administração de relacionamentos e conflitos

ADMINISTRAO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS

Professor Me. Marcelo FilippinProfessora Me. Patrcia Rodrigues da SilvaProfesssora Me. Renata Emy Koyama

GRaduao

Unicesumar

CENTRo uNIVERSITRIo dE MaRING. Ncleo de Educao a distncia:

C397 administrao de conflitos e relacionamentos / Marcelo Filippin,

Patrcia Rodrigues da Silva, Renata Emy Koyama. Reimpresso revista e atualizada, Maring - PR, 2014. 168 p.Graduao - Ead. 1. desenvolvimento de pessoas. 2. Conflitos. 3. Negociao.

4. Ead. I. Ttulo.

ISBN 978-85-8084-571-6Cdd - 22 ed. 658.3

CIP - NBR 12899 - aaCR/2

ReitorWilson de Matos Silva

Vice-ReitorWilson de Matos Silva Filho

Pr-Reitor de AdministraoWilson de Matos Silva Filho

Pr-Reitor de EADWillian Victor Kendrick de Matos Silva

Presidente da MantenedoraCludio Ferdinandi

NEAD - Ncleo de Educao a DistnciaDireo de OperaesChrystiano MincoffCoordenao de SistemasFabrcio Ricardo LazilhaCoordenao de PolosReginaldo CarneiroCoordenao de Ps-Graduao, Extenso e Produo de MateriaisRenato dutraCoordenao de GraduaoKtia CoelhoCoordenao Administrativa/Servios CompartilhadosEvandro BolsoniGerncia de Inteligncia de Mercado/DigitalBruno JorgeGerncia de MarketingHarrisson BraitSuperviso do Ncleo de Produo de MateriaisNalva aparecida da Rosa MouraSuperviso de MateriaisNdila de almeida Toledo Design EducacionalFernando Henrique MendesRossana Costa Giani Projeto GrficoJaime de Marchi JuniorJos Jhonny CoelhoEditoraoJaime de Marchi JuniorReviso TextualJaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara Valenciano, Rhaysa Ricci Correa, Susana IncioIlustraoThayla daiany Guimares Cripaldi

Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrio Joo Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828

Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados. a busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderana e so-luo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.

Cada um de ns tem uma grande responsabilida-de: as escolhas que fizermos por ns e pelos nos-sos far grande diferena no futuro.

Com essa viso, o Centro universitrio Cesumar assume o compromisso de democratizar o conhe-cimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.

No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidria , o Centro universi-trio Cesumar busca a integrao do ensino-pes-quisa-extenso com as demandas institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da consci-ncia social e poltica e, por fim, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com a sociedade.

diante disso, o Centro universitrio Cesumar al-meja ser reconhecida como uma instituio uni-versitria de referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de competncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-solidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e administrati-va; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relaciona-mento permanente com os egressos, incentivan-do a educao continuada.

Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est iniciando um processo de transformao, pois quan-do investimos em nossa formao, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequente-mente, transformamos tambm a sociedade na qual estamos inseridos. de que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabelecendo mudanas capa-zes de alcanar um nvel de desenvolvimento compa-tvel com os desafios que surgem no mundo contem-porneo.

o Centro universitrio Cesumar mediante o Ncleo de Educao a distncia, o(a) acompanhar durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): os homens se educam juntos, na transformao do mundo.

os materiais produzidos oferecem linguagem dial-gica e encontram-se integrados proposta pedag-gica, contribuindo no processo educacional, comple-mentando sua formao profissional, desenvolvendo competncias e habilidades, e aplicando conceitos tericos em situao de realidade, de maneira a inse-ri-lo no mercado de trabalho. ou seja, estes materiais tm como principal objetivo provocar uma aproxi-mao entre voc e o contedo, desta forma possi-bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessrios para a sua formao pes-soal e profissional.

Portanto, nossa distncia nesse processo de cres-cimento e construo do conhecimento deve ser apenas geogrfica. utilize os diversos recursos peda-ggicos que o Centro universitrio Cesumar lhe possi-bilita. ou seja, acesse regularmente o aVa ambiente Virtual de aprendizagem, interaja nos fruns e en-quetes, assista s aulas ao vivo e participe das discus-ses. alm disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponvel para sanar suas dvidas e auxili-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-lidade e segurana sua trajetria acadmica.

Professor Me. Marcelo Filippin

doutorando do Programa de Ps-Graduao em administrao da universidade Federal do Rio Grande do Sul (uFRGS). Possui graduao e mestrado em administrao pela universidade Estadual de Maring (uEM). Tem experincia na rea de administrao e atua profissionalmente como professor de cursos de graduao e ps-graduao..

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Professora Me. Patrcia Rodrigues da Silva

Graduada e Mestre em administrao pela uEM - universidade Estadual de Maring. Especialista em Recursos Humanos pela uniCesumar. Formao em dinmica de grupos pela SBdG - Sociedade Brasileira de dinmica de Grupo. Professora universitria nas modalidades presencial e a distncia. Professora convidada em cursos de ps-graduao. atuante na rea de recursos humanos, especificamente com os seguintes processos: recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho e gesto por competncia.

Professsora Me. Renata Emy Koyama

Possui graduao em Psicologia pela universidade do Sagrado Corao (2000) e mestrado em Psicologia Clnica (Psicossomtica) pela Pontifcia universidade Catlica de So Paulo (2006). Tem experincia na rea de Psicologia, com nfase em Psicologia Clnica, Psicopedagogia e organizacional.

ApresentAo

ADMINISTRAO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS

SEjA bEM-VINDO(A)!

Caro(a) acadmico (a), com grande satisfao que apresento a voc o livro de admi-nistrao de Conflitos e Relacionamentos. o material que ser apresentado procurar demonstrar a importncia dessas temticas no somente para o desenvolvimento do conhecimento no universo acadmico, mas principalmente para o uso dos elementos apresentados nas temticas desenvolvidas como ferramentas do mundo corporativo.

o manejo de conflitos e relacionamentos so uma constante em nosso dia a dia. Pro-ponho a voc uma reflexo antes mesmo da leitura do material: Em quantos relaciona-mentos me envolvo todos os dias de minha vida?

Tenho certeza que se torna difcil explicitar em nmeros essa resposta. Isso porque, prin-cipalmente no atual momento em que vivemos, existe um emaranhado de relaes liga-das s atividades de cada um. E compreender algumas formas adequadas de conduzir melhor tais relaes torna-se essencial. Essa a premissa bsica deste livro: mostrar as essencialidades da administrao de conflitos e relacionamentos independente do con-texto em que estamos inseridos.

Vamos agora conhecer um pouco de cada unidade do livro que voc est prestes a co-nhecer.

Na unidade I, intitulada Caractersticas Individuais, sero apresentadas especificaes de cada pessoa voltando-se, especificamente, para o ambiente organizacional. Nesse nterim ser abordada a importncia dos valores e convices de um modo de conduta que possui um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto. Ser trabalhado tambm nessa unidade a questo do comportamento ligado atitude de cada um, como tambm a questo da personalidade relacionada aprendizagem nos espaos organizacionais.

J na unidade II, que tem como ttulo o Indivduo na organizao, o autor prope que voc faa uma viagem histrica para compreender o papel do indivduo nas organi-zaes. Logo de incio voc ser instigado(a) a refletir a partir da Revoluo Industrial, descrevendo o surgimento da grande indstria e a sistemtica de trabalho que predo-minava naquela poca. Ser abordada a importncia do desenvolvimento de pessoas para as organizaes, como tambm o conceito de socializao, muito importante para o entendimento do comportamento humano nas organizaes que voc ir estudar na unidade III.

a unidade III, intitulada Comportamento organizacional, fecha o primeiro ciclo de tra-balhos deste livro por estar voltada a mostrar a importncia de conhecermos a dinmica organizacional e todo o conjunto de caractersticas, normas, regras, cultura e segredos que influenciam nas relaes existentes nesse ambiente. o foco maior dessa unidade ser tratar do comportamento organizacional como um campo de desenvolvimento de estratgias para melhorar a qualidade de vida das pessoas e dos grupos, e propiciar condies para a organizao se tornar mais eficaz.

Na unidade IV, que traz como tema Conflitos, Negociao e Poder, ser abordado o contedo voltado ao o conflito e seus desdobramentos; a gesto de conflitos e suas perspectivas e o processo de negociao. Voc ser instigado(a) a refletir sobre como tratar os conflitos nos ambientes organizacionais, sem deixar de lado a pers-pectiva do poder, preservando o bem-estar das pessoas, e ainda assim, atingindo os objetivos instaurados.

Por ltimo, a unidade V, tratar da Liderana, organizaes e Gesto de Qualida-de de Vida no trabalho (QVT), no intuito de apresentar a voc algumas questes voltadas aos processos existentes dentro das organizaes. Sero tratados temas que vo desde os tipos e estilos de liderana at como propiciar ambientes mais saudveis aos trabalhadores.

o objetivo maior da organizao deste livro est em instig-lo(a) no somente sobre a questo dos conflitos e relacionamentos, mas, principalmente, sobre as transfor-maes nos ambientes organizacionais e tambm nas relaes pessoais, que aca-bam por atrapalhar, e muito, o desenvolvimento de qualquer tipo de processo.

alm disso, no tem como intuito trazer receitas para que voc utilize em seus ambientes de relacionamentos, mas sim mostrar caminhos, por meio de prticas e ferramentas, para que possa tratar e desenvolver as suas prprias estratgias no manejo de conflitos e relacionamentos.

Espero que, por meio dos materiais tratados pelos professores, possamos cumprir com o papel de instigadores e fomentadores do conhecimento, para que voc, es-tudante da Educao a distncia do CESuMaR, tenha um crescimento reflexivo, in-telectual e profissional satisfatrio e adequado.

Grande abrao e bons estudos!

Professora Me. Patrcia Rodrigues da Silva

APRESENTAO

uNIdadE I

CARACTERSTICAS INDIVIDuAIS

15 Introduo

16 Caractersticas Individuais

17 Valores

20 Atitudes

21 percepo

23 Aprendizagem

24 personalidade

27 relacionamento

34 Consideraes Finais

uNIdadE II

O INDIVDuO NA ORGANIZAO

39 Introduo

40 o Capital Humano na organizao

45 socializao

51 Dinmica organizacional

53 Desenvolvimento de pessoas


SuMRIO

SuMRIO

uNIdadE III

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

67 Introduo

68 Comportamento organizacional

70 Caractersticas do Comportamento organizacional

72 os trs nveis do Comportamento organizacional

77 Variveis do Comportamento organizacional

81 sociedade da Informao e do Conhecimento

85 sociedade da Informao

89 sociedade do Conhecimento


uNIdadE IV

CONFLITOS, NEGOCIAO E PODER

99 Introduo

99 o Conflito e seus Desdobramentos

109 A Gesto de Conflitos e suas perspectivas

115 o processo de negociao


uNIdadE V

LIDERANA, ORGANIZAES E GESTO DE QuALIDADE DE VIDA NO TRAbALHO (QVT)

135 Introduo

135 A Liderana

140 o estilo e as teorias sobre Liderana

145 o papel da Liderana nas organizaes

154 A Gesto e Qualidade de Vida no trabalho (QVt)


163 Concluso165 Referncias

UNIDADE I

Professsora Me. Renata Emy Koyama

CArACterstICAs InDIVIDUAIs

Objetivos de Aprendizagem

apresentar as caractersticas individuais da pessoa como os valores, atitudes, percepo e aprendizagem e sua importncia no comportamento individual.

Compreender a personalidade humana e seus determinantes no comportamento individual.

Entender como ocorre os relacionamentos e sua importncia nas relaes interpessoais.

Plano de Estudo

a seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

Caractersticas Individuais - aborda a pessoa com toda sua bagagem psicolgica, valores, atitudes, percepo, aprendizagem e personalidade

Valores - elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom

atitudes- so afirmaes avaliativas em relao a objetos, pessoas ou eventos

Percepo - processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informaes sobre o ambiente

aprendizagem- ocorre pela lei do efeito

Personalidade - modo de a pessoa ser, agir, reagir, suas caractersticas

Relacionamentos -discute as relaes interpessoais

14 - 15

INTRODuO

Caro(a) aluno(a), nesta primeira unidade voc estudar as caractersticas individu-ais da pessoa, enfatizando o ambiente organizacional. Foi abordada a importncia dos valores, que so convices de um modo de conduta que possui um ele-mento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom. Os valores podem ser classificados como terminais e instrumentais de acordo com Milton Rokeach.

Os valores terminais referem-se s metas que uma pessoa gostaria de atin-gir. E os valores instrumentais so os modos preferenciais de comportamento para cumprir as metas dos valores terminais.

Ainda discutindo sobre valores e sua influncia cultural, foram abordadas duas geraes, gerao X e os nexters.

Em seguida, foi descrito o comportamento de atitude, que reflete como a pessoa se sente em relao a alguma coisa e sua relao com a satisfao no tra-balho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional.

E depois foi explanado o tema percepo, sendo um processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informaes sobre o ambiente, atribuindo-lhe, portanto, significado pessoal.

Complementando as caractersticas individuais, aborda-se a aprendizagem que ocorre pela lei do efeito, sendo que aprendemos de duas formas: por for-mao e por modelagem. A formao um processo gradativo, a modelagem ocorre por imitao.

Dessa forma, abordado o tema personalidade, que o modo de a pessoa, ser, sentir, agir, reagir, junto com suas caractersticas fsicas e psicolgicas. A psicologia do estudo do comportamento organizacional enfatiza alguns traos de personalidade para compreender o comportamento das pessoas na organi-zao como o centro de controle que identifica onde as pessoas consideram que reside o controle em suas vidas: neles prprios ou em foras ambientais. A tica no trabalho, que engloba um conjunto de crenas, incluindo o respeito pela dig-nidade de todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgncia e a crena de que o trabalho rduo ser recompensado. O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher e avaliar informaes: introvertido/extroverso, pensamento/

Introduo

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CARACTERSTICAS INDIVIDUAIS

Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

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sentimento, sensao/intuio e julgamento/percepo. E a maturidade moral diz respeito ao estgio de julgamento tico em que se encontra a pessoa.

Finalizando a unidade, abordado o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho, enfatizando os dois tipos de relacionamentos, florescentes e felizes e os fracos e poucos saudveis. E assim, como ter um relacionamento interpes-soal saudvel.

Dessa maneira, percebe-se que esta unidade ir explanar os aspectos que influenciam o comportamento individual na organizao e seu relacionamento no ambiente de trabalho.

CARACTERSTICAS INDIVIDuAIS

A pessoa, ao entrar na organizao, traz consigo sua bagagem psicolgica, caractersticas, atitudes, percepo, experincias anteriores que afetam o compor-tamento da pessoa no contexto organizacional e acaba contribuindo na relao com outros profissionais e clientes.

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Valores

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Assim, para compreender o comportamento individual, iremos abordar as contribuies da psicologia para o estudo do comportamento organizacional. Dessa forma, estudaremos os seguintes conceitos: valores, atitudes, percepo e aprendizagem.

VALORES

Os valores so convices de um modo de conduta que possui um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom. J sistemas de valores uma hierarquizao dos valores individuais, pela importncia que atri-bumos a ele. Como a honestidade, justia, liberdade, respeito e outros.

Milton Rokeach criou a RokeachValue, que consiste em dois conjuntos de valores, os terminais e os instrumentais.

Os valores terminais contm valores finais desejveis, referem-se s metas que uma pessoa gostaria de atingir. E os valores instrumentais so os modos preferenciais de comportamento para cumprir as metas dos valores terminais, como mostra a tabela 01.



18 - 19I

VALores terMInAIs VALores InstrUMentAIs

Vida confortvel (prspera) ambio (dedicao ao trabalho)

Sentido de realizao Capacidade (competncia)

um mundo em paz (livre de guerras) alegria (contentamento)

um mundo de beleza (beleza da natureza e das artes) Limpeza (arrumao)

Igualdade Coragem (defesa de seus ideais)

Segurana Familiar Esprito Prestativo

Liberdade (liberdade de escolha) Honestidade (sinceridade)

Felicidade Imaginao (criatividade)

Harmonia Interior Lgica (racionalidade)

Prazer (vida com alegria e lazer) afetividade (carinho, ternura)

Salvao (redeno, vida eterna) obedincia (zelo, respeito)

Reconhecimento Social (respeito) Polidez (cortesia, boas maneiras)

amizade Verdadeira Responsabilidade (comprometimento)

Tabela 01: Valores Terminais e Instrumentais Fonte: Adaptado de M. Rokeach in Robbins (2009)

Muitos estudos mostram que os valores variam de um grupo para o outro, por exemplo, as pessoas na mesma categoria como executivos, sindicalistas, pais, estudantes, apresentam valores semelhantes.

Robbins (2009) acrescenta em seus estudos que outro grupo a se destacar a gerao X, que teve sua vida moldada pela globalizao, carreira profissional do pai e da me, pela MTV, pela AIDS e pelos computadores. Essas pessoas valori-zam a flexibilidade, um estilo de vida equilibrado e a obteno de satisfao no trabalho. A famlia e os relacionamentos so muito importantes para esse grupo que aprecia o trabalho em equipe. O dinheiro tem importncia como indicador da qualidade de seu desempenho profissional, mas eles esto dispostos a trocar os aumentos de salrio, os ttulos, a segurana e as promoes por uma vida com mais tempo livre e um leque mais amplo de opes de estilo de vida. Buscando o equilbrio, essa gerao no est disposta a fazer sacrifcios pelos seus emprega-dores como as geraes precedentes.

Acrescenta Robbins (2009) que os nexters, os mais recentes na fora de

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trabalho, cresceram em tempos prsperos, eles enfrentam a insegurana em relao as suas ocupaes e carreiras, contudo, buscam um sentido no seu tra-balho. Desde crianas esto habituados a DVDs, telefones celulares e internet. So pessoas orientadas pelo dinheiro, querendo tudo que ele pode comprar, bus-cam o sucesso financeiro. Valorizam os valores terminais como a liberdade e a vida confortvel.

Apresento o quadro abaixo sobre os valores dominantes na fora de traba-lho atual, segundo Robbins (2009).

GrUpoInGresso nA ForA

De trABALHoIDADe AtUAL AproXIMADA

VALores proFIssIonAIs DoMInAntes

Veteranos dcada de 1950 ou incio de 1960

acima de 65 anosTrabalho rduo, conservado-rismo, submisso; lealdade empresa.

Boomers 1965-1985 Entre 40 e 65Sucesso, realizao, ambio, rejeio autoridade; lealda-de carreira.

Gerao X 1985-2000Mais de 25 at 40

Equilbrio na relao trabalho-vida, trabalho em equipe, rejeio s regras; le-aldade aos relacionamentos.

Nexters a partir de2000 Menos de 30

autoconfiana, sucesso financeiro, trabalho em equipe; lealdade a si mesmo e aos relacionamentos.

Quadro 01: Valores Dominantes na Fora de Trabalho

Os valores individuais variam entre si, mas estes acabam refletindo na sociedade em que a pessoa foi criada, podendo ser uma importante referncia para expli-car e prever certos comportamentos das pessoas.

Outro ponto a se considerar que os valores diferem de uma cultura para outra, assim, o conhecimento dessas diferenas culturais pode explicar e prever tambm o comportamento de colaboradores de diferentes pases.

Dessa forma, por que importante conhecer os valores de um profissional?Apesar dos valores no exercerem um impacto direto sobre o comportamento,

eles influenciam as atitudes das pessoas. Assim, o conhecimento dos valores de algum ajuda no entendimento de suas atitudes, com isto, desde o momento da



20 - 21I

seleo, deve-se preocupar com o sistema de valores da pessoa, avaliando se compatvel com a da organizao.

Isso explica o porqu de as pessoas da mesma gerao achar mais fcil tra-balharem juntas do que pessoas de geraes diferentes, pois uma vez que possui a mesma faixa etria, experincias semelhantes, compartilham valores pareci-dos em relao ao trabalho.

ATITuDES

As atitudes so afirmaes avaliativas em relao a objetos, pessoas ou eventos. Ela reflete como a pessoa se sente em relao a alguma coisa. Pesquisadores apon-tam que as atitudes possuem trs componentes: cognio, afeto e comportamento.

A cognio uma descrio ou crena de como as coisas so. O afeto o sen-timento que provoca determinado comportamento. O comportamento a ao para uma determinada situao. Por exemplo, um colaborador com cargo de ven-dedor no consegue a promoo, pois no teve ajuda de sua chefia. Cognio: de que merecia a promoo; afeto: raiva da chefia e da organizao; comporta-mento: pedir demisso do cargo e ir trabalhar em outra empresa. Assim, esse colaborador teve uma atitude.

Uma pessoa pode ter centenas de atitudes, mas o estudo do comportamento organizacional foca somente aquelas ligadas ao trabalho. So aquelas atitudes relacionadas satisfao no trabalho, envolvimento com o trabalho e o compro-metimento organizacional (ROBBINS, 2009).

Assim, comearemos a abordar a satisfao no trabalho, que significa de modo geral os sentimentos que a pessoa possui em relao ao seu trabalho. Quando uma pessoa possui um alto nvel de satisfao no trabalho, ela apresenta atitu-des positivas em relao a ele, mas, quando possui um baixo nvel de satisfao no trabalho, a pessoa apresenta atitudes negativas.

Dentre os fatores determinantes para que ocorra a satisfao no trabalho esto um trabalho desafiante, recompensas justas, condies de trabalho estimulantes

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e colegas colaboradores. Outro ponto a se considerar que a satisfao no trabalho favorece o com-

portamento de cidadania organizacional. Pessoas satisfeitas so mais propensas a falar bem da empresa, ajustar os demais, superar as expectativas em relao ao seu trabalho. Acabam possuindo uma percepo de justia, sentindo con-fiana na organizao, no empregador e sentem boa vontade para colaborar de maneira voluntria em comportamentos que vo alm de suas atribuies regu-lares (ROBBINS, 2009).

A atitude de uma pessoa determina o que ela faz; assim, as atitudes mais importantes para a pessoa tende a ter uma relao com o comportamento, prin-cipalmente se a pessoa tem experincia direta com esse objeto.

Administradores e profissionais da rea devem buscar conhecer as atitu-des de seus colaboradores, uma vez que elas influenciam o comportamento. Colaboradores satisfeitos e comprometidos apresentam ndices baixos de absen-tesmo e turnover nas organizaes, dessa forma, gestores devem gerar atitudes positivas no trabalho.

importante tambm diminuir a dissonncia cognitiva entre os colabo-radores quando estes precisam realizar atitudes incoerentes com suas prprias atitudes, deve-se mostrar que as recompensas so significativas o suficiente para superar a dissonncia.

PERCEPO

A percepo o processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informaes sobre o ambiente e, portanto, lhe atribui significado pessoal. Em virtude de o ambiente e dos sistemas fisiolgicos e psicolgicos da pessoa serem complicados, a percepo um processo extremamente complexo. A pessoa assume um papel ativo na eliminao dos estmulos irrelevantes e na estruturao cuidadosa dos relevantes, em mensagens significativas que se aplicam situao imediata. Isso realizado de acordo com uma configurao mental elaborada



22 - 23I

com base em experincias anteriores. Assim, a pessoa elabora sua prpria ver-so do ambiente (VECCHIO, 2008).

Dessa forma, pessoas diferentes podem perceber o mesmo objeto ou situa-o de modo diferente, pois cada pessoa interpreta de acordo com seu processo perceptivo.

O fato de que as pessoas percebem de formas diferentes ir depender do observador, no objeto da percepo e do contexto da situao que se percebe.

Quando se refere ao observador, a sua interpretao influenciada pelas caractersticas pessoais do observador como a motivao, atitude, interesse, experincias passadas e expectativas.

Mas quando se retrata no objeto da percepo, ir depender de suas carac-tersticas, alm do cenrio que inclui o objeto observado, pois temos a tendncia de agrupar coisas parecidas.

No entanto, o contexto em que percebemos o objeto tambm relevante, influenciando tanto a ateno como a localizao, iluminao e temperatura (ROBBINS, 2009).

A teoria da atribuio explica que o observador acredita que o evento cau-sado por uma pessoa ou pelo ambiente; e muitas vezes julgamos as pessoas de maneira diferente dependendo do sentido que damos a um dado comportamento.

Muitas vezes acabamos fazendo simplificaes frequentes no julgamento das outras pessoas, por exemplo, como no podemos observar tudo que se passa a nossa volta acabamos utilizando uma percepo seletiva, percebemos o que de nosso interesse, tendo uma leitura rpida dos outros, mas de forma imprecisa.

Podemos utilizar tambm a similaridade assumida, achar que as pessoas igual ao observador, no como as pessoas so na verdade. Por exemplo, esco-lher para o outro o que gostaria de fazer tambm, mas o outro pode no gostar do que o observador gosta.

Em outro momento podemos julgar algum de acordo com nossa percep-o social, chamada estereotipagem. Por exemplo, achar que pessoas casadas so mais responsveis que as pessoas solteiras.

E o ltimo fator, o efeito halo, quando construmos a impresso de uma pes-soa em uma nica caracterstica. Por exemplo, numa seleo, o entrevistador julgar a pessoa como irresponsvel pela sua aparncia descuidada.

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Conclui-se, dessa forma, que existem muitos obstculos para uma percepo precisa, desde suas caractersticas pessoais, ambiente, crenas, cultura, experi-ncias anteriores e expectativas.

E os administradores e profissionais da rea devem prestar muita ateno em como os colaboradores percebem seu trabalho e as prticas da administra-o, pois os colaboradores reagem s percepes e no realidade.

APRENDIZAGEM

O aprendizado acontece o tempo todo, desde o momento que estamos acorda-dos estamos aprendendo alguma coisa, assim, todo comportamento humano aprendido de acordo com a teoria behaviorista.

A aprendizagem importante em nossa vida, pois ela nos ajuda na adaptao ao ambiente que nos cerca, para assim podermos domin-lo. Ao modificarmos nosso comportamento para nos adaptarmos mudana das condies, nos tor-namos responsveis e produtivos.

O processo da aprendizagem acontece pela lei do efeito, em que o compor-tamento funo de suas consequncias. Quando o comportamento seguido de uma consequncia favorvel como elogio, gratificao, dinheiro, sorriso, pro-moes, esse tende a ser repetido e aprendido, mas quando o comportamento seguido de uma consequncia desfavorvel como uma crtica da chefia, perdas, a pessoa no voltar a express-lo.

Aprendemos de duas formas, por formao ou por modelagem. Quando a aprendizagem ocorre em etapas graduais, podemos dizer que uma aprendiza-gem por formao. Como exemplo, a um colaborador recm-contratado, a cada dia, atribuda uma tarefa nova para que ele aprenda e, em trs meses, ele con-seguir exercer todas as atribuies que lhe foram ensinadas gradativamente.

J a aprendizagem por modelagem, ocorre quando observamos outras pessoas e imitamos seu comportamento. Por exemplo, um colaborador novo na empresa busca algum bem-sucedido e respeitado e comea a imitar seu comportamento.



24 - 25I

Nveis de anlise do comportamento organizacional de Robbins (2009).

Lei do EfeitoAmbiente

Formao

Modelagem

COMPORTAMENTO

Figura 01: Comportamento OrganizacionalFonte: Robbins (2009)

Assim, no que se refere aprendizagem, os colaboradores podem aprender o tra-balho de duas formas, aleatoriamente ou administrada por recompensas e por meio dos exemplos de seus administradores. Se um colaborador no produtivo for recompensado com aumento salarial e promoes, ele no ter razes para modificar seu comportamento. Do mesmo modo que os colaboradores devem ver os chefes como modelo. Se esse chega atrasado, usa o material da empresa para seu uso prprio, os colaboradores vo ler a mensagem e iro modelar seus comportamentos de acordo com o exemplo da chefia (ROBBINS, 2009).

PERSONALIDADE

Personalidade o modo constante e peculiar de perceber, pensar, sentir e agir da pessoa. Incluindo suas habilidades, crenas, atitudes, emoes e desejos, o modo de comportar-se e os aspectos fsicos da pessoa. E o modo como todos esses aspectos se integram, se organizam, confere peculiaridade e singularidade ao indivduo (BOCK, 2006).

Podemos dizer que a personalidade da pessoa formada por centenas de traos que se organizam formando as caractersticas das pessoas. Os traos podem ser iguais de pessoa para pessoa, por exemplo, uma pessoa extrovertida, encontra-se centenas de pessoas com esse trao, mas a personalidade no, pois a personalidade nica, irrepetvel.

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Assim, a estrutura da personalidade for-mada por trs reas, podemos classificar como:

A Autoeducao, que formada pela autoimagem (como eu me vejo), a autoestima (o quanto me valorizo) e a autoidentidade (minha marca pessoal, identidade).

A segunda rea a hereditariedade, estu-dos mostram relevncia de disposio da pessoa se comportar de determinada forma devido a suas caractersticas hereditrias como: biotipologia, sexo, tipo sanguneo, tempera-mento e inteligncia.

A terceira rea o ambiente, incluindo o ambiente psquico-afetivo, familiar, fsico-cultural, educacional e trabalho.

A autoeducao e o ambiente so reas da personalidade que se modificam com o tempo. Dessa forma, a personalidade no esttica, ela se modifica, mas as mudanas so lentas, por exemplo, para a pessoa adquirir maturidade precisa desenvolver um conjunto de traos que necessita de tempo e autoconhecimento para que isso ocorra.

Constata-se que existem muitas tcnicas para medir os tributos da persona-lidade, as mais comuns so as avaliaes, testes situacionais, anlises e tcnicas projetivas.

Muitos aspectos da personalidade recebem ateno nas pesquisas de com-portamento organizacional, pois as pessoas ingressam na organizao com sua personalidade formada, e ela afeta seu comportamento no trabalho de forma significativa na organizao.

Conforme Vecchio (2008), dentre os traos de personalidade que recebem ateno nas organizaes temos:

O centro de controle, que identifica onde as pessoas consideram que reside o controle em suas vidas: neles prprios ou em foras ambientais. Pessoas com orientao interna diferem das de orientao externa em termos de reao s presses do grupo, de sucesso na escola, renda, status profissional, velocidade de ascenso na carreira e preferncia por tipos especficos de retribuio.

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A tica no trabalho engloba um conjunto de crenas, incluindo o respeito pela dignidade de todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgncia e a crena de que o trabalho rduo ser recompensado.

O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher e avaliar informa-es: introvertido/extroverso, pensamento/sentimento, sensao/intuio e julgamento/percepo.

A maturidade moral diz respeito ao estgio de julgamento tico em que se encontra a pessoa. A ateno se concentra em cinco dimenses: simpatia, cons-cientizao, ajuste emocional, extroverso e curiosidade.

Robbins (2010) menciona que estudos mostram que, durante trinta anos, as organizaes se preocupavam com a personalidade para fazer com que as pes-soas se identificassem com o trabalho, recentemente essa ideia se expandiu e inclui a questo da adequao da personalidade e dos valores da pessoa orga-nizao. Por qu?

Porque atualmente os gestores no se preocupam com a habilidade de um candidato em desempenhar um trabalho especfico, mas sua preocupao na flexibilidade para enfrentar situaes de mudana e em seu comprometimento com a organizao.

Principais variveis que afetam o comportamento individual

Valores

Atitudes

Personalidade

Capacidade

Motivao

Percepo

Aprendizagem

COMPORTAMENTOINDIVIDUAL

Figura 02: Variveis do Comportamento OrganizacionalFonte: Robbins (2009,p.32)

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Resumindo nossa discusso sobre o comportamento individual, podemos dizer que a pessoa entra na organizao com um conjunto de valores, atitudes e uma personalidade estabelecida. Apesar de no serem imutveis, esses valo-res, atitudes e personalidade esto definidos quando a pessoa entra na empresa. A interpretao dos colaboradores de seu ambiente de trabalho percepo vai influenciar seu nvel de motivao, o que aprendero no trabalho e, por fim, seu comportamento individual. Inclui-se tambm a capacidade da pessoa j que o comportamento influenciado pelos talentos e habilidades que a pessoa traz consigo ao chegar organizao. E assim, a aprendizagem vai alterar essa vari-vel com o passar do tempo (ROBBINS, 2009).

RELACIONAMENTO

Sabemos o quanto complexo um relacionamento interpessoal, seja na famlia, com os amigos ou no ambiente de trabalho. Somos seres sociais, temos neces-sidade de nos relacionarmos, interagir uns com outros, e nessa interao que descobrimos nossas capacidades e as exercitamos.

Desde que nascemos somos seres individuais e interpessoais, e a comu-nicao possui um papel importante nesse processo de relacionamento. Pois com a comunicao que trocamos experincias, aprendemos, resolve-mos problemas, entendemos o mundo modificando-o e nos modificando.

Podemos dizer que existem dois tipos de relacionamentos, os relacio-namentos florescentes e felizes, que se caracterizam por experincias saud-veis, encontram significado e objetivo em amigos, famlias e colegas de traba-lho. As energias fluem de uma pessoa para outra.

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HuMILDADE COMO FATOR RELEVANTE EM PERSONALIDADE

Humildade pode melhorar desempenho profissional, diz estudo: segundo pesquisadores americanos, pessoas honestas e humildes foram mais bem avaliadas por seus chefes

Para sobreviver selva corporativa , real-mente, preciso deixar de lado conceitos de honestidade e humildade? Segundo um grupo de pesquisadores, a resposta no.

de acordo com estudo da universidade Baylor (Estados unidos), pessoas honestas e humildes so as que alcanam os melho-res resultados no trabalho.

Para chegar a essa concluso, o grupo de pesquisadores analisou os traos de per-sonalidade de 269 empregados de 25 companhias americanas ligadas a cuida-dos de sade.

Todos trabalhavam com atendimento domiciliar de pacientes que possuam

comportamentos difceis, como posturas autodestrutivas ou pouco cordiais, explica Megan Johnson, uma das responsveis pelo estudo.

os respectivos chefes dos participantes do estudo avaliaram o desempenho profissio-nal de seus subordinados com base em uma lista de 35 habilidades profissionais. Entre os critrios avaliados pelos gestores estavam capacidade de ouvir, usar novas tecnologias, responsabilidade e capacidade de se adaptar a novas situaes.

os profissionais que receberam as melho-res pontuaes nessas 35 habilidades foram exatamente aqueles que, na pesquisa com-portamental, demonstraram posturas mais honestas e humildes.

Profissionais de sade mais hu-mildes e honestos tiveram melhor desempenho no trabalho

Essas pessoas eram pouco ambiciosas e muito sinceras e justas, afirma a especia-lista. Em outras palavras, esses profissionais eram mais focados nos outros do que neles mesmos. Por possuir essa postura positiva, eles interagiam melhor com seus clientes, diz. E, por isso, foram bem avaliados por seus supervisores.

Isso significa que os resultados da pesquisa esto intimamente ligados natureza do trabalho desenvolvido. de acordo com a pesquisadora, essa lgica pode ser aplicada apenas nas situaes em que os profissio-

nais tenham que prestar ateno em seus clientes ou produtos. No setor de vendas, por exemplo, onde as pessoas precisam se auto promover, talvez os resultados sejam diferentes, pondera a especialista.

Quando o assunto honestidade, o cen-rio outro. H 90 estudos feitos com mais de 18 mil empregados que mostram que os mais ntegros so os que apresen-tam melhores resultados profissionais, afirma. a honestidade sempre ser um trao de personalidade que valoriza o trabalhador.

Fonte: Exame.com, 18 de maro de 2011.disponvel em: . acesso em: 19 out. 2012.

QuAL A PERSONALIDADE DE SuA EMPRESA?

aps anos de prestao de servios na rea de marketing para empresas de grande porte, a americana Sandra Fekete confirmou suas suspeitas: empresrios e executivos da maioria das grandes corporaes tm uma ideia enviesada de seus negcios. Poucos conhecem os costumes e os traos de personalidade de suas empresas, que costumam diferir consideravelmente dos hbitos dos lderes e de seus funcionrios. Para confirmar sua tese, Sandra aplicou um teste em sua prpria empresa de marketing, a Fekete + Co. Baseou as perguntas no tes-te de personalidade de Myers-Briggs, fun-damentado nos trabalhos do psicanalista

Carl G. Jung. os resultados ajudaram-na a identificar e a entender padres universais de como as pessoas percebem e processam as informaes.

Segundo a especialista, 80% dos empre-srios tm uma percepo da empresa diferente dos empregados, o que pode impactar, entre outros fatores, na produti-vidade da equipe. Tabulando as respostas, Sandra conseguiu identificar oito tipos de personalidades, em quatro diferentes gru-pos: introvertida e extrovertida, intuitiva e silenciosa, pensadora e sensvel, crtica e perceptiva.

Fonte: Revista Pequenas EMPRESaS & Grandes NEGCIoS, outubro 2012.



30 - 31I

Os relacionamentos tendem a ser abertos, criativos e gratificantes. Por exemplo, um elogio de seu chefe, tende a aproximar sua relao com ele. J outras pes-soas possuem relacionamentos frgeis e pouco saudveis. So relacionamentos fechados, conflitantes e destrutivos, as mesmas experincias inexpressivas e sem sentido tendem a repetir-se. Conflitos no resolvidos tendem a aumentar e mul-tiplicar-se, ocorrendo um esgotamento energtico atravs de choques verbais, sentimentos de rejeio e solido, sem energia para produzir transformaes positivas (CARVALHO, 2009).

Existem tambm impresses significativas em que certas pessoas parecem nos atrair e outras pessoas no repelir. Muitas razes acabam nos motivando a atrao ou rejeio de pessoas e suas explicaes esto no histrico de vida de cada um e que so transferidas e projetadas nos relacionamentos atuais.

A transferncia e a projeo ocorre inconscientemente, ou seja, sem a pessoa perceber. Assim, fao transferncia nas pessoas quando em minhas experincias passadas coloco meus sentimentos nas pessoas em minhas experincias presentes, so os rtulos do passado. Por exemplo, meu gestor possui algumas caracters-ticas de meu av que eu adorava, assim todo aquele sentimento de carinho que senti pelo meu av transfiro para meu gestor.

Tambm pode ocorrer a projeo, quando coloco caractersticas ou senti-mentos que so meus em outra pessoa. Por exemplo, sou desorganizada mas no aceito essa caracterstica como minha e vejo essa caracterstica minha em outra pessoa, por exemplo, no meu cliente.

No trabalho, a vida das pessoas composta num cenrio em que atitudes, emoes e sentimentos so manifestados de forma particular de cada pessoa ao lidar com a realidade. A maior parte do conjunto de reaes reflete a histria de vida de cada um, configura a maneira de como a pessoa lida com emoes que permeiam as relaes interpessoais (CARVALHO, 2009).

Percebe-se que grande parte dos conflitos ocorre pela dificuldade que as pessoas possuem de ouvir o outro e considerar seu ponto de vista. Muitas pes-soas desconsideram as diferenas individuais e acabam rotulando as pessoas de acordo com suas crenas e avaliando-as.

Sabe-se que conviver no ambiente de trabalho exige uma postura consciente de rever condutas pessoais e ter a coragem de aprender com o outro.

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Quando as pessoas so mal compreendidas ficam ansiosas, estressadas e com medo. Esse medo pode desencadear baixa autoestima e desmotivao. Percebemos tambm que a hostilidade e condutas agressivas se manifestam de modo camu-flado sobformas de queixa, falta de cortesia, postura competitiva, ironia e inveja.

Outro fator de relacionamento, de acordo com Vecchio (2008), a ocorrn-cia de trs principais razes para a pessoa aceitar a orientao de outra pessoa em suas relaes interpessoais. A primeira razo corresponde concordncia, o comportamento motivado pela preocupao com a retribuio ou punio. Exemplo, deixar de almoar para entregar o relatrio ao supervisor. A segunda razo a identificao, um processo de influncia em que uma pessoa segue as ordens de outra para manter um relacionamento satisfatrio. E o terceiro pro-cesso de influncia a internalizao, quando o colaborador aceita a influncia por acreditar que o comportamento resultante correto, movidos por um com-promisso pessoal de valores.

Precisamos construir relaes interpessoais mais saudveis, ver o outro como ele , como se apresenta, sem julgamento e avaliao. Defeitos e qualidades dependem da cultura, da situao, assim devemos ser francos e abertos em nossas relaes e promover mudanas intrapessoais (mudanas internas), pois muitos problemas interpessoais (interao com as pessoas) podem ter como causa ns mesmos, em outros relacionamentos com outras pessoas, ou seja, muitas vezes temos dificuldades de nos relacionarmos com algum pelas nossas dificulda-des, inflexibilidade, intolerncia, mau humor, indisposio, preconceito, sendo o problema nosso nesse relacionamento e no do outro...

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: O PODER DAS RELAES NO AMbIENTE DE TRAbALHO

Como est o seu relacionamento com os pares na empresa onde voc trabalha?

acredito que boa parte das pessoas ain-da convive com esse tipo de problema na organizao onde atua; seria injusto gene-ralizar e falar que todas as empresas tm algum tipo de conflito interno, causado pe-los indivduos que interagem diariamente no ambiente de trabalho, mas o fato que no mundo empresarial eles existem e po-dem prejudicar o desempenho da equipe, assim como os resultados esperados pelas empresas, impactando inclusive no clima organizacional. s vezes, os problemas de relacionamento no so visveis, ficam mas-carados e embutidos intrinsecamente em cada um, onde s podemos perceb-los por meio de aes, do comportamento e no modo de agir com os outros membros da equipe.

a necessidade de trocar informaes sobre o trabalho e de cooperar com a equipe per-mite o relacionamento entre os indivduos, o que acaba sendo imprescindvel para a or-ganizao, pois, as mesmas, valorizam cada vez mais tal capacidade; o relacionamento interpessoal , sem sombra de dvida, um dos fatores que influenciam no dia-a-dia e no desempenho de um grupo, cujo resul-tado depende de parcerias internas para obter melhores ganhos. No ambiente orga-nizacional importante saber conviver com as pessoas, at mesmo por ser um cenrio muito dinmico e que obriga uma intensa interao com os outros, inclusive com as mudanas que ocorrem no entorno, seja de processos, cultura ou at mesmo diante de troca de lideranas.

a contribuio dos pares e a forma que eles so tratados ajudam o colaborador atingir suas metas e desenvolver suas atribuies de maneira eficaz. Para isso, necessrio saber lidar com a diversidade existente na empresa, respeitando as diferenas e as particularidades de cada um; com isso, possvel conquistar o apoio dos demais e fazer um bom trabalho, afinal, ningum trabalha sozinho.

o papel do gerente nesse processo de ex-trema importncia, pois de sua responsa-bilidade administrar os conflitos existentes entre as pessoas do time, e fazer com que o clima interno seja agradvel, permitindo um ambiente sinrgico e que prevalea a unio e a cooperao entre todos. Essa for-ma de conduta est relacionada ao estilo de gesto que se aplica e suas aes, e pode influenciar no desempenho dos liderados; este gestor ter que dar o exemplo para os demais, saber como falar com seus colabo-radores, pois a maneira com que ir trat-los poder refletir no relacionamento entre a gerncia x colaborador e, consequente-mente, nas metas e objetivos da empresa. No entanto, sabemos que tem gente que no consegue lidar com pessoas adversas e com opinies diferentes da sua, e deixam se levar por uma impresso negativa sem ao menos procurar compreend-las e conhec-las mais detalhadamente. outro vilo que pode prejudicar o relacionamento entre os membros de uma equipe o mau humor; o que faz com que essas pessoas (mal humora-das) criem uma espcie de escudo e fiquem

isoladas das demais. Isso impede que seus colegas se aproximem para pedir algum tipo de ajuda, ou at mesmo para bater um papo.

Essa dificuldade de relacionamento acaba impactando no desempenho de uma pes-soa em relao s tarefas que desenvolve na organizao, pois ela ir evitar a sua exposio e nem sempre poder contar com algum para auxili-la, e devido a isso acaba fazendo, na maioria das vezes, seu trabalho de maneira individualizada. deixa-se, tambm, de ouvir opinies diferentes e de compartilhar escolhas e alternativas com os demais, o que pode causar certo risco dependendo da deciso tomada. Em outras palavras, o mau humor certamente causar prejuzos ao trabalho em equipe e, por tabela, aos resultados em geral.

Quando a empresa enfrenta problemas de relacionamento, a rea de Recursos Hu-manos junto gerncia tem a misso de sanar a dificuldade o quanto antes para no comprometer o clima de trabalho. necessrio identificar as causas para mi-nimizar o efeito que este fator pode gerar, assim como sensibilizar os colaboradores para que eles no deixem que essa varivel prejudique o desenvolvimento das tarefas, pois os clientes interno e externo podem no ser atendidos com prontido e efic-cia, resultando em queda na qualidade do atendimento e na produtividade.

as divergncias e as brigas internas po-dem ser resolvidas com um bom treina-

mento e atividades grupais, procurando valorizar a integrao e focar a importn-cia de se ter um excelente relacionamento com os membros da equipe. o gerente tambm ter que fazer o seu papel, dan-do apoio, feedbacks e fazendo coaching com seus colaboradores, evitando, assim, qualquer tipo de atrito que possa ocorrer futuramente no time. Contudo, isso no depende somente do gestor: todos te-ro que estar envolvidos nesse processo. os funcionrios tambm tm um papel importante para a construo de um am-biente saudvel, pois depende de suas condutas e atitudes para acabar com pro-blemas desse tipo.

Para manter um clima agradvel e sem manifestao de atritos, necessrio que as pessoas deixem de agir de forma indivi-dualizada e passem a interagir como uma equipe, promovendo relaes amigveis e fazendo com que cada um procure coope-rar com o outro, mas, para isso, preciso que cada um faa a sua parte, pois se todos no estiverem dispostos a contribuir, no iremos chegar a lugar algum. Pense nisso!

Ronaldo Cruz da Silva possui graduao em administrao de Empresas especialista em administrao de Recursos Humanos, Psicologia organizacional e atualmente cursa um MBa em Gerenciamento de Pro-jetos, tem experincia de mais de 15 anos na rea administrativa/Recursos Humanos. professor universitrio e atua como con-sultor de RH em uma consultoria

Fonte: www.administradores.com.brde 3 de outubro de 2008.



34 - 35I

CONSIDERAES FINAIS

Para concluir todo o trabalho, vamos relembrar um pouco o que foi discutido nesta unidade I. Foi abordada a importncia dos valores, que so convices de um modo de conduta que possui um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom. Os valores podem ser classificados como terminais e instrumentais de acordo com Milton Rokeach.

Os valores terminais referem-se s metas que uma pessoa gostaria de atingir como igualdade, felicidade. E os valores instrumentais so os modos preferenciais de comportamento para cumprir as metas dos valores terminais, como, ambio, capacidade, alegria. Abordaram-se tambm os valores e sua influncia cultural, foram discutidas as duas geraes, a gerao X e os nexters.

Logo em seguida, foi descrito o comportamento de atitude, que reflete como a pessoa se sente em relao a alguma coisa e sua relao com a satisfao no trabalho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional.

E mais tarde, foi abordado o tema percepo, sendo um processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informaes sobre o ambiente e, portanto, lhe atribui significado pessoal.

Dessa forma, tratamos do assunto aprendizagem, que ela ocorre pela lei do efeito, sendo que aprendemos de duas formas, por formao ou por modela-gem. A formao um processo gradativo e a modelagem ocorre por imitao.

E assim, abordado o tema personalidade, que o modo de a pessoa ser, sentir, agir, reagir, junto com suas caractersticas fsicas e psicolgicas. A psi-cologia do estudo do comportamento organizacional enfatiza alguns traos de personalidade para compreender o comportamento das pessoas na organizao.

Finalizando a unidade, foi feito um apontamento sobre o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho, enfatizando os dois tipos de relacionamen-tos: florescentes e felizes, e os fracos e poucos saudveis. Em seguida, discutimos sobre como ter um relacionamento interpessoal saudvel.

Dessa maneira, esta unidade nos vem contribuir com um esclarecimento sobre as caractersticas das pessoas e como essas caractersticas afetam o com-portamento individual e, consequentemente, seus relacionamentos na ambiente de trabalho.

34 - 35

1. Considerando o indivduo como a menor parte de uma orga-nizao, percebe-se nele um conjunto de valores e atitudes, alm de sua personalidade. assim, explique por que impor-tante conhecer os valores de uma pessoa?

2. o estudo do comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemtico das aes e das atitudes que as pessoas apresentam dentro das organizaes. Sobre o estudo com comportamento individual, por que os administradores de-vem buscar conhecer as atitudes de seus colaboradores?

3. o relacionamento interpessoal complexo, seja na famlia, grupos sociais ou ambiente de trabalho. dessa forma, aponte quais podem ser as dificuldades encontradas nesse relaciona-mento que podem gerar conflitos?

Material CoMpleMentar


CON-VIVER EM EQuIPE - Edio Revista e AmpliadaConstruindo Relacionamentos SustentveisMagdalena e Gustavo G. Boog

editora: M. Books Editorasinopse: aprenda como criar uma interao harmoniosa com pessoas e equipes. um dos grandes desafios das pessoas o relacionamento em equipe. Neste livro, a partir da apresentao de quatro tipos bsicos de atuao: Rei, Guerreiro, Mago e amante, voc ir, atravs da compreenso das caractersticas especficas de cada personagem, desenvolver tcnicas facilitadoras para uma perfeita interao com pessoas em equipes. Em Con-viver em Equipe, Gustavo e Magdalena Boog, dois consagrados autores, apresentam as dimenses profissionais e pessoais para conviver em equipe, de forma prtica e completa. a obra tem linguagem de fcil entendimento e que apia todos os relacionamentos. Relacionamentos podem ser encontros e desencontros. o encontro resulta da busca de se conhecer melhor, de conhecer os outros e achar formas equilibradas de se relacionar. Con-viver em equipe um grande desafio para a maioria das pessoas. Seja uma equipe de um projeto, seja em uma famlia ou, ainda, em uma equipe esportiva, as equipes demandam alguns aspectos que precisam ser cultivados para que elas sirvam aos propsitos a que vieram: nelas as relaes entre as pessoas se manifestam plenamente, a coeso com os objetivos a alcanar testada e as habilidades de falar e ouvir devem ser continuamente equilibradas. Este livro mostra como aumentar a capacidade de estabelecer relacionamentos pessoais e profissionais sustentveis, e ensina como:

Conhecer as bases das equipes saudveis. Conhecer a si mesmo, seus pontos fortes e fracos, suas formas de agir e o estilo de ao dos outros. Lidar com menor estresse com os diferentes tipos de pessoa. Evitar as armadilhas que destroem os relacionamentos e o trabalho em equipe. descobrir, desenvolver e a colocar em ao os seus potenciais.

sobre os autores: Magdalena e Gustavo G. Boog so dois experientes consultores e terapeutas organizacionais, fundadores do Sistema Boog de Consultoria. orientam e apiam milhares de participantes anualmente em todo o Brasil, com suas palestras, workshops, assessoria, coaching e artigos. Escreveram e coordenaram muitos livros de gesto de pessoas e equipes, RH, competncias e terapias avanadas. Foram pioneiros na introduo do uso da terapia floral no ambiente organizacional, incentivam o uso da espiritualidade no trabalho e so certificados no uso das constelaes familiares e organizacionais, sendo pessoas destacadas em projetos voltados ao desenvolvimento humano e organizacional.

9 DICAS PARA CONVIVER NO TRAbALHO

um clip do You Tube em que so apresentados nove comportamentos adequados para se conviver no trabalho..

UNIDADE II

Professor Me. Marcelo Filippin

o InDIVDUo nA orGAnIZAo

Objetivos de Aprendizagem

apresentar a abordagem histrica do indivduo na organizao.

Explicar a importncia do processo de socializao.

descrever o conceito de dinmica organizacional.

Refletir sobre a importncia do desenvolvimento de pessoas.

Plano de Estudo

a seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

o indivduo na organizao

o processo de socializao

dinmica organizacional

desenvolvimento de pessoas

38 - 39

INTRODuO

Caro(a) aluno(a), depois que voc conheceu as caractersticas individuais das pessoas enfatizando o ambiente organizacional, nesta segunda unidade vamos fazer uma viagem histrica para compreender o papel do indivduo nas organi-zaes. Comearemos essa reflexo a partir da Revoluo Industrial, descrevendo o surgimento da grande indstria e a sistemtica de trabalho que predominava naquela poca. A ideia que voc possa fazer um comparativo entre a poca do surgimento da grande indstria e os dias atuais com relao ao papel das pes-soas no contexto organizacional.

Na sequncia, ser apresentado o conceito de socializao que muito impor-tante para o entendimento do comportamento humano nas organizaes que voc ir estudar na prxima unidade. De maneira sucinta, vamos abordar a socializao primria e a socializao secundria, mais especificamente um tipo de socializa-o secundria que a socializao organizacional.

Em seguida, vamos abordar a sistemtica da dinmica organizacional. O propsito descrever os elementos organizacionais que so responsveis pela movimentao da empresa para que voc possa entender o funcionamento das organizaes.

Finalizando a unidade, ser abordada a importncia do desenvolvimento de pessoas para as organizaes. Ser apresentada a diferena entre treinamento e desenvolvimento, e voc tambm ir conhecer como desenvolver competncias nas pessoas no contexto do CHA (conhecimento, habilidades e atitudes).

Introduo

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O INDIVDUO NA ORGANIZAO


40 - 41II

O CAPITAL HuMANO NA ORGANIZAO

A mquina, que produz em grande escala, tem provocado a escassez. Nossos conhecimentos fizeram-nos cticos. Nossa inteligncia, empe-dernidos e cruis. Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. Mais do que mquinas, precisamos de humanidade; mais do que de inteli-gncia, precisamos de afeio e doura! Sem essas virtudes, a vida ser de violncia e tudo estar perdido.

Charlie Chaplin

Antes de abordar o tema capital humano, importante fazer uma reflexo his-trica sobre o papel das pessoas nas organizaes. Comeamos essa reflexo a partir da Revoluo Industrial, descrevendo o surgimento da grande indstria. Nessa poca, a diviso do trabalho em tarefas parcelares era uma estratgia uti-lizada pelas empresas para aumentar a produtividade. Esse modo de produo gerou ganhos significativos de produtividade do capital, pois tomou para si, den-tre outras riquezas, o conhecimento individual, tornando as habilidades fsicas e intelectuais do indivduo limitadas ao seu campo de atuao, sua especialidade.

Com o estabelecimento da grande indstria, ampliaram-se os horizontes tcnico-cientficos, porm, cada vez mais sob o domnio do poder econmico. A funo da fbrica naquele momento foi fazer uma mo de obra artes, acos-tumada a controlar ela mesma seu processo de trabalho, obedecer a ordens, cumprir horrios, respeitar hierarquias e a controlar as palavras. Para isso, aloja-mentos, escolas e at sociedades de lazer foram criadas para o controle de todos os aspectos da vida operria (PERROT, 1985, p.22).

O controle heternomo que norteava o trabalho e o prprio operrio acabou limitando suas relaes pessoais, a expresso de suas ideias, de seus pensamentos por meio das palavras, limitando, dessa maneira, o contedo necessrio for-mao multilateral, isto , em todos os sentidos. A sociedade passou a depender da indstria, e o capitalista, percebendo tal dependncia, imps suas condies, inclusive em relao educao dos homens. Como detecta Perrot (1985, p. 27), operrios capazes de discernimento no so suportveis na empresa fundada no princpio da autoridade [...] uma vez fragmentado o seu conhecimento, desa-parece o seu poder de resistncia.

o Capital Humano na organizao

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Assim, conforme Perrot (1985), bastavam duas semanas de aprendizagem e o operrio especialista estava pronto para o trabalho. As qualidades reque-ridas no eram a habilidade manual e intelectual, e sim a submisso, rapidez, resistncia nervosa, docilidade e passividade. Os testes psicotcnicos, que nas-ceram nesse contexto, esforavam-se para distinguir essas aptides e evitar as individualidades.

Diferentemente das sociedades antiga e medieval, na sociedade industrial a capacidade de produo dos trabalhadores fica vinculada mquina. Drucker (1964) define essa mudana como divrcio entre quem produz e os meios de produo. Em outras palavras, verifica-se a desintegrao do saber, das especia-lidades do operrio, ou seja, o trabalho, inicialmente executado por um nico homem, dividido em suas partes componentes.

As atividades de superviso, registro e controle da produo se intensifi-cam e, por conseguinte, promovem uma determinada capacidade de percepo, de ateno e de memria. Todavia, outras tantas capacidades, em especial a de compreenso do todo por meio das relaes entre as partes ou etapas que o compem, ficam prejudicadas com a diviso metdica do trabalho. A desinte-grao das especialidades do operrio encontrou resistncia nos trabalhadores mais velhos que ainda garantiam o controle sobre os ritmos das mquinas. Uma das formas de manifestao dessa resistncia era o retardamento deliberado do prprio ritmo de trabalho com o fim de diminuir a produo (CORIAT, 1985).

De certa forma, isso acontecia porque esses trabalhadores mais velhos eram os nicos que ainda detinham o conhecimento sobre o funcionamento e a comple-xidade de cada uma das mquinas e, para alm disso, sobre boa parte da extenso do processo produtivo. Esse conhecimento, segundo Coriat (1985, p.81), era a ltima resistncia operria ao trabalho assalariado. O domnio do ofcio pelos operrios garantia-lhes a autonomia em relao ao modo operatrio e ao ritmo de execuo do trabalho.

Esse processo, portanto, de reorganizao do contedo e da forma como se realiza o trabalho denominado de taylorismo, representando a primeira designao do conjunto de ideias, conceitos, ensinamentos, doutrinas, prti-cas e procedimentos desenvolvidos pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor. Deste modo, vem complementar a ao do maquinismo e imprimir-lhe um novo



42 - 43II

desenvolvimento. Na verdade, a ORT (Organizao Racional do Trabalho) favore-ceu o desenvolvimento da acumulao de capital segundo novas modalidades, ou seja, a produo em massa, a dominao do capital sobre o processo de trabalho.

Nessa poca, portanto, os gestores estavam bastante preocupados com a melhoria da eficincia das empresas. Por outro lado, a preocupao com as pes-soas concentrava-se em iniciativas latentes como, por exemplo, o estudo da fadiga humana que era considerado um redutor da eficincia (CHIAVENATO, 2011). Nesse sentido, o enfoque de Taylor e de seus seguidores era mais tcnico do que humano, ou seja, tentava lidar com a questo das atitudes negativas dos trabalhadores resolvendo o problema dos salrios e dos mtodos de trabalho (MAXIMIANO, 2007, p.211). De certa forma, isso justificvel porque Taylor era um engenheiro, logo estava mais preocupado com os aspectos tcnicos.

Essa abordagem considerada mecanicista por evidenciar mais os aspectos tcnicos do que humanos. Taylor recebeu muitas crticas como, por exemplo, teoria da mquina, superespecializao que robotiza o operrio e principalmente a viso microscpica do homem tomado isoladamente como um apndice da maquinaria industrial. Essa ltima crtica reforada pela citao de Chaplin, apresentada no incio desta seo, que evidencia a preocupao social com relao ao tipo de sistema mecanicista.

Os crticos do taylorismo contriburam para o surgimento do movimento do bem-es-tar dos trabalhadores nas empresas, e logo o pensamento humanista comeou a fazer parte dos estu-dos organizacionais. A partir de 1930, a abordagem humana nas empresas foi intensificada enfocando a anlise do traba-lho e adaptao do trabalhador ao trabalho, e tambm a adap-tao do trabalho ao trabalhador. Nesse contexto, os temas predomi-nantes focavam seleo de pessoal, Sh

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orientao profissional, treinamento e mtodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho, estudo dos acidentes e da fadiga humana, estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, motivao e incentivos do trabalho, liderana, comuni-caes e as relaes interpessoais e sociais dentro da organizao (CHIAVENATO, 2011).

Os estudos relacionados ao indivduo nas organizaes evoluram bastante. Diversos autores das teorias administrativas evidenciam a importncia das pes-soas no contexto organizacional. Stoner e Freeman (1995, p.5) descrevem uma definio dada por Mary Parker Follet de que a administrao j foi chamada de a arte de fazer coisas atravs de pessoas. Para Drucker (1970), administra-o o processo de alcanar objetivos pelo trabalho com e por intermdio de pessoas e outros recursos organizacionais.

Perceba que nas duas definies apresentadas anteriormente, as pessoas so consideradas como parte integrante do processo administrativo, ou seja, as pessoas so essenciais para o funcionamento das empresas. Nesse contexto, o enfoque atual quando se fala em gesto de pessoas cooperao. Isso porque existe uma interdependncia entre pessoas e empresas, pois, conforme pontua Chiavenato (1999, p.5), as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com um mnimo de esforo e conflito. Ao longo dos anos, diferen-tes presunes foram definidas a respeito da natureza humana. O Quadro 02 a seguir ilustra essas presunes.

ConCeIto De pessoAs

teorIA DA ADMInIstrAo

CArACterstICAs BsICAs

Homo economicus

administrao Cientfica

as pessoas so motivadas exclusivamente por motivos salariais e econmicos.

Homem social Teoria das Rela-es Humanasas pessoas so motivadas por necessidades sociais e por estar junto com outras pessoas

Homem organizacional

Teoria Estruturalista

as pessoas so participantes de organi-zaes e exercem diferentes papis em diferentes organizaes.



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ConCeIto De pessoAs

teorIA DA ADMInIstrAo

CArACterstICAs BsICAs

Homem admi-nistrativo

Teoria Comportamental

as pessoas so processadoras de informa-es e tomadoras de decises.

Homem complexo

Teoria da Contingncia

as pessoas so sistemas complexos de valo-res, percepes, caractersticas pessoais e ne-cessidades, operando no sentido de manter seu equilbrio interno diante das demandas feitas pelas foras externas do ambiente.

Quadro 02: As diferentes presunes a respeito da natureza humanaFonte: Chiavenato (2010, p.188)

A rea de gesto de pessoas tambm direcionou as estratgias pautadas nessas presunes a respeito da natureza humana. A Figura 03 a seguir ilustra como a viso do RH dependeu de uma viso das pessoas dentro das organizaes.

Pessoas como Custos

Pessoas comoRestries

Pessoas como Ativos

(Recursos)

Pessoas comoCapitalHumano

Departamento de Pessoal

Departamento de Relaes Industriais

Departamento de Recursos Humanos

Equipe de Gesto de Pessoas

Viso do RH

Viso das Pessoas

Figura 03: Os desdobramentos da rea de RHFonte: Chiavenato (2010, p.189)

Como voc pde observar na Figura 03, na abordagem atual sobre gesto de pessoas, os funcionrios so denominados de capital humano que, segundo Chiavenato (2010, p.176),

o capital de gente, de talentos e de competncias. A competncia de uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas situaes, tan-

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to para criar ativos tangveis como intangveis. No basta ter pessoas. Torna-se necessrio uma plataforma que sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. Assim, o capital humano basicamente constitudo de talentos e competncias das pes-soas. Sua plena utilizao requer uma estrutura organizacional adequa-da e uma cultura democrtica e impulsionadora.

O capital humano, portanto, a fonte de energia que move a empresa, a intelign-cia que nutre, o talento que dinamiza (CHIAVENATO, 2010). Cada indivduo, quando chega numa organizao, traz consigo um conjunto de crenas e valores que ir compartilhar com seus pares de trabalho formando uma rede de relacio-namentos. Para compreender como os indivduos compartilham ou divergem em termos dessas crenas e valores, importante conhecer como funciona o processo de socializao desses indivduos, afinal o indivduo trabalha como foi socializado. Na prxima seo, vamos estudar os conceitos de socializao pri-mria e secundria.

SOCIALIZAO

Todos ns somos membros de uma sociedade que j estava estabelecida quando nascemos. Na verdade, nascemos com uma predisposio para sociabilidade e passamos por um processo para tornar-nos membro dessa sociedade (BERGER; LUCKMANN, 1985). O ponto inicial desse processo, portanto, a interiorizao que, segundo Berger e Luckmann (1985, p.174), a apreenso ou interpreta-o imediata de um acontecimento objetivo como dotado de sentido, isto , como manifestao de processos subjetivos de outrem, que desta maneira tor-na-se subjetivamente significativo para mim. Essa interiorizao o momento em que a objetivao do outro passa a ter significado, os seja, torna-se dotada de sentido para o indivduo. Essencialmente, a interiorizao constitui a base da compreenso entre os homens bem como a apreenso do mundo como rea-lidade dotada de sentido. Essa compreenso possibilita ao indivduo assumir o mundo no qual os outros vivem e de certa forma at recri-lo. A forma complexa

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de interiorizao possibilita ao indivduo no s compreender o outro, mas tam-bm o mundo em que vive, passando dessa forma a participar cada qual do ser do outro. O indivduo s se tornar membro da sociedade aps realizar esse grau de interiorizao subjetiva.

Esse processo denominado de socializao e definido como ampla e consistente introduo de um indivduo no mundo objetivo de uma sociedade (BERGER; LUCKMANN, 1985). De acordo com Motta (1993, p.73), a socia-lizao, pode ser entendida como o processo global pelo qual um indivduo, nascido com potencialidades comportamentais de espectro amplo, levado a desenvolver um comportamento bem mais restrito, de acordo com padres de seu grupo. Para Gallino (2005, p. 565), socializao

...o conjunto de processos atravs dos quais um indivduo desenvolve durante toda a vida, no curso da interao social com um nmero in-definido de coletividades normalmente a partir da famlia ou de uma organizao que substitua nos primeiros anos de vida, quando a criana fsica e psiquicamente dependente dos outros -, o grau mnimo e, sob certas condies, graus cada vez mais elevados de habilidade co-municativa e de capacidade de ao, compatveis com as exigncias de sua sobrevivncia psicofsica dentro de uma determinada cultura e em determinado nvel de civilizao.

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O curso da interao social citado anteriormente , de acordo com Gallino (2005, p.386), a relao entre dois ou mais sujeitos individuais coletivos, breve ou duradoura, no curso da qual cada sujeito modifica reiteradamente seu com-portamento ou ao social em vista do comportamento ou da ao do outro. Para Giddens (2005, p.82), a interao social o processo pelo qual agimos e reagimos em relao queles que esto ao nosso redor.

O processo de socializao, portanto, realiza-se sempre no contexto de uma estrutura social especfica e pode ser distinguida em socializao primria e socializao secundria (BERGER e LUCKMANN, 1985; VAN MAANEN e SCHEIN, 1979 apud REINERT et al., 2012). Por socializao primria entende-se habitualmente aquela que se d nos primeiros anos de vida, em que o indivduo experimenta na infncia, e em virtude da qual se torna membro da socie-dade, enquanto que a socializao secundria compreende todos os processos seguintes, ou seja, qualquer processo em que um indivduo, j socializado prima-riamente, seja introduzido em novos setores do mundo objetivo de sua sociedade (GALLINO, 2005; BERGER e LUCKMANN, 1985).

Para o contexto desta disciplina de administrao de conflitos e relaciona-mentos, importante compreender o significado de socializao organizacional, pois conforme j comentado, o indivduo trabalha como foi socializado. Segundo Reinert et al. (2012, p.30),

a socializao organizacional um tipo de socializao secundria. Ela a adaptao do indivduo em determinada ocupao de posio na organizao, a qual, segundo Motta (1993), deve ser vista como um processo contnuo, que comea antes mesmo da entrada neste sistema, j que outros sistemas sociais inculcam, desde o nascimento, valores e normas concernentes aos comportamentos aceitveis em organizaes complexas. Nela, o indivduo adquire as capacidades, habilidades, ati-tudes, valores e comportamentos esperados para ele atuar e desempe-nhar seu papel na organizao (VAN MAANEN e SCHEIN, 1979; HASKI-LEVENTHAL e BARGAL, 2008).

Perceba que a socializao organizacional essencial para integrao dos indiv-duos nas empresas. De acordo com Motta (1993, pp. 70-71), ao entrar em contato com a cultura organizacional, o indivduo internaliza os smbolos e padres existentes e se expressa no mundo social, reinterpretando e recriando estes sm-bolos de acordo com padres anteriores. A realidade organizacional construda,



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ento, a partir deste processo dialtico. Esse processo ocorre em trs fases: 1) chegada; 2) confronto; 3) mudana/aquisio. Na fase da chegada, o indivduo traz para uma nova organizao ou posio, um conjunto de valores, atitudes e expectativas, conjunto este que ser reconstrudo no interior da organizao. A fase de confronto ocorre quando um conjunto de atitudes e predisposio do indivduo encontra os desejos e valores prevalentes na organizao. a fase em que o indivduo se submete a reforo e confirmao, a ausncia de reforos, ou ainda a reforos negativos, isto , a reaes de aprovao, indiferena ou puni-o por ele percebidas como vindas da organizao. Por fim, a fase de mudana e aquisio ocorre quando o indivduo comea a agir de forma a aprender e a desenvolver comportamentos e ideias modificadas (MOTTA, 1993, p.73).

Nesse processo, portanto, o indivduo no apenas um ser passivo; ele par-ticipa adquirindo informao, compreendendo e dando sentido ao ambiente que encontra (HASKI-lEVENTHAL; BARGAL, 2008, apud REINERTet al., 2012). O processo de socializao responsvel pela lealdade, comprometimento, produti-vidade e nvel de rotatividade. A estabilidade organizacional depende bastante da socializao, o que implica forte transmisso de ideologia (MOTTA, 1993, p.73).

Importa destacar que depen-dendo como foi a socializao primria do indivduo, essa forte transmisso de ideologia pode no ser eficaz. Isso porque quanto mais divergente for a cultura da orga-nizao em relao s crenas e valores assumidos por um indiv-duo na sua socializao primria, mais difcil ser a terceira etapa da socializao secundria men-cionada anteriormente, ou seja, a fase de mudana e adaptao. Na prxima seo, nosso estudo ser sobre dinmica organizacional.

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LEGIO PTRIA NOSTRA

John a. Wagner III e John R. Hollenbeck

Era uma noite fria e chuvosa de outubro de 1993 em Sarajevo. Refugiados bs-nios estavam fugindo para salvar suas vidas das foras srvias, quando um me-nino de 14 anos foi atingido. Sem hesi-tar, Bruno Chaumont saltou para fora da proteo da rea arborizada em que es-tava e rastejou por 40 metros de campo aberto e lamacento sob o fogo de arti-lharia pesada para chegar at a criana. Chaumont estancou as feridas do meni-no, colocou-o nas costas e ento rastejou proteo das rvores. Chaumont no era parente do menino nem pertencia s foras de defesa bsnia nem mes-mo era membro das foras de paz das Naes unidas. Esse ato de herosmo s poderia ser creditado a um membro da legio estrangeira francesa.

Muitas organizaes empresariais se queixam de sua incapacidade de inte-grar pessoas de nacionalidades diferen-tes numa cultura organizacional comum, bem como de sua incapacidade de con-seguir que seus membros atuem com eficcia em pases estrangeiros. algu-mas dessas empresas poderiam apren-der uma lio com a legio estrangeira francesa, cujo lema Legio ptria nostra significa a legio nossa ptria. Essa organizao tem uma histria de 150 anos de excelncia competitiva num se-tor no qual o sucesso medido em vida e morte e no em dlares e centavos. Grande parte do sucesso dessa organiza-o pode ser atribuda a suas prticas de

socializao claramente voltadas a insti-lar nos novos membros uma resposta de conservao.

a tarefa de socializao enfrentada pela legio estrangeira colossal. os recrutas provm de mais de 100 pases diferentes e precisam ser reunidos em um todo co-eso, com seus membros dispostos a ar-riscar suas vidas em favor de estranhos. Longe de ser a nata da safra, a maioria dos candidatos legio estrangeira de criminosos foragidos, ex-detentos, membros desonrosamente desligados de exrcitos regulares, ex-mercenrios e outros homens que, por uma razo ou outra, fogem de seu passado. a legio estrangeira provavelmente o nico empregador do mundo que no exige nenhuma prova formal de identidade antes da contratao. Na verdade, o pri-meiro passo do programa de socializa-o atribuir novos nomes e nacionali-dades a todos os recrutas. alm de suas identidades anteriores, a maioria dos ho-mens deve dizer adeus tambm a lngua nativa, porque o multilinguismono bem-vindo. H apenas um idioma oficial nessa organizao: o francs.

os novos recrutas so ento despacha-dos para treinarem em lugares exticos as selvas da Guiana Francesa ou os de-sertos do Chade e distantes de seus lares, familiares e amigos. Esse treina-mento inclui o mximo de habilidades de combate, mas os padres de profici-

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ncia so muito mais elevados do que os dos exrcitos da organizao do Tratado atlntico Norte (oTaN). Muitos no con-seguem suportar as agruras deste trei-namento e desistem, deixando apenas um pequeno ncleo de membros mais dedicados. alm de receber esse treina-mento tcnico, porm, os legionrios so tambm imersos na cultura e tradio histrica da legio estrangeira. os recru-tas so levados a conhecer o museu da legio estrangeira, onde ouvem histrias como a de Jean danou, que perdeu a mo e depois a vida no Mxico, em 1863, quando ele e duas dzias de legionrios conseguiram defender uma posio con-tra dois mil inimigos. os recrutas atuais passam a conhecer a mo mumificada de danou, que simboliza a tradio de

coragem e disciplina que ainda deve ser defendida por todos os recrutas.

Embora poucos empreendimentos pos-sam desejar imitar todas as tticas de socializao praticadas pela legio es-trangeira, existem nela lies a serem aprendidas por organizaes, cujas me-tas de socializao implicam infiltrar mudanas nos recrutas. Transformar re-crutas em membros adequados orga-nizao exige a substituio das velhas identidades e padres de comportamen-to por novas. a organizao no alcana esse objetivo facilitando as coisas ao m-ximo para o novo membro. ao contrrio, ela instila mudana desvinculando os novos membros do seu passado e desa-fiando-os para um novo futuro.

Fonte: Comportamento organizacional: criando vantagem competitivaEditora Saraiva (2009), pginas 201 e 202.

dinmica organizacional

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DINMICA ORGANIZACIONAL

Antes de estudar o conceito de dinmica organizacional, leia o seguinte trecho do livro Imagens da Organizao de Garet Morgan:

Por volta do ano 500 a.C., o filsofo grego Herclito observou que no se pode pisar duas vezes no mesmo rio, j que as guas continuam cons-tantemente rolando. Foi um dos primeiros filsofos ocidentais a con-ceber a ideia de que o universo se encontra em constante transformao, incorporando tanto caractersticas de permanncia, quanto de mudana. Conforme observou, tudo flui e nada permanece igual; tudo se desinte-gra e nada continua, (...) O frio se torna quente e o quente, frio; o mido se torna seco e o seco umedece, (...) ao mudar que as coisas entram em repouso. Para Herclito, os segredos do universo seriam descobertos nas tenses ocultas e nas conexes que simultaneamente criam padres de unidade e mudana (MORGAN, 2007, p.239).

As organizaes podem ser comparadas com esse universo, descrito por Herclito, como algo que se encontra em constante transformao, incorporando tanto carac-tersticas de permanncia, quanto de mudana. Na verdade, existe uma dinmica bsica que origina e mantm as organizaes e os seus respectivos ambientes como formas sociais concretas, ou seja, o constante movimento de construo e reconstruo da realidade social. Mas o que significa dinmica? De acordo com o Dicionrio Caldas Aulete, dinmica a parte da mecnica que trata do estudo das foras, relativo ao organismo em atividade. A sociologia din-mica estuda as variaes, a mudana, o desenvolvimento de um estado a outro, dos principais tipos de agrupamento social sociedade, comunidade, ins-tituies, grupos, associaes junto com o estudo dos seus fatores (GALLINO, 2005).

A dinmica organizacional por sua vez a denominao dada aos elementos organi-zacionais que so responsveis pela movimentao da empresa.

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Ribeiro (1997, p. 82) refere-se organizao como um ser vivo que pensa, sente, se move e se organiza de maneira previsvel, embora, como em todo grupo humano, processos conscientes e inconscientes estejam atuando a todo instante.

Segundo Hehn (1999), para compreender a dinmica organizacional, impor-tante explicar a interao entre os principais elementos presentes na organizao: modelos mentais, resultados, estrutura organizacional e processos produtivos. A seguir so apresentados cada um desses elementos:

Modelos mentais so imagens e histrias que os indivduos carregam sobre si mesmos, outras pessoas, instituies e cada aspecto do mundo. Nossos mode-los mentais determinam no apenas a forma como entendemos o mundo, mas tambm como agimos. Geralmente, uma organizao possui vrios modelos men-tais que moldam as aes e comportamentos de seus membros, por exemplo, a forma utilizada para motivar os membros; o modo de organizar e distribuir as tarefas; e o meio pelo qual a informao deve ser distribuda etc. (SENGE, 2009).

Resultados podem ser relativos s pessoas (ex.: motivao), organizao (ex.: flexibilidade) ou ao negcio propriamente dito (ex.: lucros e custos).

Estrutura organizacional a forma pela qual as atividades de uma organi-zao so divididas, organizadas e coordenadas (STONER; FREEMAN, 1995). Dependendo dos valores assumidos por um conjunto de caractersticas orga-nizacionais, possvel determinar um tipo especfico de estrutura funcional, divisional, hbrido, matricial ou orientado a processo. Alm disso, a estrutura refletida em um organograma que representa um diagrama da estrutura de uma organizao, mostrando as funes, os departamentos ou as posies na organiza-o, e como estes elementos se relacionam (STONER; FREEMAN, 1995, p.231).

Processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma transformao (uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo) agre-gando-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente externo ou interno. Processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concre-tos. Processo produtivo qualquer processo que entra em contato fsico com o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto em que o produto embalado (por exemplo, preparao de alimento para consumo em massa). Aqui no esto inclusos os processos de transporte e distribuio. Processo empresarial est relacionado com as atividades que geram servio e/ou

desenvolvimento de Pessoas

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administração de relacionamentos e conflitos

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