ADM. PBLICA/TRT RO/AC PROFESSOR FRANCISCO NETTO1 ADMINISTRAO PBLICA 1. PLANEJAMENTO As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado antecipadamente. O planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base para as demais funes.

O planejamento a funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan-los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura. Comea com a definio dos objetivose detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos

O conceito de eficincia relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. o como fazemos, o caminho, o mtodo. No projeto anterior (aprovao em um certame), se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma pr-ativa, bem provavelmente seremos aprovados em menos tempo. A est a eficincia: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficcia. Alguns autores associam o conceito de eficincia ao de economicidade, como sinnimos. Apesar de, em sentido lato, no haver diferenas, normalmente a economicidade est ligada ao menor consumo de recursos monetrios (gastar-se menos). Em uma licitao, por exemplo, a evidncia do cumprimento do princpio da economicidade previsto na Constituio da Repblica se d com a obteno do menor preo na contratao de determinado produto ou servio previamente determinado. Por fim, a efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenrio. Considerando a construo de escolas e o incremento no nmero de professores contratados, a efetividade evidenciar, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a reduo do ndice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido, h autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficcia e da eficincia, simultaneamente. Numa outra acepo, pode ser entendida, tambm, como satisfao do usurio. Na ponta da linha, a efetividade ocorre quando um produto ou servio foi percebido pelo usurio como satisfatrio. Assim: EFICINCIA-EFICCIA- EFETIVIDADE

e escolher o melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqncia.PLANEJAR DEFINIR OBJETIVOS

O Planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias utilizando princpios de maior eficincia, eficcia, efetividade. Eles so os principais critrios de avaliao de gesto. No raro, as pessoas confundem os termos eficincia, eficcia e efetividade. Por estarmos tratando de gesto, julgamos pertinente destacar o conceito de cada um destes termos. A eficcia consiste em fazer a coisa certa (no necessariamente da maneira certa). Assim, est relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso pblico, por exemplo) e logramos xito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da misso, chegar ao resultado desejado.

ADM. PBLICA/TRT RO/AC PROFESSOR FRANCISCO NETTOPlanejamento EstratgicoMtodo atingir objetivos Impacto

Agora que j sabemos o que planejamento, o que seria estratgia? Estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos. O conceito de estratgia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situaes complexas, principalmente nas quais um concorrente procura frustrar o objetivo de outro. A finalidade da estratgia, segundo Aristtoles, a vitria. No campo da administrao das organizaes, a estratgia abrange os objetivos da organizao na relao com seu ambiente: a seleo dos produtos e servios e dos mercados e clientes com os quais a organizao pretende trabalhar.ESTRATGIA = OBJETIVOS X AMBIENTE

1) Est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Est voltado para as relaes entre a organizao e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto situadas do lado de fora da organizao. 2) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada apenas em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje. 3) compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticosde todas as capacidades e Potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico. 4) um processo de construo de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direo futura que melhor convenha a todos. 5) uma forma de aprendizado organizacional. Como est orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se na um ambiente complexo, competitivo e mutvel.1.2 Abrangncia do Planejamento 1.2 Misso, Viso , objetivos e valores

Assim, planejamento estratgico o processo de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao.PLANEJAMENTO ESTRATGICO elaborar estratgia com base na anlise do ambiente

O processo de planejamento estratgico consiste em definir objetivos para a relao com o ambiente, levando em conta os desafios e as oportunidades internos e externos. O processo de planejamento estratgico afeta a empresa a longo prazo, porque compreende as decises sobre os produtos e servios que a organizao pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir.1.1 As cinco Caractersticas fundamentais do

O processo de planejamento estratgico

ADM. PBLICA/TRT RO/AC PROFESSOR FRANCISCO NETTO constitudo pelos seguintes elementos: 1) Declarao de misso: a misso o elemento que traduz as responsabilidades e pretenses da organizao junto ao ambiente e defineo negcio, delimitando o seu ambiente de atuao. A misso da organizao representa sua razo de ser, o seu papel na sociedade. A misso um tipo particular de objetivo, normalmente definida como objetivo geral. A misso indica o papel ou funo que a organizao pretende cumprir na sociedade e o tipo de negcio no qual pretende concentra-se. Procura fornecer orientao para os funcionrios e esclarecer para a sociedade qual o propsito da organizao. necessrio que a Misso tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanas ambientais. Periodicamente, preciso repensar a Misso da Organizao. MISSO Papel na sociedade. para aquilo que a organizao pretende ser do que como ela realmente . A viso representa o destino que se pretende transformar em realidade. A viso de negcio como a entidade espera ser reconhecida na sociedade. 3) Definio dos objetivos: A organizao persegue simultaneamente diferentes objetivos em uma hierarquia de importncia, de prioridades ou de urgncia. Um objetivo um estado futuro desejado que se tenta tornar realidade. Os objetivos so resultados especficos que se pretende alcanar em um determinado perodo de tempo. CUIDADO! Misso x Viso x Objetivos Enquanto a misso define qual o negcio da organizao e a viso proporciona uma imagem do que a organizao quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcanar dentro de um especfico prazo de tempo. 4) Valores: So princpios que vo nortear o funcionamento da entidade. Princpios estes que devem estar enraizados na entidade vez que fazem parte da cultura organizacional.1.3 Anlise do ambiente:

2) Viso de negcio: mostra a imagem da organizao no momento da realizao de seu propsito futuro. Trata-se no de predizer o futuro, mas sim de assegur-lo no presente. A viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria no espao e no tempo. Toda organizao deve ter uma viso adequada de si mesma, dos recursos que dispe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que deseja fazer para satisfazer continuamente s necessidades e preferncias dos clientes, de como atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as foras que a impelem e em que a impelem e em que condies ela opera. Em geral, a viso est mais voltada

Toda empresa deve elaborar estratgias, mas tendo clara a anlise de todos os fatores que podem influenciar o seu traado e cumprimento. Tais fatores so variveis existentes no ambiente de mercado, e podem ser internas ou externas ao mercado, determinando sua modelagem, alm de mudar as intensidades, os costumes e os acontecimentos do processo de comercializao. Estas variveis podem controlveis ou incontrolveis. ser

Para que se possa decidir sobre quais estratgias podero dar melhor cumprimento s metas da empresa, devemos antes

ADM. PBLICA/TRT RO/AC PROFESSOR FRANCISCO NETTO conhecer cada mercadolgicas. uma destas variveis Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minizando seus efeitos.

As variveis controlveis so aquelas sobre as quais a empresa pode exercer deciso e gerenciamento, resultando em aes tticas que determinem o comportamento no mercado, quais sejam: o produto, a concorrncia, o preo, a distribuio, a propaganda e a promoo. Tem relao com o microambiente. O microambiente o ambiente especfico (ou ambiente de tarefa), refere-se ao ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. no ambiente especfico que se situam os mercados servidos por uma organizao: o mercado de clientes, o mercado de fornecedores, o mercado de concorrentes, etc. Cada organizao possui seu prprio e especfico microambiente como o nicho de suas operaes. J as variveis incontrolveis so caracterizadas por ocorrncias que independem das aes da empresa, mas provocam alteraes substanciais no mercado. Tem relao com o macroambiente. O macroambiente o ambiente geral, o meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana, as naes, organizaes, empresas, comunidades, etc. Constitui o cenrio mais amplo em que ocorrem todos os fenmenos econmicos, tecnolgicos, sociais, legais, culturais, polticos, demogrficos e ecolgicos que influenciam poderosamente as organizaes.CONTROLVEIS variveis NOCONTROLVEIS macroambiente microambiente

1.3.1 Anlise SWOT O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).

1.3.2. Abrangncia do Planejamento

Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem trsnveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional.

ADM. PBLICA/TRT RO/AC PROFESSOR FRANCISCO NETTO 1.PLANEJAMENTO ESTRATGICO: o planejamento mais amplo e abrange toda a organizao. Suas caractersticas so: a) projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so estendidos para vrios anos (em geral, cinco) pela frente. b) Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional. c) definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano d) maior ao qual todos os demais esto subordinados. 2.PLANEJAMENTO TTICO: o planejamento que abrange cada departamento ou a) unidade da organizao. Suas caractersticas so: b) projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual. c) Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupase em atingir d) os objetivos departamentais. e) definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa. 3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL: o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas so: a) projetado para o curto prazo, para o imediato. b) Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas. c) definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.2. FERRAMENTAS DE GESTO PBLICA

A ferramenta de qualidade conhecida como PDCA, tambm chamada de ciclo da melhoria contnua, converteu-se em uma sugestiva abordagem de processos com vistas a maximizar a eficincia, com vistas obteno da excelncia. Tendo em mente alguns princpios de qualidade enunciados por Deming, o PDCA parte da insatisfao com o status a quo disseminado na cultura organizacional e pressupe a anlise de processos com vistas a realiz-los de maneira otimizada. Pressupe, assim, quatro etapas: (1) planejar a mudana (to plan), (2) implement-la (to do), (3) verificar o resultado (to check) e (4) agir corretivamente (to act correctly). A ttulo de melhor evidenciao, podese imaginar um determinado fluxograma de processos na administrao pblica cujo resultado no satisfatrio: o fluxo de autorizaes para empenhamento da despesa, por exemplo, que cheio de redundncias (novas conferncias feitas pela mesma pessoa em diversas etapas do processo). Aps o mapeamento do processo, percebeu-se que algumas etapas poderiam ser suprimidas e outras reagrupadas, com vistas a economia de tempo. Dessa forma, foi elaborado novo fluxograma (planejar...), apresentado s pessoas diretamente envolvidas e marcada uma reunio para discusso acerca de como o novo fluxo seria levado a efeito. A partir de ento, convencionou-se uma nova data a partir da qual seria implementado o novo processo. Aps um ms de funcionamento, verificou-se que em determinados casos excepcionais o fluxograma no era adequado, pois como envolviam valores muito altos, a cincia ao chefe dada apenas no final do processo prejudicava o processo decisrio, culminando em decises menos acertadas. Assim, o agir corretivamente materializou-se por um ajuste no fluxograma dando tratamento diferenciado aos processos com valor acima de R$ 200.000,00, que foi o parmetro estabelecido.

2.1 O ciclo PDCA

ADM. PBLICA/TRT RO/AC PROFESSOR FRANCISCO NETTO importante ressaltar que o agir corretivamente e no significa necessariamente que houve erro na implementao do plano de melhoria. A ltima etapa do PDCA consiste em verificar de que forma as atividades podem ser novamente melhoradas. Por isso, inclusive, seu smbolo um crculo, evidenciando que a busca pela excelncia no tem fim. aprendizado e a inovao? Cada objetivo aponta em uma direo diferente. O problema est em fazer com que os mltiplos objetivos organizacionais funcionem de modo colaborativo e cooperativo entre si, evitando possveis conflitos entre eles. Busca-se sinergia, ou seja, a ao positiva de um objetivo sobre os demais para proporcionar efeitos multiplicados e no apenas somados. BSCEQUILBRIO ORGANIZACIONAL

harmonizar objetivos conflitantes

O Balanced Scorecard (BSC) ou placar balanceado uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos, a saber: 1. Perspectiva financeira: como a organizao vista por seus acionistas ou proprietrios. Os indicadores devem mostrar se a implementao e a execuo da estratgia organizacional esto contribuindo para a melhoria dos resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento,fluxo de caixa, retorno sobre o capital. 2. Perspectiva do cliente: como a organizao vista pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrar se os servios prestados esto de acordo com a misso da organizao. Exemplos: satisfao do cliente, pontualidade na entrega, participao no mercado, tendncias, reteno de clientes e aquisio de clientes potenciais. 3. Perspectiva dos processos internos: os processos de negcios que a organizao precisa ter excelncia. Os indicadores devem mostrar se os processos e a operao esto alinhados e se esto gerando valor. Exemplos: qualidade, produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logstica, comunicao interna e interfaces. 4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: a capacidade da organizao para melhorar continuamente e se preparar para o futuro. Os indicadores devem mostrar

2.2 Balanced Scorecard (BSC) O Balanced Scorecard (BSC) corresponde a um sistema de avaliao do desempenho organizacional que leva em considerao que os indicadores financeiros, por si mesmos, no refletem perfeitamente a efetividade da organizao. Os indicadores financeiros somente medem os resultados dos investimentos e das atividades, medidas em termos monetrios, no sendo sensveis aos chamados impulsionadores de rentabilidade em longo prazo. Cada organizao tem seus prprios objetivos. O problema que os objetivos organizacionais so vrios e muitas vezes conflitantes entre si. Por exemplo, a reduo de custos conflita com a competitividade. Em geral, um objetivo atrapalha o outro. Algumas organizaes definem hierarquias de objetivos para privilegiar alguns em detrimento de outros. As prioridades podem definir quais objetivos devem anteceder os demais. Mas como priorizar, ao mesmo tempo, o cliente, o acionista, as pessoas, o futuro, a estratgia, o servio, os processos internos, a liderana tecnolgica, o

ADM. PBLICA/TRT RO/AC PROFESSOR FRANCISCO NETTO como a organizao pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Exemplos: ndices de renovao dos produtos, desenvolvimento de processos internos, inovao, competncias e motivao das pessoas. 3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Funciona como a espinha dorsal da organizao, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. De acordo com a maioria dos estudiosos, existem seis elementos bsicos a serem focados pelos administradores quando projetam a estrutura das suas organizaes. So eles: 1. ESPECIALIZAO DO TRABALHO 2. DEPARTAMENTALIZAO 3. CADEIA DE COMANDO 4. AMPLITUDE DE CONTROLE 5. CENTRALIZAAO E DESCENTRALIZAO 6. FORMALIZAO ESPECIALIZAO DO TRABALHO Hoje em dia, usamos o termo especializao do trabalho, ou diviso do trabalho, para descrever o grau em que as tarefas na organizao so subdivididas em funes separadas. ESPECIALIZAO Diviso de Tarefas Assim, depois de dividir o trabalho por meio da especializao, voc precisa agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. DEPARTAMENTALIZAO base para Agrupamentos de tarefas A departamentalizao pode ser feita das seguintes formas: A por Funo: corresponde reunio de todos os especialistas em um nico rgo. Cada departamento exerce uma funo tpica dos elementos que o compe. Direo Dep. Vendas Dep. Produo Dep. RH.

VANTAGENS : Menor custo; Facilidade de Treinamento; Facilidade de coordenao; Definio de competncias. DESVANTAGENS: Diminuio da cooperao interdepartamental; Possibilidade de priorizao dos objetivos departamentais em detrimento dos objetivos globais.

B Por Produto ou Servio: divide a empresa em unidades de produo. Esse tipo indicado para situaes onde a flexibilidade exigida. DEP. PRODUO Prod. A Prod. B Prod. C.

DEPARTAMENTALIZAO Pode-se entender que a Departamentalizao uma especializao no nvel dos departamentos. A fim de cumprir o princpio da homogeneidade, atividades de mesma natureza eram ocupadas e alocadas juntas.

VANTAGENS: Facilitao da Mo-de-obra, aloca a responsabilidade do produto a um departamento DESVANTAGENS: aumento dos custos pois torna necessrio a presena de especialistas na mesma rea.

C por rea Geogrfica: indicada para empresas que cobrem grandes reas (multinacionais, por exemplo).

ADM. PBLICA/TRT RO/AC PROFESSOR FRANCISCO NETTO HOLDING BRASIL BOLVIA ARGENTINA. computao e da tendncia de autonomia dos funcionrios. AMPLITUDE DE CONTROLE A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o nmero de empregados que se devem reportar a um administrador. Da cadeia de comando e amplitude de controle, pode-se se ter dois extremos de estrutura, podendo ser: Estrutura Estreita (vertical) ou estrutura mais larga (horizontal). Amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um nmero menor de pessoas. Com a superviso mais estreita, as pessoas recebem maior ateno individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireo. A amplitude estreita tende a produzir estruturas altas e alongadas, com mais nveis hierrquicos, comunicaes mais lentas e mais dificuldade de coordenao entre os diferentes grupos.

VANTAGENS: encoraja executivos e ajustes as condies de mercado DESVANTAGENS: dificuldades de coordenao.

D por Processo: a Departamentalizao corresponde seqncia do processo produtivo; Cada departamento um centro de produo. Indicada para situaes onde o foco a tecnologia, que demandam grandes investimentos. DEP. PRODUO fase 1 fase 2 fase 3.

E por Projeto: indicado para empresas que produzem por encomendas, (estaleiros, construtoras etc.). Nessas empresas, cada produto um projeto especializado, voltado para atender a necessidade do requisitante. Geralmente exige grande concentrao de recursos. CADEIA DE COMANDO A cadeia de comando uma linha nica de autoridade que vai do topo da organizao at o escalo mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa. O princpio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito de linha nica de autoridade. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada, o funcionrio pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes chefias. Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando tm hoje uma relevncia substancialmente menor, por causa dos avanos da tecnologia da

Organizao alta (verticalizada) Uma estrutura alta produz uma estrutura geral estreita e muitos nveis hierrquicos, apresentando um formato verticalizado.

Ao contrrio, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existem

ADM. PBLICA/TRT RO/AC PROFESSOR FRANCISCO NETTO menos administradores para cuidar de um nmero maior de pessoas. Como os subordinados so mais numerosos, a tarefa administrativa mais difcil, pois o administrador deve dispersar seus esforos entre maior nmero de subordinados. As pessoas so encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois tm maior oportunidade para exercitar seu prprio julgamento na tomada de deciso a respeito de seu trabalho. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o nmero de nveis hierrquicos menor, proporcionando comunicao direta entre as pessoas situadas nos nveis mais baixos e mais alto da organizao. A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas. Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. Nas organizaes altamente formalizadas existem descries explcitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os processos de trabalho. Quando a formalizao baixa, os comportamentos so relativamente no programados e os empregados tem uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho. Como a autonomia individual inversamente proporcional programao do comportamento pela organizao, quanto maior a padronizao, menor a interferncia do funcionrio sobre como seu trabalho deve ser realizado. PADROINIZAO AUTONOMIA

Organizao achatada (horizontalizada)

Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos nveis hierrquicos, apresentando um formato horizontalizado.

3.1 Modelos Organizacionais mais comuns Estruturas Tradicionais

CENTRALIZAAO DESCENTRALIZAO.

E A Linear: a mais simples de entender e implementar. Esta estrutura indicada para pequenas empresas e situaes estveis e quando contrata-se assessoria externa. Suas caractersticas so: autoridade linear ou nica, centralizao da deciso, formato piramidal e comunicao formal linear.

O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao quanto a autoridade para tomar deciso est centrada no topo ou dispersa na base da organizao. A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao. A descentralizao significa que a autoridade para decidir est dispersa nos nveis operacionais mais baixos FORMALIZAO

ADM. PBLICA/TRT RO/AC PROFESSOR FRANCISCO NETTO incerto, fora de controle e de previso. B Funcional: aplica o princpio funcional ou especializao. Caracteriza-se pela autoridade diluda, comunicao direta, descentralizao e superviso tcnica. D Estrutura matricial, matriz ou organizao em grade: uma estrutura mista, combinando dois tipos de departamentalizao (geralmente funcional + produto/servio/processo/rea geogrfica). Nela, cada departamento segue a orientao de dois gerentes simultaneamente. denominada organizao em grade ou matriz e envolve cadeias de comando funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da organizao. A matriz tem duas linhas de autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para atender orientao funcional (seja finanas, vendas, etc) e outro para atender orientao divisional (seja o produto/servio, cliente, localizao geogrfica, processo ou para o projeto especfico que est sendo desenvolvido). uma estrutura mista utilizada quando a organizao deseja ganhar os benefcios divisionais e manter a especialidade tcnica das unidades funcionais. uma forma de organizao que combina as vantagens de duas estruturas. Ex.: Funcional e por Processo

C Divisional: A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre quando os departamentos so agrupados juntos em divises com base nos resultados organizacionais. Na estrutura divisional, cada diviso criada como uma unidade autocontida e auto-suficiente para produzir um determinado produto ou servio. Cada diviso possui todos os departamentos funcionais necessrios para gerar o produto ou servio ou parte dele. Enquanto na abordagem funcional todos os compradores so agrupados juntos para trabalhar sobre todas as compras da organizao, na estrutura divisional existem vrios departamentos de compras que so alocados em cada uma das divises. A abordagem divisional pode ser feita por: produtos ou servios por clientes por rea geogrfica por processos Estruturas Inovativas As estruturas inovativas, como um contraponto s tradicionais, surgem como resposta das organizaes as mudanas do ambiente, antes estvel, agora turbulento e

E Em redes: essa estrutura (network) desagrega as funes principais da organizao, transferindo-as para empresas

ADM. PBLICA/TRT RO/AC PROFESSOR FRANCISCO NETTO separadas que so interligadas atravs de uma pequena organizao coordenadora, que passa a ser o ncleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donalds so empresas organizadas em rede no mundo todo. F Organizaes virtuais As organizaes virtuais so chamadas noterritoriais ou no-fsicas pelo fato de dispensarem escritrios convencionais,prdios e instalaes fsicas. A organizao virtual extremamente simples, flexvel e gil e totalmente assentada na tecnologia da informao. Ela no tem fronteiras definidas, e seu campo de atuao pode ser alterado rpida e facilmente. o caso da amazon.com, uma livraria que no tem livros nem estantes e no opera nenhuma loja, mas que pluga autores, editoras, vendedores atacadistas e compradores de livros no varejo em algum lugar no interior de seus computadores interligados. A Amazon a maior livraria virtual do mundo. G Organizaes hbridas - Na grandes organizaes, nem sempre possvel adotar um nico tipo de estrutura departamental para todos os seus nveis hierrquicos. Na realidade, as grandes organizaes tm uma mistura de formas estruturais: elas so organizaes hbridas, pois adotam diferentes tipos de departamentalizao: a funcional, matricial, etc. Grandes organizaes quase sempre apresentam estruturas hbridas com um ou mais tipos de estrutura no nvel institucional, outros no nvel intermedirio e outros ainda no nvel operacional. 3.2 Modelos Mecanicistas ou Modelos Orgnicos Para muitos autores, h duas categorias principais de modelos organizacionais. Representam dois modelos extremos. Um extremo chamaremos de modelo mecanicista. Ele geralmente sinnimo de burocracia, com extensa departamentalizao, alta formalizao, rede limitada de informaes (basicamente comunicao descendente) e pouca participao dos baixos escales no processo decisrio. No outro extremo est o modelo orgnico. Ele achatado, utiliza equipes multifuncionais e multiierrquicas, tem baixa formalizao, possui ampla rede de informaes (utilizando a comunicao lateral e ascendente, alm da descendente) e envolve grande participao no processo decisrio. O Desenho orgnico normalmente apresenta a forma de Adhocracias que o oposto de burocracia e significa uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados.

EXERCCIOS LISTA N. 1I - EXERCCIOS 01. Baseado no controle da Administrao Pblica, julgue o item seguinte: Na Administrao Pblica, o controle imprescindvel tanto como os recursos particulares quanto pblicos. uma funo muito importante dentro da Administrao Pblica, porque sem o controle, as metas no so corrigidas e os objetivos principais so colocados em segundo plano. 02 . (CESPE/Unb MPE/TO Analista Ministerial Especializado) Em relao ao planejamento estratgico e suas ferramentas, julgue os itens que se seguem. a) No processo de planejamento estratgico, a avaliao estratgica realizada a partir da matriz SWOT um instrumento de controle a ser utilizado aps a implantao do plano.

ADM. PBLICA/TRT RO/AC PROFESSOR FRANCISCO NETTOb) A matriz SWOT apresenta quatro zonas indicadoras da situao organizacional. Essas zonas so resultantes da combinao das oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo da organizao com as foras e fraquezas mapeadas em seu ambiente interno. e) A misso organizacional representa declarao do propsito e do alcance da organizao e deve ser definida aps a concluso de todas as etapas do processo de planejamento estratgico. f) O planejamento estratgico tem por objetivo estabelecer a melhor direo a ser seguida por uma organizao, buscando o nvel timo de interao com o ambiente, de forma a obter vantagem competitiva e possibilitar o alcance das metas organizacionais. 03. ( Prefeitura do Recife Administrador) Considerando-se a eficincia, a eficcia e a efetividade buscadas pelo planejamento, CORRETO afirmar. A) Reduzir os custos e obter resultados so decorrncia da eficincia. B) Fazer as coisas certas diz respeito eficincia. C) Salvaguardar os recursos aplicados fruto da eficcia. D) Manter-se no ambiente sinal de efetividade. E) Reduzir os custos e obter resultados so decorrncia da eficcia. 04. (CERON Eletrobrs Administrador) O planejamento, estratgico est voltado para o a) curto prazo e envolve cada departamento da organizao. b) futuro e envolve cada operao da organizao. c) mdio prazo e envolve cada operao da organizao. d) longo prazo e envolve a empresa como totalidade. e) curto prazo e envolve cada operao da organizao. 05. (/Prefeitura de Recife Analista Organizacional) Acerca do Planejamento Estratgico, julgue as afirmativas a seguir I. O Planejamento Estratgico volta-se para as medidas que uma empresa poder tomar, a fim de enfrentar ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. II. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do uso do Planejamento Estratgico, pode-se citar que os ambientes de, praticamente, todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. A empresa somente poder crescer e progredir se conseguir ajustar-se conjuntura, e o Planejamento Estratgico uma tcnica atravs da qual tais ajustes so feitos com inteligncia. III. O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer uma direo a ser seguida pela Organizao, visando ao maior grau de interao com o ambiente. 06. (FCC Bacen Analista) No processo de planejamento estratgico, o diagnstico estratgico corresponde primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situao da empresa quanto ao seu macroambiente e microambiente. Apresenta variveis de anlise classificadas como I. variveis controlveis, que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao seu ambiente. II. variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies desfavorveis para a instituio. III. variveis controlveis, que provocam uma situao desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente. IV. variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que esta tenha condies e ou interesse de usufru-las. pertinente concluir que, na anlise do binmio varivel x ambiente, (A) III e IV tm relao com o microambiente. (B) II e III tm, respectivamente, relao com o microambiente e com o macroambiente. (C) I e III tm relao com o microambiente. (D) I e IV tm relao com o macroambiente. (E) I e II tm, respectivamente, relao com o macroambiente e com o microambiente. 07. (Prefeitura do Recife Administrador) Quanto ao Planejamento Estratgico, CORRETO afirmar que A) dentro da misso, deve-se estabelecer os propsitos da organizao, ou seja, explicitar os setores em que ela j atua ou est se analisando a possibilidade de vir a atuar, ainda que essa possibilidade seja reduzida. B) a Anlise Externa da organizao busca identificar os seus pontos fortes e fracos, diante da concorrncia efetiva e potencial. C) faz parte da Anlise Interna o estudo do comportamento dos fornecedores. D) a Misso da organizao determinar o

ADM. PBLICA/TRT RO/AC PROFESSOR FRANCISCO NETTOmotivo central do planejamento estratgico e deve estar estritamente relacionada com o seu estatuto social. E) na Anlise Interna, chamam-se de ponto neutro aqueles em que a concorrncia ainda no se localizou. 08. (/Prefeitura de Recife Analista Organizacional) Assinale a alternativa que indica o conceito de misso organizacional. A) A definio do papel da organizao na sociedade, sua razo de ser e existir. B) O arranjo lgico dos componentes da organizao. C) As entradas de informao, energia e materiais. D) A adequao dos meios utilizados, visando aos objetivos. E) A racionalidade tcnica e operacional. importante conhecer a misso e os objetivos essenciais de uma 09. (/Prefeitura de Recife Analista Organizacional) Todas as condies abaixo facilitam a implementao do planejamento, exceto uma. Assinale-a. A) Apoio da cpula da empresa. B) Objetivos claramente definidos. C) Comunicao eficaz com todas as reas. D) Definio dos recursos a serem utilizados. E) Ausncia de coordenao estratgica. 10. (CPC Renato Chaves/PA Administrador) O Balanced Scorecard uma ferramenta que procura fornecer a viso dos fatores crticos de sucesso de uma organizao, focalizando quatro importantes dimenses (denominadas perspectivas) de desempenho empresarial, a partir das quais desdobram-se medidas especficas que podem ser divididas em indicadores. Um dos indicadores essenciais o desenvolvimento de novos produtos, que est ligado : A) Perspectiva Financeira. B) Perspectiva dos Clientes. C) Processos Internos. D) Aprendizado e Crescimento. 11. (ADMINISTRAO- CEFET / RJ CONSULPLAN) A anlise S.W.O.T. uma tcnica muito utilizada pelas organizaes que utilizam a administrao estratgica para compreender as relaes da organizao com o seu ambiente organizacional. Tal tcnica significa: A) Anlise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das oportunidades e ameaas, no ambiente externo. B) Anlise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente externo, e das oportunidades e ameaas, no ambiente interno. C) Anlise dos objetivos e da misso organizacional no ambiente interno, e das estratgias e tticas, no ambiente externo. D) Anlise das estratgias mercadolgicas e financeiras no ambiente externo, e do quadro de pessoal e da produo, no ambiente interno. E) Anlise das variveis controlveis no ambiente externo, e das Variveis incontrolveis, no ambiente interno. 12. (NUPPS CEFEt/RN Administrador) O mapeamento ambiental e a anlise interna proporcionam os meios para a criao da matriz SWOT, que considera a) produtos, tecnologia, recursos humanos e recursos materiais. b) inovaes tecnolgicas dos produtos. c) preo, ponto, promoo e produto. d) oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos. 13. (FCC ARCE Analista de Regulao 2006) O diagnstico estratgico apresenta as variveis pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. correto afirmar que a) oportunidades e ameaas so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente externo. b) oportunidades e ameaas so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente interno. c) pontos fortes e pontos fracos so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente interno. d) oportunidades e ameaas so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente externo. e) oportunidades, ameaas, pontos fracos e pontos fortes no so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente externo.

1 2 3 4

GABARITO F 6 FVFV 7 D 8 D 9

C A A E

ADM. PBLICA/TRT RO/AC PROFESSOR FRANCISCO NETTO5 11 13 VVV A 10 12 13 C D A

analistas para formalizao do trabalho e requerem um maior nmero de nveis na hierarquia da organizao. 05. (CESPE/UNB - TRE/RS Analista Judicirio) No que se refere estrutura organizacional, julgue os itens a seguir.

LISTA N. 2Estrutura organizacional - exerccios Questo 01: (CESPE/UNB - TRE/RS Analista Judicirio) No que se refere estrutura organizacional, julgue os itens a seguir. A estrutura matricial proporciona flexibilidade em ambientes mutveis que exijam inovao, permitindo uma maior cooperao interdisciplinar entre as diversas divises da empresa, e garante, ainda, a unidade de comando, que uma caracterstica de estruturas tradicionais. Questo 02: (CESPE/UNB - Petrobrs Administrador Junior) No que se refere estrutura organizacional, julgue os itens a seguir. A adhocracia uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principais caractersticas, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, o fato de ela contar com uma elevada formalizao do comportamento. 03. (CESPE/UNB - TCE/PE - Auditor das Contas Pblicas) Quanto administrao pblica e reforma do Estado contemporneo, julgue os itens seguintes. Uma das principais diferenas entre a administrao pblica burocrtica e a administrao pblica gerencial reside nos mecanismos de controle. No primeiro caso a nfase no controle de procedimentos enquanto no segundo controlam-se os resultados. 04. (CESPE/UNB - TRE/AL Analista Judicirio) No que se refere a aspectos gerais das organizaes, julgue os itens subseqentes. a) A descentralizao tende a aumentar a necessidade de controle por resultados. B) As estruturas funcionais burocratizadas, exigem menor so menos nmero de

a) As estruturas inovativas, como a departamentalizao por projetos, diferentemente das estruturas tradicionais, como a funcional, possuem como caractersticas bsicas o baixo nvel de formalizao e a elevada diversificao. b) As desvantagens da departamentalizao por produtos incluem o risco de aumento de custos, pela duplicidade de atividades nos vrios grupos de produtos, e de dificuldades na coordenao dos resultados esperados de cada grupo de produtos. 6. (CESPE/UNB - Petrobrs Administrador Junior) No que se refere estrutura organizacional, julgue os itens a seguir. a) Uma das principais desvantagens da adhocracia no utilizar instrumentos de interligao entre as diversas reas de trabalho. b) Um dos principais aspectos da estrutura matricial est no fato de ela romper com o princpio na unidade de comando. c) Algumas das vantagens da estrutura funcional com relao estrutura por projetos so a maior preocupao com o aperfeioamento dos tcnicos, a maior qualidade tcnica dos trabalhos e o fato de ter menor especializao. d) As estruturas tradicionais especialmente a comunicao vertical. utilizam

e) Uma estrutura agrupada pelo mercado, como a agrupada por clientes, em como um de seus principais pontos fortes a flexibilidade, maior do que se a organizao se estruturasse tendo em vista as funes.

Gabarito:1 2 3 F F V 4 5 6 VF VF FVFVV

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