gestão de Valor Página 6

transparente também serão prerrogativas dos

ativos intangíveis.

Medir, comunicar, publicar… Que desafio

enorme, quando a maioria das empresas sequer

compreende a natureza destes ativos ou quiçá

possui modelos sistêmicos de gestão e

acompanhamento para eles, que, via de regra,

pouco recheiam de forma qualificada e

quantificada os Balanced ScoreCards e outras

ferramentas de gestão estratégica, orçamento e

performance das empresas.

A questão central aqui é que boa parte das

empresas pertencentes ao grupo citado acima

trata essa questão de forma desconectada de sua

visão de valor, atribuindo a eles alto viés de custo

e despesa, o que, sob forte pressão de

performance do mercado e dos acionistas, acaba

fazendo com que os executivos responsáveis por

seu rumo estratégico dêem verdadeiros tiros nos

pés, ao cortarem verbas e programas focados na

construção de competitividade e diferenciação a

partir destes ativos.

Ou seja, pintam de vermelho seu potencial

oceano azul.

Analise e conclua: é na marca, no conhecimento,

no modelo de negócios, no chassis tecnológico,

no capital intelectual, na rede de

relacionamentos e em tantos outros ativos de

caráter intangível que a estratégia de médio-

longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim

de possibilitar que a empresa navegue com mais

chances de sucesso rumo ao desejado oceano

azul. Ou seja, competitividade a partir de

vantagens sustentáveis, de real valor percebido

pelos clientes e demais stakeholders.

Em suma, é neste conjunto de vetores

estratégicos, particular a cada empresa, em cada

mercado, que se deposita o verdadeiro epicentro

da diferenciação competitiva, aquela que

alavanca o negócio das empresas garantindo que

estas consigam alcançar as margens históricas

demandadas por seus acionistas.

Até porque, jogo é jogo. Você está preparado?

Sua empresa está?

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Gestão de Valor Página 7

Sustentabilidade, uma Aposta de Valor O direcionamento pela busca de resultados de

curto prazo à custa do exercício de práticas não

sustentáveis acaba por expor a própria

sobrevivência da empresa, que mais cedo ou mais

tarde colhe as penalizações e punições

decorrentes de sua imprudência e falta de visão

coletiva.

Os fatores geradores do sucesso de longo prazo

são tão importantes quanto o lucro em si.

Enquanto o lucro garante a satisfação pontual de

acionistas, a adoção de processos corretos,

práticas sustentáveis e políticas que primam pela

ética formam a base para geração de lucros

constantes.

Vivemos em um sistema com regras a serem

cumpridas e interdependências que geram

compromissos econômicos, legais, sociais e

ambientais com os diversos agentes de

relacionamento que compreendem o ambiente

em que se realizam as atividades empresariais. A

cadeia de valor de uma empresa moderna não se

restringe somente aos aspectos diretamente

relacionados às atividades produtivas da

empresa, mas também às questões sociais

(pessoas) e ambientais (base de recursos

necessários para a existência), uma vez que estas

2 dimensões também trazem impactos diretos

aos resultados de empresas.

Vivemos em um ambiente simbiótico com

conseqüências diretas das ações praticadas. Esse

tipo de sistema, quando bem construído, se auto-

alimenta, constituindo ciclos virtuosos, que

prescindem de um alinhamento e

comprometimento entre todos os stakeholders

diretos e indiretos acerca de premissas

sustentáveis de gestão e inserção dos mesmos

em suas missões e estratégias corporativas.

Entretanto, o equilíbrio e a ponderação nos

esforços dispensados para a construção de uma

operação sustentável baseada nos pilares do

triple bottom line (econômico, social e ambiental)

ainda são vistos como de difícil aplicação,

principalmente quando o vetor econômico é

afetado no curto prazo. Porém, a não observância

do chamado TBL e a adoção de práticas não

sustentáveis, acabam por maquiar custos,

despesas e potenciais passivos (decorrentes da

necessidade de se mobilizar estruturas e equipes

para gerirem riscos, processos, stakeholders,

imagem corporativa e demais aspectos legais,

sociais e ambientais), que afetam diretamente os

resultados apresentados e futuros.

Acionistas, consumidores e clientes começam a

perceber cada vez mais o risco embutido nas

práticas não sustentáveis, começam a exigir

maior transparência, profundidade e

detalhamento dos resultados e clareza nas

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Gestão de Valor Página 8

políticas adotadas pelas empresas. Fundos de

investimento com carteiras de empresas

consideradas sustentáveis são montados e

historicamente provam com resultados mais

consistentes de performance que a adoção

dessas práticas sustentáveis, quando alinhadas ao

core-business e demandas setoriais da empresa,

geram resultados que são potencializados pela

percepção gerada no mercado de intangíveis

como perenidade, qualidade de gestão e

reputação.

A capacidade de gerar receitas e lucros de uma

empresa, cada vez mais, depende do papel

econômico, social e ambiental desempenhado

por ela e também percebido pelos stakeholders.

Mais importante que uma alta performance

financeira num dado período é a garantia de

lucros constantes por muitos períodos. É essa a

aposta de valor dos sustentáveis.

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Gestão de Valor Página 9

Competividade, Vantagem Competitiva e os Intangíveis Alta competitividade é um estágio que se alcança

quando os principais critérios competitivos que

regem determinado mercado de atuação são

alcançados, a ponto de a empresa conquistar e

manter os principais clientes e participar, de

forma crescente e sustentável, com fatias de

mercado adequadas às suas aspirações

estratégicas, de posicionamento e de reputação,

assim como, obviamente, financeiras e de valor.

Empresas, assim como os organismos vivos em

geral, dependem de sua capacidade de adaptação

e mudança aos desafios impostos por seu meio

ambiente (ecossistema).

A dinâmica em que os mercados evoluem traz

consigo mudanças de diferentes ordens e de

diferentes origens, sem uma lógica linear ou

totalmente previsível de acontecimentos e

impactos, dada a diversidade de papéis e

influências que cada uma das partes, atores deste

ecossistema, sofre no processo de absorção e

resposta a estas mudanças, assim como na

interação com seus principais stakeholders.

Aspectos políticos, sociais, concorrenciais,

regulatórios, econômicos, mercadológicos e

tecnológicos, dentre outros, afetam diretamente

os parâmetros de competitividade estabelecidos

em cada setor ou cadeia de atuação e precisam

ser considerados no processo de tomada de

decisão e gestão estratégica das organizações.

A análise profunda do macro e micro ambiente

de negócios, envolvendo toda a sua cadeia de

relacionamento e valor, passando pela

identificação e priorização de quais critérios

competitivos deverá ser o foco das ações e

investimentos para que se alcance estágios

diferenciados de competitividade, ou seja,

vantagem competitiva.

As bases de análise e classificação dos níveis de

competitividade são compostas por indicadores

tangíveis e intangíveis, que, podem ser traduzidos

e tangibilizados em indicadores de desempenho

que refletem o estágio atual de uma determinada

empresa em relação a um parâmetro de

referência, que pode ser o desempenho de um

concorrente, o índice de recall de seu público

alvo, alguma marca de eficiência operacional etc

e/ou metrificadas em critérios e indicadores

menos tangíveis e matemáticos e mais cognitivos

e sensoriais como imagem, conduta, capacidade

de inovação, de planejamento, gestão,

organização etc.

Tanto para empresas listadas em bolsa, que

sofrem impactos instantâneos em seus valores de

mercado derivados de percepções e “achismos”,

quanto para empresas de capital fechado que

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Gestão de Valor Página 10

lutam pela conquista de reputação positiva com

seus stakeholders podemos dizer que a criação e

consolidação de uma imagem de empresa

competitiva perante seus agentes de

relacionamento e influência permitem a empresa

auferir ganhos que irão impactar diretamente

seus resultados financeiros e econômicos.

Atualmente a empresa melhor posicionada em

suas indústrias, as mais competitivas em seus

mercados, tem sua diferenciação, em grande

parte, fundamentada em valores e critérios

intangíveis (devidamente suportados pela

qualidade de seus produtos e serviços) como

prestígio, modelos de negócio inovadores,

arquiteturas organizacionais, gestão,

conhecimento, relacionamento, networking,

marca, políticas de fidelização de clientes etc.

Competitividade não é algo que se conquista e

toma posse, e, sim algo que lhe é atribuído em

função de uma condição atual ou de uma

projeção de desempenho futuro, ambas

fortemente influenciadas por critérios de decisão

fundamentados em variáveis intangíveis.

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Gestão de Valor Página 11

O Valor das Empresas está em seus Relacionamentos A capacidade de gerar ou agregar o valor das

empresas, seja ele tangível ou intangível, é

diretamente proporcional à qualidade de seus

relacionamentos corporativos e da forma como

gerencia a percepção de seus principais

stakeholders em relação aos seus ativos de valor

através de seus diversos canais, mídias e veículos.

Ou seja, o valor de uma empresa é determinado

pelos seus stakeholders externos e cabe à

empresa construir relacionamentos de qualidade

pautados em experiências diferenciadas para

potencializar seu valor ao longo do tempo.

No desafiador jogo do mercado global nenhum

stakeholders de relevância pode ser

desconsiderado. O acionista busca remuneração

de capital de maneira rápida, o consumidor exige

cada vez mais das empresas com as quais se

relaciona. Até os funcionários entram na onda e

também são exigentes em relação às posturas e

ações das companhias.

Do outro lado está a concorrência, que compete

pelo mesmo mercado e as estratégias

empresariais que impõem o desafio da

performance superior a cada trimestre. Nessa

equação ainda entram agentes como ONGs e

imprensa, que amplificam o que cada competidor

do mercado faz para vencer o jogo, além de

governo, sociedade, fornecedores, parceiros,

entre outros.

Nesse contexto aparentemente caótico, como

gerenciar, de forma coerente, múltiplas

expectativas de naturezas distintas (e muitas

vezes opostas), de múltiplos stakeholders?

Formular um processo gerencial que mobilize

processos, tecnologias, canais, comunicação e

pessoas (e seus modelos de compensação e sua

inserção na cultura corporativa) em torno da

gestão dos relacionamentos de forma integrada e

alinhados à estratégia corporativa traçada,

particularizada para cada público, é o grande

desafio.

Em outras palavras, além de mapear os

stakeholders de relevância, é necessário definir a

Experiência Ideal na qual a relação deverá estar

pautada. Ou seja, o que trocar com cada público,

qual o melhor canal, abordagem, processo,

tecnologia, etc e como deverão ser combinados

em uma equação ótima.

Diante deste desafio enfrentado pela totalidade

das empresas, a DOM Strategy Partners

desenvolveu a Metodologia EVM (Enterprise

Value Management) que tem como objetivo

desenvolver um modelo de gestão particularizado

para a realidade competitiva das empresas

(modelo este que considera essencialmente os

ativos de valor transacionados na relação com

cada público) e entrega, como instrumento, um

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Gestão de Valor Página 12

dashboard de indicadores de valor e performance

que mensura o Valor Gerado e/ou Protegido

(intangível e tangível, econômico e financeiro) e

permite o desenvolvimento de Planos de Ação

assertivos (uma vez que estão alinhados com o

resultado dos stakeholders em termos de

percepção) para sua potencialização.

Uma vez implementado, o EVM permite que a

empresa compreenda suas alavancas de

agregação, proteção e destruição de valor em

função da qualidade e do nível da performance

da empresa no relacionamento com seus

públicos, em seus diversos momentos da

verdade, pontos de contato, ações de

relacionamento e canais de comunicação.

Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda

as companhias a terem maior aderência em

estratégias versus execução; eedbacks corretivos

para os novos ciclos de planejamento estratégico;

engajamento de stakeholders em torno das

metas corporativas; visão de relacionamento

como ativo e valorização de imagem e reputação.

Em outras palavras, melhorar o EVM é melhorar a

gestão e aumentar o valor das empresas.

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Gestão de Valor Página 13

O Valor dos Ativos, o Poder da Percepção e o Efeito

Borboleta Temos defendido a tese de que o valor dos

chamados ativos intangíveis depende,

eminentemente, da percepção de valor atribuída

pelos stakeholders externos a estes ativos. Assim,

as práticas de sustentabilidade de uma empresa

só valem se as comunidades envolvidas, a

sociedade e as ONGs de direito atribuírem valor a

elas; o modelo de governança corporativa de

uma empresa só tem valor se acionistas

investidores e analistas perceberem esse

diferencial de valor ou mesmo as marcas, que só

valem se clientes e consumidores “acharem” que

elas entregam maior valor do que as

concorrentes em proposta de valor e

posicionamento.

Mas como se forma esse efeito chamado

percepção, tão determinante na construção,

validação ou destruição de valor nos ativos,

principalmente intangíveis? Como a natureza

humana trata essa variável intrínseca do

indivíduo - e da coletividade -, de julgar e avaliar

tudo que lhe é oferecido.

De fato, as pessoas agem de uma forma bem

mais complexa do que a teoria tradicional supõe

e são fortemente influenciadas pelo ambiente em

que se encontram. Como esse ambiente é

formado por indivíduos que pensam de modo

semelhante, pode ser que pequenas mudanças

de comportamento de alguns - de modo a gerar

uma mínima mudança na economia - causem

mudanças dramáticas no comportamento de

outros, que influenciem ainda outros e assim por

diante - até que o fenômeno tome proporções

apocalípticas.

Daí, o “efeito borboleta”, uma alusão ao exemplo

mais comum da teoria do caos: uma borboleta

bate asas no Brasil e, como resultado, alguns dias

depois um furacão varre o Texas.

O conceito “efeito manado” pode ser ilustrado

com formigas rumo às fontes de alimento. Vez

por outra, ocorrem mudanças radicais do

caminho usado por toda a comunidade, como

resposta ao desvio de uma ou duas formigas que,

por algum motivo, decidem mudar de rota. Assim

como as formigas, as pessoas observam e são

influenciadas pelas atitudes das outras.

Segundo Paul Ormerod, estudioso do caos, esse

mesmo padrão de comportamento pode explicar

alguns fenômenos da sociedade humana, tais

como: criminalidade, casamento, moda,

bilheterias de cinema, eleições e até mesmo

crises cambiais - eventos em que a decisão

individual é significativamente afetada pela

observação do que os outros estão fazendo. A

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Gestão de Valor Página 14

dinâmica que resulta deste tipo de interação, que

á primeira vista parece bem simples, pode ser

extremamente complexa.

Em linguagem técnica, esse modelo pode ter

múltiplos equilíbrios, um dos quais, para

parâmetros específicos, com comportamento

caótico. Uma mesma ação do governo, por

exemplo, pode gerar efeitos radicalmente

diferentes, dependendo da situação inicial em

que se encontre a economia ou de como a

informação se espalhe pela sociedade. Uma

mesma notícia pode ser recebida calmamente

pelo mercado financeiro ou ocasionar grandes

flutuações nos preços dos ativos.

Não devemos abandonar a análise econometria

ou as políticas públicas, e sim, adaptá-las para

que levem em consideração a instabilidade das

reações individuais e a importâncias das

condições iniciais.

As expectativas humanas não são formadas

racionalmente, e isso impacta na imperfeição na

disseminação das informações. Nesse mundo,

seríamos todos como formigas, seres irracionais

seguindo o comportamento de outros.

Desta forma, é possível inferir que o jogo das

expectativas, a influência dos semelhantes e as

vontades e interesses individuais são os fatores

realmente relevantes na formação de valor dos

ativos, mormente os intangíveis. Compreender

isso é fundamental, porque traz maturidade ao

processo de análise, gestão e comunicação

associado a estes ativos. Em outras palavras, as

empresas gerenciarão melhor sua performance e

o processo de geração de valor aos acionistas se

forem capazes de compreender como posicionar

eficazmente seus diferenciais - ativos intangíveis -

em relação às variáveis de expectativas,

interesses e poder de influência associadas aos

públicos com que interagem.

Como disse Alfred Marshall, use a matemática

como linguagem abreviada, chegue a conclusões,

traduza-as para o inglês e depois queime a

matemática. O mesmo vale para ciências como

biologia, antropologia, sociologia e psicologia

como formas de entender a realidade. Ao usá-las

como fonte de inspiração, entenda suas

limitações, construa um modelo analítico do

comportamento humano a partir desta

compreensão, chegue a conclusões práticas e

queime-as. Se não fizermos isso, podemos

modelar formigueiros e colméias, ao invés de

uma sociedade formada por indivíduos racionais.

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Gestão de Valor Página 15

O Valor do seu Negócio está na Mão de Quem? A importância das partes interessadas na geração

de valor e na sustentabilidade do negócio.

Negócio Sustentável é aquele que procura

entender os limites e oportunidades que estão no

contexto global e local – como a pobreza,

mudanças demográficas, legislações, tecnologia,

disponibilidade de recursos naturais e humanos e

a regras de globalização – analisa estas

informações de forma selecionada e procura

cruzar com a cadeia de valor do negócio. A

informação proveniente deste cruzamento vai

mostrar para a empresa onde estão as

necessidades de mitigação, de mudança da forma

de fazer e das oportunidades de alavancagem

competitiva com ganhos sociais. Se você já

passou por um processo destes, parabéns, pois

está gerando ou protegendo valor ao negócio. E

com sustentabilidade. Este “bom negócio da

sustentabilidade” alia resultados de curto prazo

que atendem aos anseios dos acionistas, com

resultados de médio-longo prazo, que atendem

às necessidades e anseios das demais partes

interessadas e contribuem com os interesses do

negócio e da sociedade.

O equilíbrio destes interesses é uma questão

essencial à sustentabilidade, e ele não se dá na

empresa ou na sociedade, com os patrões ou com

empregados, com as pessoas ou com o meio

ambiente, mas sim nos relacionamentos que se

estabelecem em todos os níveis e evoluem ao

longo do tempo.

Portanto podemos dizer que as partes

interessadas são públicos estratégicos para a

empresa que podem compreender, além dos

acionistas, o seu público interno (funcionários,

terceiros, colaboradores em geral), os

fornecedores, os clientes ou consumidores de

seus bens e serviços, a comunidade – no sentido

estrito (entorno da empresa) ou amplo (atingida

pelos negócios), a sociedade e suas organizações

de promoção, defesa, atenção e garantia de

direitos, o Estado com suas organizações do

poder executivo, legislativo, do judiciário e do

ministério público, os sindicatos, a mídia, o

sistema financeiro, ONGs, o meio empresarial e,

dentro dele, a concorrência.

Entender este ambiente complexo passa por

definir temas de interesse para que o diálogo

possa ser organizado e com valor prático para

aplicação. Estes temas serão aqueles que a

empresa terá de negociar, desenvolver,

pesquisar, estruturar para atingir os objetivos de

negócio. Afinal ninguém faz nada sozinho. Cada

objetivo tem seus temas de interesse.

Neste ponto do processo, a sustentabilidade vai

aparecer como realmente deve ser – no modelo

de negócio. Não sendo desta forma, você

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Gestão de Valor Página 16

certamente vai atolar na busca do chamado

negócio sustentável. Não vai conseguir expressar

o valor para o negócio, ficando na

superficialidade de ganhos de imagem, nas ações

de boa cidadania.

Se este processo que acaba de ser descrito acima

fez sentido para você, fica a pergunta para a

reflexão – Quem está impactando o valor do seu

negócio? Como se pode gerar um valor ganha-

ganha entre o negócio e a sociedade, no melhor

sentido da sustentabilidade empresarial e o

desenvolvimento local? Quais os ativos

empresariais que posso fortalecer com esta

abordagem?

A busca pelo valor compartilhado entre empresa

e sociedade passa por reflexão, metodologia,

diálogo, intenção e gestão. Em recente

entrevista, Daniel Waistell da Accountability

pontuou que “o desafio, não só no Brasil como

em qualquer outro lugar, é ter certeza de que o

compromisso está estrategicamente alinhado, e

que não existe apenas como um processo, mas

ligado ao restante da organização, ajudando a

mudar a abordagem das iniciativas da empresa”.

Page 17: E-Book Gestão de Valor DOM Strategy Partners 2010

Gestão de Valor Página 17

Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema

ou Complemento? Recentemente em nosso processo recorrente de

análise e avaliação de metodologias e tendências

colocamos em pauta a discussão de uma

abordagem acerca do dilema entre duas grandes

prioridades que populam decisões, focos de

investimento e esforços nas empresas: o retorno

para o acionista e o foco em trazer valor para o

cliente.

Como bases para nossa discussão utilizaram um

artigo publicado originalmente na revista Harvard

Business Review (janeiro de 2010) intitulada: A

Era do Capitalismo do Cliente, de Roger Martin.

Tal artigo trazia uma grande idéia e alguns

argumentos para fundamentarem sua tese, que

afirmava ser “hora de abandonar a tese popular

de que a grande prioridade da empresa deve ser

maximizar o valor ao acionista. A idéia é trágica e

inerentemente falha”.

Em seu preâmbulo, o autor detalhava um pouco

mais sobre os fundamentos de tal afirmação:

“Como argumento: é impossível aumentar sem

parar o valor ao acionista, pois a cotação da ação

é movida pelas expectativas de acionistas em

relação ao futuro — expectativas que não podem

subir indefinidamente.

O que os dados mostram: o foco no valor ao

acionista não foi benéfico para o investidor. Aliás,

seu retorno caiu depois que a empresa adotou o

valor ao acionista como princípio norteador.

Uma abordagem melhor: tornar o valor ao

cliente a prioridade, como fizeram Johnson &

Johnson e Procter & Gamble… em ambas, o

retorno ao acionista é igual ou superior ao de

empresas com olhos apenas para o investidor.”

“Peter Drucker tinha razão quando disse que o

grande propósito de uma empresa é conquistar e

preservar clientes”

…e coloca o dilema da seguinte forma:

“Por que não adotar a dupla meta de maximizar

tanto a satisfação do cliente como o valor ao

acionista? Infelizmente, como sustenta a teoria

da otimização, não há como otimizar duas coisas

distintas simultaneamente (valor para o cliente

e retorno para o acionista) - ou seja, maximizar

duas variáveis desejáveis ou minimizar duas

variáveis indesejáveis”… “A programação linear é

uma técnica matemática para otimizar uma

determinada variável na presença de certas

restrições”.

Porém, Roger Martin, no decorrer do artigo,

estabelece uma relação que ao nosso ver coloca

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Gestão de Valor Página 18

toda a tese em risco: “O que a empresa devia

fazer é buscar maximizar a satisfação do cliente

ao mesmo tempo que garante que os acionistas

tenham um retomo ajustado ao risco aceitável

sobre o investimento.”

OK… o debate é interessante e a abordagem do

tema, assim como alguns dos raciocínios que o

artigo nos leva a formar, é um belo exercício

intelectual. Mas nosso livre pensar e nossas

análises e experiências pregressas nos levam a

avaliar a questão sob os seguintes prismas:

• Foco no cliente e retorno ao acionista

são duas premissas de negócio, e,

portanto, mutuamente dependentes;

• A lógica de mercados não é linear e

sim caótica, não definida em ações e

reações de causa e efeito lineares –

genialidade do “e” – o mundo

corporativo é feito de paradoxos;

portanto, quem melhor souber lidar

com eles, equacioná-los, implementar

alternativas criativas ao caminho

linear, fatídico, vence as batalhas…;

• Os clientes, sim, são a razão de existir

das empresas; a inovação e o consumo

de bens ou serviços de uma empresa

são os elementos que trazem receitas,

e, por conseqüência perenidade, valor

sustentável e posicionamento

diferenciado – valor para o acionista;

• A valorização das ações de uma

empresa é, em grande parte,

influenciada por percepções externas;

porém, o mercado acionário, ao

perceber uma estratégia de não

valorização ou priorização menor de

retorno aos seus acionistas, tenderá a

abandonar a empresa causando

prejuízos maiores do que uma

estratégia equivocada de menor

valorização de seus clientes – que

pode ser momentânea e possível de

ser revertida (ainda que a custos

altos)… o contrário não!;

• Atender bem aos clientes, tê-los em

primeiro plano é critério qualificador,

meio para se atingir melhores

resultados. Um melhor atendimento

às necessidades e expectativas dos

clientes gera diferenciação

competitiva, que, mais uma vez, se

não trouxer melhores resultados aos

acionistas pode e deverá ser

considerada como uma estratégia

falha, que não gerou valor tangível,

não contribuiu para a perenidade da

empresa, a deixou mais frágil, com

menor capacidade de investimentos,

inclusive para investimento em

inovações;

Page 19: E-Book Gestão de Valor DOM Strategy Partners 2010

Gestão de Valor Página 19

• “Peter Drucker tinha razão quando

disse que o grande propósito de uma

empresa é conquistar e preservar

clientes”. Sim, tinha razão e continua

tendo, porém não tem nada a ver com

diminuir a importância de trazer

resultados para os acionistas. Isso ele

nunca disse. Market-share, escala,

altos índices de fidelização, satisfação

de clientes trazem maior segurança ao

negócio e consistência em resultados

para os acionistas –como também

sustentabilidade, perenidade, ganhos

recorrentes, menores riscos, etc;

• E afinal, a pergunta que não quer

calar: Roger, quantas empresas que

trataram o “Cliente com Rei”, cedendo

a tudo, servindo a todos, da forma

mais espetacular possível quebraram

nos últimos 10 anos? Em pesquisa,

para se formar uma tese de resultados

em um universo de empresas finito,

em determinado período de tempo,

deve-se, antes, mostrar o que

aconteceu com quem agiu de forma

contrária, ou ainda com quem optou

por vias distintas destas 2, no mesmo

período. Nassim Taleb e Clemente

Nóbrega já mostraram os erros

metodológicos de Jim Collins e Tom

Peters (esse, aliás, já veio a público

confirmar sua fraude).

Para concluirmos nossa linha de abordagem e

pensamento citamos F. Scott Fitzgerald: “O teste

para uma inteligência fora do comum é a

capacidade de ter duas idéias opostas em mente,

ao mesmo tempo, e ainda assim ser capaz de

funcionar…” Bem-vindos ao mundo dos

paradoxos…

Page 20: E-Book Gestão de Valor DOM Strategy Partners 2010

Gestão de Valor Página 20

Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas O cenário competitivo empresarial é estabelecido

pelas conexões, relações e relacionamentos que

se dão entre os diferentes agentes participantes

de uma determinada cadeia de valor.

Cada um dos players constituintes dessa cadeia

de valor tem necessidades e papéis específicos,

que devem ser desempenhados de maneira

organizada, a fim de constituírem um sistema

equilibrado, capaz de estabelecer trocas positivas

entre seus diversos formadores, garantindo a

perenidade do todo pela percepção individual e

pela aferição real de ganhos para os seus vários

integrantes.

Podemos dizer que a perenidade e a

sobrevivência dos ecossistemas corporativos

estão diretamente atreladas (não somente, mas

principalmente) ao stakeholder Cliente, fonte de

receita e principal agente de injeção direta de

recursos financeiros nas operações corporativas.

É, de fato, o Cliente o foco maior das estratégias,

ações, inovações, investimentos e comunicações

das empresas.

A busca incessante pela eficiência no

planejamento, gestão e execução do processo de

relacionamento empresa-cliente, ao levar em

conta as diversas variáveis compreendidas nos

momentos da verdade do modelo de negócio da

organização, deve objetivar uma melhor relação

entre os esforços produtivos e sua conseqüente

valoração. Com isso, a empresa não deve ter

somente em mente o Cliente como alvo (target),

mas também como agente ativo e participante de

seus processos produtivos (a exemplo de

modelos de engenharia simultânea, focus groups,

upgrade de versões 0,9, soft-lounchs, experience

products, dentre outros formatos de participação

ativa do cliente na concepção, design, usabilidade

e acabamento de produtos e serviços).

Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje,

com as redes colaborativas, comunidades online

e poder instantâneo de emissão de julgamentos e

opiniões, cada Ciente é potencialmente mídia,

influenciador de outros clientes, gestor diário da

reputação de produtos e marcas no mercado.

A gestão da cadeia de valor das empresas tem

sofrido diversas mudanças e evoluções ao longo

do tempo, particularmente nos últimos anos, com

o surgimento da Internet e a proliferação e o

estrondoso sucesso de redes sociais e portais

multimídia, em que o internauta é o provedor do

conteúdo. Nos dias de hoje, acompanhamos

mudanças e quebras de conceitos, paradigmas e

modelos de negócio a uma velocidade brutal e

em curso irreversível.

É fato que a adoção em massa dos meios digitais

fez sumir alguns intermediários produtivos nas

Page 21: E-Book Gestão de Valor DOM Strategy Partners 2010

Gestão de Valor Página 21

cadeias de valor tradicionais. É fato também que

a digitalização de produtos, serviços e relações

fez surgirem novas cadeias ligadas a novos

produtos e a novos formatos, como fez surgirem

novos elos nas cadeias tradicionais de valor,

ressaltando de forma especial a importância do

agente Cliente, que passou a ser ativo e decisivo

no processo de identificação, uso, validação e

disseminação da percepção de eficácia,

propósito, imagem, credibilidade e

posicionamento dos produtos, serviços e marcas

que consome.

No mundo digital, redes de consumidores se

formam a cada minuto, redes de relacionamento

trocam informações sobre marcas, produtos e

serviços, influenciando milhares de agentes que

interagem ou apenas observam o desenrolar de

temas e assuntos variados.

Com isso, temos um novo modelo vigente de

cadeia de valor. A disputa entre os competidores

de um mesmo segmento não é mais restrita a um

duelo B2B. Ao contrário, hoje, temos a inserção,

de forma relevante, do componente Cliente, que

não necessariamente jogará a favor de seu atual

fornecedor. Este novo agente não é controlável e

não está sujeito a pressões passíveis de serem

aplicadas nos modelos de relacionamento

tradicionais do B2B, onde um ator depende do

outro para sobreviver e se destacar nos mercados

de atuação.

O escopo de monitoração, gerenciamento e

análise das principais variáveis que afetam um

determinado negócio definitivamente se ampliou.

A análise das interações que a empresa possui

para com seu ambiente competitivo e agentes de

relacionamento precisam identificar os pontos

críticos dessa troca de valor ao longo do ciclo de

vida dos clientes, proporcionando percepções

positivas e fomentando interesses em

relacionamentos mais transparentes e

duradouros.

Somente por um processo de relacionamento

adequado e diferenciado, onde se reconheça,

efetivamente, o Cliente como parte integrante,

ativa e participativa de sua cadeia de valor é que

a empresa conseguirá uma geração mútua de

benefícios entre ela e os demais agentes de seu

ecossistema de negócios. E é exatamente isso

que fará, ao longo do tempo, que essa cadeia de

negócios e, por extensão, todo este ecossistema,

sobreviva e prospere de verdade.

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Gestão de Valor Página 22

Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo Tornou-se senso comum dizer que a evolução

humana dos últimos 50 anos dificilmente se

compara com outros momentos históricos em

termos da quantidade e qualidade do

conhecimento e das inovações desenvolvidas,

sejam elas nas relações humanas ou nos meios,

ambientes e experiências que a suportam,

especialmente quando falamos de tecnologias.

Tanta evolução e crescimento curiosamente

contrasta com a utilização de ferramentas de

gestão de desempenho, performance, resultados

e valor de recursos humanos dos mesmos 50

anos atrás. Ou seja, o ser humano, em seu papel

profissional, acompanhou a evolução dos

modelos de negócio e modelos culturais; porém

tal evolução aconteceu de forma paralela e

independente.

Mas, curiosamente, a aderência entre os valores

pessoais dos funcionários de uma empresa e sua

cultura corporativa (visão, missão, valores, etc) é

fator crítico para o sucesso atual das corporações.

Quanto maior este alinhamento, maior a

capacidade da empresa de gerar engajamento,

energia e motivação de seus funcionários em

atingir um determinado objetivo, por mais

ambicioso ou “impossível” que este possa

parecer em um primeiro momento.

O ponto ótimo dessa relação se dá tanto pelo tipo

de modelo cultural construído – em quais

premissas este se baseia -, como compreende a

natureza humana e suas aspirações e

comportamentos, quão alinhada com os aspectos

relevantes da identidade de cada indivíduo, de

sua sociedade e país, dentre outros. A integração

e correlação do modelo cultural com o modelo de

negócio da empresa é fator determinante.

Porém, não basta possuir um amplo arcabouço

conceitual, teórico, filosófico e antropológico se a

matéria viva que faz o modelo cultural existir, ou

seja, os funcionários da empresa, não tiverem o

perfil (identidade), maturidade e competências

necessárias.

Um elemento não vive sem o outro: não há

empresa apenas com modelo cultural

aperfeiçoado e funcionários não identificados,

que o encaram como um sonho ou utopia

descolada da realidade – ou pior, como discurso

vazio e até hipócrita – e nem funcionários

competentes e profissionais sem vínculos

culturais e crenças que os uma e oriente.

Assim como o Capital Humano é a base para

todos os ativos ditos intangíveis de uma

determinada companhia, o perfeito encaixe e

sincronicidade entre Talentos e Modelo de

Gestão de Pessoas é a base para a construção de

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Gestão de Valor Página 23

todo e qualquer valor de uma empresa. Tal valor

seja tangível ou intangível, em última instância, é

o objetivo maior de qualquer organização com

fins lucrativos.

Conforme as empresas evoluem na compreensão

de seu papel e impacto no entorno de negócios, a

Sustentabilidade - como o conceito que

representa e traduz a compreensão sistêmica (da

empresa e conseqüentemente do funcionário)

sobre si mesmo como instituição/indivíduo, em

relação aos seus diversos papéis e em seus

relacionamentos, sejam eles clientes,

fornecedores, acionistas ou demais funcionários –

assume claramente o papel fundamental de

potencializar este valor corporativo e de seus

talentos.

Um modelo de Gestão do Valor dos Talentos, que

considere variáveis como novos modelos de

trabalho, alinhamento de valores empresa-

funcionário, transparência e comunicação eficaz,

mensuração de performance, associação de

ganhos empresa-funcionário, multiplicidade de

papéis, maximização do uso do conhecimento,

desenvolvimento de redes colaborativas, dentre

outros, não é mais um ideal ou tendência a ser

avaliada. Ao contrário, esses itens devem cada

qual o seu modelo, profundidade e formato, de

acordo com a cultura, mercado e estratégia

corporativa, ser tratado como vetor fundamental

para a competitividade da empresa e sua

evolução como organização social e produtiva.

Page 24: E-Book Gestão de Valor DOM Strategy Partners 2010

Gestão de Valor Página 24

Capital Intelectual não é balela de RH. É Valor. Apesar do considerável avanço competitivo

trazido pela tecnologia da informação,

padronizações/normativas de qualidade e

políticas de governança, dentre outros, um fator

se destaca pelo poder de diferenciação aportado.

A qualidade das pessoas.

As decisões que requerem Inteligência,

capacidade de análise crítica e integrada de

variáveis tangíveis e intangíveis ainda são

exclusividade do ser humano.

A Sociedade do Conhecimento não poderia estar

melhor representada no pano de fundo que

vivemos atualmente, quando tecnologias não são

mais diferencial sustentável, produtos

apresentam pouca diferenciação entre si e

serviços tendem a uma comoditização pela

padronização de qualidade de gestão. Esse

conjunto de mesmices competitivas acaba por

colocar em evidência o binômio cérebro/mente e

personalidade/sentimentos, que podem criar e

mudar paradigmas, engajar outras pessoas,

estabelecer relações, enfim, efetivamente fazer a

diferença quando as outras variáveis estão

equilibradas com seus concorrentes.

A guerra pelos recursos intelectuais está cada vez

mais acirrada. A captação e, principalmente, a

retenção de talentos é um dos principais desafios

das empresas.

Em estudo de 2001, atualizado sobre pesquisa-

base de 1997, pesquisadores da Mckinsey

entrevistaram 6.900 gerentes em 56 empresas

norte-americanas de grande e médio porte e

descobriram que:

• Está difícil atrair talentos: 89% dos

entrevistados achavam ser mais difícil

atrair pessoas talentosas do que há três

anos;

• Está mais difícil ainda manter talentos:

90% consideraram ser ainda mais difícil

mantê-las;

• Escassez talentos significa perder

negócios: apenas 7% dos entrevistados

afirmaram que suas empresas tinham

gerentes talentosos em número suficiente

para aproveitar as oportunidades mais

promissoras de negócios e

• Melhores talentos geram maior valor aos

acionistas: as empresas que se agrupam

entre as melhores na administração de

talentos superam a média de seu

mercado, no que toca ao retorno dado

aos acionistas, em 22 pontos percentuais.

O intelecto humano, como grande ativo (gera

valor) a ser conquistado e colocado a favor da

organização, necessita de condições e ambientes

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Gestão de Valor Página 25

propícios ao seu desenvolvimento. A capacidade

humana é potencializada quando existem

recursos, organização, estrutura e

relacionamentos abertos e produtivos.

O correto balanceamento entre a rigidez imposta

pelos padrões de qualidade e formalidades

necessárias para a boa gestão, em contraposição

à flexibilidade necessária para a manifestação

criativa (inovadora, curiosa, etc), produtiva

(inteligente, analítica, etc) e decisória do intelecto

é um desafio que poucos gestores estão aptos a

compreender e gerenciar.

O conhecimento é o tipo de ativo que se valoriza

ainda mais quando é utilizado e, principalmente,

compartilhado, debatido e revigorado. Para gerar

mais valor à empresa e seus acionistas, a partir da

correta gestão do ativo “talentos”, os gestores

devem propiciar ambientes que estimulem a

investigação, o debate, que consigam capturar

como insumo para melhores decisões a riqueza

advinda da adversidade e que, acima de tudo,

tenham sistemáticas eficazes de identificação,

treinamento, potencialização, teste, valorização e

premiação da aplicação competitiva dos skills

intelectuais dos colaboradores, maximizando

assim seu valor individual e, portanto, gerando

mais riqueza a partir do investimento feito em

sua maturação.

Page 26: E-Book Gestão de Valor DOM Strategy Partners 2010

Gestão de Valor Página 26

Gestão do Valor Tecnológico nas Organizações No Brasil, o investimento em TI tem se mantido

na faixa de 5% nos últimos anos, com pequenas

diferenças sazonais e setoriais. Em 2007, de

acordo com estudos da Fundação Getúlio Vargas,

feito com 60% das 500 maiores companhias do

país, os gastos - incluindo investimentos, folha de

pagamento e treinamento em geral - ficou em

5,7%. Em 2001 era de 1,8%.

A previsão do instituto de pesquisas IDC é que o

Brasil encerre 2008 com um movimento de US$

23 bilhões em TI. No mesmo patamar temos a

Espanha, com um total de US$ 24 bilhões. O

estudo Brazil IT Spending by State 2008 indica

ainda que, neste quesito e dentre os países

emergentes do BRIC, o Brasil só fica atrás da

China (US$ 64 bi).

O estudo anual da E-Consulting “Investimentos

Anuais em TICs no Brasil” aponta que os

investimentos em TICs para 2008 ficarão, em

software, hardware e serviços, na base de R$ 46,2

bilhões – frente aos US$ 38,9 bi desembolsados

em 2007.

Não há o porque se duvidar da efetividade dos

investimentos em TI. Uma pesquisa sobre esse

tema do Banco Mundial (Bird), com o tema

Information and Communications for

Development 2006, mostra que empresas que

adotaram essa estratégia cresceram 9,5 vezes

mais que os rivais que não possuem projetos na

área. Enquanto o primeiro grupo viu suas vendas

subirem 3,8% no período, os últimos avançaram

apenas 0,4%. Os dez países que mais receberam

investimentos neste período responderam por

70% do total de investimentos estrangeiros

diretos (IED) aplicado no setor.

A Internet e o investimento em TI, assim

comungados, ajudaram muitas empresas a se

destacarem no mercado. Mas ainda sim, gestão e

comprovação de valor gerado são imposições ao

gestor de TI, ao CIO.

Com o termo governança corporativa em voga, o

surgimento da governança de TI foi quase

simultâneo. Se uma exige que haja aderência aos

códigos de conduta pré-acordados, a outra dá

suporte para esse objetivo. A governança de TI

tem papel primordial em outros aspectos

relacionados, como a busca pela eficiência

econômica, maximizando o valor para os

acionistas. Além disso, é o arcabouço para os

dados que podem usados para ações de

gerenciamento de conflitos de interesse e as

investigações sobre quebras do dever fiduciário.

Resumidamente, toda gestão depende de

informação e é na TI que estão e passam essas

informações. Por isso a relação entre governança

corporativa e governança em TI é íntima. Embora,

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Gestão de Valor Página 27

essa última se refira a apenas um departamento,

a infra-estrutura que ele gerencia afeta a

empresa de uma fora ampla, dentro ou fora dela,

passando por outras áreas, desde o back-office

até o ponto de venda, afetando todos os

stakeholders.

Se a TI caminha para ficar atrelada a um conjunto

de processos, costumes, políticas, leis,

regulamentos e instituições que regulam a

maneira como uma empresa é dirigida,

administrada ou controlada, ela não faz mais do

que ajudar a administrar a confiança do mercado.

Em tempos de confianças tão abaladas, estudos

comprovam que investidores se dispõem a pagar

ágio em papéis de empresas com altos padrões

de governança. Eles avaliam esse ativo, a

confiança, como algo de grande valor.

O discurso de se usar a TI como meio e não como

fim tem virado um mantra repetido por muitos

homens de negócio hoje em dia. Mesmo

parecendo quase uma cartilha decorada, na

quase totalidade das situações, o discurso tem

cabimento. A tecnologia saiu dos ambientes dos

departamentos de informática e se alastrou por

toda empresa e cadeia produtiva. Praticamente

ela já se mostrou ótima no papel de TI de

incremento, destinada a substituir operações que

antigamente eram quase manuais. Em uma

analogia com a Revolução Industrial, ela

promoveu algo como a substituição do trabalho

artesanal pelo tear mecânico, e se consagrou

pelos resultados disso. Suas fases subsequentes

também são como a substituição do motor a

vapor pelo dínamo.

Não é por acaso, que anos após ano, as

preocupações dos CIOs sobre os investimentos

em TI têm recaído sobre questões dos ERPs

instalados e da infra-estrutura tecnológica das

empresas. E é por conta de todos esses desafios –

e pelo grau de criticidade e interdependência da

TI no dia a dia produtivo e operacional dentro das

empresas e pelo tamanho de seu orçamento –

que medir quanto o vale o Capital Tecnológico

das empresas é fundamental. Em outras palavras,

medir o valor gerado ou protegido pelos ativos

tangíveis e intangíveis de TI é fundamental para

se justificar os enormes orçamentos que a área

sustenta.

O Capital Tecnológico de uma organização,

segundo a definição da DOM Strategy Partners é

uma função composta por diversos ativos

intangíveis, pertencentes e categorizados

formalmente nos 4 Tipos de Capital Intangível

que uma empresa detém e que compõem seu

Balanço de Intangíveis, de acordo com a

Metodologia IAM (Intangible Assets

Management). São eles:

Capital Institucional - Segundo a Metodologia

IAM, definimos Capital Institucional como o

capital resultante do conjunto de ativos que a

empresa afere como prêmio a partir de seu

processo sistêmico de coordenação de esforços

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Gestão de Valor Página 28

voltados à geração de percepções de valor

positivo em seus stakeholders (ex: marca,

imagem, reputação, sustentabilidade, etc)

Capital Organizacional - Definimos Capital

Institucional como o capital formado pelo

conjunto de ativos sistêmicos que a empresa

possui e que produzem valor de maneira

recorrente e contínua. É o capital estrutural, de

arquiteturas e fluxos, inteligência do "como", que

garante entregas e evoluções. São exemplos

desse capital o modelo de negócios, a arquitetura

de processos e sistemas, parque tecnológico de

infra-estrutura, modelos de remuneração e

treinamento, a gestão do conhecimento, etc.

Capital de Relacionamentos - Definimos Capital

de Relacionamentos como o capital formado por

toda a malha de relacionamentos que a empresa

possui em seu ecossistema, analisado de maneira

interativa, em função de respostas obtidas aos

seus esforços. São exemplos desse capital a rede

de relacionamentos da empresa, sua malha de

clientes e nível de fidelidade, seu poder de

barganha na cadeia de valor, suas parcerias e

alianças, seu acesso a mercados, sua capacidade

de influência junto à imprensa e ao Governo, etc.

Capital Intelectual - Segundo a Metodologia IAM,

definimos Capital Intelectual como o capital

formado pelo produto intelectual gerado pelos

indivíduos que compõem a organização e sua

malha de stakeholders, ou seja, o output da

produção individual ou colaborativa dos agentes

da empresa. São exemplos desse capital

patentes, propriedades intelectuais, propriedades

industriais, capital intelectual dos colaboradores,

inovação, etc.

Podem ser exemplos de Ativos Intangíveis

pertencentes ao Capital Tecnológico das

empresas, pertencentes aos 4 grupos de capital

acima, a inovação tecnológica (componente do

Capital Intelectual), a prontidão operacional dos

sistemas (componente do Capital Organizacional),

o impacto do verniz tecnológico nos produtos da

empresa (componente do Capital Institucional) e

o modelo de digitalização de canais (componente

do Capital de Relacionamentos).

Por outro lado, o Capital Tecnológico é tanto uma

função gerencial, quando TI é vista como

estruturante (processo, portanto, meio), quanto

de geração de valor aos acionistas, quando TI é

vista como diferencial (core-business da empresa

ou inovação, portanto, fim). Assim, é igualmente

necessário qualificar cada um desses Ativos

Tangíveis e Intangíveis ligados a TI como Ativos

TI-Processo e Ativos TI-Inovação.

Entendemos, portanto, que, para sermos capazes

de gerenciar e aferir resultados a partir dos Ativos

Intangíveis que compõem o Capital Tecnológico

da organização deveu formular uma função

quantitativamente gerenciável (Função Capital

Tecnológico ou Função CT), integrando os pontos

de vista de gerência de processos (Sub-Função

CTP) e gestão da inovação/diferenciais (Sub-

Page 29: E-Book Gestão de Valor DOM Strategy Partners 2010

Gestão de Valor Página 29

Função CTI), ambas sob a ótica de geração de

valor e proteção de valor.

Para o sucesso desta iniciativa, necessariamente

devemos adotar as seguintes práticas e premissas

para o Capital Tecnológico:

• É fundamental seu alinhamento à

estratégia competitiva da organização

– uma espécie de BSC-TI,

• Deve ser passível de ser gerenciado,

isto é, entendido, controlado,

premiado e punido, dentro de

modelos de governança conhecidos,

implementados e respeitados,

• Deve ser capaz de ser mostrado e

compreendido/valorizado por todos os

stakeholders, principalmente o

acionista,

• Deve ser patrocinado e gerenciado por

alguém que participe da estratégia da

empresa e que responda por seu

desempenho, portanto, pelo CIO,

atualmente,

• Deve ser comparável a benchmarks

setoriais do mercado e a padrões da

concorrência,

• Deve prever as best-practises

existentes para cada componente da

função (Ex. metodologias de

normatização e qualidade),

Desta forma, o Capital Tecnológico da empresa

deve entregar resultados aos acionistas;

portanto, deve ser fruto do produto de valor do

Sub-Capital Tecnológico TI-Processo (tendo TI

como meio, agente viabilizadora e de infra-

estrutura) com o Sub-Capital Tecnológico TI-

Inovação (quando a TI é fim, diferencial, alavanca

de resultados).

Cumpre esclarecer que cada empresa deve,

portanto, selecionar os Ativos Intangíveis de

ordem tecnológica, seja processo, seja inovação,

que são relevantes e valorizados em sua

estratégia competitiva, ou seja, que estejam

alinhados ao seu BSC. E isso quer dizer saber

identificar, categorizar, qualificar e quantificar

esses ativos.

Temos certeza que o que temos hoje como

modelo de valoração de ativos e empresas deverá

mudar drasticamente nos próximos 10 anos. E

isso impactará na forma como os orçamentos – e

as expectativas de resultados gerados – serão

alocados às áreas e funções de cunho intangível,

como a TI.

Está chegando a hora de o CIO escolher se vai

para o fundo da sala (e fica definitivamente ao

sabor das áreas de negócio, sendo taxado como

gerador de custos e problemas), ou se salta ao

management estratégico e mostra/comprova à

empresa (CEO e demais áreas) e aos acionistas o

quanto gera e protege de valor a partir dos

investimentos que faz com o orçamento que tem.

Page 30: E-Book Gestão de Valor DOM Strategy Partners 2010

Gestão de Valor Página 30

Marcas ≠ de Valor Intangível Ou do contrário, o Capital Intangível das

empresas, grosseiramente dado pela diferença

entre seu valor de mercado e patrimônio líquido,

seria igual ao valor da marca bradado por

institutos de brand valuation (cada qual

chegando, por metodologias diferentes, a valores

diferentes para as marcas das mesmas

empresas). Contas e números, no final do dia, são

coisas mais sérias e menos sujeitas a análises

puramente palpiteiras do que discursos

apaixonados sobre o âmago intrínseco da

personalidade marcante da marca corporativa...

ou qualquer absurdo lingüístico e retórico que

seja escolhido para defender pontos de vista

ingênuos, mal-formados ou mesmo mal-

intencionados.

Mais ainda, seguindo pelo caminho das

obviedades, diversas empresas em diversos

segmentos de mercado (ex. atacado e infra-

estrutura) mal precisam de sua marca para se

tornarem relevantes e sim... terem reputação

transacional.

Entretanto, volta e meia vemos publicitários,

marqueteiros e analistas desavisados (o pequeno

grupo dos ruins da profissão) defenderem que a

marca das empresas corresponde à totalidade de

seu ativo intangível. Fica claro, pelo menos aos

mais responsáveis, que isso é uma inverdade

fundamental, além de uma forte incapacidade

matemática de chegar a conclusões.

Marca é um intangível extremamente relevante,

de uma miríade potencial de mais de 100

intangíveis de que as empresas, em média,

podem dispor (veja estudo da DOM Strategy

Partners chamado Gestão Sistêmica de Ativos

Intangíveis) para construírem sua estratégia de

diferenciação e perenidade.

Foi-se o tempo em que estoques, vendas e

maquinários eram os únicos ativos de uma

empresa. Hoje, valores como capital humano,

inovação, governança corporativa e

relacionamento com clientes e consumidores são

alguns dos intangíveis que realmente diferenciam

uma companhia de suas concorrentes. E a marca

é outro desses ativos que influencia, e bastante, a

competitividade e os resultados das empresas.

Dependendo do setor, isso pode ser ainda mais

verdade. Bens de Consumo (alimentos, bebidas,

higiene e cosméticos), Varejo, Serviços,

Financeiro e Automobilístico dentre outros, são

setores em que a marca é um dos ativos que tem

maior peso e que, de certa, reúne em sua

expressão, boa parte dos demais intangíveis da

empresa.

Estudos da Stern Stewart indicam que empresas

com marcas fortes têm seu resultado afetado de

Page 31: E-Book Gestão de Valor DOM Strategy Partners 2010

Gestão de Valor Página 31

maneira muito mais suave em recessões do que

as que não têm grandes marcas no portfólio de

produtos. Aqui no Brasil, por conta de nossas

análises nas 1000 maiores empresas do Valor,

para o PIB 2007 – Prêmios Intangíveis Brasil –

pudemos notar que as empresas que melhor

gerenciam suas marcas entregam resultados mais

consistentes aos seus acionistas no longo-prazo.

Ou seja, esse é um ativo que deve ser gerido

como estratégico pelas organizações.

Mas como se cria e sustenta uma marca forte e

relevante? Há vários fatores que a influenciam e

que se retro-alimentam; dentre eles seu

posicionamento, a comunicação, o marketing, a

propaganda, os produtos e serviços que a

abraçam, os talentos humanos e o

relacionamento com os stakeholders

corporativos, principalmente os clientes e

consumidores.

Construir marcas, como deveria ser, não tem a

ver só com publicidade, divulgação ou promoção.

Diversas empresas conseguiram ter sucesso e

liderança de mercado mesmo sem ter suas

marcas amplamente divulgadas, conhecidas ou

idolatradas. Em alguns setores até, como infra-

estrutura e bens de capital, o peso da marca pode

ser bastante diminuído. Em outras palavras, o

nível de recall da marca nem sempre é seu

melhor termômetro de saudabilidade ou mesmo

de eficácia de posicionamento.

Branding é, de maneira geral, fundamental para

qualquer empresa. Mas há outros intangíveis

extremamente relevantes para qualquer

organização, em qualquer setor, e que muitas

vezes são confundidos com a marca por terem

natureza parecida com ela. São eles: a imagem e

a reputação.

Marcas são relevantes para o negócio, e como tal

têm seu valor. Sua principal contribuição para o

negócio reside, variando de setor para setor, de

negócio para negócio, em contribuir com os dois

grupos de fatores centrais do sucesso das

empresas – (i) reputação e imagem e (ii)

competitividade e resultados.

Marcas bem construída e com valores e princípios

alinhados ao seu posicionamento e públicos

contribuem para a boa reputação e imagem das

empresas ao agregarem “comerciabilidade” aos

produtos, serviços e à própria companhia (em

função de serem mais facilmente aceitas, por

serem mais facilmente reconhecidas).

Igualmente, marcas bem construída trazem

competitividade e resultados às empresas, pois

significam a possibilidade de cobrar prêmios em

seus preços, por conta dos elementos ligados à

sua diferenciação e posicionamento exclusivos.

Em suma, recomendamos aos gestores das

companhias analisarem com profundidade a real

necessidade, profundidade, amplitude e

criticidade no investimento feito em suas

estratégias de marca (e, por decorrência, de

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Gestão de Valor Página 32

marketing, propaganda, promoção, internet etc).

Branding sim, mas estratégico, afinado, eficaz e

quantificável. Já é hora de abandonarmos o

discurso padrão de que 50% do investimento em

marca, propaganda, marketing e até

sustentabilidade vai para o lixo. Vamos fazer

contas, definir e adotar métricas e formas de se

quantificar o valor deste intangível e dos outros.

Afinal, intangíveis só têm valor quando são

percebidos pelo stakeholder que com eles

interage; mas, paradoxalmente, só valem alguma

coisa de fato (em balanços, demonstrativos etc),

quando mostram quanto valem.

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Gestão de Valor Página 33

Intangíveis demandam gestão para gerarem valor...

inclusive em fusões e aquisições Intangíveis sozinhos não fazem milagre. A maioria

das empresas poderá precisar aumentar o poder

destes ativos por intermédio de aquisições,

parcerias ou licenciamentos.

Uma combinação de ativos tangíveis, intangíveis,

adquiridos ou licenciados é necessária para criar

uma estratégia de posicionamento lucrativa em

longo prazo. Mas para aumentar o poder destes

ativos, e criar valor de forma sustentada, há que

se ter clareza nos números de balanço.

E se numa situação normal, é complexo

quantificar em cifras o valor de um ativo

intangível ou de todo capital intangível, numa

fusão ou aquisição ele sobe à superfície.

Nesse tipo de operação, o valor - em números -

dos intangíveis fica em carne viva. Segundo

estudos, as operações de fusão e aquisição

podem constituir importantes instrumentos de

captura de ativos intangíveis.

Não seria de se estranhar então que os recursos

intangíveis sejam, cada vez mais, a principal

motivação por trás dessas operações

Qual empresa não gostaria, após uma martelada,

de desfrutar de ativos de grande vantagem

competitiva sustentável, difíceis de acumular em

curto prazo e de se copiar com imediatismo?

De acordo com dados levantados por um estudo

sobre aquisições de Betânia Tanure e Vera

Cançado, da Fundação Dom Cabral, o motivo da

aquisição do Banco Francês Brasileiro (BFB), pelo

Banco Itaú, estava focado na estratégia de

captura de expertise de atendimento a

determinado segmento de clientes e oferta de

produtos diferenciados, tecnologia não dominada

pelo Itaú. No processo de integração, buscou-se

preservar esse know-how diferenciado. Já na

aquisição do Banco do Estado de Minas Gerais, a

estratégia se baseou na necessidade que o Itaú

tinha de ampliar o seu mercado de atuação

especialmente no estado de Minas Gerais. Assim,

entra na conta capilaridade, carteira de clientes,

capital intelectual e humano, direitos, sistemas,

processos.

Quando, em 1997, a Unilever adquiriu a Kibon –

primeira empresa a colocar, em 1942, nas ruas

brasileiras, carrinhos para vender sorvetes, dona

de consagradas marcas como Eski-bon e

Chicabon, campeões de vendas - por 930 milhões

de dólares, esta tinha um patrimônio

contabilizado de pouco mais de 300 milhões de

dólares. Alguma pista de onde possam estar

“escondidos” os outros 630 milhões?

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Gestão de Valor Página 34

Mas o cenário não é de todo um mar de moedas

cintilantes. Para Asli Arikan, professor de

administração da Georgia State University,

teoricamente, os intangíveis oferecem grandes

oportunidades de crescimento, o que levaria as

empresas com alto nível de intangibilidade

(presente no conhecimento dos colaboradores,

nas relações com os clientes e fornecedores, na

fidelidade à marca, reputação, imagem, na

posição de mercado, capacidade de inovar

constante, entre outros) a serem potenciais alvos

de compras. Entretanto, os resultados de sua

pesquisa, os retornos dos 60 meses subseqüentes

ao evento foram negativos e significativamente

menores que os retornos das empresas tangível-

intensivas. O balde de água fria se deve ao fato

de que os ativos intangíveis não são explorados

pela nova empresa proprietária de forma tão

eficiente quanto seria pela antiga e que muitos

destes intangíveis não são transferíveis para

outra empresa por estarem ligados a uma

cultura, um jeito corporativo que deixará de

existir com a fusão.

Ou seja, não basta ter o intangível. É precisa

saber administrá-lo dentro da estratégia traçada

e das condicionantes competitivas. Por isso boa

parte das fusões termina em destruição de valor.

Como a ocorrida em 2007 com a DaimlerChrysler.

Após sete anos como uma só empresa, a alemã

Daimler, decidiu, após um prejuízo de 1,1 bilhões

de euros em 2006, venderem a Chrysler à

investidora financeira norte-americana Cerberus,

em transação que envolveu 5,5 bilhões de euros.

Tinha tudo para dar certo. Eram duas ótimas

empresas. Mas não deu.

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Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os

textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email

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