administração e conflitos de relacionamento

Professor Me. Marcelo FilippinProfessora Me. Patrcia Rodrigues da Silva

Professsora Me. Renata Emy Koyama

ADMINISTRAO DE CONFLITOS E

RELACIONAMENTOS

GRADUAO

MARING-PR

2013

ISBN 978-85-8084-571-6

Reitor: Wilson de Matos SilvaVice-Reitor: Wilson de Matos Silva FilhoPr-Reitor de Administrao: Wilson de Matos Silva FilhoPr-Reitor de EAD: Willian Victor Kendrick de Matos SilvaPresidente da Mantenedora: Cludio Ferdinandi

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Diretor Comercial, de Expanso e Novos Negcios: Marcos GoisDiretor de Operaes: Chrystiano MincoffCoordenao de Sistemas: Fabrcio Ricardo LazilhaCoordenao de Polos: Reginaldo CarneiroCoordenao de Ps-Graduao, Extenso e Produo de Materiais: Renato DutraCoordenao de Graduao: Ktia CoelhoCoordenao Administrativa/Servios Compartilhados: Evandro BolsoniGerente de Inteligncia de Mercado/Digital: Bruno JorgeGerente de Marketing: Harrisson BraitSupervisora do Ncleo de Produo de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa MouraCapa e Editorao: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Humberto Garcia da Silva, Jaime de Marchi Junior, Jos Jhonny Coelho, Robson Yuiti Saito e Thayla Daiany Guimares CripaldiSuperviso de Materiais: Ndila de Almeida Toledo Reviso Textual e Normas: Amanda Polli, Cristiane de Oliveira Alves, Janana Bicudo Kikuchi, Keren Pardini, Jaquelina Kutsunugi e Maria Fernanda Canova Vasconcelos.

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - UNICESUMAR

CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a Distncia:C397 Administraodeconflitoserelacionamentos/MarceloFilip- pin,PatrciaRodriguesdaSilva,RenataEmyKoyama. Maring-PR,2013. 180f.

Graduao-EaD.

1.Desenvolvimentodepessoas.2.Conflitos.3.Negociao. 4.EaD.I.Ttulo

CDD-22ed.658.3 ISBN978-85-8084-571-6 CIP-NBR12899-AACR/2

As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir dos sites PHOTOS.COM e SHUTTERSTOCK.COM.

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ADMINISTRAO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS

Professor Me. Marcelo FilippinProfessora Me. Patrcia Rodrigues da Silva

Professsora Me. Renata Emy Koyama

5ADMINISTRAO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educao a Distncia

APRESENTAO DO REITOR

Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados. A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.

Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos nossos far grande diferena no futuro.

Com essa viso, o Centro Universitrio Cesumar assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.

No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidria , o Centro Universitrio Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-extenso com as demandas institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por fim, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com a sociedade.

Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar almeja reconhecimento como uma instituio universitria de referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo do-cente; aquisio de competncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesqui-sa; consolidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educao continuada.

Professor Wilson de Matos SilvaReitor

6 ADMINISTRAO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educao a Distncia

Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est iniciando um processo de transformao, pois quando investimos em nossa formao, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequentemente, transformamos tambm a sociedade na qual estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabelecendo mudanas capazes de alcanar um nvel de desenvolvimento compatvel com os desafios que surgem no mundo contemporneo.

O Centro Universitrio Cesumar, mediante o Ncleo de Educao a Distncia, o(a) acompanhar durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): Os homens se educam juntos, na transformao do mundo.

Os materiais produzidos oferecem linguagem dialgica e encontram-se integrados proposta pedaggica, contribuindo no processo educacional, complementando sua formao profissional, desenvolvendo competncias e habilidades, e aplicando conceitos tericos em situao de realidade, de maneira a inseri-lo(a) no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais tm como principal objetivo provocar uma aproximao entre voc e o contedo, desta forma, possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessrios para a sua formao pessoal e profissional.

Portanto, nossa distncia nesse processo de crescimento e construo do conhecimento deve ser apenas geogrfica. Utilize os diversos recursos pedaggicos que o Centro Universitrio Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fruns e enquetes, assista s aulas ao vivo e participe das discusses. Alm disso, lembre-se de que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponvel para sanar suas dvidas e auxili-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e segurana sua trajetria acadmica.

Ento, vamos l! Desejo bons e proveitosos estudos!

Professora Ktia Solange Coelho

Coordenadora de Graduao do NEAD - UniCesumar


APRESENTAO

Livro: ADMINISTRAO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS Professor Me. Marcelo FilippinProfessora Me. Patrcia Rodrigues da SilvaProfesssora Me. Renata Emy Koyama

Caro(a) acadmico(a), com grande satisfao que apresento a voc o livro de Administrao de Conflitos e Relacionamentos. O material que ser apresentado procurar demonstrar a importncia dessas temticas no somente para o desenvolvimento do conhecimento no universo acadmico, mas principalmente para o uso dos elementos apresentados nas temticas desenvolvidas como ferramentas do mundo corporativo.

O manejo de conflitos e relacionamentos so uma constante em nosso dia a dia. Proponho a voc uma reflexo antes mesmo da leitura do material: Em quantos relacionamentos me envolvo todos os dias de minha vida?

Tenho certeza que se torna difcil explicitar em nmeros essa resposta. Isso porque, principalmente no atual momento em que vivemos, existe um emaranhado de relaes ligadas s atividades de cada um. E compreender algumas formas adequadas de conduzir melhor tais relaes torna-se essencial. Essa a premissa bsica deste livro: mostrar as essencialidades da administrao de conflitos e relacionamentos independente do contexto em que estamos inseridos.

Vamos agora conhecer um pouco de cada unidade do livro que voc est prestes a conhecer.

Na unidade I, intitulada Caractersticas Individuais, sero apresentadas especificaes de cada pessoa voltando-se, especificamente, para o ambiente organizacional. Nesse nterim ser abordada a importncia dos valores e convices de um modo de conduta que possui um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto. Ser trabalhado tambm nessa unidade a questo do comportamento ligado atitude de cada um, como tambm a questo da personalidade relacionada aprendizagem nos espaos organizacionais.

J na unidade II, que tem como ttulo O Indivduo na Organizao, o autor prope que voc faa uma viagem histrica para compreender o papel do indivduo nas organizaes. Logo de incio voc ser instigado(a) a refletir a partir da Revoluo Industrial, descrevendo o surgimento da grande indstria e a sistemtica de trabalho que predominava naquela poca. Ser abordada a importncia do desenvolvimento de pessoas para as organizaes, como


tambm o conceito de socializao, muito importante para o entendimento do comportamento humano nas organizaes que voc ir estudar na unidade III.

A unidade III, intitulada Comportamento Organizacional, fecha o primeiro ciclo de trabalhos deste livro por estar voltada a mostrar a importncia de conhecermos a dinmica organizacional e todo o conjunto de caractersticas, normas, regras, cultura e segredos que influenciam nas relaes existentes nesse ambiente. O foco maior dessa unidade ser tratar do comportamento organizacional como um campo de desenvolvimento de estratgias para melhorar a qualidade de vida das pessoas e dos grupos, e propiciar condies para a organizao se tornar mais eficaz.

Na unidade IV, que traz como tema Conflitos, Negociao e Poder, ser abordado o contedo voltado ao o conflito e seus desdobramentos; a gesto de conflitos e suas perspectivas e o processo de negociao. Voc ser instigado(a) a refletir sobre como tratar os conflitos nos ambientes organizacionais, sem deixar de lado a perspectiva do poder, preservando o bem-estar das pessoas, e ainda assim, atingindo os objetivos instaurados.

Por ltimo, a unidade V, tratar da Liderana, Organizaes e Gesto de Qualidade de Vida no trabalho (QVT), no intuito de apresentar a voc algumas questes voltadas aos processos existentes dentro das organizaes. Sero tratados temas que vo desde os tipos e estilos de liderana at como propiciar ambientes mais saudveis aos trabalhadores.

O objetivo maior da organizao deste livro est em instig-lo(a) no somente sobre a questo dos conflitos e relacionamentos, mas, principalmente, sobre as transformaes nos ambientes organizacionais e tambm nas relaes pessoais, que acabam por atrapalhar, e muito, o desenvolvimento de qualquer tipo de processo.

Alm disso, no tem como intuito trazer receitas para que voc utilize em seus ambientes de relacionamentos, mas sim mostrar caminhos, por meio de prticas e ferramentas, para que possa tratar e desenvolver as suas prprias estratgias no manejo de conflitos e relacionamentos.

Espero que, por meio dos materiais tratados pelos professores, possamos cumprir com o papel de instigadores e fomentadores do conhecimento, para que voc, estudante da Educao a Distncia do CESUMAR, tenha um crescimento reflexivo, intelectual e profissional satisfatrio e adequado.

Grande abrao e bons estudos!

Professora Me. Patrcia Rodrigues da Silva

SUMRIO

UNIDADE I

CARACTERSTICAS INDIVIDUAIS

VALORES ................................................................................................................................17

ATITUDES ...............................................................................................................................20

PERCEPO ..........................................................................................................................22

APRENDIZAGEM ....................................................................................................................24

PERSONALIDADE ..................................................................................................................25

RELACIONAMENTO ...............................................................................................................31

UNIDADE II

O INDIVDUO NA ORGANIZAO

O CAPITAL HUMANO NA ORGANIZAO ...........................................................................43

SOCIALIZAO ......................................................................................................................50

DINMICA ORGANIZACIONAL .............................................................................................55

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS .....................................................................................57

UNIDADE III

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ...................................74

OS TRS NVEIS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ..........................................76

VARIVEIS INDEPENDENTES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ...................82

VARIVEIS DEPENDENTES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ........................82

VARIVEIS INTERMEDIRIAS .............................................................................................83

VARIVEIS RESULTANTES ..................................................................................................84

SOCIEDADE DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO ...................................................86

SOCIEDADE DA INFORMAO ............................................................................................90

SOCIEDADE DO CONHECIMENTO.......................................................................................94

UNIDADE IV

CONFLITOS, NEGOCIAO E PODER

O CONFLITO E SEUS DESDOBRAMENTOS ......................................................................105

A GESTO DE CONFLITOS E SUAS PERSPECTIVAS ....................................................... 115

O PROCESSO DE NEGOCIAO .......................................................................................123

UNIDADE V

LIDERANA, ORGANIZAES E GESTO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)

A LIDERANA ......................................................................................................................146

O ESTILO E AS TEORIAS SOBRE LIDERANA ................................................................. 151

O PAPEL DA LIDERANA NAS ORGANIZAES .............................................................158

A GESTO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) ..............................................167

CONCLUSO ........................................................................................................................175

REFERNCIAS .....................................................................................................................176

UNIDADE I

CARACTERSTICAS INDIVIDUAISProfesssora Me. Renata Emy Koyama

Objetivos de Aprendizagem

Apresentar as caractersticas individuais da pessoa como os valores, atitudes,percepo e aprendizagem e sua importncia no comportamento individual.

Compreenderapersonalidadehumanaeseusdeterminantesnocomportamentoindividual.

Entender como ocorre os relacionamentos e sua importncia nas relaesinterpessoais.

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

Caractersticas Individuais - aborda a pessoa com toda sua bagagempsicolgica, valores, atitudes, percepo, aprendizagem e personalidade

Valores -elementode julgamentobaseadonoqueapessoaacreditaserocorreto, bom

Atitudes-soafirmaesavaliativasemrelaoaobjetos,pessoasoueventos

Percepo-processopeloqualumapessoaseleciona,organizaeinterpretainformaes sobre o ambiente

Aprendizagem-ocorrepelaleidoefeito

Personalidade-mododeapessoaser,agir,reagir,suascaractersticas

Relacionamentos-discuteasrelaesinterpessoais


INTRODUO

Caro(a) aluno(a), nesta primeira unidade voc estudar as caractersticas individuais da pessoa, enfatizando o ambiente organizacional. Foi abordada a importncia dos valores, que so convices de um modo de conduta que possui um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom. Os valores podem ser classificados como terminais e instrumentais de acordo com Milton Rokeach.

Os valores terminais referem-se s metas que uma pessoa gostaria de atingir. E os valores instrumentais so os modos preferenciais de comportamento para cumprir as metas dos valores terminais.

Ainda discutindo sobre valores e sua influncia cultural, foram abordadas duas geraes, gerao X e os nexters.

Em seguida, foi descrito o comportamento de atitude, que reflete como a pessoa se sente em relao a alguma coisa e sua relao com a satisfao no trabalho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional.

E depois foi explanado o tema percepo, sendo um processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informaes sobre o ambiente, atribuindo-lhe, portanto, significado pessoal.

Complementando as caractersticas individuais, aborda-se a aprendizagem que ocorre pela lei do efeito, sendo que aprendemos de duas formas: por formao e por modelagem. A formao um processo gradativo, a modelagem ocorre por imitao.

Dessa forma, abordado o tema personalidade, que o modo de a pessoa, ser, sentir, agir, reagir, junto com suas caractersticas fsicas e psicolgicas. A psicologia do estudo do comportamento organizacional enfatiza alguns traos de personalidade para compreender o comportamento das pessoas na organizao como o centro de controle que identifica onde


as pessoas consideram que reside o controle em suas vidas: neles prprios ou em foras ambientais. A tica no trabalho, que engloba um conjunto de crenas, incluindo o respeito pela dignidade de todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgncia e a crena de que o trabalho rduo ser recompensado. O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher e avaliar informaes: introvertido/extroverso, pensamento/sentimento, sensao/intuio e julgamento/percepo. E a maturidade moral diz respeito ao estgio de julgamento tico em que se encontra a pessoa.

Finalizando a unidade, abordado o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho, enfatizando os dois tipos de relacionamentos, florescentes e felizes e os fracos e poucos saudveis. E assim, como ter um relacionamento interpessoal saudvel.

Dessa maneira, percebe-se que esta unidade ir explanar os aspectos que influenciam o comportamento individual na organizao e seu relacionamento no ambiente de trabalho.

CARACTERSTICAS INDIVIDUAIS

Font

e: S

HUTT

ERST

OCK.

COM


A pessoa, ao entrar na organizao, traz consigo sua bagagem psicolgica, caractersticas, atitudes, percepo, experincias anteriores que afetam o comportamento da pessoa no contexto organizacional e acaba contribuindo na relao com outros profissionais e clientes.

Assim, para compreender o comportamento individual, iremos abordar as contribuies da psicologia para a disciplina Comportamento Organizacional. Dessa forma, estudaremos os seguintes conceitos: valores, atitudes, percepo e aprendizagem.

VALORES

FONT

E: S

HUTT

ERST

OCK.

COM

Os valores so convices de um modo de conduta que possui um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom. J sistemas de valores uma hierarquizao dos valores individuais, pela importncia que atribumos a ele. Como a honestidade, justia, liberdade, respeito e outros.

Milton Rokeach criou a RokeachValue, que consiste em dois conjuntos de valores, os terminais e os instrumentais.


Os valores terminais contm valores finais desejveis, referem-se s metas que uma pessoa gostaria de atingir. E os valores instrumentais so os modos preferenciais de comportamento para cumprir as metas dos valores terminais, como mostra a tabela abaixo:

Tabela 01- Valores Terminais e Instrumentais

VALORES TERMINAIS VALORES INSTRUMENTAISVida confortvel (prspera) Ambio (dedicao ao trabalho)Sentido de realizao Capacidade (competncia)Um mundo em paz (livre de guerras) Alegria (contentamento)Um mundo de beleza (beleza da natureza e das artes) Limpeza (arrumao)Igualdade Coragem (defesa de seus ideais)Segurana Familiar Esprito PrestativoLiberdade (liberdade de escolha) Honestidade (sinceridade)Felicidade Imaginao (criatividade)Harmonia Interior Lgica (racionalidade)Prazer (vida com alegria e lazer) Afetividade (carinho, ternura)Salvao (redeno, vida eterna) Obedincia (zelo, respeito)Reconhecimento Social (respeito) Polidez (cortesia, boas maneiras)Amizade Verdadeira Responsabilidade (comprometimento)

Fonte: Adaptado de M. Rokeach in Robbins (2009)

Muitos estudos mostram que os valores variam de um grupo para o outro, por exemplo, as pessoas na mesma categoria como executivos, sindicalistas, pais, estudantes, apresentam valores semelhantes.

Robbins (2009) acrescenta em seus estudos que outro grupo a se destacar a gerao X, que teve sua vida moldada pela globalizao, carreira profissional do pai e da me, pela MTV, pela AIDS e pelos computadores. Essas pessoas valorizam a flexibilidade, um estilo de vida equilibrado e a obteno de satisfao no trabalho. A famlia e os relacionamentos so muito importantes para esse grupo que aprecia o trabalho em equipe. O dinheiro tem importncia


como indicador da qualidade de seu desempenho profissional, mas eles esto dispostos a trocar os aumentos de salrio, os ttulos, a segurana e as promoes por uma vida com mais tempo livre e um leque mais amplo de opes de estilo de vida. Buscando o equilbrio, essa gerao no est disposta a fazer sacrifcios pelos seus empregadores como as geraes precedentes.

Acrescenta Robbins (2009) que os nexters, os mais recentes na fora de trabalho, cresceram em tempos prsperos, eles enfrentam a insegurana em relao as suas ocupaes e carreiras, contudo, buscam um sentido no seu trabalho. Desde crianas esto habituados a DVDs, telefones celulares e internet. So pessoas orientadas pelo dinheiro, querendo tudo que ele pode comprar, buscam o sucesso financeiro. Valorizam os valores terminais como a liberdade e a vida confortvel.

Apresento o quadro abaixo sobre os valores dominantes na fora de trabalho atual, segundo Robbins (2009).

Quadro 01 Valores Dominantes na Fora de Trabalho

GRUPO INGRESSO NA FORA DE TRABALHOIDADE ATUAL APROXIMADA

VALORES PROFISSIONAIS DOMINANTES

Veteranos Dcada de 1950 ou incio de 1960Acima de 65

anos

Trabalho rduo, conservadorismo, submisso; lealdade empresa.

Boomers 1965-1985 Entre 40 e 65Sucesso, realizao, ambio, rejeio autoridade; lealdade carreira.

Gerao X 1985-2000 Mais de 25 at 40

Equilbrio na relao trabalho-vida, trabalho em equipe, rejeio s regras; lealdade aos relacionamentos.

Nexters A partir de2000 Menos de 30

Autoconfiana, sucesso financeiro, trabalho em equipe; lealdade a si mesmo e aos relacionamentos.


Os valores individuais variam entre si, mas estes acabam refletindo na sociedade em que a pessoa foi criada, podendo ser uma importante referncia para explicar e prever certos comportamentos das pessoas.

Outro ponto a se considerar que os valores diferem de uma cultura para outra, assim, o conhecimento dessas diferenas culturais pode explicar e prever tambm o comportamento de colaboradores de diferentes pases.

Dessa forma, por que importante conhecer os valores de um profissional?

Apesar dos valores no exercerem um impacto direto sobre o comportamento, eles influenciam as atitudes das pessoas. Assim, o conhecimento dos valores de algum ajuda no entendimento de suas atitudes, com isto, desde o momento da seleo, deve-se preocupar com o sistema de valores da pessoa, avaliando se compatvel com a da organizao.

Isso explica o porqu de as pessoas da mesma gerao achar mais fcil trabalharem juntas do que pessoas de geraes diferentes, pois uma vez que possui a mesma faixa etria, experincias semelhantes, compartilham valores parecidos em relao ao trabalho.

ATITUDES

As atitudes so afirmaes avaliativas em relao a objetos, pessoas ou eventos. Ela reflete como a pessoa se sente em relao a alguma coisa. Pesquisadores apontam que as atitudes possuem trs componentes: cognio, afeto e comportamento.

A cognio uma descrio ou crena de como as coisas so. O afeto o sentimento que provoca determinado comportamento. O comportamento a ao para uma determinada situao. Por exemplo, um colaborador com cargo de vendedor no consegue a promoo, pois no teve ajuda de sua chefia. Cognio: de que merecia a promoo; afeto: raiva da chefia e da organizao; comportamento: pedir demisso do cargo e ir trabalhar em outra empresa.


Assim, esse colaborador teve uma atitude.

Uma pessoa pode ter centenas de atitudes, mas o estudo do comportamento organizacional foca somente aquelas ligadas ao trabalho. So aquelas atitudes relacionadas satisfao no trabalho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional (ROBBINS, 2009).

Assim, comearemos a abordar a satisfao no trabalho, que significa de modo geral os sentimentos que a pessoa possui em relao ao seu trabalho. Quando uma pessoa possui um alto nvel de satisfao no trabalho, ela apresenta atitudes positivas em relao a ele, mas, quando possui um baixo nvel de satisfao no trabalho, a pessoa apresenta atitudes negativas.

Dentre os fatores determinantes para que ocorra a satisfao no trabalho esto um trabalho desafiante, recompensas justas, condies de trabalho estimulantes e colegas colaboradores.

Outro ponto a se considerar que a satisfao no trabalho favorece o comportamento de cidadania organizacional. Pessoas satisfeitas so mais propensas a falar bem da empresa, ajustar os demais, superar as expectativas em relao ao seu trabalho. Acabam possuindo uma percepo de justia, sentindo confiana na organizao, no empregador e sentem boa vontade para colaborar de maneira voluntria em comportamentos que vo alm de suas atribuies regulares (ROBBINS, 2009).

A atitude de uma pessoa determina o que ela faz; assim, as atitudes mais importantes para a pessoa tende a ter uma relao com o comportamento, principalmente se a pessoa tem experincia direta com esse objeto.

Administradores e profissionais da rea devem buscar conhecer as atitudes de seus colaboradores, uma vez que elas influenciam o comportamento. Colaboradores satisfeitos e comprometidos apresentam ndices baixos de absentesmo e turnover nas organizaes, dessa forma, gestores devem gerar atitudes positivas no trabalho.


importante tambm diminuir a dissonncia cognitiva entre os colaboradores quando estes precisam realizar atitudes incoerentes com suas prprias atitudes, deve-se mostrar que as recompensas so significativas o suficiente para superar a dissonncia.

PERCEPO

A percepo o processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informaes sobre o ambiente e, portanto, lhe atribui significado pessoal. Em virtude de o ambiente e dos sistemas fisiolgicos e psicolgicos da pessoa serem complicados, a percepo um processo extremamente complexo. A pessoa assume um papel ativo na eliminao dos estmulos irrelevantes e na estruturao cuidadosa dos relevantes, em mensagens significativas que se aplicam situao imediata. Isso realizado de acordo com uma configurao mental elaborada com base em experincias anteriores. Assim, a pessoa elabora sua prpria verso do ambiente (VECCHIO, 2008).

Dessa forma, pessoas diferentes podem perceber o mesmo objeto ou situao de modo diferente, pois cada pessoa interpreta de acordo com seu processo perceptivo.

O fato de que as pessoas percebem de formas diferentes ir depender do observador, no objeto da percepo e do contexto da situao que se percebe.

Quando se refere ao observador, a sua interpretao influenciada pelas caractersticas pessoais do observador como a motivao, atitude, interesse, experincias passadas e expectativas.

Mas quando se retrata no objeto da percepo, ir depender de suas caractersticas, alm do cenrio que inclui o objeto observado, pois temos a tendncia de agrupar coisas parecidas.

No entanto, o contexto em que percebemos o objeto tambm relevante, influenciando tanto a ateno como a localizao, iluminao e temperatura (ROBBINS, 2009).


A teoria da atribuio explica que o observador acredita que o evento causado por uma pessoa ou pelo ambiente; e muitas vezes julgamos as pessoas de maneira diferente dependendo do sentido que damos a um dado comportamento.

Muitas vezes acabamos fazendo simplificaes frequentes no julgamento das outras pessoas, por exemplo, como no podemos observar tudo que se passa a nossa volta acabamos utilizando uma percepo seletiva, percebemos o que de nosso interesse, tendo uma leitura rpida dos outros, mas de forma imprecisa.

Podemos utilizar tambm a similaridade assumida, achar que as pessoas igual ao observador, no como as pessoas so na verdade. Por exemplo, escolher para o outro o que gostaria de fazer tambm, mas o outro pode no gostar do que o observador gosta.

Em outro momento podemos julgar algum de acordo com nossa percepo social, chamada estereotipagem. Por exemplo, achar que pessoas casadas so mais responsveis que as pessoas solteiras.

E o ltimo fator, o efeito halo, quando construmos a impresso de uma pessoa em uma nica caracterstica. Por exemplo, numa seleo, o entrevistador julgar a pessoa como irresponsvel pela sua aparncia descuidada.

Conclui-se, dessa forma, que existem muitos obstculos para uma percepo precisa, desde suas caractersticas pessoais, ambiente, crenas, cultura, experincias anteriores e expectativas.

E os administradores e profissionais da rea devem prestar muita ateno em como os colaboradores percebem seu trabalho e as prticas da administrao, pois os colaboradores reagem s percepes e no realidade.


APRENDIZAGEM

O aprendizado acontece o tempo todo, desde o momento que estamos acordados estamos aprendendo alguma coisa, assim, todo comportamento humano aprendido de acordo com a teoria behaviorista.

A aprendizagem importante em nossa vida, pois ela nos ajuda na adaptao ao ambiente que nos cerca, para assim podermos domin-lo. Ao modificarmos nosso comportamento para nos adaptarmos mudana das condies, nos tornamos responsveis e produtivos.

O processo da aprendizagem acontece pela lei do efeito, em que o comportamento funo de suas consequncias. Quando o comportamento seguido de uma consequncia favorvel como elogio, gratificao, dinheiro, sorriso, promoes, esse tende a ser repetido e aprendido, mas quando o comportamento seguido de uma consequncia desfavorvel como uma crtica da chefia, perdas, a pessoa no voltar a express-lo.

Aprendemos de duas formas, por formao ou por modelagem. Quando a aprendizagem ocorre em etapas graduais, podemos dizer que uma aprendizagem por formao. Como exemplo, a um colaborador recm-contratado, a cada dia, atribuda uma tarefa nova para que ele aprenda e, em trs meses, ele conseguir exercer todas as atribuies que lhe foram ensinadas gradativamente.

J a aprendizagem por modelagem, ocorre quando observamos outras pessoas e imitamos seu comportamento. Por exemplo, um colaborador novo na empresa busca algum bem-sucedido e respeitado e comea a imitar seu comportamento.

Nveis de anlise do comportamento organizacional de Robbins (2009).

Lei do EfeitoAmbiente

Formao

Modelagem

COMPORTAMENTO

Figura 01 Comportamento OrganizacionalFonte: Robbins (2009)


Assim, no que se refere aprendizagem, os colaboradores podem aprender o trabalho de duas formas, aleatoriamente ou administrada por recompensas e por meio dos exemplos de seus administradores. Se um colaborador no produtivo for recompensado com aumento salarial e promoes, ele no ter razes para modificar seu comportamento. Do mesmo modo que os colaboradores devem ver os chefes como modelo. Se esse chega atrasado, usa o material da empresa para seu uso prprio, os colaboradores vo ler a mensagem e iro modelar seus comportamentos de acordo com o exemplo da chefia (ROBBINS, 2009).

PERSONALIDADE

Font

e: S

HUTT

ERST

OCK.

COM

Personalidade o modo constante e peculiar de perceber, pensar, sentir e agir da pessoa. Incluindo suas habilidades, crenas, atitudes, emoes e desejos, o modo de comportar-


se e os aspectos fsicos da pessoa. E o modo como todos esses aspectos se integram, se organizam, confere peculiaridade e singularidade ao indivduo (BOCK, 2006).

Podemos dizer que a personalidade da pessoa formada por centenas de traos que se organizam formando as caractersticas das pessoas. Os traos podem ser iguais de pessoa para pessoa, por exemplo, uma pessoa extrovertida, encontra-se centenas de pessoas com esse trao, mas a personalidade no, pois a personalidade nica, irrepetvel.

Assim, a estrutura da personalidade formada por trs reas, podemos classificar como:

A Autoeducao, que formada pela autoimagem (como eu me vejo), a autoestima (o quanto me valorizo) e a autoidentidade (minha marca pessoal, identidade).

A segunda rea a hereditariedade, estudos mostram relevncia de disposio da pessoa se comportar de determinada forma devido a suas caractersticas hereditrias como: biotipologia, sexo, tipo sanguneo, temperamento e inteligncia.

A terceira rea o ambiente, incluindo o ambiente psquico-afetivo, familiar, fsico-cultural, educacional e trabalho.

A autoeducao e o ambiente so reas da personalidade que se modificam com o tempo. Dessa forma, a personalidade no esttica, ela se modifica, mas as mudanas so lentas, por exemplo, para a pessoa adquirir maturidade precisa desenvolver um conjunto de traos que necessita de tempo e autoconhecimento para que isso ocorra.

Constata-se que existem muitas tcnicas para medir os tributos da personalidade, as mais comuns so as avaliaes, testes situacionais, anlises e tcnicas projetivas.

Muitos aspectos da personalidade recebem ateno nas pesquisas de comportamento organizacional, pois as pessoas ingressam na organizao com sua personalidade formada, e ela afeta seu comportamento no trabalho de forma significativa na organizao.


Conforme Vecchio (2008), dentre os traos de personalidade que recebem ateno nas organizaes temos:

O centro de controle, que identifica onde as pessoas consideram que reside o controle em suas vidas: neles prprios ou em foras ambientais. Pessoas com orientao interna diferem das de orientao externa em termos de reao s presses do grupo, de sucesso na escola, renda, status profissional, velocidade de ascenso na carreira e preferncia por tipos especficos de retribuio.

A tica no trabalho engloba um conjunto de crenas, incluindo o respeito pela dignidade de todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgncia e a crena de que o trabalho rduo ser recompensado.

O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher e avaliar informaes: introvertido/extroverso, pensamento/sentimento, sensao/intuio e julgamento/percepo.

A maturidade moral diz respeito ao estgio de julgamento tico em que se encontra a pessoa. A ateno se concentra em cinco dimenses: simpatia, conscientizao, ajuste emocional, extroverso e curiosidade.

Robbins (2010) menciona que estudos mostram que, durante trinta anos, as organizaes se preocupavam com a personalidade para fazer com que as pessoas se identificassem com o trabalho, recentemente essa ideia se expandiu e inclui a questo da adequao da personalidade e dos valores da pessoa organizao. Por qu?

Porque atualmente os gestores no se preocupam com a habilidade de um candidato em desempenhar um trabalho especfico, mas sua preocupao na flexibilidade para enfrentar situaes de mudana e em seu comprometimento com a organizao.

Principais variveis que afetam o comportamento individual


Valores

Atitudes

Personalidade

Capacidade

Motivao

Percepo

Aprendizagem

COMPORTAMENTOINDIVIDUAL

Figura 02 - Variveis do Comportamento OrganizacionalFonte: Robbins (2009,p.32)

Resumindo nossa discusso sobre o comportamento individual, podemos dizer que a pessoa entra na organizao com um conjunto de valores, atitudes e uma personalidade estabelecida. Apesar de no serem imutveis, esses valores, atitudes e personalidade esto definidos quando a pessoa entra na empresa. A interpretao dos colaboradores de seu ambiente de trabalho percepo vai influenciar seu nvel de motivao, o que aprendero no trabalho e, por fim, seu comportamento individual. Inclui-se tambm a capacidade da pessoa j que o comportamento influenciado pelos talentos e habilidades que a pessoa traz consigo ao chegar organizao. E assim, a aprendizagem vai alterar essa varivel com o passar do tempo (ROBBINS, 2009).


Humildade como fator relevante em personalidadeHumildade pode melhorar desempenho profissional, diz estudo: segundo pesquisadoresamericanos, pessoas honestas e humildes foram mais bem avaliadas por seus chefes

Profissionaisdesademaishumildesehonestostiverammelhordesempenhonotrabalho

Para sobreviver selva corporativa , realmente, preciso deixar de lado conceitos de honestidade e humildade? Segundo um grupo de pesquisadores, a resposta no.De acordo com estudo da Universidade Baylor (Estados Unidos), pessoas honestas e humildes so as que alcanam os melhores resultados no trabalho.Para chegar a essa concluso, o grupo de pesquisadores analisou os traos de personalidade de 269 empregados de 25 companhias americanas ligadas a cuidados de sade.Todos trabalhavam com atendimento domiciliar de pacientes que possuam comportamentos difceis, como posturas autodestrutivas ou pouco cordiais, explica Megan Johnson, uma das responsveis pelo estudo.Osrespectivoschefesdosparticipantesdoestudoavaliaramodesempenhoprofissionaldeseussu-bordinadoscombaseemumalistade35habilidadesprofissionais.Entreoscritriosavaliadospelosgestores estavam capacidade de ouvir, usar novas tecnologias, responsabilidade e capacidade de se adaptar a novas situaes.Osprofissionaisquereceberamasmelhorespontuaesnessas35habilidades foramexatamenteaqueles que, na pesquisa comportamental, demonstraram posturas mais honestas e humildes.Essaspessoaserampoucoambiciosasemuitosincerasejustas,afirmaaespecialista.Emoutraspalavras,essesprofissionaiserammaisfocadosnosoutrosdoquenelesmesmos.Porpossuiressa


postura positiva, eles interagiam melhor com seus clientes, diz. E, por isso, foram bem avaliados por seus supervisores.Issosignificaqueosresultadosdapesquisaesto intimamente ligadosnaturezado trabalhode-senvolvido. De acordo com a pesquisadora, essa lgica pode ser aplicada apenas nas situaes em queosprofissionaistenhamqueprestaratenoemseusclientesouprodutos.Nosetordevendas,por exemplo, onde as pessoas precisam se auto promover, talvez os resultados sejam diferentes, pondera a especialista.Quando o assunto honestidade, o cenrio outro. H 90 estudos feitos com mais de 18 mil empre-gadosquemostramqueosmaisntegrossoosqueapresentammelhoresresultadosprofissionais,afirma.Ahonestidadesempreserumtraodepersonalidadequevalorizaotrabalhador.

Fonte: Exame.com, 18 de maro de 2011.Disponvel em: .Acessoem:19out.2012.

Qual a personalidade de sua empresa?Aps anos de prestao de servios na rea de marketing para empresas de grande porte, a ame-ricanaSandraFeketeconfirmousuassuspeitas:empresrios e executivos da maioria das grandes corporaes tm uma ideia enviesada de seus negcios. Poucos conhecem os costumes e os traos de personalidade de suas empresas, que costumam diferir consideravelmente dos hbitos dos lderes edeseusfuncionrios.Paraconfirmarsuatese,Sandraaplicouumtesteemsuaprpriaempresade marketing, a Fekete + Co. Baseou as perguntas no teste de personalidade de Myers-Briggs, fun-damentadonostrabalhosdopsicanalistaCarlG.Jung.Osresultadosajudaram-naaidentificareaentender padres universais de como as pessoas percebem e processam as informaes.Segundo a especialista, 80% dos empresrios tm uma percepo da empresa diferente dos empre-gados, o que pode impactar, entre outros fatores, na produtividade da equipe. Tabulando as respostas, Sandraconseguiuidentificaroitotiposdepersonalidades,emquatrodiferentesgrupos:introvertidaeextrovertida, intuitiva e silenciosa, pensadora e sensvel, crtica e perceptiva.Fonte: Revista Pequenas EMPRESAS & Grandes NEGCIOS, outubro 2012.


RELACIONAMENTO

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Sabemos o quanto complexo um relacionamento interpessoal, seja na famlia, com os amigos ou no ambiente de trabalho. Somos seres sociais, temos necessidade de nos relacionarmos, interagir uns com outros, e nessa interao que descobrimos nossas capacidades e as exercitamos.

Desde que nascemos somos seres individuais e interpessoais, e a comunicao possui um papel importante nesse processo de relacionamento. Pois com a comunicao que trocamos experincias, aprendemos, resolvemos problemas, entendemos o mundo modificando-o e nos modificando.

Podemos dizer que existem dois tipos de relacionamentos, os relacionamentos florescentes e felizes, que se caracterizam por experincias saudveis, encontram significado e objetivo em amigos, famlias e colegas de trabalho. As energias fluem de uma pessoa para outra. Os relacionamentos tendem a ser abertos, criativos e gratificantes. Por exemplo, um elogio de seu chefe, tende a aproximar sua relao com ele. J outras pessoas possuem relacionamentos frgeis e pouco saudveis. So relacionamentos fechados, conflitantes e destrutivos, as


mesmas experincias inexpressivas e sem sentido tendem a repetir-se. Conflitos no resolvidos tendem a aumentar e multiplicar-se, ocorrendo um esgotamento energtico atravs de choques verbais, sentimentos de rejeio e solido, sem energia para produzir transformaes positivas (CARVALHO, 2009).

Existem tambm impresses significativas em que certas pessoas parecem nos atrair e outras pessoas no repelir. Muitas razes acabam nos motivando a atrao ou rejeio de pessoas e suas explicaes esto no histrico de vida de cada um e que so transferidas e projetadas nos relacionamentos atuais.

A transferncia e a projeo ocorre inconscientemente, ou seja, sem a pessoa perceber. Assim, fao transferncia nas pessoas quando em minhas experincias passadas coloco meus sentimentos nas pessoas em minhas experincias presentes, so os rtulos do passado. Por exemplo, meu gestor possui algumas caractersticas de meu av que eu adorava, assim todo aquele sentimento de carinho que senti pelo meu av transfiro para meu gestor.

Tambm pode ocorrer a projeo, quando coloco caractersticas ou sentimentos que so meus em outra pessoa. Por exemplo, sou desorganizada mas no aceito essa caracterstica como minha e vejo essa caracterstica minha em outra pessoa, por exemplo, no meu cliente.

No trabalho, a vida das pessoas composta num cenrio em que atitudes, emoes e sentimentos so manifestados de forma particular de cada pessoa ao lidar com a realidade. A maior parte do conjunto de reaes reflete a histria de vida de cada um, configura a maneira de como a pessoa lida com emoes que permeiam as relaes interpessoais (CARVALHO, 2009).

Percebe-se que grande parte dos conflitos ocorre pela dificuldade que as pessoas possuem de ouvir o outro e considerar seu ponto de vista. Muitas pessoas desconsideram as diferenas individuais e acabam rotulando as pessoas de acordo com suas crenas e avaliando-as.

Sabe-se que conviver no ambiente de trabalho exige uma postura consciente de rever condutas pessoais e ter a coragem de aprender com o outro.


Quando as pessoas so mal compreendidas ficam ansiosas, estressadas e com medo. Esse medo pode desencadear baixa autoestima e desmotivao. Percebemos tambm que a hostilidade e condutas agressivas se manifestam de modo camuflado sobformas de queixa, falta de cortesia, postura competitiva, ironia e inveja.

Outro fator de relacionamento, de acordo com Vecchio (2008), a ocorrncia de trs principais razes para a pessoa aceitar a orientao de outra pessoa em suas relaes interpessoais. A primeira razo corresponde concordncia, o comportamento motivado pela preocupao com a retribuio ou punio. Exemplo, deixar de almoar para entregar o relatrio ao supervisor. A segunda razo a identificao, um processo de influncia em que uma pessoa segue as ordens de outra para manter um relacionamento satisfatrio. E o terceiro processo de influncia a internalizao, quando o colaborador aceita a influncia por acreditar que o comportamento resultante correto, movidos por um compromisso pessoal de valores.

Precisamos construir relaes interpessoais mais saudveis, ver o outro como ele , como se apresenta, sem julgamento e avaliao. Defeitos e qualidades dependem da cultura, da situao, assim devemos ser francos e abertos em nossas relaes e promover mudanas intrapessoais (mudanas internas), pois muitos problemas interpessoais (interao com as pessoas) podem ter como causa ns mesmos, em outros relacionamentos com outras pessoas, ou seja, muitas vezes temos dificuldades de nos relacionarmos com algum pelas nossas dificuldades, inflexibilidade, intolerncia, mau humor, indisposio, preconceito, sendo o problema nosso nesse relacionamento e no do outro...

Relacionamento interpessoal: O poder das relaes no ambiente de trabalhoComo est o seu relacionamento com os pares na empresa onde voc trabalha?


Acredito que boa parte das pessoas ainda convive com esse tipo de problema na organizao onde atua;seriainjustogeneralizarefalarquetodasasempresastmalgumtipodeconflitointerno,causa-do pelos indivduos que interagem diariamente no ambiente de trabalho, mas o fato que no mundo empresarial eles existem e podem prejudicar o desempenho da equipe, assim como os resultados esperados pelas empresas, impactando inclusive no clima organizacional. s vezes, os problemas de relacionamentonosovisveis,ficammascaradoseembutidosintrinsecamenteemcadaum,ondes podemos perceb-los por meio de aes, do comportamento e no modo de agir com os outros membros da equipe.A necessidade de trocar informaes sobre o trabalho e de cooperar com a equipe permite o relacio-namento entre os indivduos, o que acaba sendo imprescindvel para a organizao, pois, as mesmas, valorizam cada vez mais tal capacidade; o relacionamento interpessoal , sem sombra de dvida, umdosfatoresqueinfluenciamnodia-a-diaenodesempenhodeumgrupo,cujoresultadodependede parcerias internas para obter melhores ganhos. No ambiente organizacional importante saber conviver com as pessoas, at mesmo por ser um cenrio muito dinmico e que obriga uma intensa interao com os outros, inclusive com as mudanas que ocorrem no entorno, seja de processos, cultura ou at mesmo diante de troca de lideranas.A contribuio dos pares e a forma que eles so tratados ajudam o colaborador atingir suas metas e desenvolversuasatribuiesdemaneiraeficaz.Paraisso,necessriosaberlidarcomadiversidadeexistente na empresa, respeitando as diferenas e as particularidades de cada um; com isso, poss-velconquistaroapoiodosdemaisefazerumbomtrabalho,afinal,ningumtrabalhasozinho.

O papel do gerente nesse processo de extrema importncia, pois de sua responsabilidade administrarosconflitosexistentesentreaspessoasdo time,e fazercomqueoclima internosejaagradvel, permitindo um ambiente sinrgico e que prevalea a unio e a cooperao entre todos. Essa forma de conduta est relacionada ao estilo de gesto que se aplica e suas aes, e pode influenciarnodesempenhodosliderados;estegestorterquedaroexemploparaosdemais,sabercomofalarcomseuscolaboradores,poisamaneiracomqueirtrat-lospoderrefletirnorelacio-namento entre a gerncia x colaborador e, consequentemente, nas metas e objetivos da empresa. No entanto, sabemos que tem gente que no consegue lidar com pessoas adversas e com opinies di-ferentes da sua, e deixam se levar por uma impresso negativa sem ao menos procurar compreend--las e conhec-las mais detalhadamente. Outro vilo que pode prejudicar o relacionamento entre os membros de uma equipe o mau humor; o que faz com que essas pessoas (mal humoradas) criem umaespciedeescudoefiquemisoladasdasdemais.Issoimpedequeseuscolegasseaproximempara pedir algum tipo de ajuda, ou at mesmo para bater um papo.Essadificuldadederelacionamentoacabaimpactandonodesempenhodeumapessoaemrelaos tarefas que desenvolve na organizao, pois ela ir evitar a sua exposio e nem sempre poder contar com algum para auxili-la, e devido a isso acaba fazendo, na maioria das vezes, seu trabalho


de maneira individualizada. Deixa-se, tambm, de ouvir opinies diferentes e de compartilhar escolhas e alternativas com os demais, o que pode causar certo risco dependendo da deciso tomada. Em outras palavras, o mau humor certamente causar prejuzos ao trabalho em equipe e, por tabela, aos resultados em geral.Quando a empresa enfrenta problemas de relacionamento, a rea de Recursos Humanos junto ge-rnciatemamissodesanaradificuldadeoquantoantesparanocomprometeroclimadetrabalho.necessrioidentificarascausasparaminimizaroefeitoqueestefatorpodegerar,assimcomosen-sibilizar os colaboradores para que eles no deixem que essa varivel prejudique o desenvolvimento das tarefas,poisosclientes internoeexternopodemnoseratendidoscomprontidoeeficcia,resultando em queda na qualidade do atendimento e na produtividade.As divergncias e as brigas internas podem ser resolvidas com um bom treinamento e atividades grupais, procurando valorizar a integrao e focar a importncia de se ter um excelente relacionamen-to com os membros da equipe. O gerente tambm ter que fazer o seu papel, dando apoio, feedbacks e fazendo coaching com seus colaboradores, evitando, assim, qualquer tipo de atrito que possa ocor-rer futuramente no time. Contudo, isso no depende somente do gestor: todos tero que estar envol-vidos nesse processo. Os funcionrios tambm tm um papel importante para a construo de uma ambiente saudvel, pois depende de suas condutas e atitudes para acabar com problemas desse tipo.Para manter um clima agradvel e sem manifestao de atritos, necessrio que as pessoas deixem de agir de forma individualizada e passem a interagir como uma equipe, promovendo relaes amig-veis e fazendo com que cada um procure cooperar com o outro, mas, para isso, preciso que cada um faa a sua parte, pois se todos no estiverem dispostos a contribuir, no iremos chegar a lugar algum. Pense nisso!Ronaldo Cruz da Silva possui graduao em Administrao de Empresas especialista em Adminis-trao de Recursos Humanos, Psicologia Organizacional e atualmente cursa um MBA em Gerencia-mento de Projetos, tem experincia de mais de 15 anos na rea Administrativa/Recursos Humanos. professor universitrio e atua como consultor de RH em uma consultoriaFonte:

De 3 de outubro de 2008.

9 DICAS PARA CONVIVER NO TRABALHO um clip do You Tube em que so apresentados nove comportamentos adequados para se conviver no trabalho.

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CONSIDERAES FINAIS

Para concluir todo o trabalho, vamos relembrar um pouco o que foi discutido nesta unidade I. Foi abordada a importncia dos valores, que so convices de um modo de conduta que possui um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom. Os valores podem ser classificados como terminais e instrumentais de acordo com Milton Rokeach.

Os valores terminais referem-se s metas que uma pessoa gostaria de atingir como igualdade, felicidade. E os valores instrumentais so os modos preferenciais de comportamento para cumprir as metas dos valores terminais, como, ambio, capacidade, alegria. Abordaram-se tambm os valores e sua influncia cultural, foram discutidas as duas geraes, a gerao X e os nexters.

Logo em seguida, foi descrito o comportamento de atitude, que reflete como a pessoa se sente em relao a alguma coisa e sua relao com a satisfao no trabalho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional.

E mais tarde, foi abordado o tema percepo, sendo um processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informaes sobre o ambiente e, portanto, lhe atribui significado pessoal.

Dessa forma, tratamos do assunto aprendizagem, que ela ocorre pela lei do efeito, sendo que aprendemos de duas formas, por formao ou por modelagem. A formao um processo gradativo e a modelagem ocorre por imitao.

E assim, abordado o tema personalidade, que o modo de a pessoa ser, sentir, agir, reagir, junto com suas caractersticas fsicas e psicolgicas. A psicologia do estudo do comportamento organizacional enfatiza alguns traos de personalidade para compreender o comportamento das pessoas na organizao.

Finalizando a unidade, foi feito um apontamento sobre o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho, enfatizando os dois tipos de relacionamentos: florescentes e felizes, e os fracos e poucos saudveis. Em seguida, discutimos sobre como ter um relacionamento interpessoal saudvel.


Dessa maneira, esta unidade nos vem contribuir com um esclarecimento sobre as caractersticas das pessoas e como essas caractersticas afetam o comportamento individual e, consequentemente, seus relacionamentos na ambiente de trabalho.

ATIVIDADE DE AUTOESTUDO

1. Considerando o indivduo como a menor parte de uma organizao, percebe-se nele um conjunto de valores e atitudes, alm de sua personalidade. Assim, explique por que importante conhecer os valores de uma pessoa?

2. O estudo do comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemtico das aes e das atitudes que as pessoas apresentam dentro das organizaes. Sobre o estudo com comportamento individual, por que os administradores devem buscar conhecer as atitu-des de seus colaboradores?

3. O relacionamento interpessoal complexo, seja na famlia, grupos sociais ou ambiente de trabalho. Dessa forma, aponte quais podem ser as dificuldades encontradas nesse relacionamento que podem gerar conflitos?


Livro: CON-VIVER EM EQUIPE - Edio Revista e AmpliadaConstruindo Relacionamentos SustentveisAutores: Magdalena e Gustavo G. BoogEditora: M. Books Editora, APRENDA COMO CRIAR UMA INTERAO HARMONIOSA COM PESSOAS E EQUIPES.Um dos grandes desafios das pessoas o relacionamento em equipe. Neste livro, a par-tir da apresentao de quatro tipos bsicos de atuao: Rei, Guerreiro, Mago e Aman-te, voc ir, atravs da compreenso das caractersticas especficas de cada personagem,desenvolver tcnicas facilitadoras para uma perfeita interao com pessoas em equipes.Em Con-viver em Equipe, Gustavo e Magdalena Boog, dois consagrados autores, apresentam as dimensesprofissionaisepessoaisparaconviveremequipe,deformaprticaecompleta.AObratemlinguagem de fcil entendimento e que apia todos os relacionamentos.Relacionamentos podem ser encontros e desencontros. O encontro resulta da busca de se conhecer melhor, de conhecer os outros e achar formas equilibradas de se relacionar. Con-viver em equipe um grandedesafioparaamaioriadaspessoas.Sejaumaequipedeumprojeto,sejaemumafamliaou,ainda, em uma equipe esportiva, as equipes demandam alguns aspectos que precisam ser cultivados para que elas sirvam aos propsitos a que vieram: nelas as relaes entre as pessoas se manifestam plenamente, a coeso com os objetivos a alcanar testada e as habilidades de falar e ouvir devem ser continuamente equilibradas.Estelivromostracomoaumentaracapacidadedeestabelecerrelacionamentospessoaiseprofissio-nais sustentveis, e ensina como:Conhecer as bases das equipes saudveis.


Conhecer a si mesmo, seus pontos fortes e fracos, suas formas de agir e o estilo de ao dos outros.Lidar com menor estresse com os diferentes tipos de pessoa.Evitar as armadilhas que destroem os relacionamentos e o trabalho em equipe.Descobrir, desenvolver e a colocar em ao os seus potenciais.Sobre os autoresMagdalena e Gustavo G. Boog so dois experientes consultores e terapeutas organizacionais, fundadores do Sistema Boog de Consultoria. Orientam e apiam milhares de participantes anualmen-te em todo o Brasil, com suas palestras, workshops, assessoria, coaching e artigos. Escreveram e coordenaram muitos livros de gesto de pessoas e equipes, RH, competncias e terapias avanadas. Forampioneirosnaintroduodousodaterapiafloralnoambienteorganizacional,incentivamousodaespiritualidadenotrabalhoesocertificadosnousodasconstelaesfamiliareseorganizacionais,sendo pessoas destacadas em projetos voltados ao desenvolvimento humano e organizacional.

UNIDADE II

O INDIVDUO NA ORGANIZAOProfessor Me. Marcelo Filippin

Objetivos de Aprendizagem

Apresentaraabordagemhistricadoindivduonaorganizao.

Explicaraimportnciadoprocessodesocializao.

Descreveroconceitodedinmicaorganizacional.

Refletirsobreaimportnciadodesenvolvimentodepessoas.

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

Oindivduonaorganizao

Oprocessodesocializao

Dinmicaorganizacional

Desenvolvimentodepessoas


INTRODUO

Caro(a) aluno(a), depois que voc conheceu as caractersticas individuais das pessoas enfatizando o ambiente organizacional, nesta segunda unidade vamos fazer uma viagem histrica para compreender o papel do indivduo nas organizaes. Comearemos essa reflexo a partir da Revoluo Industrial, descrevendo o surgimento da grande indstria e a sistemtica de trabalho que predominava naquela poca. A ideia que voc possa fazer um comparativo entre a poca do surgimento da grande indstria e os dias atuais com relao ao papel das pessoas no contexto organizacional.

Na sequncia, ser apresentado o conceito de socializao que muito importante para o entendimento do comportamento humano nas organizaes que voc ir estudar na prxima unidade. De maneira sucinta, vamos abordar a socializao primria e a socializao secundria, mais especificamente um tipo de socializao secundria que a socializao organizacional.

Em seguida, vamos abordar a sistemtica da dinmica organizacional. O propsito descrever os elementos organizacionais que so responsveis pela movimentao da empresa para que voc possa entender o funcionamento das organizaes.

Finalizando a unidade, ser abordada a importncia do desenvolvimento de pessoas para as organizaes. Ser apresentada a diferena entre treinamento e desenvolvimento, e voc tambm ir conhecer como desenvolver competncias nas pessoas no contexto do CHA (conhecimento, habilidades e atitudes).

O CAPITAL HUMANO NA ORGANIZAOA mquina, que produz em grande escala, tem provocado a escassez. Nossos conhecimentos fizeram-nos cticos. Nossa inteligncia, empedernidos e cruis. Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. Mais do que mquinas, precisamos de humanidade; mais do que de inteligncia, precisamos de afeio e doura! Sem essas virtudes, a vida ser de violncia e tudo estar perdido.

Charlie Chaplin


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Antes de abordar o tema capital humano, importante fazer uma reflexo histrica sobre o papel das pessoas nas organizaes. Comeamos essa reflexo a partir da Revoluo Industrial, descrevendo o surgimento da grande indstria. Nessa poca, a diviso do trabalho em tarefas parcelares era uma estratgia utilizada pelas empresas para aumentar a produtividade. Esse modo de produo gerou ganhos significativos de produtividade do capital, pois tomou para si, dentre outras riquezas, o conhecimento individual, tornando as habilidades fsicas e intelectuais do indivduo limitadas ao seu campo de atuao, sua especialidade.

Com o estabelecimento da grande indstria, ampliaram-se os horizontes tcnico-cientficos, porm, cada vez mais sob o domnio do poder econmico. A funo da fbrica naquele momento foi fazer uma mo de obra artes, acostumada a controlar ela mesma seu processo de trabalho, obedecer a ordens, cumprir horrios, respeitar hierarquias e a controlar as palavras. Para isso, alojamentos, escolas e at sociedades de lazer foram criadas para o controle de todos os aspectos da vida operria (PERROT, 1985, p.22).

O controle heternomo que norteava o trabalho e o prprio operrio acabou limitando suas relaes pessoais, a expresso de suas ideias, de seus pensamentos por meio das palavras, limitando, dessa maneira, o contedo necessrio formao multilateral, isto , em todos


os sentidos. A sociedade passou a depender da indstria, e o capitalista, percebendo tal dependncia, imps suas condies, inclusive em relao educao dos homens. Como detecta Perrot (1985, p. 27), operrios capazes de discernimento no so suportveis na empresa fundada no princpio da autoridade [...] uma vez fragmentado o seu conhecimento, desaparece o seu poder de resistncia.

Assim, conforme Perrot (1985), bastavam duas semanas de aprendizagem e o operrio especialista estava pronto para o trabalho. As qualidades requeridas no eram a habilidade manual e intelectual, e sim a submisso, rapidez, resistncia nervosa, docilidade e passividade. Os testes psicotcnicos, que nasceram nesse contexto, esforavam-se para distinguir essas aptides e evitar as individualidades.

Diferentemente das sociedades antiga e medieval, na sociedade industrial a capacidade de produo dos trabalhadores fica vinculada mquina. Drucker (1964) define essa mudana como divrcio entre quem produz e os meios de produo. Em outras palavras, verifica-se a desintegrao do saber, das especialidades do operrio, ou seja, o trabalho, inicialmente executado por um nico homem, dividido em suas partes componentes.

As atividades de superviso, registro e controle da produo se intensificam e, por conseguinte, promovem uma determinada capacidade de percepo, de ateno e de memria. Todavia, outras tantas capacidades, em especial a de compreenso do todo por meio das relaes entre as partes ou etapas que o compem, ficam prejudicadas com a diviso metdica do trabalho. A desintegrao das especialidades do operrio encontrou resistncia nos trabalhadores mais velhos que ainda garantiam o controle sobre os ritmos das mquinas. Uma das formas de manifestao dessa resistncia era o retardamento deliberado do prprio ritmo de trabalho com o fim de diminuir a produo (CORIAT, 1985).

De certa forma, isso acontecia porque esses trabalhadores mais velhos eram os nicos que ainda detinham o conhecimento sobre o funcionamento e a complexidade de cada uma das mquinas e, para alm disso, sobre boa parte da extenso do processo produtivo. Esse


conhecimento, segundo Coriat (1985, p.81), era a ltima resistncia operria ao trabalho assalariado. O domnio do ofcio pelos operrios garantia-lhes a autonomia em relao ao modo operatrio e ao ritmo de execuo do trabalho.

Esse processo, portanto, de reorganizao do contedo e da forma como se realiza o trabalho denominado de taylorismo, representando a primeira designao do conjunto de ideias, conceitos, ensinamentos, doutrinas, prticas e procedimentos desenvolvidos pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor. Deste modo, vem complementar a ao do maquinismo e imprimir-lhe um novo desenvolvimento. Na verdade, a ORT (Organizao Racional do Trabalho) favoreceu o desenvolvimento da acumulao de capital segundo novas modalidades, ou seja, a produo em massa, a dominao do capital sobre o processo de trabalho.

Nessa poca, portanto, os gestores estavam bastante preocupados com a melhoria da eficincia das empresas. Por outro lado, a preocupao com as pessoas concentrava-se em iniciativas latentes como, por exemplo, o estudo da fadiga humana que era considerado um redutor da eficincia (CHIAVENATO, 2011). Nesse sentido, o enfoque de Taylor e de seus seguidores era mais tcnico do que humano, ou seja, tentava lidar com a questo das atitudes negativas dos trabalhadores resolvendo o problema dos salrios e dos mtodos de trabalho (MAXIMIANO, 2007, p.211). De certa forma, isso justificvel porque Taylor era um engenheiro, logo estava mais preocupado com os aspectos tcnicos.

Essa abordagem considerada mecanicista por evidenciar mais os aspectos tcnicos do que humanos. Taylor recebeu muitas crticas como, por exemplo, teoria da mquina, superespecializao que robotiza o operrio e principalmente a viso microscpica do homem tomado isoladamente como um apndice da maquinaria industrial. Essa ltima crtica reforada pela citao de Chaplin, apresentada no incio desta seo, que evidencia a preocupao social com relao ao tipo de sistema mecanicista.

Os crticos do taylorismo contriburam para o surgimento do movimento do bem-estar dos trabalhadores nas empresas, e logo o pensamento humanista comeou a fazer parte dos


estudos organizacionais. A partir de 1930, a abordagem humana nas empresas foi intensificada enfocando a anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho, e tambm a adaptao do trabalho ao trabalhador. Nesse contexto, os temas predominantes focavam seleo de pessoal, orientao profissional, treinamento e mtodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho, estudo dos acidentes e da fadiga humana, estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, motivao e incentivos do trabalho, liderana, comunicaes e as relaes interpessoais e sociais dentro da organizao (CHIAVENATO, 2011).

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Os estudos relacionados ao indivduo nas organizaes evoluram bastante. Diversos autores das teorias administrativas evidenciam a importncia das pessoas no contexto organizacional. Stoner e Freeman (1995, p.5) descrevem uma definio dada por Mary Parker Follet de que a administrao j foi chamada de a arte de fazer coisas atravs de pessoas. Para Drucker (1970), administrao o processo de alcanar objetivos pelo trabalho com e por intermdio de pessoas e outros recursos organizacionais.

Perceba que nas duas definies apresentadas anteriormente, as pessoas so consideradas como parte integrante do processo administrativo, ou seja, as pessoas so essenciais para o


funcionamento das empresas. Nesse contexto, o enfoque atual quando se fala em gesto de pessoas cooperao. Isso porque existe uma interdependncia entre pessoas e empresas, pois, conforme pontua Chiavenato (1999, p.5), as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com um mnimo de esforo e conflito. Ao longo dos anos, diferentes presunes foram definidas a respeito da natureza humana. O Quadro 02 a seguir ilustra essas presunes.

Quadro 02: As diferentes presunes a respeito da natureza humana

Conceito de pessoas

Teoria da Administrao Caractersticas bsicas

Homo economicus

Administrao Cientfica

As pessoas so motivadas exclusivamente por motivos salariais e econmicos.

Homem social Teoria das Rela-es HumanasAs pessoas so motivadas por necessidades sociais e por estar junto com outras pessoas

Homem organizacional

Teoria Estruturalista

As pessoas so participantes de organizaes e exer-cem diferentes papis em diferentes organizaes.

Homem Ad-ministrativo

Teoria Comportamental

As pessoas so processadoras de informaes e tomadoras de decises.

Homem complexo

Teoria da Contingncia

As pessoas so sistemas complexos de valores, per-cepes, caractersticas pessoais e necessidades, operando no sentido de manter seu equilbrio interno diante das demandas feitas pelas foras externas do ambiente.

Fonte: Chiavenato (2010, p.188)

A rea de gesto de pessoas tambm direcionou as estratgias pautadas nessas presunes a respeito da natureza humana. A Figura 03 a seguir ilustra como a viso do RH dependeu de uma viso das pessoas dentro das organizaes.


Pessoas como Custos

Pessoas comoRestries

Pessoas como Ativos

(Recursos)

Pessoas comoCapitalHumano

Departamento de Pessoal

Departamento de Relaes Industriais

Departamento de Recursos Humanos

Equipe de Gesto de Pessoas

Viso do RH

Viso das Pessoas

Figura 03: Os desdobramentos da rea de RHFonte: Chiavenato (2010, p.189)

Como voc pde observar na Figura 03, na abordagem atual sobre gesto de pessoas, os funcionrios so denominados de capital humano que, segundo Chiavenato (2010, p.176),

o capital de gente, de talentos e de competncias. A competncia de uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas situaes, tanto para criar ativos tangveis como intangveis. No basta ter pessoas. Torna-se necessrio uma plataforma que sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. Assim, o capital humano basicamente constitudo de talentos e competncias das pessoas. Sua plena utilizao requer uma estrutura organizacional adequada e uma cultura democrtica e impulsionadora.

O capital humano, portanto, a fonte de energia que move a empresa, a inteligncia que nutre, o talento que dinamiza (CHIAVENATO, 2010). Cada indivduo, quando chega numa organizao, traz consigo um conjunto de crenas e valores que ir compartilhar com seus pares de trabalho formando uma rede de relacionamentos. Para compreender como os indivduos compartilham ou divergem em termos dessas crenas e valores, importante conhecer como funciona o


processo de socializao desses indivduos, afinal o indivduo trabalha como foi socializado. Na prxima seo, vamos estudar os conceitos de socializao primria e secundria.

SOCIALIZAO

Todos ns somos membros de uma sociedade que j estava estabelecida quando nascemos. Na verdade, nascemos com uma predisposio para sociabilidade e passamos por um processo para tornar-nos membro dessa sociedade (BERGER; LUCKMANN, 1985). O ponto inicial desse processo, portanto, a interiorizao que, segundo Berger e Luckmann (1985, p.174), a apreenso ou interpretao imediata de um acontecimento objetivo como dotado de sentido, isto , como manifestao de processos subjetivos de outrem, que desta maneira torna-se subjetivamente significativo para mim. Essa interiorizao o momento em que a objetivao do outro passa a ter significado, os seja, torna-se dotada de sentido para o indivduo. Essencialmente, a interiorizao constitui a base da compreenso entre os homens bem como a apreenso do mundo como realidade dotada de sentido. Essa compreenso possibilita ao indivduo assumir o mundo no qual os outros vivem e de certa forma at recri-lo. A forma complexa de interiorizao possibilita ao indivduo no s compreender o outro, mas tambm o mundo em que vive, passando dessa forma a participar cada qual do ser do outro. O indivduo s se tornar membro da sociedade aps realizar esse grau de interiorizao subjetiva.

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Esse processo denominado de socializao e definido como ampla e consistente introduo de um indivduo no mundo objetivo de uma sociedade (BERGER; LUCKMANN, 1985). De acordo com Motta (1993, p.73), a socializao, pode ser entendida como o processo global pelo qual um indivduo, nascido com potencialidades comportamentais de espectro amplo, levado a desenvolver um comportamento bem mais restrito, de acordo com padres de seu grupo. Para Gallino (2005, p. 565), socializao

...o conjunto de processos atravs dos quais um indivduo desenvolve durante toda a vida, no curso da interao social com um nmero indefinido de coletividades normalmente a partir da famlia ou de uma organizao que substitua nos primeiros anos de vida, quando a criana fsica e psiquicamente dependente dos outros -, o grau mnimo e, sob certas condies, graus cada vez mais elevados de habilidade comunicativa e de capacidade de ao, compatveis com as exigncias de sua sobrevivncia psicofsica dentro de uma determinada cultura e em determinado nvel de civilizao.

O curso da interao social citado anteriormente , de acordo com Gallino (2005, p.386), a relao entre dois ou mais sujeitos individuais coletivos, breve ou duradoura, no curso da qual cada sujeito modifica reiteradamente seu comportamento ou ao social em vista do comportamento ou da ao do outro. Para Giddens (2005, p.82), a interao social o processo pelo qual agimos e reagimos em relao queles que esto ao nosso redor.

O processo de socializao, portanto, realiza-se sempre no contexto de uma estrutura social especfica e pode ser distinguida em socializao primria e socializao secundria (BERGER; LUCKMANN, 1985; VAN MAANEN; SCHEIN, 1979 apud REINERT et al., 2012). Por socializao primria entende-se habitualmente aquela que se d nos primeiros anos de vida, em que o indivduo experimenta na infncia, e em virtude da qual se torna membro da sociedade, enquanto que a socializao secundria compreende todos os processos seguintes, ou seja, qualquer processo em que um indivduo, j socializado primariamente, seja introduzido em novos setores do mundo objetivo de sua sociedade (GALLINO, 2005; BERGER; LUCKMANN, 1985).

Para o contexto desta disciplina de administrao de conflitos e relacionamentos, importante compreender o significado de socializao organizacional, pois conforme j comentado, o


indivduo trabalha como foi socializado. Segundo Reinert et al. (2012, p.30),

a socializao organizacional um tipo de socializao secundria. Ela a adaptao do indivduo em determinada ocupao de posio na organizao, a qual, segundo Motta (1993), deve ser vista como um processo contnuo, que comea antes mesmo da entrada neste sistema, j que outros sistemas sociais inculcam, desde o nascimento, valores e normas concernentes aos comportamentos aceitveis em organizaes complexas. Nela, o indivduo adquire as capacidades, habilidades, atitudes, valores e comportamentos esperados para ele atuar e desempenhar seu papel na organizao (VAN MAANEN; SCHEIN, 1979; HASKI-LEVENTHAL; BARGAL, 2008).

Perceba que a socializao organizacional essencial para integrao dos indivduos nas empresas. De acordo com Motta (1993, pp. 70-71), ao entrar em contato com a cultura organizacional, o indivduo internaliza os smbolos e padres existentes e se expressa no mundo social, reinterpretando e recriando estes smbolos de acordo com padres anteriores. A realidade organizacional construda, ento, a partir deste processo dialtico. Esse processo ocorre em trs fases: 1) chegada; 2) confronto; 3) mudana/aquisio. Na fase da chegada, o indivduo traz para uma nova organizao ou posio, um conjunto de valores, atitudes e expectativas, conjunto este que ser reconstrudo no interior da organizao. A fase de confronto ocorre quando um conjunto de atitudes e predisposio do indivduo encontra os desejos e valores prevalentes na organizao. a fase em que o indivduo se submete a reforo e confirmao, a ausncia de reforos, ou ainda a reforos negativos, isto , a reaes de aprovao, indiferena ou punio por ele percebidas como vindas da organizao. Por fim, a fase de mudana e aquisio ocorre quando o indivduo comea a agir de forma a aprender e a desenvolver comportamentos e ideias modificadas (MOTTA, 1993, p.73).

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Nesse processo, portanto, o indivduo no apenas um ser passivo; ele participa adquirindo informao, compreendendo e dando sentido ao ambiente que encontra (HASKI-lEVENTHAL; BARGAL, 2008, apud REINERT et al., 2012). O processo de socializao responsvel pela lealdade, comprometimento, produtividade e nvel de rotatividade. A estabilidade organizacional depende bastante da socializao, o que implica forte transmisso de ideologia (MOTTA, 1993, p.73).

Importa destacar que dependendo como foi a socializao primria do indivduo, essa forte transmisso de ideologia pode no ser eficaz. Isso porque quanto mais divergente for a cultura da organizao em relao s crenas e valores assumidos por um indivduo na sua socializao primria, mais difcil ser a terceira etapa da socializao secundria mencionada anteriormente, ou seja, a fase de mudana e adaptao. Na prxima seo, nosso estudo ser sobre dinmica organizacional.

Legio ptria nostra*Era uma noite fria e chuvosa de outubro de 1993 em Sarajevo. Refugiados bsnios estavam fugindo para salvar suas vidas das foras srvias, quando um menino de 14 anos foi atingido. Sem hesitar, Bru-no Chaumont saltou para fora da proteo da rea arborizada em que estava e rastejou por 40 metros de campo aberto e lamacento sob o fogo de artilharia pesada para chegar at a criana. Chaumont estancou as feridas do menino, colocou-o nas costas e ento rastejou proteo das rvores. Chau-mont no era parente do menino nem pertencia s foras de defesa bsnia nem mesmo era membro das foras de paz das Naes Unidas. Esse ato de herosmo s poderia ser creditado a um membro da legio estrangeira francesa.Muitas organizaes empresariais se queixam de sua incapacidade de integrar pessoas de naciona-lidades diferentes numa cultura organizacional comum, bem como de sua incapacidade de conseguir queseusmembrosatuemcomeficciaempasesestrangeiros.Algumasdessasempresaspoderiamaprender uma lio com a legio estrangeira francesa, cujo lema Legio ptria nostrasignificaAlegio nossa ptria. Essa organizao tem uma histria de 150 anos de excelncia competitiva num setor no qual o sucesso medido em vida e morte e no em dlares e centavos. Grande parte do


sucesso dessa organizao pode ser atribuda a suas prticas de socializao claramente voltadas a instilar nos novos membros uma resposta de conservao.A tarefa de socializao enfrentada pela legio estrangeira colossal. Os recrutas provm de mais de 100 pases diferentes e precisam ser reunidos em um todo coeso, com seus membros dispostos a arriscar suas vidas em favor de estranhos. Longe de ser a nata da safra, a maioria dos candidatos legio estrangeira de criminosos foragidos, ex-detentos, membros desonrosamente desligados de exrcitos regulares, ex-mercenrios e outros homens que, por uma razo ou outra, fogem de seu passado. A legio estrangeira provavelmente o nico empregador do mundo que no exige nenhu-ma prova formal de identidade antes da contratao. Na verdade, o primeiro passo do programa de socializao atribuir novos nomes e nacionalidades a todos os recrutas. Alm de suas identidades anteriores, a maioria dos homens deve dizer adeus tambm a lngua nativa, porque o multilinguismo-nobem-vindo.Hapenasumidiomaoficialnessaorganizao:ofrancs.

Os novos recrutas so ento despachados para treinarem em lugares exticos as selvas da Guiana Francesa ou os desertos do Chade e distantes de seus lares, familiares e amigos. Esse treinamento incluiomximodehabilidadesdecombate,masospadresdeproficinciasomuitomaiselevadosdo que os dos exrcitos da Organizao do Tratado Atlntico Norte (OTAN). Muitos no conseguem suportar as agruras deste treinamento e desistem, deixando apenas um pequeno ncleo de membros mais dedicados. Alm de receber esse treinamento tcnico, porm, os legionrios so tambm imer-sos na cultura e tradio histrica da legio estrangeira. Os recrutas so levados a conhecer o museu da legio estrangeira, onde ouvem histrias como a de Jean Danou, que perdeu a mo e depois a vida no Mxico, em 1863, quando ele e duas dzias de legionrios conseguiram defender uma po-siocontradoismilinimigos.OsrecrutasatuaispassamaconheceramomumificadadeDanou,que simboliza a tradio de coragem e disciplina que ainda deve ser defendida por todos os recrutas.Embora poucos empreendimentos possam desejar imitar todas as tticas de socializao praticadas pela legio estrangeira, existem nela lies a serem aprendidas por organizaes, cujas metas de socializaoimplicaminfiltrarmudanasnosrecrutas.Transformarrecrutasemmembrosadequados organizao exige a substituio das velhas identidades e padres de comportamento por novas. A organizao no alcana esse objetivo facilitando as coisas ao mximo para o novo membro. Ao contrrio,elainstilamudanadesvinculandoosnovosmembrosdoseupassadoedesafiando-osparaum novo futuro.* Fonte: Comportamento Organizacional: criando vantagem competitivaAutores: John A. Wagner III e John R. HollenbeckEditora Saraiva (2009), pginas 201 e 202.


DINMICA ORGANIZACIONAL

Antes de estudar o conceito de dinmica organizacional, leia o seguinte trecho do livro Imagens da Organizao de Garet Morgan:

Por volta do ano 500 a.C., o filsofo grego Herclito observou que no se pode pisar duas vezes no mesmo rio, j que as guas continuam constantemente rolando. Foi um dos primeiros filsofos ocidentais a conceber a ideia de que o universo se encontra em constante transformao, incorporando tanto caractersticas de permanncia, quanto de mudana. Conforme observou, tudo flui e nada permanece igual; tudo se desintegra e nada continua, (...) O frio se torna quente e o quente, frio; o mido se torna seco e o seco umedece, (...) ao mudar que as coisas entram em repouso. Para Herclito, os segredos do universo seriam descobertos nas tenses ocultas e nas conexes que simultaneamente criam padres de unidade e mudana (MORGAN, 2007, p.239).

As organizaes podem ser comparadas com esse universo, descrito por Herclito, como algo que se encontra em constante transformao, incorporando tanto caractersticas de permanncia, quanto de mudana. Na verdade, existe uma dinmica bsica que origina e mantm as organizaes e os seus respectivos ambientes como formas sociais concretas, ou seja, o constante movimento de construo e reconstruo da realidade social. Mas o que significa dinmica? De acordo com o Dicionrio Caldas Aulete, dinmica a parte da mecnica que trata do estudo das foras, relativo ao organismo em atividade. A sociologia dinmica estuda as variaes, a mudana, o desenvolvimento de um estado a outro, dos principais tipos de agrupamento social sociedade, comunidade, instituies, grupos, associaes junto com o estudo dos seus fatores (GALLINO, 2005).

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A dinmica organizacional por sua vez a denominao dada aos elementos organizacionais que so responsveis pela movimentao da empresa. Ribeiro (1997, p. 82) refere-se organizao como um ser vivo que pensa, sente, se move e se organiza de maneira previsvel, embora, como em todo grupo humano, processos conscientes e inconscientes estejam atuando a todo instante.

Segundo Hehn (1999), para compreender a dinmica organizacional, importante explicar a interao entre os principais elementos presentes na organizao: modelos mentais, resultados, estrutura organizacional e processos produtivos. A seguir so apresentados cada um desses elementos:

Modelos mentais so imagens e histrias que os indivduos carregam sobre si mesmos, outras pessoas, instituies e cada aspecto do mundo. Nossos modelos mentais determinam no apenas a forma como entendemos o mundo, mas tambm como agimos. Geralmente, uma organizao possui vrios modelos mentais que moldam as aes e comportamentos de seus membros, por exemplo, a forma utilizada para motivar os membros; o modo de organizar e distribuir as tarefas; e o meio pelo qual a informao deve ser distribuda etc. (SENGE, 2009).

Resultados podem ser relativos s pessoas (ex.: motivao), organizao (ex.: flexibilidade) ou ao negcio propriamente dito (ex.: lucros e custos).

Estrutura organizacional a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas (STONER; FREEMAN, 1995). Dependendo dos valores assumidos por um conjunto de caractersticas organizacionais, possvel determinar um tipo especfico de estrutura funcional, divisional, hbrido, matricial ou orientado a processo. Alm disso, a estrutura refletida em um organograma que representa um diagrama da estrutura de uma organizao, mostrando as funes, os departamentos ou as posies na organizao, e como estes elementos se relacionam (STONER; FREEMAN, 1995, p.231).

Processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma transformao


(uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo) agregando-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente externo ou interno. Processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos. Processo produtivo qualquer processo que entra em contato fsico com o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto em que o produto embalado (por exemplo, preparao de alimento para consumo em massa). Aqui no esto inclusos os processos de transporte e distribuio. Processo empresarial est relacionado com as atividades que geram servio e/ou do apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido). Basicamente, um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organizao, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organizao (SLACK et al., 1996).

Esses elementos interagem numa sistemtica dinmica e interdependente. essa sistemtica que permite o funcionamento e o crescimento das organizaes. Essencialmente so as pessoas que movem as empresas. Para que voc possa entender melhor como o funcionamento das organizaes, como elas desenvolvem estratgias, alcanam resultados, contribuem para o bem-estar da sociedade e da comunidade, produzem e distribuem riqueza, abrigam pessoas que nelas trabalham e proporcionam o dinamismo das naes, dedicamos a terceira unidade para falar sobre comportamento organizacional. A seguir, voc ir estudar sobre desenvolvimento de pessoas que tambm faz parte da dinmica organizacional

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

O homem no a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda no tem, do que poderia ter.

Jean-Paul Sartre

Aprimorar competncias, conhecimento tcnico, talento, cultura, criatividade e capacidade de inovao dos funcionrios tem sido uma preocupao constante das empresas. Segundo Felippe (2006, p.7), trata-se de um ato intencional de fornecer meios que possibilitem a


alavancagem de competncias organizacionais e humanas. Isso pode ser feito por meio do treinamento e desenvolvimento de pessoas.

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Primeiramente importante voc saber que existe diferena entre treinamento e desenvolvimento. Segundo os especialistas da rea de Recursos Humanos, o treinamento mais focalizado e orientado para questes concernentes a desempenho no curto prazo, enquanto o desenvolvimento mais orientado para ampliar habilidades dos indivduos para futuras responsabilidades. O treinamento prepara o homem para a realizao de tarefas especficas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando uma macroviso business, p

administração e conflitos de relacionamento

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