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DESTAQUES DO ANO EM RH 2015
ARH SERRANA
Marindia Onzi
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS: UM ESTUDO DE CASO NO GRUPO DE
DANÇAS DO CTG CAMPO DOS BUGRES, DA PÉROLA DAS COLÔNIAS,
PARTICIPANTE DO ENART
Caxias do Sul, 20 de julho de 2015
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Consequências do conflito .................................................................................. 20 Quadro 2: Estratégias para lidar com o conflito .................................................................... 22
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Faixa etária .............................................................................................................27 Gráfico 2: Gênero ...................................................................................................................28 Gráfico 3: Estado civil .............................................................................................................28 Gráfico 4: Grau de escolaridade .............................................................................................29 Gráfico 5: Tempo que participa do Movimento Tradicionalista Gaúcho ...................................30 Gráfico 6: Tempo que participa do grupo de danças ...............................................................30 Gráfico 7: As diferentes culturas dos integrantes interferem no comportamento das mesmas 31 Gráfico 8: A cultura determina a forma de agir numa situação conflituosa ..............................32 Gráfico 9: O grupo em estudo pode ser considerado uma equipe...........................................32 Gráfico 10: A equipe é focada no mesmo objetivo ..................................................................33 Gráfico 11: Há conflitos na equipe ..........................................................................................34 Gráfico 12: Os conflitos afetam o processo e desenvolvimento do trabalho da equipe ...........34 Gráfico 13: Os conflitos já interferiram na conquista de uma premiação .................................35 Gráfico 14: O estilo da liderança interfere para que não tenha conflito na equipe ...................36 Gráfico 15: O clima é afetado pelos conflitos ..........................................................................36 Gráfico 16: O maior motivo dos conflitos no grupo é a divergência de ideias entre os integrantes ..............................................................................................................................37 Gráfico 17: No grupo há mais conflito (diferença de interesses, sentimentos, ideias, desentendimento) que problema (o que é difícil de explicar, resolver, lidar) ...........................38 Gráfico 18: Através da situação de conflito é possível tirar proveito para melhorar o desempenho do trabalho do grupo .........................................................................................38 Gráfico 19: Os conflitos geralmente são resolvidos logo no seu início ....................................39 Gráfico 20: A maioria dos conflitos é formada por subgrupos de integrantes do grande grupo ...............................................................................................................................................40 Gráfico 21: Há conflito entre o grupo e os líderes ...................................................................40 Gráfico 22: Já houve conflito por motivo de falta de recurso (materiais, financeiros) ..............41 Gráfico 23: É possível a resolução do conflito sem a interferência do líder .............................42 Gráfico 24: Os líderes geralmente têm conhecimento das causas do conflito .........................42 Gráfico 25: O diálogo é a melhor ferramenta para lidar com o conflito ....................................43 Gráfico 26: Motivos que provocam os conflitos no grupo ........................................................44
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CTG - Centro de Tradições Gaúchas
ENART – Encontro de Arte e Tradição Gaúcha
MTG - Movimento Tradicionalista Gaúcho
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SUMÁRIO
1 RELATÓRIO ........................................................................................................................ 5
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................ 8 2.1 Histórico sobre a evolução de Gestão de Pessoas .................................................... 8 2.2 Conceito sobre cultura ..................................................................................................... 9
2.3 Cultura Organizacional x cultura social ....................................................................... 10 2.4 Grupos e equipes ........................................................................................................... 11
2.5 Clima Organizacional ..................................................................................................... 13 2.6 Conceitos de conflitos .................................................................................................... 14
2.7 Conflito Interpessoal x Conflito Intergrupal ................................................................. 15
2.7.1 Conflito Interpessoal .................................................................................................... 16 2.7.2 Conflito Intergrupal ....................................................................................................... 16
2.8 O líder como mediador na administração de conflitos ............................................. 17
2.9 Administração dos conflitos e suas consequências .................................................. 18
2.10 Passos para resolução dos conflitos ...................................................................... 21 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 23
3.1 Método(s) de pesquisa .................................................................................................. 23 3.2 Delimitação da população ou do objeto de estudo e amostragem ........................ 24 3.3 Técnicas de coleta dos dados ...................................................................................... 25
3.4 Técnicas de análise dos dados .................................................................................... 26 4 ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................................... 27
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 46
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1 RELATÓRIO
Atualmente os grupos sociais e organizações convivem com um grande
desafio que é saber lidar com as peculiaridades dos perfis comportamentais das pessoas
nas relações de grupo. A habilidade da liderança em administrar as individualidades das
pessoas deve estar em constante desenvolvimento, objetivando o gerenciamento dos
conflitos interpessoais, decorrentes dos diversos fatores internos e externos que interferem
diretamente no desempenho dos indivíduos.
Os conflitos são ditos como existentes desde o início da humanidade,
crescendo juntamente com a evolução dos seres humanos, sendo de suma importância no
desenvolvimento e crescimento de qualquer sistema familiar, social, organizacional e
político.
O Encontro de Arte e Tradição Gaúcha – ENART é considerado o maior
festival artístico-cultural amador da América Latina. O fator público cresce
consideravelmente a cada ano onde o Ginásio Poliesportivo de Santa Cruz do Sul, com
capacidade para 10 mil pessoas, superlota durante a etapa final de danças tradicionais
força.
O Centro de Tradições Gaúchas (CTG) Campo dos Bugres foi fundado em
dez de setembro de 1986 no município de Caxias do Sul, contanto, atualmente com
aproximadamente 200 sócios. A entidade realiza atividades diárias, sempre buscando a
participação da comunidade nos seus diferentes departamentos: artístico, cultural, campeiro,
teatro e esportes. Sem nenhum fim lucrativo, se mantém através de patrocínios,
apresentações e eventos promovidos pela entidade com auxílio dos sócios. O grupo de
danças adulto é o representante da entidade no ENART, que participa do evento desde o
ano de 2002, sendo sua melhor classificação o sétimo lugar conquistado no ano de 2012.
Como se trata de um festival amador, praticamente todos os integrantes
possuem empregos e são estudantes, recorrendo às madrugadas para os ensaios. As faltas
não justificadas dos dançarinos nos ensaios são mal vistas pelos demais integrantes,
podendo esta situação gerar conflito interno, pois qualquer falha na apresentação põe a
perder horas de sacrifício, custos e uma dedicação de praticamente 12 meses.
A importância deste tema visa esclarecer como os conflitos interpessoais
interferem no desenvolvimento de trabalho em equipe dos grupos de danças e como este
fator interfere no alcance dos objetivos e resultados almejados, levando-se em consideração
algumas variáveis, como o número expressivo de pessoas, ideias divergentes, visões,
classe social, cultura de uma pessoa para outra, dentre outros. Em suma, o conjunto de
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valores, crenças e experiências que cada ser humano possui ou adquiriu deve ser levado
em consideração.
Este estudo é de considerável importância pelo fato de que o festival acima
descrito implica em gastos elevados por parte das entidades tradicionalistas envolvidas,
nova concepção de valores – como disciplina e dedicação –, carga horária elevada de
ensaios, que remetem a métodos profissionais de treinamento, e demais fatores que podem
gerar oportunidades de melhorias não somente aos participantes do contexto em estudo,
mas como contribuição para o crescimento profissional das pessoas envolvidas em relação
à Administração de Conflitos, pois estes são profissionais que estão no mercado de trabalho
e este meio pode contribuir no momento de agir no seu ambiente de trabalho.
Vale ressaltar que as pessoas envolvidas no contexto utilizam deste momento
de ensaios e eventos como uma forma de entretenimento, substituindo o conceito de hora
de lazer, descontração, relaxamento e divertimento por treinamento, concentração e
disciplina, trocando o convívio da família pelos amigos que integram o grupo, constituindo,
desta forma, um segundo ambiente familiar, caracterizado pelo trabalho desenvolvido com
profissionalismo por parte dos dançarinos.
Desta forma, enfatiza-se que o problema de pesquisa deste assunto é: qual a
influência dos conflitos interpessoais no desempenho dos indivíduos do grupo de danças do
CTG Campo dos Bugres de Caxias do Sul participante do ENART? Além disso, tem como
objetivo geral analisar a influência dos conflitos interpessoais no desempenho dos indivíduos
do grupo de danças do CTG Campo dos Bugres de Caxias do Sul participante do ENART e,
como objetivos específicos, analisar o perfil dos participantes dentro do grupo, identificar os
tipos de conflitos que a equipe enfrenta e verificar as variáveis que causam os conflitos e
sua interferência para o alcance dos objetivos do grupo.
Para Robbins (2005) conflito é a ação que se inicia quando uma das partes
entende que a outra afeta, ou é capaz de afetar, negativamente alguma coisa que a primeira
acredita ser importante. Schermerhorn et al. (1999) analisam que o conflito construtivo
ocasiona benefícios para os indivíduos, para o grupo e para a organização, proporciona aos
envolvidos uma oportunidade de constatar problemas e oportunidades que seriam
negligenciados se ele não acontecesse. Como consequência disso, a criatividade e o
desempenho de suas atividades podem ser aprimorados.
O presente estudo está estruturado em três etapas. Na primeira é
desenvolvida a fundamentação teórica que dá sustentação ao desenvolvimento do projeto.
Na segunda fase do desenvolvimento do projeto são sinalizados os métodos a serem
utilizados para realizar o estudo, onde está delimitada a população que respondeu o
questionário, a técnica de coleta de dados e de análise dos mesmos, bem como o
desenvolvimento da pesquisa, como ela foi elaborada e aplicada à população. Por último, na
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terceira etapa, estão apresentadas as análises e interpretações dos dados obtidos com a
pesquisa realizada.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Conforme Vergara (2004) a fundamentação teórica é designada para
apresentar diferentes estudos já desenvolvidos por outros autores acerca da temática ou da
problematização. Para tal é realizada uma revisão na bibliografia tanto no acervo de teorias
quanto em estudos realizados que as adotam como referência.
2.1 Histórico sobre a evolução de Gestão de Pessoas
Inicialmente, conforme lembra Dutra (2006, p.17), gestão de pessoas consiste
em “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a
organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. Por
conseguinte, entende-se gestão de pessoas como a junção de habilidade, políticas, técnicas
e práticas definidas com a finalidade de gerenciar, de modo apropriado aos interesses das
organizações, os comportamentos dos membros na intenção de potencializar as atividades
realizadas por estes.
A história da gestão de pessoas teve início na Inglaterra a partir da Revolução
Industrial. No final do século XVIII surgiram inúmeras revoltas contra o sistema fabril: grupos
de trabalhadores jogavam-se contra as máquinas e instalações das fábricas, danificando o
que julgavam ser o motivo de sua aflição. As relações trabalhistas ainda não eram
regulamentadas e a diferença no tratamento dos funcionários predominava. O cenário era
agravado com as condições de vida aterrorizantes das cidades inglesas, com epidemias de
cólera, sujeira e pobreza. E, para completar, homens, mulheres e crianças trabalhavam até
dezesseis horas diárias, em condições complicadas, difíceis e precárias (MOTTA, 2006).
Com o aparecimento das escolas de relações humanas a partir do
desenvolvimento das faculdades de administração e as modificações nos contextos social e
econômico que aconteceram no século XX, assuntos relacionados ao comprometimento e
empenho das pessoas com a organização passaram a ser valorizados nas organizações
(LACOMBE, 2006).
O entendimento sobre o ser humano foi se tornando complexo. De um ser
que é previsível e dirigível por intermédio de estímulos econômicos e medidas punitivas, aos
poucos foi se idealizando o ser humano como um ser detentor de vontade própria, que
busca ativamente a execução no trabalho, sendo dotado de poder de escolha e instinto de
atuação política. Muitos ponderavam que a expressão recursos humanos não era mais
apropriada para dizer respeito a esse novo sujeito dotado de diversas dimensões e que não
podia ser avaliado somente um recurso a ser oprimido pela organização. A organização
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também passou a ser vista como tendo um importante papel social, coligado a sua
inquietação com lucratividade e eficiência. Assim, surge a expressão gestão de pessoas
que, para muitos, parece mais apropriada por avaliar o funcionário como um indivíduo
completo e não apenas como simplesmente fator produtivo (MAXIMIANO, 2005).
A gestão de pessoas é ostentada pelas pessoas e organizações, sendo que,
se não houver pessoas e organizações, não há necessidade de existir gestão de pessoas.
Isso ocorre porque as organizações são compostas de pessoas e necessitam delas para
alcançar suas metas e cumprir sua missão. Da mesma maneira, as pessoas precisam das
organizações para atingir seus objetivos individuais (CHIAVENATO, 2005).
Também para Chiavenato (2005, p. 34), o século XX ocasionou grandes
mudanças e modificações que influenciaram poderosamente as organizações, seu
gerenciamento e seu comportamento, tendo vários fatores colaborando para isso: mudanças
econômicas, culturais, sociais, tecnológicas, legais, políticas, ecológicas e demográficas.
Sendo numa época em que a informação está ao alcance de todos em tempo real, as
organizações só conseguirão resistir se souberem utilizar estas informações de uma
maneira que permita tomar decisões certeiras. O mundo está se transformando a cada dia e
com uma agilidade incrível e intensa. Em toda a história da humanidade as mudanças
ocorreram, porém nunca provocaram um impacto tão intenso como na atualidade.
2.2 Conceito sobre cultura
A cultura denota a atitude convencionalizada e aceita pela sociedade e
provoca enorme preponderância e condicionamento sobre todas as ações e comportamento
das pessoas. [...] A cultura consiste em padrões precisos e tácitos de comportamentos
adquiridos e expedidos no decorrer do tempo e que compõem uma característica própria de
cada sociedade (CHIAVENATO, 1994). Assim sendo, cada povo tem sua cultura com
características correspondentes as suas tradições.
Ainda, Chiavenato (1994, p.52) afirma: “através da cultura, a sociedade impõe
suas expectativas e normas de conduta sobre os seus membros condicionando-os a se
comportarem da maneira socialmente aceitável aos seus padrões, crenças, valores,
costumes e práticas sociais”. No entendimento de Schermerhorn et al. (2004) o significado
de cultura, conforme especialistas, é a forma compreendida e compartilhada de atuar e se
apresentar frente às pessoas, tornado-se a maneira padronizada de cada grupo, visto que
cada grupo se modela conforme a cultura da sociedade em que vive.
A cultura envolve tudo que é causado pelo pensamento ou pela ação do ser
humano e passado para as gerações posteriores. Nessa definição se inserem as crenças,
valores, costumes, hábitos, teorias e objetos (LARAIA, 1999). Deste modo, a cultura é
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formada das coisas que se aprende e aprendida em contato com as pessoas que já
possuem conhecimento e que aprenderam anteriormente.
Da mesma forma, o termo cultura também tem sido usado em distintos
campos semânticos em troca a outros termos como mentalidade, tradição, espírito e
ideologia (CUCHE, 2002, p. 203). Igualmente, a palavra cultura se origina da procedência
semântica colore, que deu início ao termo em latim cultura, de significados distintos como
habitar, cultivar, abrigar e honrar com adoração (WILLIAMS, 2007, p. 117).
Marilena Chauí (1995, p.81) ainda destaca a obrigação de aumentar o
significado do termo cultura, apoderando-o na definição de invenção coletiva de símbolos,
valores, ideias, atitudes e comportamentos, de modo a garantir que todas as pessoas e
grupos são seres e sujeitos culturais. Dessa forma, pode-se afirmar que todos os grupos
possuem culturas próprias, independente de modo de vida, costumes e valores, sendo que
um povo é diferente do outro pela diversidade cultural.
Botelho (2004, p. 110) por sua vez, compreende que vale neste entendimento
de prosseguimento o agrupamento da grandeza da antropologia cultural e social. Tendo em
vista o desenvolvimento integral do indivíduo, a valorização da sua maneira de vida, do seu
pensar e fruir, de suas manifestações peculiares e materiais e que, ao mesmo tempo, busca
aumentar seu conhecimento de informação cultural, desenvolvendo e acrescentando sua
capacidade de atuar sobre o mundo. O fundamental e essencial é a qualidade de vida e a
cidadania, tornando-se a população o objetivo.
2.3 Cultura Organizacional x cultura social
Cultura organizacional significa a maneira de viver, o sistema de crenças e
valores sociais, a maneira aceita de interação e de relacionamento que distingue cada
organização. A cultura organizacional condiciona e decide as normas de comportamento
dos indivíduos dentro de cada organização (CHIAVENATO, 1994). Diante disso, destaca-se
que a cultura organizacional se forma a partir das peculiaridades de seus membros, sendo
definida a característica do grupo.
A conceituação mais objetiva de cultura organizacional, conforme algumas
declarações de gestores descritos por Deal e Kennedy (1983, p.501), é tida como “é o jeito
que nós fazemos as coisas por aqui”. Em vista disso, pode-se dizer que é a forma que se
modela o desenvolvimento dos fazeres dentro do grupo e o processo para realizá-las.
Ainda na opinião de Deal e Kennedy (1983), corroborando com o mesmo
pensamento de Chiavenato, toda sociedade humana desenvolve uma cultura e as pessoas
com facilidade assimilam essa descrição, com um conjunto comum de premissas, crenças,
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elementos e linguagem que são passados de geração para geração e, às vezes, alterados
na passagem delas.
Para Fleury (1987, p.10),
a cultura, concebida como um conjunto de valores e crenças compartilhados pelos membros de uma organização deve ser consistente com outras variáveis organizacionais como estrutura, tecnologia, estilo de liderança. Da consistência destes vários fatores depende o sucesso da organização.
Sendo que uma forte cultura na organização dá enfoque ao objetivo almejado.
Sob este enfoque, segundo Schein (1992), para uma organização a cultura pode ser
definida como um conjunto de hipóteses básicas divididas que o grupo de pessoas
envolvido aprendeu para resolução de seus problemas de adaptação externa e integração
interna, tendo funcionado de maneira satisfatória para ser considerada válida e, da mesma
maneira, assimilada pelos novos integrantes como a forma correta de perceber, pensar e
agir em relação aos problemas.
Abordando a cultura social, Vygotski (1997) sustenta que tudo que é cultural é
social, o que faz do social um gênero e do cultural uma espécie. Pode-se dizer que o campo
do social é mais amplo que o da cultura, ou seja, nem tudo o que é social é cultural, todavia
tudo o que é cultural é social. Dessa maneira, a cultura de um grupo representa, também,
um recorte da cultura social vigente onde este grupo está inserido. Assim, para considerar o
aspecto cultural de um determinado grupo, deverá sempre estar subjacente à cultura dos
membros que nela atuam.
2.4 Grupos e equipes
De acordo com Cartwright e Zander (1967) a bibliografia filosófica dos
ancestrais sobre o funcionamento de grupos ilustra uma série de especificações sobre as
melhores maneiras de organização da vida grupal. O estudo dos grupos na forma como
atualmente se exerce originou-se em meados dos anos de 1930, nos Estados Unidos. Isso
aconteceu quando gestores e teóricos da organização começaram a aguçar a importância
dos grupos e das relações humanas na administração.
Segundo Pichon-Riviere (1998) grupo é quando um conjunto de pessoas
movidas por necessidades similares se reúne em volta de um trabalho específico, ou seja,
um grupo com um objetivo mútuo, porém com cada integrante diferente do outro, tendo sua
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identidade própria. Conforme Zimmerman (1997), “o indivíduo desde o nascimento participa
de diferentes grupos numa constante dialética entre a busca de sua identidade individual e a
necessidade de uma identidade grupal e social”. Toda pessoa passa a maior parte do tempo
de sua vida em grupos – convivendo e interagindo.
De acordo com a análise de Robbins (2005), grupo é considerado como dois
ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se atrelam com o desígnio de
alcançar um determinado objetivo. Sob este enfoque, França (2006, p. 43) afirma que “grupo
é o conjunto de interações que ocorrem entre duas ou mais pessoas, as quais se
diferenciam pela força de uso do poder, crenças, valores e tipo de tomada de decisão, com
diversos graus de complexidade”.
Minicucci (1995) expõe que há várias razões pelas quais os indivíduos
passam a pertencer a diversos grupos, tais como:
a) companheirismo: sendo que uma das necessidades básicas do ser
humano é a necessidade social, o ser humano precisa constituir relações
interpessoais. Todos necessitam de um companheiro;
b) identificação: identificar denota ser semelhante, parecido. Busca-se no
grupo o processo de identificação;
c) compreensão: as relações ocasionam tensões, conflitos, frustrações. Às
vezes busca-se o grupo para ser, então, compreendidos;
d) orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento
mais conveniente, apropriado. A palavra orientação, de oriente, direção,
rumo, norte, significa dá origem;
e) apoio: o grupo proporciona apoio ao indivíduo em suas atividades;
f) proteção: se as pressões externas são muito intensas o grupo resguarda o
indivíduo.
Fiorelli (2000, p.143) destaca um conceito de equipe que busca unificar o
funcionamento com o vínculo emocional, onde “uma equipe é um conjunto de pessoas com
um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o
bem comum e em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes,
decorrentes da necessidade mútua de atingir objetivos e metas específicas.” Ainda na
opinião de Fiorelli (2000), quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de
existir, a equipe modifica-se em grupo, por outro lado, um grupo pode se tornar uma equipe
com o aparecimento desses dois aspectos.
De acordo com Robbins (2002) a equipe gera uma sinergia positiva através
do esforço disposto. Em vista disso, sinergia é o embasamento da distinção entre grupos e
equipes e isto denota que as equipes alcançam melhores resultados devido à combinação
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sinérgica de seus membros, causando um resultado final maior do que a totalidade das
contribuições individuais.
Para Moscovici (1999), equipe é um grupo que compreende seus objetivos e
está engajado em alcançá-los de forma compartilhada. Por este motivo, a comunicação
entre os participantes do grupo necessita ocorrer de maneira verdadeira, com estímulo de
ideias divergentes, onde a confiança deve ser grande para permitir o assumir de riscos e
para alcançar os resultados esperados. Na mesma forma, o respeito e a colaboração
precisam ser elevados e deve possuir investimento permanente do grupo em seu próprio
desenvolvimento. Complementa, ainda, que um grupo transforma-se em equipe logo que
passa a prestar atenção em sua própria maneira de agir e procura resolver os problemas
que afetam o seu funcionamento.
2.5 Clima Organizacional
De acordo com Chiavenato (1994), o clima organizacional refere-se
especificamente aos atributos motivacionais do clima interno de uma organização, ou seja,
aquelas particularidades internas da organização que induzem à provocação de diferentes
formas de motivação nos seus integrantes. Compõem a qualidade ou domínio do ambiente
organizacional que é entendida ou experimentada pelos participantes e que influencia sua
maneira de se portar. Em suma, dá alusão às propriedades motivacionais dos aspectos
internos da organização que provocam diversas maneiras de motivação dos indivíduos.
Martins (2001) analisa que o clima é resultante das alternativas culturais,
assim entendidas como adição de valores, costumes, crenças, tradições e finalidades que
fazem com que uma organização seja única. Isso é, muitas vezes, também nominado como
caráter de uma organização. Assim que essas variáveis passam por alterações ocasionam
alterações no clima que, surpreendentemente, é mais visto que suas fontes originais.
Bennis (1999) é mais categórico e pondera que “clima” mostra um conjunto
de valores ou modos que atingem a atitude pela qual as pessoas se relacionam umas com
as outras, assim como: sinceridade, padrões de autoridade e relações sociais. Toledo e
Milioni (1979) sustentam que clima organizacional é um conjunto de valores, atitudes e
padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.
Entre os autores que tratam do assunto em questão, Luz (1999) destaca que
o clima organizacional é afetado pelos conflitos e pelos fatores positivos e negativos que
calham no ambiente de trabalho, como também pelos fatores externos que ocorrem no
contexto sócio-econômico e político, bem como na vida particular das pessoas.
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2.6 Conceitos de conflitos
A definição de conflito apresenta escasso consenso. Uma das definições mais
abstinentes pode ser o “processo que se inicia quando um indivíduo ou um grupo se sente
negativamente afetado por outra pessoa ou grupo” (DE DREU, 1997, p. 9) ou outro
significado com mais ênfase como “divergência de perspectivas, percebida como geradora
de tensão por pelo menos uma das partes envolvidas numa determinada interação e que
pode ou não traduzir-se numa incompatibilidade de objetivos” (CUNHA, 2004).
Moscovici (1985) esclarece que a partir de desarmonias de percepção e
ideias, os indivíduos se colocam em posições opostas, caracterizando uma situação
conflitante. Desde as mais simples até as mais intensas, as situações de conflito fazem
parte, inevitavelmente e de forma necessária, no convívio de grupo.
Convém explanar que há uma distinção entre conflito e problema: num
conflito existem partes em discordância, desenvolvendo-se uma atitude de oposição,
enquanto num problema existe um grupo de pessoas que realizam o trabalho em conjunto,
exercendo-se uma atitude de aproximação (MARTINELI e ALMEIDA, 1995). Ou seja, o
conflito é composto por oposições de interesses, sentimentos e ideias, enquanto o problema
é definido como tudo que é difícil de resolver, tratar, lidar e explicar.
Mallory (1997, p. 97) salienta que em qualquer zona de trabalho há conflitos,
embora tenhamos que aprender a administrá-los da melhor forma possível, e aconselha: “se
você aprender a administrar o conflito, ao invés de deixar ele administrar você, irá descobrir
novas ideias e novas soluções para problemas e aprender muito sobre você no processo”.
Em outras palavras, pode-se dizer que o conflito serve como ferramenta de aprendizado,
possibilitando diferentes formas de solucioná-lo. Não obstante, não há fórmula para lidar
com os conflitos e nem para resolvê-los de maneira correta.
Um dos pretextos sempre desencadeados para explicar os conflitos em
empresas autogeridas é o que trata da forte presença do ponto de vista de trabalho
capitalista em nossa cultura (SATO e ESTEVES, 2002; PEDRINI, 2000; HOLZMANN, 2001).
Pode-se dizer que onde há pessoas há, também, conflitos, por mais liberdade de expressão
ou solidariedade que possa ali existir, ou justamente por este motivo. Sato e Esteves (2002,
p.42) explanam essa questão: “o conflito é a demonstração de que há possibilidade do
debate público das questões que permanentemente acometem o empreendimento. O
conflito demonstra que há vida política ativa no grupo”.
Conforme Karrass (1994) conflito é uma relação de dois poderes ou de dois
princípios, cujas aplicações determinam de um mesmo objeto exigências conflitantes.
Robbins (2005), corroborando com o mesmo pensamento, afirma que conflito é o processo
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que se inicia quando uma das partes se sente ameaçada ou afeta negativamente alguma
coisa que a primeira considera importante.
Para trabalhar com o conflito a grupo deve pontuar o problema, analisar sua
origem e precaver futuras complicações (SMITH, 2002). Para contribuir com a diminuição do
conflito Brandt (2001) ressalta que é de extrema importância que o líder ouça ativamente e
esteja atento para o teor da situação, sentimentos e a semelhança entre a comunicação
verbal e não verbal. O autor sugere alguns planos para lidar com os conflitos, como a
comunicação assertiva, a negociação, a acomodação, o compromisso, a competição e a
colaboração.
Para Rosso, Silva e Ciamponi (2003, p.23) quando o conflito ocorre é utilizada
grande quantidade de energia pelas partes envolvidas, ousando comprovar que sua atitude
está correta. Essa ocorrência, que é alimentada de sentimentos conflitantes e negativos,
origina distúrbios de comunicação e induz as pessoas a tomarem decisões de baixa
qualidade. Para resolver essa situação, os autores advertem que o caminho é “esfriar a
cabeça e aprender a negociar”. Discorrem sobre as fases da negociação e ressaltam que
negociar resulta em um método de ganha-ganha, o que alimenta a confiança mútua e alenta
o diálogo franco, admitindo que ambas as partes sejam entendidas e cheguem a uma
concordância.
2.7 Conflito Interpessoal x Conflito Intergrupal
A própria composição de uma organização constitui uma fonte de possível
conflito. Segundo Chalvin e Eyssette (1989) existem diversos tipos de conflitos nas
organizações, sendo definidos como: conflitos sociais, conflitos tradicionais, conflitos
individuais, conflitos hierárquicos e conflitos pessoais.
Ainda, Chalvin e Eyssette (1989), descrevem os conflitos sociais como
organizados conjuntamente a organizações sindicais com mobilização dos empregados na
empresa, causando situações diversificadas que tendem a despertar a atenção da mídia,
como por exemplo, as greves, que atualmente é considerado um marco do conflito social; os
conflitos tradicionais são definidos como aqueles que reúnem indivíduos em torno dos
mesmos interesses e fortalecem sua solidariedade e na luta contra uma coletividade vizinha;
os conflitos individuais são os problemas de um indivíduo em relação ao outro na
convivência normal de trabalho, podendo, ainda, ser de dois tipos, os hierárquicos
(relacionados aos subordinados com a chefia) e os pessoais (relacionados aos indivíduos, a
sua maneira de ser, de agir, falar ou tomar decisões).
Pode-se deparar no ambiente de trabalho com quatro fases de conflitos,
sendo eles: nível intrapessoal (conflito interno do indivíduo), nível interpessoal (conflito
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indivíduo com indivíduo), nível intergrupal ou nível interorganizacional (SCHERMERHORN
et al., 2004).
Corroborando com as postulações dos demais autores, Carvalhal et al. (2006)
classifica o conflito como intergrupal, entre departamentos, setores ou grupos, o conflito
interpessoal que é entre dois ou mais indivíduos e o conflito intrapessoal, que pode se
apresentar como um conflito interno de um indivíduo. Neste instante serão explanados
somente dois níveis: o conflito interpessoal e o conflito intergrupal.
2.7.1 Conflito Interpessoal
Schermerhorn et al. (2004) estabelece que o conflito interpessoal, acontece
entre dois ou mais indivíduos que estão de lados opostos, este pode ter simples
denominação, emocional ou, até mesmo, as duas juntas. A saber, todas as relações
interpessoais implicam duas pessoas distintas e únicas, sendo natural que venham a
acontecer situações de desacordo, com opiniões e perspectivas diferentes.
Segundo Lebel (1984) os conflitos individuais opõem quaisquer pessoas ou
quaisquer pequenos grupos de pessoas uns com os outros. Residem no nível interpessoal e
dos conflitos coletivos. Já os conflitos hierárquicos envolvem chefe e subordinado, pai e
filho, fornecedor e cliente. As pessoas diferem na forma de perceber, pensar e agir. As
diferenças individuais são, portanto, inevitáveis com seus consequentes controles na
dinâmica interpessoal.
Nascimento e El Sayed (2002) citam os conflitos interpessoais e os divide em
dois tipos, hierárquicos e pessoais, onde os hierárquicos ocorrem quando a pessoa
responsável não tem apoio de seus subordinados e vice-versa. Já os pessoais estão
relacionados ao indivíduo (modo de ser, agir, falar e tomar decisões). Esses conflitos
surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados,
cujo resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.
A relevância do entendimento do processo de conflito interpessoal nos grupos
e nas organizações se dá a partir do momento em que as reações emocionais sejam
reconhecidas como fator importante no processo de decisão das organizações, no momento
em que se saiba retirar desse processo a emoção como elemento de intervenção no
julgamento das decisões da equipe (KIDA et al., 2001).
2.7.2 Conflito Intergrupal
Para Schermerhorn et al. (2004) o conflito intergrupos, como seu próprio
nome menciona, ocorre entre grupos, podendo ser um fator bem complicado para a
17
coordenação conseguir administrar. Os indivíduos de um grupo podem instituir a sua própria
cultura e entender que os integrantes de outros grupos são menos competentes ou
merecedores, particularmente quando é a própria organização a destacar a competitividade
intergrupal.
Segundo Fiuza (1977) no conflito intergrupal os problemas centrais estão no
processo decisório, sendo as prováveis causas do conflito a questão relacionada à alocação
de recursos e prioridade de ação. Assim, quando os recursos são limitados e os diversos
grupos dependem dele para o seu funcionamento, surge a necessidade de decisões
coletivas relacionados a esses recursos, dando origem a este tipo de conflito. Outro fator
que pode ocasionar conflitos seria a diversidade de objetivos entre esses grupos.
Robbins (2003, p.430) em relação ao conflito intergrupal salienta que um
grupo totalmente sem conflitos tende a se tornar estático, insensível e apático às
necessidades de mudanças e inovação. Em outras palavras, muito conflito cria rupturas e
brigas internas. Utilizando o estudo de Rahim (1983 e 1986), o conflito intergrupal é
semelhante ao conflito intragrupal, porém a incoerência ocorre relacionando um grupo a
outro, tendo embasamento seus componentes, líderes ou representantes.
2.8 O líder como mediador na administração de conflitos
A liderança consiste em um dos objetos de estudo mais antigos da
humanidade. Inicialmente, conforme estudos psicológicos, tinha comando a pessoa do líder
a sua universalidade e a noção de carisma que, denota nascer líder ou nunca conseguir ser
um. Uma crença que induz a uma estratégia de escolha que foi e continua sendo adotada
por várias organizações, ou seja, quando se é necessário um líder, este acaba sendo
procurado no mercado e recebe uma proposta satisfatória para aceitar o novo desafio
(PEREIRA, 1999).
Cury (1995) analisa que a liderança era desempenhada através da
autoridade, decorrente do cargo hierárquico que o indivíduo ostentava. As organizações
voltavam-se excepcionalmente para as próprias necessidades, sem se importar com as
necessidades e aspirações do ser humano. Destarte, a função do líder na ocasião era
instituir e atribuir critérios a fim de atender aos objetivos e metas da organização.
Motta (2001) esclarece que na visão tradicional a liderança era vista pela
classe social, onde o cargo hierárquico ocupado era aproveitado como uma maneira de
tentar avigorar sua autoridade. Conquanto, líderes que persistem na abscissa social, na
prática tornam-se indivíduos autocentralizados e fascinados pelo poder, gerando uma difícil
relação de liderança com seus subordinados. Já Posner (2002) aponta que em meados do
século XXI há uma ação por líderes que sejam mentores, que consigam trabalhar em equipe
18
e que demonstrem respeito às pessoas com culturas diferentes de si. Enfatiza, ainda, que
os líderes bem sucedidos serão aqueles que colocarem as pessoas em primeiro lugar e os
resultados decorrentes posteriormente.
Os conflitos são inevitáveis nos relacionamentos dos seres humanos, diante
disso, cabe ao líder a habilidade de desativá-los em tempo, antes de se desenvolverem. A
aptidão em administrar conflitos é uma das mais importantes características de um líder. O
ideal seria o domínio da situação, proporcionando às partes envolvidas o convívio amigável
conforme possibilidades, com o menor desgaste mister (VERGARA, 2000).
Moscovici (1998), por sua vez, entende que a maior responsabilidade de
resolução de conflitos é cabível ao líder do grupo, todavia não exclusivamente. Salienta-se,
também, que cada integrante do grupo também é responsável pela direção que as
divergências podem seguir, colaborando involuntária ou de propositalmente para sua
evolução e consequências, quaisquer que forem.
2.9 Administração dos conflitos e suas consequências
Conforme Rahim (2000), administração de conflitos engloba o
desenvolvimento de estratégias essenciais de minimizar “disfunções” e maximizar conflitos
construtivos, que ajudam a aperfeiçoar a aprendizagem e a efetividade organizacional.
Brown (apud RAHIM, GARRET e BUNTZMAN, 1992) recomenda que “o gerenciamento de
conflitos requer intervenções para reduzi-lo em caso de excesso, ou promovê-lo em caso de
inexistência ou insignificância”.
Chiavenato (2005, p. 416) ao abordar o episódio de conflito, assegura que
“conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: pode
ocorrer entre pessoas ou entre grupos e organizações. Também pode ocorrer entre mais de
duas partes ao mesmo tempo”.
No entendimento de Schermerhorn et al. (2004, p.269) a administração de
conflito é destacada de duas maneiras: “conflito vertical é o que acontece entre níveis
hierárquicos. Normalmente envolve desacordos entre um supervisor e um subordinado
quanto a recursos, metas, prazos finais ou resultados de desempenho” ou conflito horizontal
que “[...] ocorre entre pessoas ou grupos do mesmo nível hierárquico. Estas disputas
normalmente envolvem incompatibilidade de objetivos, escassez de recursos, ou fatores
puramente interpessoais”.
Há muitos exemplos típicos, tanto nos negócios como na vida familiar e na
sociedade, de como o conflito é mal interpretado e como a visão negativista sobre ele
obstrui a desenvoltura de resolver efetivamente as diferenças. Certamente, o conflito tende
a ser sempre visto como algo muito simples e de resolução evidente, quando analisado
19
externamente, porém, quem está envolvido nele sente outras dificuldades, barreiras e
bloqueios, muitas vezes imperceptíveis para quem está do lado de fora (MARTINELLI e
ALMEIDA, 1998).
Wagner e Hollennbeck (2004), ao questionarem os motivos da ocorrência de
conflitos, mencionam que é um método de divergência e confronto que podem ocorrer entre
pessoas e grupos nas empresas quando os indivíduos têm metas e objetivos a seguir e no
decorrer do processo uma ou mais pessoas obstruam o andamento das metas a serem
atingidas.
Resolver conflitos requer um esforço da parte de todos e depende da
disposição conjunta para usar a confrontação construtiva, ao invés de usar a confrontação
como um meio para dominar. Portanto, todos têm que contar com o poder pessoal e não
com o poder do status, inclusive supervisores, para dominar a situação e outras pessoas
(WEISS, 1994).
Hampton (1991, p.303) afirma que existem quatro modos distintos de
administrar conflitos:
a) acomodação: o significado da acomodação pode ser o de um instrumento
para manipular o conflito, porém, quando os problemas simplesmente são
encobertos, eles usualmente não se resolvem por si mesmos; na verdade,
eles sempre se agravam quando não se toma nenhuma atitude;
b) dominação: pode ser considerada o exercício do poder levado ao extremo.
Em algumas sociedades, a aceitação do poder é algo mais aberto, não
existindo grandes restrições quanto ao seu uso de maneira muito intensa
e, às vezes, até radical. Porém, em outras culturas, o poder levado ao
extremo pode causar grandes insatisfações, atritos e restrições por parte
dos oprimidos no processo. A dominação tem, muitas vezes, a condição de
resolver de uma forma muito rápida e decisiva o problema, através da
utilização do poder de uma maneira muito intensa;
c) compromisso: significa que cada parte desista um pouco daquilo que
procurava; assim, cada um cede um pouco a fim de resolver o conflito. O
compromisso pode resultar em soluções que satisfaçam, pelo menos em
parte, o interesse original por trás do conflito, de maneira que permita, ao
menos, tratar de outros assuntos;
d) solução integrativa de problemas: é a mais favorável, pois oferece a
esperança de satisfazer completamente ambas as partes. Esse método
não envolve barganha de posições, em que um cede para conseguir algo
do outro, nem possui tentativas de imposição de algo de uma pessoa
sobre a outra ou comprometimentos indesejados, mas que não possam ser
20
evitados. A solução integrativa de problemas busca encontrar a solução
que serve completamente aos interesses de cada uma das partes
envolvidas.
Segundo Nascimento e El Sayed (2002, p.48), para a correta administração
do conflito é importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu
surgimento. Dentro das várias causas, é possível indicar: experiência de frustração de uma
ou ambas as partes – incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e
satisfazer os seus desejos por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou
comportamental; diferenças de personalidade; metas diferentes – é muito comum
estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser
diferentes dos de outras pessoas, o que nos leva à geração de tensões; ou diferenças em
termo de informações e percepções – pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
As consequências do conflito são diversas e podem ser consideradas boas ou
ruins. O Quadro 1 retrata o que seria funcional ou disfuncional das consequências
apresentadas.
Consequências Funcionais (Positivas)
Conflitos podem estimular inovação, criatividade e crescimento; O processo decisório organizacional pode ser melhorado; Soluções alternativas para os problemas podem ser encontradas; Conflitos levam à sinergia em soluções para problemas comuns; Performance individual e grupal pode ser melhorada; Indivíduos e grupos podem ser forçados a encontrar novas abordagens para os problemas; Indivíduos e grupos podem ser requeridos a articular e esclarecer suas posições e pontos de vistas.
Consequências Disfuncionais (Negativas)
Conflitos podem causar stress e insatisfações no trabalho; Comunicação entre indivíduos e grupos pode ser reduzida; Um clima de falta de confiança pode ser desenvolvido no trabalho; Relacionamentos podem sofrer desgastes; A performance no desempenho pode ser reduzida; A resistência à mudança pode ser reforçada; O comprometimento e lealdade organizacionais podem ser afetados.
Quadro 1: Consequências do conflito Fonte: Rahim (2001, p.7 apud Araujo, 2004)
É conveniente perceber que as consequências funcionais, isto é, positivas, de
um conflito são benéficas em qualquer organização, por contribuírem não somente para o
desenvolvimento do grupo como para o crescimento dos integrantes em que dele fazem
parte. Ele adverte a estagnação procedente do equilíbrio constante da aceitação, estimula o
interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição, encontra os problemas e demanda sua
21
resolução. Funciona, verdadeiramente, como a origem de transformações pessoais, grupais
e sociais (MOSCOVICI, 1998).
2.10 Passos para resolução dos conflitos
Não existe uma fórmula mágica para resolver e lidar com os conflitos de
maneira correta. Porém, alguns autores apresentam estratégias para lidar com o conflito,
conforme segue o Quadro2.
Estratégias para lidar com o conflito na visão de Dinsmore e Blake e Mouton
Dinsmore (1989) Blake e Mouton (1964)
Retirada: cede-se à posição do outro ou se desiste, em curto prazo, sendo solução temporária;
Evitar: a tendência das pessoas é de evitar o conflito com esperança de desaparecer a situação. Pode não ser a estratégia mais correta, uma fez que pode conduzir a um sentimento de frustração. As maneiras pelo qual pode ser evitado o conflito são através de ignorar o foco do assunto, abandonar as situações de conflito, afirmar que está tudo bem, não levar a sério, utilizar a farsa, distrair os demais quando algo indica da aproximação do conflito;
Panos quentes: considerado um apaziguamento, pretende manter a paz e evitar situações de conflito aberto, fugindo de pontos de desacordo entre as partes e buscando pontos comuns entre elas. Também é uma situação temporária;
Desativar: utilizada quando decidem parar ou suspender o conflito para que as situações sejam apaziguadas. Esta estratégia é uma maneira de ganhar tempo, onde se tenta encontrar alguns acordos nos pontos menores do conflito. Também serve para obter mais informações sobre a situação e ter oportunidade de ter uma outra visão da situação;
Negociação: procura um acordo aceitável e permanente entre as partes, usando-se de concessões – barganhas;
Afrontar o conflito: este pode ser aliado em três divisões do ganhar-perder; perder-perder; e ganhar-ganhar.
Colaboração: traz solução definitiva para a situação de conflito através do diálogo aberto entre as partes envolvidas – que devem ser competentes técnica e comportamentalmente. O resultado obtido pode superar expectativas;
Força: decisões baseadas na força e poder são mais rápidos que negociação/colaboração, mas a parte “vencida” pode voltar com o conflito
22
original como vestígios de um novo conflito.
Quadro 2: Estratégias para lidar com o conflito Fonte: Dinsmore (1989); Blake e Mouton (1964)
Na resolução de conflitos o diálogo é a única estratégia criativa capaz de
gerar entendimento, confiança mútua e cooperação. Enfim, o sinal distintivo do homem de
diálogo é que escuta tão bem como fala ou, talvez, melhor (LACROIX, 1972). Moscovici
(1998), por sua vez, entende que a responsabilidade maior da resolução de conflitos cabe
ao líder do grupo, todavia não exclusivamente.
Destarte, a negociação torna-se o método mais eficaz para solucionar os
conflitos de maneira adequada e permanente, ou seja, é um instrumento para se resolver
conflitos de forma “colaborativa” (COELHO, 2012).
Dessa maneira, embasados na teoria dos autores acima, podemos dizer que
o meio mais eficaz de se resolver conflitos em grupos é pela comunicação, através do
diálogo, e, também, pela negociação com as partes envolvidas.
23
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo serão descritos os procedimentos metodológicos,
responsáveis por apresentar como foi desenvolvida a pesquisa, devendo-se partir dos
objetivos do mesmo para significação do método mais adequado (ROESCH, 2007). Na
sequência irá ser apresentado o método que fora selecionado, bem como a justificativa para
a escolha e, também, as técnicas de coletas que foram aplicadas para alcançar os objetivos
propostos.
3.1 Método(s) de pesquisa
Conforme Lakatos e Marconi (2001), método é um conjunto de atividades
ordenadas e coerentes que beneficiam a obtenção dos objetivos, definindo o caminho a ser
seguido, detectando possíveis falhas e auxiliando no processo decisório do pesquisador.
Nesse estudo, adotou-se o tipo de pesquisa quantitativa e qualitativa.
Segundo Roesch (2007), a pesquisa quantitativa, dependendo da finalidade do projeto,
consiste na melhor maneira de pesquisa a ser aplicada, ou seja, se a finalidade do projeto
implica estimar relações entre variáveis ou analisar a consequência de algum sistema ou
projeto, aconselha-se valer-se a melhor estratégia a de controlar o esboço da pesquisa para
garantir uma boa análise dos resultados. Outro método usado neste estudo foi a pesquisa
qualitativa, pois, segundo Martins (2004), este tipo de metodologia, mais do que qualquer
outra, levanta questões éticas, principalmente, devido à proximidade entre pesquisador e
pesquisados. Em outros termos, tem-se o seguinte conceito:
A pesquisa qualitativa responde a questões muito particulares. Ela se preocupa, nas ciências sociais, com um nível de realidade que não pode ser quantificado, ou seja, ela trabalha com o universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis. (MINAYO, 1995, p. 21-22).
Na investigação foi utilizada a forma de pesquisa descritiva por procurar
descrever características, percepções e expectativas de uma determinada população. Para
Vergara (2005, p. 47) a pesquisa descritiva expõe características de determinada população
ou de determinado fenômeno, podendo, também, estabelecer correlações entre variáveis e
definir sua natureza, não tendo o compromisso de explicar os fenômenos que descreve,
embora sirva de base para tal explicação. Segundo Trivinõs (2007), a pesquisa descritiva
24
tem como fundamental finalidade corroborar com o pesquisador sobre acontecimento,
situações, ponto de vista ou comportamentos da população avaliada, procurando mapear a
classificação de um fato. Para um melhor entendimento, Gil (2008) explica que a pesquisa
descritiva tem como objetivo a descrição das características como gênero, faixa etária,
estado civil, nível de escolaridade, entre outros estabelecidos pelo pesquisador.
Essa pesquisa caracterizou-se como estudo de caso, onde o pesquisador não
possui influência diante de um conjunto de acontecimentos. Essa técnica é utilizada quando
não se podem manipular comportamentos relevantes, contando com mais de uma fonte de
evidências importantes: observação direta e série de entrevistas (YIN, 2001). Gil (1999, p.
72-73), corroborando com o mesmo pensamento, afirma que o “estudo de caso é
caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a
permitir o seu conhecimento amplo e detalhado”. Dentro do estudo de caso, as evidências
foram obtidas através da observação participante, onde o pesquisador atua como membro
no grupo ou sociedade estudada. Esta técnica tem como vantagem a facilidade ao acesso
das situações, o acesso de dados privados, bem como a possibilidade de captar
esclarecimentos que acompanham a conduta das pessoas em estudo (GIL, 1995).
Pelo fato da autora do trabalho estar inserida no grupo estudado utilizou-se,
também, a pesquisa exploratória que, conforme Gil (1991, p. 46), é considerada como
exploratória quando envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que
tiveram ou têm experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos
que estimulem a compreensão. Tem, ainda, a finalidade básica de desenvolver, esclarecer e
alterar conceitos e ideias para a formulação de abordagens próximas. Dessa maneira, este
tipo de estudo visa oferecer um maior conhecimento para o pesquisador acerca do assunto,
a fim de que esse possa formular problemas mais precisos ou levantar hipóteses que
possam ser pesquisadas por estudos posteriores (GIL, 1999, p. 43). A pesquisa exploratória
é considerada bastante vasta quanto a sua aplicação, todavia, seu objetivo é ressaltar as
ideias e opiniões (SELLTIZ apud MARCONI e LAKATOS, 2008).
3.2 Delimitação da população ou do objeto de estudo e amostragem
Roesch (2007) distingue uma pesquisa por amostragem quando se examina
uma parte da população, ou seja, se estuda um departamento ou determinados setores.
Todavia, se a pesquisa envolver a todos, tem-se uma população total e não uma
amostragem.
Dessa forma, os dados foram coletados através de um questionário
estruturado que foram aplicados a uma população de 38 pessoas, onde se obteve o retorno
de 37 questionários, pois uma pessoa não compareceu no dia da aplicação. Assim, a
25
amostra estudada foi composta por 37 integrantes do grupo, representando 99% da
totalidade, que estão disseminados entre 29 dançarinos, dois coordenadores, dois membros
da patronagem e quatro músicos. Por ser um grupo de número de pessoas considerado
pequeno, a probabilidade de se obter exatidão e eficácia na pesquisa torna-se maior, já que
todos podem expor sua opinião com relação à mesma.
3.3 Técnicas de coleta dos dados
Embasado no objetivo deste trabalho que é analisar a influência provocada
pelos conflitos interpessoais no desempenho dos indivíduos da equipe do grupo de danças
de Caxias do Sul participante do ENART, foi aplicada a técnica do questionário que é uma
das formas mais utilizadas e aceitas entre os pesquisadores, devido à facilidade que
proporciona na coleta de dados e por aprovisionar um grande número de dados em menor
tempo (GIL, 2007). As questões elaboradas foram do tipo fechadas, compondo um conjunto
de alternativas com possibilidade de escolha pelo participante, e uma questão do tipo
aberta, onde os respondentes puderam escrever os motivos que provocam os conflitos
dentro do grupo.
No entendimento de Marconi e Lakatos (2008), o método de coleta de dados
através do questionário apresenta uma gama de vantagens, entre elas a economia de
tempo, a economia de pessoal, o alcance das respostas mais breves e sucintas, maior livre-
arbítrio nas respostas por cada questionário ser no anonimato, segurança pelas respostas
não serem identificadas, menor risco de distorção nos resultados e uma maior uniformidade
na avaliação, sendo o instrumento impessoal.
Para Bervian e Cervo (2002, p. 48) “o questionário é a forma mais usada para
coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja.” Em outras
palavras, o questionário diz respeito a um método de obter respostas às questões por um
processo que o próprio informante preenche. Para isto, é constituído de um conjunto de
questões, todas relacionadas ao problema em evidência.
Sendo assim, o questionário aplicado foi desenvolvido pela autora do trabalho
com aprovação pelo coordenador do grupo em estudo, conforme Apêndice A. O
questionário foi composto por 19 questões fechadas, com as seguintes opções de resposta:
sempre, quase sempre, não interfere, quase nunca, ou nunca. Para completar, o
questionário foi composto, também, por seis questões relacionadas ao perfil de cada
integrante e uma questão aberta, onde cada respondente pôde escrever os motivos que
provocam os conflitos dentro do grupo, totalizando 26 perguntas.
O instrumento de pesquisa foi distribuído a todos os membros que fazem
parte do grupo de danças adulto durante o intervalo de ensaio. Neste momento, os
26
respondentes foram orientados sobre o preenchimento do questionário, quais os objetivos
da pesquisa e esclarecidas algumas dúvidas relacionadas às questões. Foi disponibilizada
uma mesa às pessoas para que, ao término do preenchimento do questionário, estes
fossem depositados nela. É importante ressaltar que se obteve uma grande participação dos
integrantes, isto é, dos 38 participantes, 37 pessoas participaram.
3.4 Técnicas de análise dos dados
Em relação à análise dos dados das questões fechadas, essa se deu por
meio de instrumentos de estatísticas descritivas. Conforme Roesch (2007) as técnicas
estatísticas descritivas são as mais adequadas para se aplicar em pesquisas quantitativas,
nas quais normalmente os dados são coletados e submetidos a análises com o subsídio de
computadores. Hair Jr. et al. (2005) contribui com a informação dizendo que estas técnicas
são também utilizadas para descrever e distinguir uma amostra ou população que esteja
sendo pesquisada. Para tabular os questionários, depois de respondidos, foi usado o
software Excel, planilha eletrônica da Microsoft, para agrupar e alcançar as medidas
estatísticas e elaboração dos gráficos apresentados a seguir.
A questão aberta foi ponderada através da análise de conteúdo. Conforme
Roesch (2007), a citação direta aceita captar o estado de emoção dos entrevistados, a
forma como estabelecem o mundo, suas imaginações sobre o que está ocorrendo, seus
conhecimentos, experiências e percepções básicas.
27
4 ANÁLISE DOS DADOS
A análise e interpretação dos dados coletados juntamente a 37 participantes
do grupo de danças do CTG Campo dos Bugres que responderam a pesquisa, realizado
através de um questionário, com perguntas fechadas e uma aberta, contribuíram para o
desenvolvimento do assunto do trabalho. Um dançarino não respondeu o questionário, pois
não estava presente no dia do ensaio aplicado a pesquisa.
Gráfico 1: Faixa etária Fonte: Dados da pesquisa (2013)
O Gráfico 1 expõe a faixa etária dos respondentes do questionário aplicado,
composto por 37 integrantes. Foi possível identificar que, desse total, 35% possuem entre
15 e 20 anos, 46% têm de 21 a 30 anos e 19% têm mais de 30 anos. Observa-se que no
grupo prevalece entre a faixa etária de 21 a 30 anos, sendo considerado um grupo com
maior maturidade, com sua maioria com seus objetivos já traçados e definidos. Para
participar do grupo de danças adulto, o qual foi estudado, deve-se ter idade mínima de 15
anos, sendo uma das exigências para a participação no ENART. Todavia, não há idade
máxima estipulada.
28
Gráfico 2: Gênero Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Analisando o gráfico de classificação dos gêneros, pode-se dizer que 51%
dos participantes do grupo são do gênero feminino e 49% pertence ao gênero masculino.
Esta homogeneidade se origina, pois o grupo é trabalhado com pares, ou seja, a dança é
realizada entre casais. Assim, se exige que tenha números parelhos entre os gêneros para
que possa se desenvolver o trabalho proposto, já que, diferente disso, o revezamento entre
os integrantes nas danças seria muito grande, podendo causar desconforto nas relações e
concorrências entre elas gerando, assim, conflito no grupo.
Por outro lado, é necessário que se tenha pessoas a mais, pois caso ocorra
algum imprevisto, há como substituir por outro dançarino, possibilitando, também, a troca
por dançarino com melhor qualidade técnica.
Gráfico 3: Estado civil Fonte: Dados da pesquisa (2013)
29
O Gráfico 3 traz uma informação relevante e atrelada à faixa etária: pelo fato
do grupo pesquisado possuir 81% das pessoas com 15 a 30 anos, os integrantes ainda
estão na fase dos namoros, não assumindo papel fixo de relacionamento. Além disso,
muitos ainda estão desenvolvendo seu momento profissional, sendo representado pelos
78% dos solteiros. Os 22% dos casados têm grande chance de estarem relacionados às
pessoas com mais de 30 anos, que podem ser os pais que estão envolvidos na
coordenação do grupo.
Gráfico 4: Grau de escolaridade Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Percebe-se que no Gráfico 4 há uma distribuição entre o grau de escolaridade
do público pesquisado. Esta informação também é ligada à faixa etária, na qual 30% dos
respondentes não finalizaram o Ensino Médio, 14% estão com o Ensino Médio completo,
que muitos desses podem ser os pais de integrantes do grupo que estão na liderança. Dos
questionários respondidos 35% das pessoas estão cursando o Ensino Superior e apenas
22% concluíram plenamente uma academia intelectual e podem ser considerados os
formadores de opinião.
30
Gráfico 5: Tempo que participa do Movimento Tradicionalista Gaúcho Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Boa parte do público (65% da pesquisa) já está no Movimento Tradicionalista
Gaúcho há mais de 10 anos, ou seja, é um meio social que possui adesão dos participantes,
por se tratar de um ambiente de caráter familiar e também disciplinador. Percebe-se que o
fator tempo, para as pessoas de 15 a 30 anos (maior percentual), trata-se de uma escolha
individual. Na maioria das vezes, as pessoas começam a frequentar um CTG desde
pequenos por incentivo de familiares ou amigos e a paixão pela cultura pode fazer com que
permaneçam por muito tempo, refletindo no tempo em que se mantêm no movimento
tradicionalista.
Gráfico 6: Tempo que participa do grupo de danças Fonte: Dados da pesquisa (2013)
O Gráfico 6 mostra que mais da metade das pessoas pesquisadas possuem,
pelo menos, 10 anos de experiência no grupo de danças, com 43% mais de 10 anos de
31
participação, 16% das pessoas frequentam de 1 a 3 anos e de 5 a 10 anos e 11% têm
menos de 1 ano de participação. Esta informação é atrelada ao gráfico anterior (tempo que
participa no MTG), sendo fator relevante para a permanência neste meio de convívio. Os 5%
em branco são relativos às pessoas de liderança que se envolvem não somente na
coordenação do grupo, mas em atividades diversificadas oferecidas pela entidade. A dança,
pela maioria das vezes, é considerada como uma das atividades mais visadas pelos
integrantes de um CTG, assim, justifica-se o percentual de permanência há mais de 10 anos
no grupo de danças.
Gráfico 7: As diferentes culturas dos integrantes interferem no comportamento das mesmas Fonte: Dados da pesquisa (2013)
O Gráfico 7 possui uma divisão nítida de opiniões dos participantes da
pesquisa. Das pessoas que responderam o questionário, 46% acreditam que as diferentes
culturas dos integrantes interferem no comportamento delas sempre ou quase sempre, 22%
acreditam que não interfira e 33% pensam que quase nunca ou nunca as diferentes culturas
pessoais interfiram. Muito provavelmente o comportamento apresentado para algumas
pessoas são relacionadas a outros fatores (sociais ou econômicos), mas em nenhum
momento é de ordem cultural. Adizes (2002) e Quinn (2003), acreditam que as diferenças
das pessoas estão entre as principais causas do início do conflito.
32
Gráfico 8: A cultura determina a forma de agir numa situação conflituosa Fonte: Dados da pesquisa (2013)
O Gráfico 8 diverge com as opiniões apresentadas no gráfico anterior, pois a
grande maioria, com 81%, acredita que a cultura determina a forma de agir numa situação
conflituosa, diferente dos demais com 19% que entendem que quase nunca a cultura
determina a forma de agir nas situações conflitantes. Todavia, a cultura pode determinar o
comportamento momentâneo das pessoas que são condicionadas a uma situação
conflituosa. Corroborando com o resultado apresentado, Adizes (2002) afirma que a
diferença de cultura provoca conflito, fazendo com que os indivíduos encontrem soluções
distintas para um mesmo problema.
Gráfico 9: O grupo em estudo pode ser considerado uma equipe Fonte: Dados da pesquisa (2013)
33
O gráfico 9 traz informações positivas, pois a maioria dos participantes (97%
dos pesquisados) acreditam que o grupo pode ser considerado uma equipe – que, conforme
Fiorelli (2000), é entendida como um conjunto de pessoas em busca do mesmo objetivo – e
somente 3% afirmam que o grupo quase nunca pode ser considerado uma equipe. Com
esse entendimento, é assim que se pode chegar ao resultado pelo qual é trabalhado, com o
grupo unido e tendo a responsabilidade necessária de não faltar a ensaios, chegar no
horário, etc.
Gráfico 10: A equipe é focada no mesmo objetivo Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Os resultados deixam bem claro que 100% das pessoas pesquisadas
afirmam que os objetivos de todos são sempre ou quase sempre praticamente os mesmos,
ou seja, todos procuram alcançar as mesmas metas. Reforçando, assim, que o grupo em
estudo pode ser considerado uma equipe uma vez que o conceito afirma que a equipe deve
estar em busca dos mesmos resultados, neste caso a busca por uma boa classificação no
ENART. Pode ser considerado com bom resultado a classificação para a final do ENART e,
consequentemente, a classificação do sábado para o domingo no município de Santa Cruz
do Sul. Para Nascimento (2002), é comum nas organizações o recebimento de metas a
serem cumpridas e que podem ser distintas das de outras pessoas, o que induz à origem de
conflito em busca de sua obtenção.
34
Gráfico 11: Há conflitos na equipe Fonte: Dados da pesquisa (2013)
O Gráfico 11 divide-se curiosamente em relação ao tema “conflito”. Metade
das pessoas pesquisadas acreditam que há conflitos no grupo, onde 43% das pessoas
acreditam que sempre ou quase sempre os conflitos existem na equipe, já 3% dos
respondentes acreditam que na equipe não há conflitos e a outra metade, 54% opina o
oposto, alegando que nunca ou quase nunca os conflitos ocorrem. Isto se deve
provavelmente à forma de pensamento que as pessoas possuem em relação a
determinadas situações que se apresentam ou, até mesmo, pela forma que recebem a
informação do acontecimento. O resultado de um modo geral diverge da teoria, pois como
cita Vergara (2000) onde existem pessoas, sempre haverá conflitos, sendo estes inevitáveis
nos relacionamentos.
Gráfico 12: Os conflitos afetam o processo e desenvolvimento do trabalho da equipe Fonte: Dados da pesquisa (2013)
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Novamente metade do grupo, 48%, acredita, conforme Gráfico 12, que os
conflitos interferem no desenvolvimento da equipe, pois os dançarinos poderiam ocupar o
tempo disponível para aperfeiçoar as danças e se integrar com os demais membros,
enquanto a liderança poderia ocupar o período disponível para resolver assuntos
administrativos, ao invés de ficar resolvendo os conflitos. 11% citam que o conflito não
interfere no desenvolvimento do trabalho da equipe. Todavia, outros 41% acreditam que
outros fatores contribuem para tal evento ocorrer que, independente do conflito gerado, o
grupo desempenha o trabalho de forma natural, onde os ensaios ocorrem normalmente.
Gráfico 13: Os conflitos já interferiram na conquista de uma premiação Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Muito embora haja um grande percentual representando indiferença (22% das
pessoas pesquisadas), há um número significativo de pessoas que acreditam que os
resultados do grupo poderiam ser mais positivos caso o grupo passasse por menos
conflitos, 38%, podendo obter uma melhor classificação. Logo, 40% diz que os conflitos
nunca ou quase nunca interferiram na conquista de títulos no ENART e que as derrotas se
devem a outros fatores, como tempo insuficiente de ensaios, falta de foco no trabalho e falta
de competência técnica.
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Gráfico 14: O estilo da liderança interfere para que não tenha conflito na equipe Fonte: Dados da pesquisa (2013)
O gráfico acima aponta com 84% que os conflitos podem ser sanados
juntamente com o equilíbrio interno dependendo das ações tomadas pelas lideranças. Isto
pode ser um fator positivo ou negativo para o grupo dependendo da situação que se
apresenta. A liderança pode ser focada no trabalho que está sempre em busca do objetivo
comum e, na maioria das vezes, interferindo para que os conflitos sejam solucionados da
melhor forma possível. Para 8% dos membros o estilo da liderança não interfere para que
não tenha conflito, e que, independente da liderança, pode haver conflito interno. E somente
8% acham que nunca ou quase nunca o estilo da liderança interfere para que não haja
conflito na equipe, se devendo única e exclusivamente ao grupo.
Gráfico 15: O clima é afetado pelos conflitos Fonte: Dados da pesquisa (2013)
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O Gráfico 15 mostra, com 73%, que o emocional é afetado pelos conflitos,
interferindo na performance do grupo em eventos e ensaios, devido ao clima difícil gerado
pelas situações negativas. Porém, 21% não vê da mesma forma e entende que o clima dos
ensaios não é afetado pelos conflitos, correndo estes de maneira natural independente das
circunstâncias. E somente para 5% os conflitos não interferem no clima. Uma vez que não
importa qual a procedência do conflito, nem a forma que se adota para a solução, ou não,
do conflito, o indivíduo em conflito sempre tem o intuito de expor os seus motivos, suas
razões dentro do conflito e ter suas necessidades consentidas (FARIA, 2006).
Gráfico 16: O maior motivo dos conflitos no grupo é a divergência de ideias entre os integrantes Fonte: Dados da pesquisa (2013)
O Gráfico 16 mostra um percentual representativo (68%) das opiniões dos
integrantes do grupo em relação às divergências de ideias, de forma que estas causam
desconforto e conflitos entre as pessoas (por defenderem seus posicionamentos). Esta
informação pode ter relação à maturidade do grupo ou até mesmo pelo fato de possuir
somente 22% do público casado, que podem estar habituados a concessões matrimoniais.
Este resultado pode ser relacionado com o pensamento de Oliveira (2005), que diz que o
conflito mais clássico até os dias atuais é reminiscente a duelo de grupo, na qual é nítida a
busca pelo poder entre diferentes interesses.
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Gráfico 17: No grupo há mais conflito (diferença de interesses, sentimentos, ideias, desentendimento) que problema (o que é difícil de explicar, resolver, lidar) Fonte: Dados da pesquisa (2013)
O Gráfico 17 traduz com 43% que a comunicação ineficaz e as diferenças
individuais do grupo trazem consequências mais negativas que um problema de ordem
administrativa ou similar. A divergência de ideias (exposta no gráfico anterior) pode ter
relação com o resultado acima. Reflete em 35% que no grupo quase nunca ou até mesmo
nunca há mais conflito que problema. E 22% responderam que não interfere, o que pode
estar relacionado a pessoas que não sabiam qual melhor reposta estaria ligada a este
questionamento. Com este resultado, pode-se perceber que geralmente o que acontece no
grupo é somente conflito entre as pessoas pelo motivo de ideias diferentes de uma pessoa
para outra, não tendo muito problemas.
Gráfico 18: Através da situação de conflito é possível tirar proveito para melhorar o desempenho do trabalho do grupo
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Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Por vezes o grupo pode ter se desenvolvido tecnicamente e como equipe
devido a algum conflito ocorrido. Este fato justifica-se e se evidencia pelos números
apresentados no Gráfico 18 onde 92% afirmam que através do conflito é possível tirar
proveito. Somente 5% entende que não é possível tirar proveito para melhorar o
desempenho do trabalho em grupo através do conflito. Confirma-se, conforme obra de
Mallory (1997), que o conflito nem sempre é sinônimo de resultado negativo, podendo ser
utilizado como uma ferramenta de aprendizado e considerado como consequências
funcionais. Pode-se empregar como proveito para utilizar em outras situações.
Gráfico 19: Os conflitos geralmente são resolvidos logo no seu início Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Conforme o Gráfico 19, 79% entendem que os conflitos normalmente são
resolvidos em curto prazo, onde ainda há tempo de restabelecer um ambiente harmonioso
sem maiores danos. Os 22% restantes podem estar relacionados às pessoas que
ingressaram neste ano no grupo, não tendo muito tempo de convívio e conhecimento total
do andamento do processo. Procura-se não deixar se alastrar para que o conflito não se
torne irreversível e prejudicial ao trabalho e às pessoas que estão envolvidas. Este resultado
vai ao encontro com o que Vergara (2000) descreve, que o ideal seria o domínio da
situação, beneficiando a todas as partes envolvidas a convivência tranquila conforme a
possibilidade, com o mínimo de desgaste possível.
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Gráfico 20: A maioria dos conflitos é formada por subgrupos de integrantes do grande grupo Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Predominantemente as pessoas pesquisadas em 84% acreditam que a
formação de pequenos grupos geram os maiores conflitos no grupo de danças, onde a
disputa por poder e evidência torna-se claro. 8% responderam que quase nunca ou nunca
os conflitos são formados pelos subgrupos. E, igualmente, 8% responderam que não
interfere, ou seja, os subgrupos dentro do grande grupo não interfere na geração dos
conflitos. O conflito aqui citado é o conhecido conflito interpessoal que envolve dois ou mais
indivíduos, conforme Carvalhal et al. (2006). Pode ser considerado o conflito que mais
interfere no desempenho do trabalho da equipe, pois trata-se de disputa e divergências de
ideias, onde cada um defende a sua. Este conflito também pode ser o causador de divisão
do grupo, distanciando do foco e objetivo comum, que é a obtenção de uma boa
classificação no ENART.
Gráfico 21: Há conflito entre o grupo e os líderes
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Fonte: Dados da pesquisa (2013)
A maioria dos conflitos não são gerados via liderança, conforme evidenciado
acima com a totalidade de 73%. Acredita-se que, pelo fato dos objetivos estarem alinhados,
líder e liderado procuram evitar conflitos entre si. Dessa maneira, o líder pode estar sempre
à frente da resolução do conflito, uma vez que a liderança não é uma das partes envolvidas
e sempre pode auxiliar na sua solução. Os 16% que informaram que não interfere podem
estar relacionados àquelas pessoas, como em gráficos anteriores, que passaram a
participar do grupo há pouco tempo, não tendo uma opinião formada sobre a questão. E
11% que corresponde às pessoas que acreditam que há conflito entre o grupo e os líderes.
Gráfico 22: Já houve conflito por motivo de falta de recurso (materiais, financeiros) Fonte: Dados da pesquisa (2013)
O grupo pesquisado em 70% acredita que recursos financeiros não são um
fator determinante para a geração de conflitos. Os outros 11% podem estar atrelados à
opinião de líderes que responderam o presente questionário, pois mesmo com o auxílio de
todos os participantes, são eles os maiores envolvidos para a aquisição dos recursos
necessários, através de promoções de eventos. Geralmente os trabalhos desenvolvidos são
para aquisição de trajes, materiais para cenário sobre o tema trabalhado a cada ano,
pagamento mensal do instrutor, cujos custos para estas ações são elevados.
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Gráfico 23: É possível a resolução do conflito sem a interferência do líder Fonte: Dados da pesquisa (2013)
A maioria das pessoas pesquisadas (60%) acredita que o líder é fundamental
para restabelecer o equilíbrio interno do grupo, bem como para sanar os conflitos, seguindo
os conceitos básicos das organizações, onde a presença do líder na resolução do conflito é
essencial para o seu resultado ser positivo. Já 38% disseram que sempre ou quase sempre
é possível a resolução do conflito sem a interferência da liderança, geralmente podendo ser
resolvidas pelo próprio grupo. E 3% responderam que não interfere.Com este resultado
pode-se notar que se torna inevitável a resolução do conflito sem a mediação da lideraça,
tendo sempre que estar presente para auxiliar qual caminho seguir.
Gráfico 24: Os líderes geralmente têm conhecimento das causas do conflito Fonte: Dados da pesquisa (2013)
As pessoas que se posicionaram em relação ao Gráfico 24 acreditam, em sua
maioria (67%), que os líderes normalmente tomam conhecimento da origem dos conflitos.
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Todavia, 27% das pessoas acreditam que as lideranças nunca ou quase nunca sabem o
que gerou determinadas situações. Com isso, percebe-se que alguns conflitos,
provavelmente os menores, são gerados e resolvidos pelos próprios envolvidos, sem
precisar da intervenção da liderença. Já os conflitos com maior intensidade, conforme
mostra a pesquisa, são de conhecimento da liderança e provavelmente são eles que tomam
a decisão quanto a sua forma de resolução, pois é visto de uma maneira diferente e
analisadas todas as partes envolvidas, cabendo ao líder esta tarefa.
Gráfico 25: O diálogo é a melhor ferramenta para lidar com o conflito Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Pode-se notar que 97% do grupo pesquisado acredita, e fica evidenciado no
Gráfico 25, que sempre ou quase sempre o diálogo é fundamental para a resolução de
conflito, sendo necessário, na maioria das vezes, conversar com as pessoas envolvidas e
escutar seu ponto de vista sobre a situação, para, então, tentar chegar a um acordo. Tem
esta mesma opinião Lacroix (1972), que diz que o diálogo é a única tática com competência
de motivar entendimento, recíproca, confiança e colaboração pelas partes. Para 3% o
diálogo não interfere na maneira de lidar com o conflito.
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Gráfico 26: Motivos que provocam os conflitos no grupo Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Muito embora o fator “outros” represente 39% dos motivos que provocam
conflitos, apenas seis motivos conseguem representar mais da metade das respostas dos
motivos que geram conflitos. Fica evidenciado, com 18%, que o maior motivo que provoca
os conflitos no grupo é o orgulho, onde as pessoas não mudam suas opiniões e do que
acreditam estar certo. Também é destacado pelos participantes do questionário, com 16%,
que a divergência de ideias é um dos motivos dos conflitos, pela qual cada um defende sua
ideia e seu pensamento. Foram enfatizados com 10% o estresse e intolerância por parte dos
integrantes, cuja falta de compreensão por algumas situações afetam os conflitos internos.
Os interesses pessoais também foram citados com 6% do resultado, onde o interesse de
cada um está acima do interesse coletivo. E, com 5%, foram destacados os motivos de falta
de comunicação, falsidade e fofoca, pois acreditam que os ruídos na comunicação afetam
no resultado da relação do grupo e que acreditam existir a falsidade entre os integrantes e
fofocas entre as pessoas, como causadores de conflito no grupo. Dentre os 39% de outros
motivos, pode-se relacionar alguns que foram citados nos questionários como: o duelo de
egos, a opção sexual, a diferança de perfis dos integrantes, o tempo de ensaio, os grupos
de afinididade, entre outros. Nota-se com o Gráfico 26 que as pessoas do grupo de danças
acreditam praticamente nos mesmos fatores geradores de situações conflituosas.
Diante do exposto, os resultados deste estudo sustentam a suposição de que
a maioria dos conflitos é formada por conflitos interpessoais, porém se acredita que através
do conflito seja possível tirar proveito para melhorar o desempenho do trabalho do grupo. Da
mesma forma que os integrantes acreditam que a cultura de cada um determina a forma de
agir numa situação conflitante. Mesmo com as situações de conflito no grupo, onde se
afirma que em qualquer ambiente envolvendo seres há conflito, o grupo é considerado pelos
integrantes como uma equipe em que todos estão focados no mesmo objetivo.
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Os membros consideram que o clima é afetado pelos conflitos, podendo ser
amenizados pela liderança, cuja função é de extrema importância para que este não se
alastre, uma vez que não é de costume haver conflito do grupo com a liderança. Sendo que
a melhor forma para sua resolução é o diálogo, pois o maior motivo do conflito interpessoal
no grupo é o orgulho e a divergência de ideias entre os integrantes.
Tendo em vista os motivos geradores dos conflitos, como alternativa para
minimizar o problema, sugere-se primeiramente o diálogo entre as partes envolvidas com a
finalidade de identificar o problema, uma vez que é considerada uma das ferramentas de
maior eficácia . Dessa forma, cada uma das partes pode se abster de sua opinião,
facilitando a concessão da situação. Retiros ou encontros informais também podem auxiliar
para que os conflitos internos diminuam, pois as pessoas passam a se conhecer melhor e
compreender as atitudes dos demais nas situações geradas, melhorando, dessa forma, o
relacionamento entre as pessoas e o clima interno. Também como ferramenta para atenuar
o conflito sugere-se a realização de atividades, palestras ou encontro com uma pessoa
externa para conversar e aplicar dinâmicas com o grupo a respeito do relacionamento
dentro da equipe. Outra sugestão de melhoria pode ser a mudança com maior frequência da
liderança, bem como a redefinição de cargos e melhor distribuição de tarefas, para que não
fique concentrado somente em uma pessoa ou em pequenos grupos, sobrecarregando
esses membros. Também é importante analisar que deve ser divulgado ao grande grupo, na
medida do possível, os projetos que estão sendo estudados ou em desenvolvimento para
que tenham conhecimento e entendimento das situações que possam vir a ocorrer, sem que
se formem opiniões divergentes e errôneos nos pequenos grupos.
Como é mencionado por algumas obras, é inevitável que haja conflito onde
há pessoas. Por isso, independente de qual for o método utilizado para minimizar o conflito,
não é possível eliminá-lo por completo.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral deste trabalho foi analisar a influência dos conflitos
interpessoais no desempenho dos indivíduos do grupo de danças do CTG Campo dos
Bugres de Caxias do Sul. Com base nos objetivos específicos propostos, os resultados
encontrados neste estudo proporcionaram algumas conclusões.
Os integrantes do grupo são dançarinos jovens, em sua maioria, estudantes,
com o encaminhamento a um nível superior, sendo que a participação no Movimento
Tradicionalista Gaúcho vem de bastante tempo, fazendo com que tenham grande período
de experiência na modalidade de dança.
A partir do estudo realizado, podemos concluir com embasamento na teoria
de Da Cruz (2004) que o conflito é um resultado esperado que não deve ser impedido, mas
administrado, devido ao relacionamento entre as pessoas com valores, crenças,
experiências e conhecimentos diferentes uma das outras. Uma vez que o grupo sem
conflito pode não ter estímulos para as necessidades de mudança e inovação, entrando em
entropia, o sistema pode caracterizar um grau de desordem, sem chegar a um senso
comum, se tornando apático e deixando o grupo vulnerável à estagnação.
Como pode ser visto, é possível constatar que o maior motivo dos conflitos no
grupo é a divergência de ideias entre os dançarinos e, também, a formação de subgrupos
dentro do grande grupo, podendo ser definido como conflito interpessoal. Onde se confirma
com a teoria e com o resultado da pesquisa que o conflito interpessoal é fruto das diferentes
personalidades, presentes nas crenças, nos valores, nas atitudes, na diferença de idades e
experiências, tornando-se inevitável que ocorra, porém não necessariamente ser definido
como um processo negativo, sendo possível tirar algum proveito para melhorar o
desempenho do trabalho do grupo, posto que os conflitos gerados são habitualmente
resolvidos logo no seu início.
Diferente da teoria, onde o conflito interpessoal pode ocorrer devido à
limitação ou falta de recursos, no grupo isto não ocorre, pois todos os associados da
entidade trabalham e colaboram nas atividades promovidas para a arrecadação de fundos
para a aquisição dos materiais necessários e pagamentos de despesas. Isto auxilia para
que se tenha um bom convívio entre as pessoas, sem gerar conflitos.
Ficou nítido que o líder tem grande importância para o grupo, onde é
essencial para a resolução de conflito horizontal (que ocorre entre pessoas ou grupos do
mesmo nível hierárquico) que possa vir a ocorrer e o líder deve atuar como mediador da
situação. Evidentemente que nas situações de conflitos, a melhor maneira de soluciona-los
é através do diálogo.
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Quanto aos motivos que foram citados como causadores dos conflitos no
grupo, verificou-se que a altivez das pessoas está em alta, havendo dificuldade de aceitar a
opinião alheia. Analisou-se, também, que a divergência de ideias é sim um dos fatores que
mais provocam o conflito, onde cada pessoa defende o seu pensamento, acreditando estar
certo. Devido à grande quantidade de horas distendidas a ensaios, o estresse e a
intolerância também se fazem presentes, sendo determinantes do conflito no grupo,
afetando, assim, o clima dos ensaios para o ENART e comprometendo o processo e
desenvolvimento do trabalho.
Com estes resultados foi possível verificar qual a influência dos conflitos
interpessoais no desempenho dos indivíduos do grupo de danças do CTG Campo dos
Bugres de Caxias do Sul participante do ENART. A opinião dos entrevistados ficou dividida,
onde metade acredita que os conflitos interpessoais não interferem no desempenho dos
dançarinos e que, quando ocorrem, é possível utilizar como ferramenta de estímulo para
melhorar o desempenho do trabalho do grupo. Na presença deste cenário, o clima é afetado
podendo prejudicar o andamento dos ensaios.
Para estas situações, foram sugeridas ações de melhorias onde se acredita
que pode auxiliar na integração entre os dançarinos, como realização de retiros, em que
podem ser desenvolvidas atividades e dinâmicas de grupo, encontros informais e, até
mesmo, a participação de uma pessoa externa para trabalhar com o grupo sobre trabalho
em equipe, uma vez que o grupo em estudo foi considerado pela pesquisa como equipe, ou
seja, todos os participantes estão focados no mesmo objetivo, neste caso uma boa
classificação no ENART. Já que, no entendimento da maioria, os conflitos gerados já
interferiram na conquista de premiação.
Deixa-se como sugestão em futuras pesquisas sobre este assunto que sejam
entrevistados outros grupos que participam do ENART com o intuito de explorar este
movimento que, cada vez mais, tem seu número de participantes e frequentadores de CTG
aumentados, cujas pessoas estão no mercado de trabalho, pois a dança permite em cada
compasso expressar a vida, sonhar e brincar com o corpo e se torna uma revelação da
cultura conseguindo, além disso, motivar o desenvolvimento cultural, artístico e social.
Dançando, o corpo moldura formas, narra histórias, demonstra expressões e significados,
estimula a percepção dos corpos uns dos outros, o diálogo, a experiência de diferentes
melodias, compassos e harmonias, fazendo com que entendamos melhor as peculiaridades
de cada um, contribuindo, assim, para a diminuição do conflito nos grupos. Enfim, ensina a
conhecer, a agir, a refletir e a comunicar-se, proporcionando a quem dança um bailar de
aproximação com a sensibilidade, com a magia e com o palco da própria vida.