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A IMPORTÂNCIA DA TERCEIRIZARAÇÃO NO

DESENVOLVIMENTO DA CADEIA PRODUTIVA - UM

ESTUDO DE CASO EM UMA MULTINACIONAL DO

RAMO CALÇADISTA

Wagner Pietrobelli Bueno, Sandrine de Almeida Flores, Luis Carlos Zucatto, Cristiano

Henrique Antonelli Da Veiga

(Universidade Federal de Santa Maria)

Resumo: Este trabalho objetiva apresentar um estudo de caso que analisa a escolha de uma

estratégia logística de uma grande empresa do ramo calçadista, denominada de empresa âncora,

cuja ação tática é a de terceirizar alguns processos da cadeia produtiva. A empresa âncora

seleciona e desenvolve empresas parceiras, geralmente de micro e pequeno porte que

desempenham funções segmentadas da cadeia produtiva do calçado. O estudo ficou delimitado a

uma das empresas parceiras que é a responsável pela produção da etapa produtiva denominada

cabedal. No decorrer do trabalho é apresentada a relação logística entre a empesa âncora e a

parceria e procura apresentar um aperfeiçoamento ao processo produtivo e garantir que o

produto seja finalizado com mais agilidade, qualidade e eficácia.

Palavras-chaves: Calçados, Parcerias estratégicas, logística

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

2

1 INTRODUÇÃO

A elaboração e definição dos rumos adequados para uma organização empresarial, isto é,

uma estruturação através pelo planejamento estratégico que necessita apresentar vários elementos

como referências essenciais para tal, por exemplo, a análise das oportunidades e limitações do

mercado, dos pontos fortes e fracos no momento atual, a razão de sua existência, a análise dos

concorrentes, entre outros tópicos que possibilitem aos gestores a tomada de decisão acerca dos

rumos que serão iniciados a partir destas informações (CARVALHO, 2012).

Contudo, ao comparar a articulação das melhores táticas com o trabalho de um escultor,

nota-se que a estratégia é a sua argila e quando começar a ser moldada dará vida a novas ideias,

assim trançando rumos coerentes com os objetivos corporativos. Assim, conforme a estratégia for

esculpida irá tomando tal forma que, visivelmente, será identificada como a melhor opção para a

empresa seguir aquele caminho (MINTZBERG, 1987).

Através das estratégias que estão em mudanças constantes, o mundo corporativo precisa se

ajustar, frequentemente, há novas tendências, inovações, tecnologias, etc., todavia a empresa que

aborda-las com rapidez e eficiência, alcançará o auge da alavancagem competitiva. Contudo,

táticas diferenciadas de seus concorrentes podem proporcionar uma vantagem, assim

impulsionando a necessidade de obter novas e claras estratégias.

As estratégias proporcionam uma clara eficiência nos processos envolvidos na cadeia de

suprimentos, pois com o crescente nível de competitividade nos mercados em geral, as empresas

precisam encontrar alternativas para melhorar e tornar suas atividades cada vez mais rápidas,

eficazes, com uma boa qualidade e que, principalmente, abordem as expectativas dos clientes,

assim tornando-os assíduos aos produtos e/ou serviços da empresa.

Deste modo, Carrera (2006), salienta que a estratégia logística deve focar na lucratividade,

e dentro da cadeia de suprimentos tal escolha irá transmitir e estabelecer informações entre as

etapas dos processos, ou seja, melhorando a sistematização de todas as partes da cadeia favorecerá

o melhoramento continuo as atividades.

O presente artigo objetiva apresentar a escolha de uma estratégia logística, ou seja, a tática

de terceirizar alguns processo da cadeia produtiva, especificamente, observado e analisado uma

das maiores empresas do ramo calçadista do Brasil, chamada aqui de âncora, na qual possui

parceiros, micro e pequenas empresas que desempenham funções relevantes na cadeia produtiva,


3

isto é, procurar aperfeiçoar o processo produtivo e garantir que o produto será finalizado com

agilidade, qualidade e eficácia.

2 Logística empresarial

A logística é o processo de gerenciar estrategicamente as aquisições, as movimentações e o

armazenamento de peças, materiais de trabalho, produtos, seu arranjo e a organização dos seus

canais de distribuição para que possam maximizar a lucratividade da empresa, melhorar o

atendimento e garantir satisfação dos clientes, tudo isso com o menor custo possível (RIBEIRO;

GOMES, 2004).

Ballou (2004), afirma que a logística contempla uma parte do processo da cadeia de

suprimentos, isto é, a mesma facilita a visualização do fluxo de bens e serviços, desde a matéria-

prima até quando o produto for descartado, além dos serviços que englobam todo esse fluxo até o

destino final que é o cliente.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser comparada como o funcionamento de

um grupo de engrenagens que envolve áreas como a de logística, marketing e produção em uma

empresa. Esse conceito também é conhecido em inglês como Supply Chain Management (SCM)

cujo foco está na melhoria e redução dos custos dos serviços oferecidos. Salienta-se que esta

análise pode ser feita na cadeia existente entre várias empresas, sejam elas de seguimentos

diferentes, as quais se complementam umas com as outras, portanto, o resultado da cadeia

depende de cada uma delas em cumprir seu papel e desempenhar o melhor processo possível e

assim atingir as metas e objetivos mútuos (BALLOU, 2004).

Fleury, Wanke e Figueiredo (2007) acreditam que para melhor compreender o conceito da

SCM é necessário estabelecer uma definição clara do que é canal de distribuição. Esse canal é

conceituado como um conjunto de empresas, instituições e/ou organizações, atuantes internos ou

externos que se dedicam em prestar assistência nas questões de vendas, transporte, estoque,

armazenagem, entre outras, de produtos e serviços de determinada empresa.

Bertaglia (2009) comenta que após o estudo do canal de distribuição, é necessário também

observar a evolução dos processos, o crescente desenvolvimento de novas tecnologias, o

surgimento de novos mercados de varejo, o constate aperfeiçoamento de produtos e, além disso, as

constantes mudanças no cenário mundial com concorrências cada vez mais acirradas onde, as

empresas buscam as melhores alternativas para evoluir e garantir a atenção dos clientes. À vista


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disso, com canais de distribuições se tornando mais complexos a cada dia, surgiu a necessidade de

uma interligação entre diversos participantes de um processo de negócios, almejando um

diferencial competitivo acabam unindo-se no SCM que é, segundo Fleury, Wanke e Figueiredo

(2007, p.279) “[...] integração dos diversos participantes do canal de distribuição por meio da

administração compartilhada de processos-chave [...] desde o consumidor final até o fornecedor

inicial de matérias-primas”.

Diacomo e Gonçalves (2006) comentam que a globalização esta obrigando as empresas a

buscarem alternativas para desenvolver estratégias que possibilitem uma vantagem competitiva.

Portanto, destaca-se o campo da logística empresarial como uma importante tática para traçar

novos sentidos para as empresas, ou seja, se os clientes estão cada vez mais exigentes as

estratégias logísticas como, por exemplo, a terceirização impulsionará tal diferencial, adequando

alguns de seus serviços às necessidades dos clientes, significando que poderá prestar mais atenção

no produto principal e alocar as etapas do processo em parceiros logísticos, que são incumbidos de

desenvolver com praticidade, qualidade e pontualidade, tarefas que estarão sob sua

responsabilidade.

2.1 Estratégias Logísticas

As empresas estão em busca de um diferencial perante seus os concorrentes, pois através

deste irá garantir seu espaço no mercado. Contudo, ao desenvolver uma estratégia conveniente a

empresa, garantirá uma vantagem competitiva, isto é, uma estratégia logística proporcionará um

diferencial, atraindo os olhares dos atuais e futuros clientes. (STRASSBURG, 2010)

Para Strassburg (2010) a estratégia logística de uma empresa está diretamente conectada a

redução de custos em todas as etapas do processo logístico. Portanto, esta deve buscar o equilíbrio

entre a redução de custos e o nível que almeja atender o cliente de forma satisfatória, além de

querer uma estratégia coerente com os ideais e objetivos planejados, ou seja, traçar uma tática que

garanta a estabilidade entre a responsividade x eficiência.

Porém, para cada empresa há um tipo de estratégia apropriada, por isso, nos próximos itens

será observado sobre alguns tipos, como: Terceirização, Alianças logísticas estratégicas,

Integração vertical e Logística reversa.

Conforme Brasil e Rocha (2011) o objetivo da estratégia logística está ligado as principais

ações da cadeia de suprimentos, esta que são responsáveis pelo desenvolvimento dos produtos,


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aperfeiçoando os processos da cadeia, assim garantindo que os clientes estarão satisfeitos. Já para

Bertaglia (2009), a estratégia vem como uma forma mais clara de especificar o que é essa tal tática

que as empresas precisam aderir para alcançar seus objetivos, ou seja, é traçar um caminho

diferente dos demais concorrentes a fim garantir uma vantagem na corrida pelo sucesso perante

seus clientes e parceiros.

Por fim, pode-se salientar que as metas corporativas precisam estar alinhadas as estratégias

que a empresa irá aderir, pois a cadeia de suprimentos proporciona caminhos mais efetivos de

comunicação com seus fornecedores, parceiros e clientes, assim as táticas adotadas só irão

intensificar a produção e facilitar o trajeto para os objetivos corporativos. (BERTAGLIA, 2009)

2.1.1 Terceirização

Segundo Giosa (1994), a empresa utiliza a terceirização para focar no seu “carro chefe” do

negócio e assim são determinados os parceiros logísticos, nos quais ficarão responsáveis pelos

serviços de menor relevância, não interferindo nas operações principais.

Algumas vantagens que a adoção dessa estratégia traz são, por exemplo, diminuição dos

desperdícios de recursos, aumento na qualidade do serviço prestado, quadro de funcionários

enxuto, redução da ociosidade de máquinas e equipamentos, etc. Contudo, possui algumas

desvantagens como, neste caso, tornar-se dependente do serviço prestado por tal parceiro logístico

(GIOSA, 1994).

Figueiredo, Fleury e Wanke (2013), afirmam que a estratégia de terceirização é uma opção

que vem se tornando um fator de possibilita a competição empresarial. Essa modalidade de

estratégia logística proporciona que as empresas possam centralizar atividades no seu produtos ou

serviço principal.

Completando o raciocínio, Figueiredo, Fleury e Wanke (2013) salientam que delegando

funções a terceiros tornará os processos centralizados e focados no negócio principal, assim cresce

a indústria de operadores logísticos ou provedores de serviços terceirizados.

Contudo, Caxito (2011) evidencia que essa modalidade de estratégia é, claramente, uma

interdependência entre duas ou mais empresas, já que tal representante poderá depender de

serviços prestados por externa, porém para haver uma relação mútua torna-se imprescindível a

colaboração de ambas as partes, isto é, uma empresa de maior porte dependerá determinados


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serviços de uma menor, mas esta deverá colabora para que o produto final seja garantido com

qualidade e exímia excelência.

Para a consolidação desta estratégia, conforme Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi

(2010), as empresas firmam alianças estratégicas com vista a compartilhar os riscos e as

recompensas oriundas do negócio. Salienta-se que para determinar se tal aliança será viável ou

não se precisa verificar se trará os seguintes benefícios: agrega valor aos produtos; melhora o

acesso ao mercado; fortalece as operações; aperfeiçoamento do crescimento estratégico; etc.

Esse tipo de alianças tem foco em ações de longo prazo e variam de acordo com o volume

de operações envolvidas, pela complexidade das operações e pela facilidade ou não de captar e

desenvolver fornecedores eficientes. “ integração vertical corresponde a um aumento de escopo

das atividades da empresa dentro do mesmo segmento industrial [...]”, sendo estabelecida no

início da cadeia de abastecimento e no final com a distribuição (BERTAGLIA, 2009, p. 79).

Para Penof, Melo e Ludovico (2013) esse sistema vertical traz desvantagens para a

empresa como nos aumento em investimentos, dificuldade de inserção de novos produtos, entre

outros, e Bertaglia (2009) complementa que ao fixar fontes de obtenção de matérias primas,

diminui a flexibilidade.

2.1.2 Logística Reversa

A Logística reversa, para Brasil e Rocha (2011) é considerada o processo inverso da

logística tradicional, pois o produto chega ao “fim” da sua vida útil e é revertido em uma nova

utilidade ou mesmo para reaproveitamento e reciclagem.

Esse canal reverso pode ser mais bem compreendido na Figura 1 e para complementar,

Rogers e Tibben-Lembke (1999) apud Daher, Silva e Fonseca (2006, pg. 59), citam que a logística

reversa é:

O processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e de baixo custo

de matérias primas, estoque em processo, produto acabado e informações relacionadas,

desde o ponto de consumo até o ponto de origem, com o propósito de recuperação de valor

ou descarte apropriado para coleta e tratamento de lixo.

Caxito (2011) salienta que a necessidade de reduzir os custos dos processos é cada vez

mais clara, aliás, as empresas buscam alternativas que possam alavancar a vantagem perante os

concorrentes, já que seus preços poderão ser reduzidos, ou seja, a escolha dessa estratégia logística

conhecida como “caminho inverso”, os produtos finais já utilizados pelos clientes que não


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possuem mais utilidade aparente poderão ser reaproveitados e reciclados, geram um nosso fluxo

de processos dos consumidos até o fornecedor.

Figura 1 - Logística tradicional e reversa

Fonte: Guarnieri (2011, p. 51).

Além do que, como citam Oliveira e Almeida (2012), o aumento da população traz a tona a

geração incontrolável de lixo, estes que muitas vezes não possuem destino adequado, propiciando

o acumulo exagerado no volume de lixo, e assim esse novo caminho inverso poderá controlar os

desperdícios e reduzir, significativamente, os impactos ambientais.

O item seguinte apresentará o método utilizado para identificar e esclarecer a importância

de umas das estratégias logísticas que foram utilizadas pela empresa âncora.

3 METODOLOGIA

Este artigo foi fundamentado em uma pesquisa de campo, de natureza qualitativa com

abordagem descritiva. Lakatos e Marconi (2010) citam que a pesquisa de campo é importante para

obterem-se informações e agregar conhecimento acerca de um problema, visando identificar

soluções ou indagações para certas situações de tal estudo.


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A pesquisa do tipo exploratório-descritiva tem como incumbência familiarizar o

pesquisador com o ambiente no qual está inserido, ainda assim poderá detalhar na forma

qualitativa, os procedimentos e observações realizadas no espaço delimitado (Martins, 2006). A

identificação do método torna-se, extremamente, relevante para o desenvolvimento do trabalho,

por isso salientam que

[...] o método é o conjunto das atividades, sistemáticas e racionais que, com maior

segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos validos e verdadeiros –

traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões dos cientistas

(LAKATOS; MARCONI, 2010, p. 65).

Desde modo, as observações, pesquisa e o estudo de caso em si, foram realizados por meio

de um estágio extracurricular na Calçados Oliveira e Souza, que é parceira de uma multinacional,

empresa âncora, do ramo calçadista, no município de Nova Hartz – RS. A coleta de dados

primários foi realizada no mês de janeiro de 2014, com a realização de entrevistas estruturadas

para quatro gestores em dois níveis hierárquicos da empresa. De acordo com Gil (2002) outra

técnica utilizada foi a observação direta e entrevistas não estruturadas com os demais

colaboradores com o intuito de dirimir as dúvidas ou analisar as questões operacionais

identificadas nas entrevistas com os gestores. Também foi realizada uma visita técnica na empresa

âncora com o intuito de analisar os dados oriundos corroborar as informações e processos

administrativos de parceria entre as organizações.

Com base neste conjunto de informações foram realizadas as análises das questões da

pesquisa exploratório-descritiva com o propósito de descrever e avaliar os processos internos da

empresa parceira e as interligações administrativas entre empresa âncora e parceira, a fim de

identificar e esclarecer os pontos fortes e fracos (se houver) que permitiram a empresa âncora a

optar pela terceirização de determinadas etapas de manufatura de parte do processo de constituição

de seus produtos, estes que são posteriormente consolidados por outra empresa parceira exigindo

uma integração eficaz do ciclo produtivo.

Assim, após a identificação do método a ser abordado pode-se apresentar os resultados que

foram determinados após as análises e observações da coleta de dados.

4 RESULTADOS


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O estudo foi desenvolvido em uma empresa que atua no ramo coureiro calçadista situada

na cidade de Nova Hartz no estado do Rio Grande do Sul, a qual presta serviço de corte e

chanfração de peças para a fabricação de calçados em couro para uma Multinacional de tal ramo.

A empresa observada foi a „Calçados Oliveira e Souza‟ que engloba mais três empresas do

mesmo ramo, todas realizam a preparação e fabricação de artefatos em couro. A prestadora de

serviço possui uma meta diária de produção, 1200 peças, mas caso não seja alcançada acumulará

para o dia seguinte. As etapas manufatureiras de preparação e de fabricação de artefatos em couro

são limitadas ao corte da matéria prima conforme os moldes disponibilizados pela Multinacional.

A chanfração, ou seja, rebaixamento do couro é de responsabilidade de alguns

colaboradores que manuseiam máquinas específicas, e esta função da empresa terceirizada

facilitará a continuação do ciclo produtivo, isto é, a costura e montagem do calçado.

A Multinacional em questão é considera uma das maiores empresas do ramo calçadista do

Brasil, e sendo assim buscou estabelecer estratégias a fim de focar no seu negócio central, isto é,

investiu na terceirização passando seus processos secundários para ateliês de corte e chanfração

(Calçados Oliveira e Souza); costura e montagem, e enfim finalizar e enviar para expedição.

Salientando a importância da terceirização destaca-se Girardi (2006), pois este comenta

que terceirizar significa apurar o processo produtivo, dividindo a cadeia em etapas e todas podem

ser aperfeiçoadas, cada uma com suas características, permitindo que a empresa central possa

focar no seu negócio principal e, cada vez mais, as empresas em geral estão percebendo que não

devem tentar manter o controle de todas as atividades, pois as mesmas podem não garantir a

performace e a qualidade dos produtos e/ou serviços.

Contudo, Girardi (2006) acentua que as parcerias serão importantes para melhorar a

produtividade, a qualidade, otimizar os processos, e garantir a competitividade ideal, assim terá

funções econômicas e financeiras determinantes, para o desenvolvimento crescente da empresa.

Logo, a empresa âncora procurou focar em um ponto central, assim alocando alguns

processos aos ateliês. Segundo a Agência Sebrae de Notícias RS (2009), o diretor-presidente da

empresa âncora afirmou que os ateliês são importantes para a cadeia produtiva dos calçados, pois

estas terceirizadas proporcionam agilidade e apresentam peças qualificadas, assim a Multinacional

poderá atingir o público alvo e garantir os resultados necessário.

A Figura 2 demonstra a interação entre a Multinacional e as empresas terceirizadas, estas

são encarregadas de determinados processos como corte, chanfração, costura e montagem, assim

amortizando as preocupações da empresa âncora, podendo então estabelecer melhores caminhos

para desenvolver seu negócio central: sua marca.


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Figura 2 – Layout do Fluxo de interações entre a Multinacional e as empresa parceiras

Fonte: Elaborada pelos autores

A Figura 2 ilustra o layout da ligação da Multinacional (1) com a sua produção interna (2)

que especificamente é mínima, além da terceirizada „Calçados Oliveira e Souza‟ que desempenha

a função de corte e chanfração (3), salientando que quando as peças são direcionadas para a

empresa âncora (4) são analisadas pelo Total Control Quality (TQC), ou seja, o controle de

qualidade total. Enfim, seguem em fase de acabamento para outra terceirizada que é responsável

pela costura e montagem (5), remetendo a Multinacional (6) que passará a expedição (7).

Contudo, as empresas terceirizadas se organizam de forma linear horizontal, salientando que em

alguns momentos precisam apresentar-se na forma vertical, a fim de que as ordens sejam

repassadas para os demais até que ocorra a expedição.

Seguindo a apresentação dos resultados, pode-se especificar através da Figura 3, como o

sistema hierárquico da empresa „Calçados Oliveira e Souza‟ é organizado, na qual possui um

presidente, gerente, escritório, estoque e determinadas linhas de produção.


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Figura 3 – Organograma da Calçados Oliveira e Souza

Fonte:

Elaborada pelos autores

Este organograma (Figura 3) norteia as ações de todas as empresas registradas pela

„Oliveira e Souza‟, explicando que o gerente é considerado sócio e que o escritório é responsável

por receber as solicitações da empresa âncora. Já o auxiliar de estoque tem a responsabilidade em

não deixar faltar matéria prima, tão pouco admitir que as sobras e resíduos sejam descartados, pois

tais matérias serão destinadas a empresa âncora que garante o total aproveitamento das peças de

couro.

Em relação às linhas de produção „ ‟ e „B‟, ilustradas na Figura 3, os auxiliares são

responsáveis por encaminhar as peças para inspeção secundária de qualidade (TQC) e de

quantidade para as, respectivas, linhas da multinacional. Porém, observa-se que no caso de haver

alguma falha ou defeito nas peças, as mesmas deverão retornar ao atelier para serem retrabalhadas,

fato que poderá atrasar a produção e interferir no processo contínuo dos ateliês de costura e

montagem, ou seja, o processo poderá ficar lento devido às falhas ocorridas em seu

desenvolvimento durante o ciclo produtivo.

A Figura 4 ilustra sobre a produção em linha mostrando o que foi citado acima, sobre as

linhas „ ‟ e B‟, desde o pedido que é enviado da empresa âncora, dois dias antes da produção, até

o TQC e revisão de quantidade.


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Figura 4 – Fluxograma de produção da Oliveira e Souza

Fonte: Elaborado pelos autores

A Figura 5 ilustra os processos de manufatura de costura e montagem (outra terceirizada).

Este layout permanece em constante adaptação, conforme as necessidades identificadas pelos

auxiliares das linhas „ ‟ e „B‟ (Figura 2), que após uma consulta com a expedição, localizam as

necessidades de produção e de alteração.


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Figura 5 – Fluxograma de produção das demais empresas terceirizadas

Fonte: Elaborada pelos autores

4 CONCLUSÃO

Percebe-se que a empresa âncora procurou identificar estratégias que facilitariam seu

desempenho organizacional, almejando atingir seus objetivos que se destaca o desenvolvimento de

calçados com um design arrojado, isto é, um diferencial que coloca a marca no topo da cadeia


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competitiva em que os potenciais clientes irão, certamente, escolhe-los por prezar uma marca

sofisticada, que representa qualidade e durabilidade, independente do preço dos produtos.

Portanto, a estratégia de terceirizar traz benefícios, claramente, identificados quando se

trata de marca que se destaca em meio às demais, já que a empresa possui produto com design

diferente e moderno.

O artigo cita que alocar algumas etapas do processo produtivo a determinadas parcerias,

neste caso são, corte, costura, chanfração e montagem, proporciona a empresa diversas vantagens,

no que se almeja prezar pela diferenciação do produto final.

Sabe-se que optar pela estratégia logística de terceirização esta crescendo entre as

empresas, pois está evidente a necessidade de destaca-se perante a concorrência. Essa ideia, com a

cita o autor Giosa (1994), ao qual resume que uma empresa quando inicia o processo de

terceirização foca no seu “carro chefe”, ou seja, objetivando o melhor desempenho do produto

final, delegando etapas do processo há parceiros e estes estão, diretamente, ligados aos processos e

operações que contemplam o ciclo do inicio ao fim do produto.

Além disso, salienta-se que a organização não necessita ocupar um determinado espaço

físico, ainda não precisa contratar pessoal, enfim reduzindo custos com área, pagamento de

funcionários, despesas burocráticas, já que tais condições ficarão por conta da empresa prestadora

de serviços, isto é, a terceirizada. A multinacional alocou, aproximadamente, 60% de sua

produção nas mãos de terceiros e anseia aumentar estas parcerias alcançar a marca aproximada de

100% de terceirização, o que poderá resultar em ganhos para a empresa.

O processo de terceirização esta claro quando dizemos que a empresa âncora, possui

questões acertadas com as empresas parcerias, podendo destacar que a mesma indica a quantidade

necessária de produção através da solicitação por “lote”, salientado o tempo necessário, além de

entregar a matéria prima para a prestadora de tal serviço, mas para manter o controle determina

alguns responsáveis que necessitam qualificar a produção, verificar se não faltará nada para o

processo ser concluída, pois caso contrário poderá ocorrer erros ou danos que prejudicam a

exportação.

Uma dos problemas da terceirização, identificados ao analisar os processos da empresa,

apresentou-se que ao contratar tais serviços dos parceiros logísticos pode afetar na questão da

qualidade, pois a mesma não será 100%. Já que a qualidade da mão de obra contrata pelas

empresas terceirizadas, muitas vezes, não são qualificados o suficiente para desenvolver

determinadas incumbências, podendo deixar algumas peças com defeitos, que geram problemas


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para a sequência dos processos. Portanto, o cuidado com a qualidade torna-se uma questão

imprescindível quando a questão é terceirização.

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a importÂncia da terceirizaraÇÃo no ...esse conceito também é conhecido em inglês como supply...

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