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Supply Chain Management

Módulo 1 – Conceito e evolução histórica.

Definição de Supply Chain Management e sua diferenciação de Logística

Supply Chain Management, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, não é apenas mais uma sigla da farta “sopa de letrinhas” dos mercados de Gestão Empresarial e de Tecnologia da Informação. Trata-se de um conceito cada vez mais integrado à vida das grandes corporações do mundo inteiro e que revoluciona as relações na produção de bens e serviços. O conceito, que motivou o desenvolvimento de diversas soluções tecnológicas, surgiu durante a Revolução Industrial, em 1880. Nessa época, o Arsenal de Veneza, de longa tradição na construção e provimento de navios, apresentou o primeiro sistema completo de controle de produção.

A partir dos anos 70 do último século, novas forças geraram outras transformações no mundo dos negócios. Os consumidores se tornaram mais exigentes, obrigando as empresas a darem respostas rápidas a questões básicas, como reduzir o custo dos produtos ou oferecer atendimento rápido e com qualidade.. A contínua evolução tecnológica, provocou mudanças drásticas nos padrões de mercado e lançou para as empresas o desafio de conter gastos e, ao mesmo tempo, acompanhar o desenvolvimento da TI.. Sem contar os novos desafios econômicos e geopolíticos, além de mudanças na estrutura das indústrias. Nesse cenário, a gestão das cadeias de produção, ou redes de valor das corporações, passa a ser fator determinante na vida das organizações. Supply Chain é muito mais que um sinônimode Logística. O Council of Logistics Management-CLM, associação internacional com mais de 10 mil participantes das áreas de Logística e SCM, apresenta definições distintas para os dois termos. Gerenciamento da cadeia de suprimentos, segundo o CLM, engloba o planejamento e a gestão de todas as atividades envolvidas em identificar fornecedores, comprar, fabricar, e gerenciar as atividades logísticas. Inclui também a coordenação e a colaboração entre os parceiros do canal, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços e clientes. “Em essência”, destaca o CLM, “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos integra a gestão da demanda e do suprimento dentro e através das empresas”. Trata-se de uma tecnologia de administração orientada para a integração entre os principais processos de negócios existentes entre os elementos de uma cadeia logística, desde os fornecedores iniciais até os consumidores finais, em um modelo de negócio harmônico e de alto desempenho. Seu objetivo é agregar o maior valor possível ao consumidor. Já Logística, defini o CLM, ”é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes”. Logística é parte do Supply Chain Management.

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Os primeiros softwares para gestão das linhas de produção (MRP, MRP II).

O primeiro MRP (Manufacturing Resources Planning, ou Planejamento dos Recursos de Manufatura) em batch (em lote) foi desenvolvido nos anos 50 pela American Bosch Company, em Massachusetts (EUA). IBM e Unisys foram as duas primeiras companhias da área de TI a produzir documentação sobre MRP, com o objetivo de mostrar a importância de seus computadores para resolver problemas das indústrias.

Os primeiros sistemas comerciais para controle de estoque surgiram no final da década de 60. Sua função básica era controlar o consumo de materiais e, baseados nestes históricos, prever as necessidades futuras.. Nos anos 70, a previsão de consumo passou a ser afetada diretamente pelas necessidades da área de produção da empresa e considerava as compras em andamento para atender parte destas necessidades. O MRP foi uma ferramenta fundamental para esse planejamento. Na década de 80, o conceito evoluiu e, sob o nome de MRP II, incluiu o planejamento mestre sincronizado – Master Plan Scheduling (MPS) -, que integra as áreas de estoque com as de compras, vendas e algumas funções financeiras. No Brasil, além das multinacionais, aparecem as primeiras empresas nacionais desenvolvendo software de MRP II, como Microsiga, Datasul e Logocenter.

No final dos anos 80, surge o conceito de ERP, que abrange todas as áreas críticas de uma empresa. O desenvolvimento desses softwares atendeu exigências do mundo de negócios cada vez mais competitivo, que não mais permitia que as empresas continuassema ser gerenciadas em unidades estanques. Era necessária uma visão universal da operação. As empresas começaram entãoa integrar diversas funções (compras, planejamento de estoques, armazenagem, transportes e distribuição) com a área de manufatura. Criou-se um modelo holístico de gestão.

O impacto da Internet e do comércio eletrônico

A transição do MRP II para o cenário de integração total proporcionado pelo Supply Chain Management ocorreu por força da otimização de recursos. O desenvolvimento dos computadores e dos softwares de gestão empresarial, os ERPs, abriu possibilidades infinitas de planejamento e controle dos sistemas produtivos. Os ERPs ajudam a dizer quando alocar recursos, quais as possibilidades de otimização dos recursos disponíveis, e como trazer o mundo real para dentro da computação. E explosão das tecnologias de comunicação, em especial da Internet, foi outro fator fundamental para facilitar a integração de processos de negócio, internos e externos à empresa. O crescimento foi espantoso. Em 1996, com a proliferação dos provedores de acesso, o número de usuários da Internet no mundo atingia 6 milhões de pessoas. Cinco anos depois, esse número já chegava a 50 milhões de usuários.

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Foi o início da grande revolução na logística e na cadeia de suprimentos. A Internet viabilizou a possibilidade de parceiros de negócios trabalharem de forma mais integrada. A evolução do conceito de parceria entre participantes de uma cadeia de suprimentos permitiu maior visibilidade de todos os fluxos entre fornecedores e consumidores. Estabeleceu-se a a era da conectividade.

As empresas procuraram atualizar suas infra-estruturas de TI para reduzir custos, facilitar a comunicação entre colaboradores, inclusive os que trabalham remotamente, e melhorar a relação entre fornecedores e clientes. Foi o que fez, por exemplo, a Petrobrás Energia da Argentina, criada quando a Petrobrás adquiriu a maioria das ações da Pecom Energia. Para evitar possíveis perdas em torno de US$ 1 milhão, causadas por um parque de máquinas obsoleto, a empresa renovou seu ambiente tecnológico. O investimento incluiu a aquisição de 2,1 mil desktops PCs baseados no processador Intel® Pentium® 4 (com tecnologia HT 865G Chipsets) suportado pela Stable Image Plataform Program , Intel® PRO/1000 MT Desktop Adapter 512 MB de RAM e hard disk de 40 GB, o que significou a renovação de 60% da plataforma de computadores, além de 400 notebooks baseados na tecnologia móvel Intel® Centrino™ , com 256 MB de RAM e 40 GB de disco rígido, equipados com conexão wireless. A segunda etapa do projeto foi a ampliação da LAN Wireless a todas as 90 posições fixas de atuação da empresa, em sete países, e aos poços de exploração de petróleo. Há outros projetos como aprendizado à distância, plataformas de colaboração, mensagens instantâneas, e segurança de informações. O novo sistema permite que, mesmo em viagem, os executivos se conectem à a rede remotamente (em conexão dial-up) e acessem informações da rede, obtendo níveis de eficiência mais elevados, além de aumentar o poder de negociação com os fornecedores da cadeia de suprimentos.

Fim do EDI?

A Internet, permitiu maior interação entre os vários participantes da cadeia de distribuição e alterou antigos padrões de comunicação entre os vários parceiros de negócios, como o EDI (Electronic Data Interchange). A indústria manufatureira, por exemplo: com as modernas técnicas do JIT-just-in-time e os sistemas Kanbam, as empresas desse segmento conseguiram se manter enxutas e evitar perdas no chão-de-fábrica.

Ainda assim registravam perdas significativas nas transações com os parceiros. Essencialmente, perdas de informações que resultavam em prejuízos financeiros. Veja o exemplo da indústria de automóveis.

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Duas empresas, uma montadora e uma fabricante de peças, com processos de produção bastante enxutos, já reduziram o inventário e a mão-de-obra.

A montadora faz pedidos para o fabricante de autopeças. Passa a previsão de redução de determinado lote de peças, mas essa informação, eventualmente, chega errada. Se a informação sai errada da origem, a fabricante de peças pode fabricar o lote errado. Acaba se tornando um ciclo vicioso. Com a Internet, essa perda de informação é praticamente eliminada.

O sistema de planejamento da montadora se liga diretamente, em tempo real, com o planejamento da fabricante de peças.

Claro, isso já era feito com o EDI, por meio de redes particulares que uniam parceiros específicos. O processo evoluiu para o WebEDI, utilizado até hoje. Mas ainda é um meio mais caro e de acesso mais difícil do que a Internet. A Internet propicia capilaridade muito maior que o EDI.

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Módulo 2 – Ferramentas de integração.

Soluções de Supply Chain Management e suas atribuições

A possibilidade de melhorar o atendimento aos clientes a partir dos recursos de que a empresa já dispõe é o principal benefício das ferramentas de planejamento e gerenciamento da cadeia de suprimentos. Hoje, há mais de 300 ferramentas diferenciadas de Supply Chain. A maioria das soluções é apresentada com característica modular. ntre suas diferentes funções, SCM tem atribuições de gerenciar áreas como planejamento e demanda, programa de distribuição, ordem de pedidos, planejamento colaborativo e planejamento estratégico. Os especialistas citam sete processos de negócios considerados importantes para o sucesso de uma implementação de Supply Chain: 1. Relacionamento com clientes (atração e retenção); 2. Serviços aos clientes; 3. Administração de demanda; 4. Atendimento de pedidos; 5. Administração de Fluxo de Produção; 6. Compras/Suprimento; 7. Desenvolvimento de Novos produtos. Algumas ferramentas dão mais valor à parte estratégica ou focam no planejamento da demanda. Nem sempre essa perspectiva propicia resultados com 100% de acerto, mas o ideal é chegar o mais perto possível desse índice e reagir rápido às variações de demanda. Os fornecedores também se preocupam em oferecer cada vez mais soluções melhores, mais rápidas e de maior valor para crescimento no mercado empresarial. Atualmente as corporações se defrontam com problemas cada vez mais complexos na área de SCM e dependem que a indústria de informática forneça soluções sofisticadas para continuarem competitivos.

A Intel, por exemplo, procura focar na inovação em computação de alta performance, modularidade e novos produtos e tecnologias para atender as necessidades das corporações nas aplicações de missão crítica como supply chain e infra-estrutura de Internet. Com esse objetivo, a Intel trabalha com a indústria para oferecer capacidade de computação modular empresarial e anunciou a família Intel® Enterprise Blade Server, nova linha de produtos projetada para levar flexibilidade e gerenciamento simplificado ao ambiente empresarial. Uma outra novidade em 2004 foram os aperfeiçoamentos da família do processador Intel® Itanium® 2 para aplicações de missão crítica como supply chain e infra-estrutura de Internet. Essa alternativa foi adotada pela TAM Viagens, operadora de turismo da TAM Linhas Aéreas, com faturamento de R$ 200 milhões em 2003. A empresa buscava desempenho superior, com a melhor relação custo-benefício para fazer frente à demanda crescente de viagens e preparar a a expansão de seus negócios. Migrou seus bancos de dados, que rodavam em Oracle 8i sob servidores RISC, para o database Oracle 9iRAC, sob dois servidores HP -UX 8 way, com quatro processadores Intel® Itanium® 2 de 1.5 GHz, com 6MB de cachê L3 e 8 GB de memória, cada. A expectativa da TAM é que a utilização dos processadores Intel® Itanium® 2 reduza os custos operacionais da empresa. A empresa espera seguir com esta plataforma nas próximas aquisições da TAM, devido a sua escalabilidade.

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A força do ERP como viabilizador de SCM

As ferramentas de Supply Chain Management se diferenciam das ferramentas para implantação de um ERP (Enterprise Resources Planning), embora não seja possível controlar estoque, sem um ERP. Portanto, não é só para incentivar as vendas da plataforma ERP que os fornecedores desses softwares – SAP, PeopleSoft, Oracle, Baan e outros – investem no desenvolvimento de aplicações de Supply Chain. Todos acreditam que a busca incisiva de maior eficiência empresarial provocará um salto na adoção das ferramentas de SCM.

A globalização e o Supply Chain trazem novos desafios para o software de ERP, mas não há como negar o papel que os sistemas de gestão empresarial assumem hoje como diferencial competitivo. A integração de todos os processos de uma companhia é certamente a exigência tecnológica básica para a inserção de qualquer empresa no mercado competitivo dos dias de hoje. O passo seguinte é aumentar a eficiência nas relações entre os participantes de uma mesma cadeia produtiva. O caso do grupo mexicano FEMSA Cerveza é ilustrativo. Com as seis fábricas que rodavam versões autônomas de uma aplicação interna de ERP, o grupo, que produz e distribui as marcas Tecate, Tecate Light, Carta Blanca, Superior, Sol, Dos Equis Lager, Dos Equis Ambar, Indio, Bohemia e Noche Buena, entre outras, unificou sua infra-estrutura de tecnologia da informação para que toda as unidades da companhia compartilhassem de informações críticas do negócio e melhorassem sua eficiência operacional. A FEMSA Cerveza precisava de uma solução poderosa, escalável e segura para sua ampla comunidade de usuários. A empresa investiu no software de ERP SAP R3, versão voltada especialmente para fabricantes de cerveja, num ambiente de computação baseado no processador Intel® Pentium® III Xeon™ .

Depois a companhia incorporou Pocket PCs baseados em Intel Personal Internet Client Architecture (Intel PCA) para automatizar suas vendas e entrega de mercadorias utilizando acesso remoto ao seu ambiente de SAP. O acesso em tempo real às informações de valor da companhia permitiu à FEMSA Cerveza eliminar funções redundantes, reduzir níveis do estoque e do inventário das peças de reposição e negociar descontos com fornecedores.

Novas categorias de softwares especializados

Com a especialização adotada pelos fornecedores de software, as soluções de Supply Chain Management adquiriram independência.. Tornaram-se soluções cada vez mais sofisticadas para os desafios da gestão da cadeia de suprimentos. Desde o desafio de utilizar a internet para reduzir custos, organizar inventário e resolver problemas de abastecimento, além de aprimorar a capacidade de resposta e de entrega. Ou, então, de aumentar a eficiência, reduzir o inventário e agilizar as operações. Ou, ainda, equacionar os problemas com armazéns de produtos a datawarehouses e processos de logística e distribuição.

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Embora a utilização do Supply Chain Management esteja diretamente relacionada aos serviços oriundos dos ERPs (Enterprise Resources Planning), há uma separação clara entre esse sistemas. O objetivo central é trabalhar, basicamente, com estas ferramentas, integradas umas às outras. Dificilmente uma companhia obterá resultados satisfatórios de seu Supply Chain Management se não possuir uma base bem organizada e integrada junto ao seu sistema de gestão. A indústria de informática se preparou para isso e, atualmente, uma solução de determinado desenvolvedor pode ser automaticamente integrada ao ERP produzido por outro, a um diferente software de CRM (Customer Relationship Management) e assim por diante. Algumas empresas buscam ferramentas que priorizem a performance. Foi o que fez a Braskem, subsidiária dos grupos Odebrecht e Maria, uma das maiores petroquímicas da América Latina, resultado da fusão de seis diferentes companhias em 2002. Após concluir o de fusão, a empresa consolidou sua infra-estrutura de tecnologia da informação em uma plataforma de servidores baseada em processadores Intel® Pentium® III Xeon™. O objetivo foi modernizar o datacenter para imprimir mobilidade, melhorar o desempenho para aplicações de missão crítica, aumentar a produtividade e reduzir os custos de manutenção e de gerenciamento. Para viabilizar essa estratégia, a Braskem fez um investimento de R$ 23 milhões em projetos de tecnologia da informação, incluindo sistemas de ERP e aplicações de business intelligence, Supply Chain Management e soluções de portais corporativos.

E-Procurement

As facilidades proporcionadas pelo E-Procurement ( devem ser utilizadas para a aquisição de itens que não pertençam às categorias (famílias) de produtos e serviços de compras repetitivas. Recomenda-se o E-Procurementpara as compras mais imediatas (spots).

Para as categorias em que foram desenvolvidos bons fornecedores, a empresa deve utilizar as facilidades da Internet para consulta a preços, condições e acesso aos produtos. A idéia é obter reduções de custos de aquisições, na cadeia logística, sem jogar fora as práticas de relacionamento já desenvolvidas. Há exemplos bem sucedidos de projetos

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Módulo 3 – Colaboração entre parceiros

Em busca de uma visão de conjunto

Colaboração é uma palavra-chave no processo de Supply Chain Management. Mas, para alcançar esta colaboração, é crucial que as empresas saibam escolher os parceiros com os quais esperam atingir o sucesso nos negócios. Esta abordagem exige mudanças profundas nas práticas de negócios. Philip Kotler, um dos maiores especialistas mundiais em marketing, e-marketing e e-commerce, diz que o sucesso de uma empresa depende não mais do grau de excelência com que cada departamento desempenha seu trabalho. Depende também do grau de excelência da coordenação das diversas atividades departamentais. Nota-se, com freqüência, que os departamentos das empresas agem para maximizar seus lucros. Não os lucros da empresa ou o lucro dos clientes. É preciso, portanto, quebrar as barreiras organizacionais resultantes dessa prática de gerenciamento por departamentos e alcançar uma visão do conjunto, com ênfase na gestão dos processos centrais do negócio. No passado, esses objetivos eram difíceis de alcançar em virtude das limitações tecnológicas. Com as mais recentes tecnologias para Internet, a colaboração ficou mais fácil. A Web diminuiu o tempo e o espaço entre as empresas, facilitando a regra de transformar o estoque em informação na cadeia de suprimentos das corporações. As informações podem ser acessadas a partir de qualquer PC, ou outro dispositivo que possua um web browser padrão. Quer dizer, uma informação pode atingir imediatamente qualquer pessoa da organização – funcionário, fornecedor, cliente ou parceiro.

Com isso, as empresas passaram a formar parcerias com fornecedores e distribuidores para criar uma cadeia de suprimentos ainda mais dinâmica, enxuta, e obter vantagens competitivas. Um grande fabricante de equipamentos eletrônicos, por exemplo, pode integrar seu sistema de estoque a um ou dois fornecedores. Estes fornecedores, acompanhando constantemente o nível de estoque do fabricante e recebendo deste também as previsões de demanda, podem fazer planos de longo prazo para o fornecimento de componentes e negociação de preços. Chega-se assim a um cenário em que colaboradores internos e externos atuam em um ambiente único para obter mais competitividade.

O relacionamento com o cliente

Na busca de um processo colaborativo, as organizações exploram todos os limites do Supply Chain Management que atingem funcionalidades de outras soluções. À medida em que se amplia, o SCM funde-se a outros sistemas de informação da empresa como o Enterprise Resources Planning (ERP) e o RH (Recursos Humanos). Um dos aspectos mais importantes do SCM é justamente essa junção com o CRM (Customer Relationship Management).

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Por exemplo: ao ligar para um call center, o consumidor faz um pedido que, atendido, será automaticamente passado ao estoque, no qual o atendente verifica a existência daquele item, seu tempo de entrega, o fluxo que o produto fará até chegar às mãos de seu comprador. Caso não esteja disponível, o atendente faz, automaticamente, a requisição da encomenda, disparando mensagens para fornecedores, obtendo prazo para o recebimento e entrega do pedido.

Observa-se, com este exemplo, que as fronteiras entre Supply Chain e CRM deixam de existir. O que existe, agora, é um único ambiente, integrando a rede de fornecedores, parceiros, distribuidores e clientes. Qual é o ponto comum entre as duas ferramentas? Ambos querem atender melhor o cliente. Seu foco é a necessidade do cliente. A empresa não vai produzir o que o cliente não precisa, não fará nenhuma ação que não seja pertinente ao perfil do cliente. Essa é a estratégia tanto do Supply Chain quanto do CRM.

Claro, há obstáculos. Quais são as barreiras para atender melhor o cliente? Uma pesquisa da Georgia Institute of Technology (Geórgia Tech), de Atlanta (EUA), realizada em 2002, colocou entre as principais dificuldades o conhecimento insuficiente das necessidades dos clientes, os silos funcionais dentro das empresas (vários ERPs ou CRMs dentro de uma mesma organização), a ênfase excessiva na demanda do forecast (previsão de vendas e o não entendimento das necessidades) e o planejamento de demanda e o planejamento de abastecimentos não sincronizados. Algumas empresas adotam o Supply Chain colaborativo procurando resolver um ou vários desses obstáculos de forma radical.

Foi o que fez, por exemplo, a Minolta, um dos principais fabricantes globais de produtos óticos e imagem, com 63 subsidiárias consolidadas em 33 países, inclusive na América do Sul, com vendas da ordem de US$ 3,8 bilhões em 2002. A empresa enfrentava o grande desafio do avanço rápido das tecnologias digitais e do aumento da competição global. Seu sistema de ERP, SAP R3, rodava numa plataforma Risc, com diferentes versões rodando em várias partes do mundo. Era preciso integrar tudo num só ambiente. A Minolta fez, então, uma migração para uma nova versão do SAP, com novas funcionalidades, incluindo módulos de Supply Chain Management, Enterprise Control-Consolidation (EC-CS) e Business Information Warehouse (BW). A Minolta consolidou seu novo ambiente de gestão empresarial em plataforma de servidores Unisys com processadores Intel® Pentium® III Xeon™ rodando Microsot Windows 2000 Datacenter Server.

O avanço do CPFR-Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

Os softwares empresariais, usados pelas organizações para automatizar suas operações de negócios, são complicados sob o aspecto de operação e manutenção, principalmente em relação a custos.

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Mesmo assim, a demanda por esses sistemas continua em alta. Segundo o IDC, instituto de pesquisas e análises de teconologia da informação dos Estados Unidos, a previsão é que o mercado de soluções de serviços, que inclui, entre outras áreas, o Supply Chain Management, o ERP e o CRM, atingisse cerca de US$ 626 bilhões nos até 2005. A explicação: as corporações estão se voltando aos softwares de Supply Chain, de ERP e de CRM para obter tecnologias que dirijam suas operações de maneira integrada, indivisível.

A expectativa, portanto, é que essas ferramentas passem a fazer parte do maior número de corporações no curto e médio prazo. Trata-se de atender exigências de ciclos produtivos mais curtos e com baixos níveis de estoque. A inserção no mundo do Supply Chain torna-se obrigatória para qualquer companhia que queira figurar no seleto grupo de empresas de extrema competitividade. Para isso, a preocupação de muitas organizações é incluir em suas estratégias o que existe de mais avançado em controle de processos e metodologias de trabalho.

Uma dessas tecnologias é o planejamento colaborativo para a previsão da reposição de estoques, ou Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR). Essa metodologia dá tratamento diferenciado a questões como prever o padrão de demanda por parte do consumidor ou as incertezas da economia nacional. A preocupação é enxergar além dos limites. No centro de tudo está a necessidade de compartilhar processos e informações de maneira pró-ativa, eliminando etapas intermediárias no controle da cadeia à medida em que se tem visibilidade de todos os detalhes envolvidos no processo. É preciso aceitar o conceito de que compartilhamento de informações resulta em melhores decisões. O desequilíbrio entre oferta e demanda pode ser resolvido pela organização com e informações compartilhadas e maior visibilidade.

ECR x SCM

A grande preocupação das organizações no cenário atual de competição acirrada é a integração da cadeia de abastecimento para conciliar redução de estoques com reposição contínua de mercadorias. Nesse sentido, as técnicas de ECR-Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor) ampliam o o poder de ação do Supply Chain Management. A estratégia de todos os integrantes da cadeia de abastecimento é trabalhar em conjunto na busca de padrões comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relações de negócio. Uma dessas novas tecnologias é a etiqueta inteligente, a EPC-Electronic Product Code, também conhecida como smart tag ou e-tag. Na verdade, é um microchip capaz de armazenar grande quantidade de informações acessíveis por radiofreqüência, agilizando tarefas e diminuindo custos operacionais. Põe fim ao tradicional código de barras, como é conhecido atualmente.

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Empresas dos setores industrial, devarejo ede tecnologia e mostram interesse na novidade. As vantagens são enormes. Só as reduções de custos conseguidas com a eliminação de ineficiências alcançam em média de 6% a 10% do volume total de negócios da cadeia de suprimentos. Os estoques podem cair de 25 para 15 dias, acompanhados de uma queda de 15% para 4% da falta de produtos.

A corrida em direção ao EPC é um movimento global. A Intel e os grupos varejistas europeus Carrefour, Metro e Tesco, por exemplo, que já atuam juntos no desenvolvimento das tecnologias de Supply Chain, anunciaram a criação de um grupo de trabalho visando acelerar a adoção da tecnologia EPC. A motivação do grupo, denominado EPC Retail Users Group of Europe, é que a nova tecnologia ajude a melhorar o controle de inventário, reduzindo os custos e aumentando as margens de lucros. Os membros do grupo estão trabalhando ativamente num projeto piloto de EPC com nova geração das tecnologias da identificação da freqüência de rádio (RFID) para utilização nos processos de Supply Chain.

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Módulo 4 – Esforço sincronizado

Iniciativas isoladas ou setoriais?

O gerenciamento da cadeia de suprimentos não é uma ação isolada. As estratégias e decisões adotadas na área do Supply Chain Management são formuladas não apenas por uma empresa, mas pela cadeia produtiva como um todo. O SCM abrange toda a cadeia produtiva. Por isso, representa uma mudança no modelo competitivo, quando se considera que a competição ocorre no âmbito das cadeias produtivas e não no das unidades de negócios isoladamente. A integração externa das atividades industriais pressupõe, fundamentalmente, a definição das estratégias competitivas e funcionais das empresas através de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. O gerenciamento da cadeia de suprimentos requer, antes de tudo, um esforço sincronizado, desde o fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente, para a entrega de um produto na hora certa e com menor custo final. O primeiro passo nesse sentido é a identificação precisa da posição de cada empresa dentro da cadeia de suprimentos. As empresas mais próximas sob o aspecto de fornecimento de materiais, por exemplo, devem fortalecer suas competências nas áreas de compras e suprimentos, enquanto as mais próximas do cliente final devem buscar máxima eficiência nas áreas de estoque e armazenagem.

Definição dos processos de Supply Chain e do modus operandi

Criar valor para o consumidor final com variedades de produtos, qualidade, bons serviços e custos adequados com ganhos para os clientes e empresas, eis o grande objetivo do Supply Chain Management. Não é algo que se alcance facilmente. Os elos de toda a cadeia precisam estar perfeitamente integrados. Essa integração é ainda fortemente limitada por fatores internos das empresas. Silos funcionais dentro das empresas, por exemplo, geram um excesso de versões de planejamento nas corporações. É muito comum verificar que cada área de uma empresa – vendas, produção, compras e logística de transporte -, tem sua própria versão de planejamento. Isso impede o bom fluxo de informações seguras e confiáveis para outros departamentos. Para o sucesso de implementação do Supply Chain, portanto, é necessário integrar vários processos, considerados peças-chaves dentro da gestão empresarial. Sob o aspecto do relacionamento com os clientes, por exemplo, é preciso desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos buscando um entendimento comum sobre as características de produtos e serviços, a fim de torná-los atraentes para o consumidor. No caso dos serviços aos clientes, é necessário fornecer um ponto de contato único para todos os consumidores, atendendo de forma eficiente suas consultas e requisições.

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Há outros processos importantes como administração da demanda, atendimento de pedidos, administração do fluxo de produção, compras / suprimentos e desenvolvimento de novos produtos. Se levados adiante, de maneira decisiva, podem ser vislumbrados cenários nos quais as cadeias de valor estarão tão azeitadas que o planejamento de todo e qualquer cliente é usado ao longo da cadeia de distribuição, produção e suprimento. Claro, isso sempre será mais fácil para as corporações que estejam em perfeita sintonia.

Indicadores de performance – como implantar novas métricas

A possibilidade de melhorar o atendimento aos clientes a partir dos recursos que a empresa já tem é o principal benefício das ferramentas de planejamento. O desenvolvimento de estudos internos e a contratação de consultorias especializadas são alguns dos recursos que podem permitir a uma empresa melhorar seus processos, reduzir custos e/ou melhorar o nível de serviço das atividades logísticas. No entanto, é no benchmarking que várias empresas buscam alcançar, de maneira rápida, níveis de eficiência mais altos.

Benchmarking é a comparação sistemática entre processos semelhantes e, a partir dela, a realização de melhorias que permitam a uma determinada empresa alcançar excelência em relação em relação a seus concorrentes. O benchmarking auxilia empresas a definir metas, estimula novas idéias e oferece um método formalizado de gerenciamento de mudança. Pesquisa realizada nos EUA com 125 empresas de diversos setores da economia mostrou que cerca de 65% delas estão envolvidas em atividades de benchmarking. Além disso, 34% têm planos ou interesse de iniciar um programa desse tipo e apenas 1% não se mostrou interessada em fazer avaliações comparativas.

Experiência bem sucedida de benchmarking da Xerox na década de 70 mostrou ao mundo os benefícios desta iniciativa. Os resultados obtidos (aumento na receita de US$ 265 milhões somente nos dois primeiros anos) salvaram a empresa da falência Na época, a Xerox passava por uma acirrada competição com a indústria japonesa, que oferecia produtos de baixo custo, alta qualidade e um excelente suporte técnico. A saída encontrada pela Xerox foi comparar seu desempenho com o de empresas de outros setores.

Um dos grandes problemas da utilização dessa metodologia está em definir a comparação dos processos. Ou seja, como definir os limites de um processo e seus parâmetros de desempenho de forma que o escopo de análise seja o mesmo na empresa promotora da iniciativa e na empresa best-in-class? Na tentativa de solucionar este problema, o Supply-Chain Council desenvolveu o SCOR Model (Supply-Chain Operations Reference Model), modelo que busca, pelo estabelecimento de processos-padrões, métricas comuns e apresentação de melhores práticas, viabilizar e incentivar melhorias contínuas na cadeia de suprimentos.

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Trata-se de uma série de métricas (veja Quadro 1, abaixo) que busca implantar, diagnosticar e identificar as lacunas na utilização das soluções de Supply Chain. A Intel adotou o modelo SCOR nos projetos específicos desenvolvidos por seus grupos de negócio, especialmente na metodologia que evoluiu para SCOR BKM, alcançando benefícios intangíveis, mas poderosos e reais.

A escolha das ferramentas e dos pacotes de soluções

Os avanços da informática têm permitido às empresas lidar com operações da cadeia de suprimentos cada vez mais complexas e a buscar ajuda da tecnologia da informação para solucioná-los. São problemas que requerem uma disponibilidade cada vez maior de informações, e para que seja possível gerenciá-los de maneira eficiente as empresas são aconselhadas a investir em tecnologia da informação. O objetivo é alcançar um bom nível de gerenciamento dos negócios ao longo da cadeia e no controle dos serviços externos. A gerência do fluxo de bens de uma empresa, através do Supply Chain Management pode ser feita através de diversos softwares que ajudam as empresas a planejar e alocar seus recursos, enquanto aumentam o controle e a visibilidade através da cadeia de suprimentos. São medidas que servem para remover ineficiências dos sistemas e otimizar as operações. As implantações destes sistemas demandam altos custos e longos períodos de tempo, porém têm alta probabilidade de sucesso e integração das atividades da empresa, transformando as funções de negócios em níveis uniformes. O uso da Internet é um facilitador para uma boa gerência e a comunicação do fluxo de informações. O baixo custo da transmissão de informação e as facilidades de acesso habilitam as empresas para a comunicação de informações em tempo real. A Internet tornou-se um meio ideal para promoção, compras, propagandas, distribuição, colocação de pedidos e troca de informações. Seguramente, uma empresa que conta com tecnologia apropriada obtém fácil acesso à grande quantidade de dados produzida, captada e distribuída em tempo real, possibilitando um melhor gerenciamento de seus processos internos e externos”, aponta.

Dificuldades – como enfrentar os obstáculos culturais

O cenário ideal a ser alcançado com a tecnologia de Supply Chain Management é o de uma empresa virtual inteiramente interligada, eletronicamente, com clientes e fornecedores. Uma máquina azeitada que opere num mundo onde a competição não ocorra mais entre empresas, mas entre cadeias produtivas. Chegar até lá, no entanto, não é fácil. As dificuldades para a implementação do Supply Chain Management são de três naturezas: culturais, tecnológicas e financeiras. A dificuldade cultural consiste na resistência em abandonar o gerenciamento individual das funções e buscar a integração das atividades através da estruturação dos processos-chave. Nem todas as empresas estão preparadas para atuar de forma aberta e integrada com parceiros, trocando informações, ainda mais informações consideradas estratégicas.

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Não se pode esquecer que se trata de um processo colaborativo, e isso certamente provoca choques entre diferentes interesses. Mas se os integrantes da cadeia não se voltarem para o novo modelo, estabelecendo uma relação de ganho/ganho entre as empresas, ficará muito difícil a prática de um processo realmente colaborativo.

Existem também obstáculos tecnológicos. Diversidade tecnológica, processos e sistemas diferentes em cada empresa, suportando os processos de negócios internos. Muitas empresas trabalham com aplicativos próprios, distintos uns dos outros. Mas essas dificuldades tecnológicas podem ser vencidas com a pesquisa de melhores práticas, treinamento de funcionários, atração de fornecedores de soluções e consultoria especializada. Quanto à barreira financeira, é necessária uma análise profunda da capacidade dos integrantes no processo de Supply Chain, permitindo que os vários parceiros possam sustentar as demandas das cadeias, sem descontinuidade de atendimento.

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Módulo 5 – Ambientes que dão suporte à estratégia de SCM.

A escolha da melhor infra-estrutura tecnológica

Depois de escolher as ferramentas, os pacotes de soluções e como será feita a implementação dos projetos de Supply Chain, é hora de definir as plataformas tecnológicas que darão suporte às operações das empresas. Há várias opções no mercado. A SAP, por exemplo, tem soluções competitivas, como o APO (Advanced Planner and Optimizer), do mySAP Supply Chain Management, que roda também em computadores Risc. Mas hoje existe uma forte tendência de migração das plataformas Unix para o ambiente Intel/Microsoft Windows. Os principais fornecedores de software, SSA Global, PeopleSoft, Oracle e mesmo a SAP decidiram investir pesado em soluções bastante competitivas para rodar no mundo Intel/Windows. São soluções inteligentes que se integram facilmente aos ambientes dos ERPs (Enterprise Resources Planning) e CRMs (Customer Relationship Management), de qualquer fornecedor. Resultados recentes de benchmark, por exemplo, comprovaram a mais alta performance de processamento de transação do mundo em um único sistema, atingida em um servidor HP com processador Intel® Itanium® 2, Windows Server 2003 e SQL Server 2000 Enterprise Edition, de 64 bits. Trata-se de uma combinação de servidores baseados em Intel com o novo sistema operacional e banco de dados da Microsoft para fornecer melhor capacidade de performance às aplicações de Supply Chain. Grandes desenvolvedores de softwares estão introduzindo aplicações pesadas sobre plataformas baseadas no processador Intel® Itanium® 2, como a SAP mySAP Business Suíte e i2 Technologies com soluções-chave de gerenciamento de cadeia de suprimentos. Outro processador que fornece escalabilidade com benefícios atrativos de preço-performance para aplicações empresariais, como o gerenciamento de Supply Chain, é o processador Intel® Xeon™ MP. O chip tem hoje uma base muito forte estabelecida de clientes empresariais, entre os quais a AIG SunAmerica, Coremetrics, Maxdata, Partners HealthCare System e UFJ Bank Limited. Os principais trunfos do processador Intel® Xeon™ MP, de acordo com os relatos das empresas usuárias: tempos de resposta mais rápidos e acesso veloz a dados financeiros.

As tecnologias de mobilidade (radiofreqüência, código de barras, palms)

As tecnologias de mobilidade são hoje componentes que se incorporam cada vez aos projetos de Supply Chain. Existem vários projetos com implementações de código de barras em várias etapas da cadeia de suprimentos, desde gerenciamento físico, recebimento fiscal, distribuição e vendas. No varejo, por exemplo, tecnologias como radiofreqüência, mobilidade e código de barras provocaram uma verdadeira revolução. Atualmente, os recursos para captar, gerenciar, analisar e responder a dados provenientes de sensores eletrônicos, como os de identificação por radiofreqüência (RFID), permitem às empresas integrar informações, de maneira fácil e rápida. Também simplificam a automatização e otimizam os processos de negócios.

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Mais do que isso: reduzem os riscos dos novos projetos e melhoram o seu retorno de investimento (ROI). As principais empresas de logística já perceberam o potencial das aplicações de identificação por radiofreqüência. A DHL, que anunciou seu compromisso de buscar tecnologias novas e promissoras para maximizar o seu desempenho operacional e criar valor para seus clientes, já está com projetos-pilotos em vários países, testando a tecnologia de RFID com apoio de alguns fornecedores, como a Oracle. As tecnologias da mobilidade, especialmente wireless, também já prestam bons serviços de suporte às operações das grandes corporações multinacionais. NO início da década de 2.000, a Siemens Enterprise Networks, dos Estados Unidos, transferiu as operações de uma de suas divisões para uma área de 27 mil metros quadrados, em Skyport, San José, Califórnia, com a perspectiva de construir o “campus do futuro”. Ou seja, precisava dar aos empregados a flexibilidade de se moverem livremente, em vez de ficarem presos a suas mesas. A razão era simples: além de viajarem frequentemente, os funcionários da Siemens necessitavam permanecer conectados o tempo todo. Para alcançar seus objetivos, a Siemens precisava fornecer à sua força de trabalho acesso wireless às aplicações de dados e comunicações de voz, virtualmente, em qualquer local dos EUA e do mundo. Hoje, dos 800 empregados de Skyport, aproximadamente 80% estão interligados via rede wireless, por meio de notebooks com processadores Intel®, baseados na última geração de processadores equipados com a tecnologia móvel Intel® Centrino™, o que foi importante para atender à necessidade de mobilidade, permitir acesso rápido e fácil às aplicações de missão crítica e possibilitar vantagem competitiva à Siemens Enterprise Networks.

Até que ponto terceirizar é uma boa alternativa (opções em transporte e distribuição)

A logística já é um diferencial competitivo importante para 80% de mais de 500 empresas brasileiras em 15 segmentos diferentes da economia, segundo estudo realizado pela Bain & Company. Trata-se de uma atividade que vem se desenvolvendo, principalmente, nas indústrias de varejo, eletroeletrônica, farmacêutica e de bens de consumo em geral. Uma das principais tendências desse novo negócio é a terceirização para operadores logísticos especializados. Essa alternativa faz parte, hoje, das estratégias de implantação de Supply Chain de empresas como Unilever, Fiat, General Motors e TNT. Para essas empresas, fazer o transporte de produtos ou estocar material não é o seu principal negócio. Então, por que gastar dinheiro com aquisição e gerenciamento de software, hardware, equipamentos e veículos para transporte, mão-de-obra, estoque, espaço físico e logística?

A preocupação tem sentido, mas nem todos possuem uma resposta definitiva. Quer dizer, terceirizar uma ou outra etapa de um projeto de Supply Chain depende de cada caso. Há que analisar, por exemplo, aspectos culturais, questões como confiabilidade na troca de informações estratégicas entre parceiros, cumprimento de contratos, autonomia de decisões.

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Até agora, só um ponto é pacífico na avaliação da decisão de terceirizar ou não: a inteligência do negócio deve permanecer sempre dentro da empresa.

Mesmo nos casos de empresas que querem terceirizar tudo. Daquelas empresas que não querem nem comprar o software para planejar a parte logística e preferem alugar esse serviço. Nessa situação, o melhor é utilizar contratos semelhantes aos conhecidos como ASP (Application Service Provider), de fornecimento de serviços de aplicações. No caso, aplicações de Supply Chain para as etapas de armazenagem e distribuição de mercadorias. Já existe mercado para a realização de contratos de terceirização em vários tipos de indústrias, como a de cosméticos e produtos de beleza e de alimentação. A J.Macedo, um dos maiores e mais tradicionais grupos do setor de alimentos do Brasil, responsável por 10% da moagem nacional de trigo, sediada em Fortaleza, Ceará, é um exemplo. A empresa adotou o conceito da terceirização. A explicação: a estocagem e a distribuição são áreas críticas, especialmente num segmento em total expansão e de aumento de consumo, como o da indústria alimentícia, por isso, a terceirizar é a melhor opção. O plano da J. Macedo é concentrar suas atividades na área em que possui maior expertise, ou seja, na produção de alimentos para o consumidor final.

Os negócios de compra e venda de materiais via portais e catálogos eletrônicos

O leilão eletrônico e as compras pela Internet são recursos utilizados hoje em larga escala nos projetos de Supply Chain. No caso do leilão eletrônico, ao contrário da cotação de preços, cujos ganhos se refletem na agilidade no processo de aquisição, os benefícios dessa funcionalidade são mensurados a partir da redução do preço final do bem adquirido. E para muitas empresas, a redução do preço final de determinado item é muito importante. Na verdade, a prática do comércio eletrônico tem mudado os procedimentos internos das organizações. Além de aliviar a carga operacional, as compras eletrônicas possibilitam a concentração de esforços em outras atividades estratégicas para o negócio. O pessoal do departamento de compras pode desenvolver trabalhos de maior valor agregado.

A Basf, que figura entre as dez maiores empresas do setor químico brasileiro, utiliza várias formas de compra de material por meio eletrônico. Uma delas é o Marketplace Elemica, que reúne grandes empresas químicas do mundo. Sua principal característica: a integração dos sistemas de gestão empresarial e da cadeia de suprimentos dos parceiros envolvidos na transação. A área de compras da Basf realiza negócios com aproximadamente 4,5 mil fornecedores globais. A empresa tem um dos mais elevados índices de automação. Pelo menos 40% das cotações de preço (Resquest for Proposal-RFP) são feitas eletrônicamente. Isso tem representado ganhos de até 50% nas compras.

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Módulo 6 – As experiências dos usuários de SCM.

Fatores decisivos para o sucesso

Um dos primeiros desafios da implementação de uma Supply Chain é maximizar as chances de sucesso. Antes de tudo, ensinam analistas e consultores, é preciso assegurar o compromisso de toda organização . Gestão da cadeia de suprimentos é questão estratégica. É necessário planejar a demanda da cadeia de suprimentos até o seqüenciamento da produção, passando por todos os processos. Não se trata de projetos faraônicos. O Supply Chain pode e deve ser feito por etapas. Como fez a Tramontina, um dos principais fabricantes de produtos de aço inox, com dez fábricas no Brasil e quatro representações no exterior. A implementação do projeto de Supply Chain começou pela produção, com o planejamento da capacidade final . O ideal, diziam os consultores contratados pela empresa, é começar pelo setor que apresenta as maiores dificuldades. A área onde o nível de relacionamento vai ter de mudar radicalmente dentro da empresa. A estratégia da Tramontina foi começar pela parte crítica de atendimento de pedidos, para depois planejar toda a produção de forma mais precisa. É o que se chama de planejamento refinado da produção. Isso envolve praticamente toda a empresa no trabalho de convencimento do conceito inovador na área de planejamento de produção, o que representa uma mudança cultural de se relacionar com os clientes. Esse é um dos segredos para o sucesso de um projeto de Supply Chain.

Informação, fator crítico

Fator de fundamental importância para o sucesso do Supply Chain é a existência de um sistema de informações que conecte todos os participantes da cadeia. O ideal é que, assim que for captada, a informação se torne disponível para todos os integrantes da cadeia – todos os departamentos do produtor, fornecedores de matéria-prima, transportadores, prestadores de serviço etc. Hoje já existem bons resultados dos processos colaborativos com informações compartilhadas entre as diversas empresas que participam de um projeto de Supply Chain. A indústria automobilística é um exemplo. Seus fornecedores acompanham constantemente o nível de estoque do fabricante, recebem t as previsões de demanda (intenção de compra por parte do cliente final deste produtor) e podem fazer planos de longo prazo para o fornecimento de componentes e negociação de preços. A troca de informação em tempo real permite aos parceiros da cadeia elaborar cenários atualizados de vendas e intenções de compra do cliente final e, a partir deles, fabricar somente o que será vendido, em vez de produzir conforme simulações defasadas e que não expressam mais a realidade.

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As experiências de grandes cadeias de suprimento

Para alcançar o sucesso nas implementações do gerenciamento da cadeia de suprimentos, a receita de companhias brasileiras de vários segmentos – têxtil , siderúrgico, automobilístico, aeronáutico, de produtos de beleza e distribuidores de bebidas, entre outros, – é uma só: uma boa gestão dos parceiros envolvidos em todo o processo de Supply Chain da corporação. Dos fornecedores de materiais aos responsáveis pela entrega do produto final aos clientes. Não é simples. É preciso, antes de tudo, saber como gerenciar dos riscos de uma transação entre parceiros dos mais variados tipos. A Embraer, um dos maiores fabricantes de aviões do mundo, com faturamento em torno de US$ 2 bilhões em 2002, enfrento o desafio. Empresa global, com operação multiplanta (cinco fábricas no Estado de São Paulo), a Embraer tem praticamente toda a sua base de fornecedores nos Estados Unidos e Europa. Para essas regiões, embarca aviões regionais, aeronaves militares e jatos corporativos. Depois do atentado de setembro de 2001, a demanda pelos aviões da companhia caiu de 18 aeronaves/mês para um patamar médio de dez unidades. A empresa promoveu uma mudança drástica na área de logística para reduzir custos e tornar a operação mais eficiente. A ferramenta de Supply Chain foi vital. Afinal, para a fabricação de seus aviões, a Embraer manipula uma quantidade imensa de matérias primas. São cerca de 40 mil partes e peças produzidas por uma rede de fornecedores espalhados por vários países do mundo, com os mais diferentes idiomas e culturas. Era de suma importância, portanto, desenvolver um modelo de parceria para compartilhar riscos e mercados.. Todos os programas de logística foram revistos. Os processos foram alterados, o layout redesenhado para alcançar ciclos de produção mais rápidos – de oito mesespara 3,5 meses, menos da metade do tempo, produção dos jatos E 145. A empresa fortaleceu alianças com seus 22 fornecedores (eram 500 nos anos 80) e 16 parceiros internacionais. Garantiu exclusividade de compra, dividiu em partes iguais as fontes dos investimentos (1/3 da Embraer, 1/3 dos parceiros e 1/3 de são financiamentos internacionais), apoiou campanhas de venda, tornou as empresas saudáveis, financeiramente. As compras negociadas em conjunto reduziram os custos em 20%. A nova logística de transporte de mercadorias importadas, que integra principalmente os modais marítimo e aéreo diminuiu as despesas em 60%. As novas facilidades atraíram vários parceiros da área de manufatura a produzir no Brasil, aumentando o conteúdo nacional da produção da Embraer. Enfim, a Embraer harmonizou todos os elementos que participam do processo de logística, de forma a obter um ponto de equilíbrio entre rapidez e segurança.

Experiência de igual sucesso foi desenvolvida pela Ford na fábrica de Camaçari (Ba), município a 50 quilômetros de Salvador. Com investimentos de US$ 1,9 bilhão, a montadora norte-americana implantou um modelo de produção inovador. É a chamada montagem modular seqüenciada, projeto piloto para a matriz norte-americana. Seu diferencial: a participação de fornecedores diretamente na linha de montagem e na produção e não apenas no fornecimento de componentes. E uma questão, também, de divisão de responsabilidades. A empresa procurou dividir inclusive as instalações fabris, num esquema de produção totalmente integrado.

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Todos os fornecedores estão no mesmo prédio, ao lado da linha de montagem. Não existe separação entre os fornecedores e a Ford. Tudo é comum para todos. Com esse novo modelo de produção, a Ford diminuiu drasticamente o número de suprimentos, permitindo um controle de inventário rigoroso. O fluxo de materiais foi outra revolução da fábrica de Camaçari. A empresa implantou os três modais para transporte de seus componentes (rodoviário, ferroviário e marítimo) para ganhar agilidade e rapidez. As peças agora chegam seqüenciadas. Houve um ganho de agilidade.

Em muitas empresas, o controle das matérias-primas é o calcanhar de Aquiles da logística. Muitas organizações compram a matéria-prima em dólar e vendem o produto final em reais. É preciso, portanto, trabalhar com um minucioso planejamento mensal de produção, que contemple desde a previsão da matéria-prima que entra na fábrica até a saída do produto acabado. É um problema complexo mas não insolúvel, como demonstra o case da Unifi do Brasil (subsidiária da norte-americana Unifi Inc.), fabricante de fios de poliéster texturizados, que faturou US$ 70 milhões em 2002. A Unifi compra matéria-prima de dez grandes produtores de fios de poliéster, denominado de POY (fio parcialmente orientado), da Ásia e da Europa, produz 3,4 mil toneladas/mês na fábrica de Alfenas (MG), e entrega o produto final para milhares de malharias e tecelagens em todo o país. Para que tudo dê certo, no entanto, é preciso ter um controle total do andamento dos materiais, a partir do momento em que foi feito o pedido. Para se avaliar a complexidade da operação, só o transporte, por navio, da matéria-prima importada Ásia demora cerca de 40 dias. Da chegada da mercadoria ao porto de Santos (SP), passando por processos de desembaraço, estocagem em armazém local, até a liberação para uso na fábrica, são mais cinco dias. O planejamento da produção leva em conta as cargas liberadas, o plano de vendas e os estoques disponíveis. A Unifi desembolsou cerca de US$ 1 milhão em informática para montar uma operação “sabe tudo”. Com um sistema de gestão baseado no software R/3 da empresa alemã SAP, a empresa desenvolveu um aplicativo para controlar toda a cadeia de suprimentos. Interligou o chão-de-fábrica, em tempo real, com todos os mecanismos de controle da entrada, movimentação e estoque de matéria-prima. Dessa forma, a empresa sabe, efetivamente, qual a produção diária de cada fio ou lote. O sistema de gestão da cadeia de suprimentos informa quanto de material chega ao porto de Santos, dá baixa do produto nos armazéns, controla a chegada da matéria-prima na fábrica. Tudo em perfeita sintonia com o software de gestão corporativa.

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Módulo 7 – Contabilizando os benefícios.

A gestão como diferencial de competitividade

Integração e colaboração. Estes são os os dois maiores benefícios que o Supply Chain Management traz hoje para as empresas. Aprender a se integrar é um valor que a empresa obtém quando executa um projeto de gestão da cadeia de suprimentos. O aprendizado da integração ocorre tanto interna quanto externamente. E é uma grande evolução na informatização da empresa. Há muitos anos, as empresas automatizaram fortemente os processos de negócios, basicamente as suas estruturas de back office. Depois, com a implantação dos softwares de ERP (Enterprise Resources Planning), as organizações organizaram seus processos internos, apurando com os atividades de contabilidade, compras a pagar/receber e faturamento. Uma vez feito isso, e para enfrentar mercados cada vez mais competitivos, tratou-se de buscar outras variáveis, como o aprimoramento de relacionamentos comerciais para aumentar a rentabilidade. E é na integração das transações, tanto de suprimento quanto de outras etapas da cadeia produtiva, que está o caminho para aumentar os ganhos, de melhores vendas, de mais faturamento. Uma pesquisa da Performance Measurement Group, subsidiária da consultoria norte-americana PRTM, mostra que as práticas avançadas de gerenciamento de supply chain, com forte integração de toda a cadeia, aumentam em até 40% a lucratividade das empresas. É claro que há outros fatores, como inovação de produtos, que também contribuem para a melhoria da margem de lucro das empresas. No entanto, de acordo com a pesquisa Supply Chain Performance Scorecard Study, realizada com 70 empresas globais, a gestão da cadeia de suprimentos é a principal responsável por essa maior lucratividade. As empresas de bens de consumo, por exemplo, que normalmente adotam as práticas mais avançadas do mercado, dobraram sua rentabilidade ao mesmo tempo em que reduziram os custos de venda. Essas empresas aceleraram suas entregas em seis dias, reduziram seus custos de gerenciamento de suprimentos e atingiram as exigências dos consumidores em praticamente 100% das vezes. A integração com os distribuidores, por meio da criação de uma única interface, pode trazer benefícios e melhoria para empresas com muitas unidades de negócios. Foi o caso da Bacou-Dalloz, um dos maiores fabricantes mundiais de equipamentos de proteção pessoal (óculos, luvas, protetores contra quedas etc.), que surgiu em 2001 da combinação de várias companhias menores e que hoje detém 7% do mercado total. Com uma ampla gama de produtos, a Bacou-Dalloz depende de uma enorme rede de distribuidores para bem atender seus clientes. O sucesso de sua estratégia dependia, por isso, da criação de uma plataforma única de venda para sua cadeia de distribuição, de modo a atender às particularidades de sua clientela. Com uma suíte do Manugistics NetWorks rodando em um ambiente de servidores Dell baseados no processador Intel® Xeon™, Bacou-Dalloz pôde criar essa plataforma única de negócio escalável, segura e flexível – com uma única estrutura de preços, uma estrutura única de marketing e um único gerenciamento da cadeia de suprimentos.

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Um novo paradigma, a eficiência coletiva

A outra grande chave do sucesso das práticas de gerenciamento da cadeia de suprimento é a colaboração. A otimização da cadeia de Supply Chain, desde a parte de suprimento, passando pela parte produtiva, até a parte de atendimento do cliente, só se consegue com a colaboração. É o que se chama de Supply Chain colaborativo. Isso gera novos benefícios para a empresa. Permite uma interação vertical entre todos os passos da cadeia produtiva. Essa possibilidade de colaboração entre fornecedores, clientes e a empresa cria um novo paradigma, a eficiência coletiva. É mais do que a eficiência de uma única parte do processo. É a eficiência somada de todas as partes. Para se ter a maior eficácia possível, é preciso que o processo colaborativo permeie todos os componentes da cadeia de abastecimento. E à medida que a empresa torna-se mais eficaz, fica mais competitiva e pode traduzir esse ganho no preço de suas mercadorias, ampliando sua vantagem competitiva.

Gerenciando melhor a demanda

Existem também benefícios quantitativos proporcionados pelo Supply Chain. A maioria é focada principalmente em redução de custos. A idéia básica que motiva as empresas é trabalhar com os recursos que têm à mão, nem mais nem menos. As empresas buscam redução de estoque, do custo da cadeia logística e do custo de transporte. Uma companhia que não tem um sistema para gerenciar armazém e implementa um processo de gestão de seu depósito apoiado em tecnologia de Supply Chain tem a possibilidade de reduzir o custo de armazenagem entre 20 e 25%. A que adota as práticas mais avançadas de gestão, de acordo com estudos realizados com grandes companhias globais, obtém vantagens de 10% a 25% em componentes de custos como gerenciamento de pedidos, aquisição de materiais e inventário. Isso pode significar, para uma empresa que fatura US$ 1 bilhão, uma economia em torno de US$ 20 milhões. No Brasil, verifica-se uma evolução significativa na gestão das vendas. Há muitos projetos de sucesso na parte de logística de entrega de mercadorias e vários apresentam grande retorno. Onde o mercado brasileiro ainda não está maduro é na área de compras, de planejamento de demanda e de suprimentos. É preciso alinhar os dois conceitos para se ter uma cadeia de Supply Chain completa. Mesmo as grandes empresas ainda não têm ´priorizado esse relacionamento com os fornecedores. No gerenciamento de demanda é muito importante compreender que um negócio pode determinar o seu mercado, e o mercado pode controlar a sua demanda. É o chamado “efeito chicote” de demanda e suprimento. Quando uma empresa lança um produto muito requisitado mas em quantidade maior do que o mercado necessita, pode criar uma ilusão de demanda. Nesses casos, o ideal é fazer um planejamento colaborativo, entender os limites de capacidade e do ciclo de vida do produto para não intensificar o efeito da “ilusão de demanda”.

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A melhor política

Sobre de planejamento de demanda, a Intel Corporation oferece uma caso ilustrativo. Em 1998, a companhia adotou operações online de gerenciamento de pedidos dos seus clientes. Dois anos depois, perto de 85% de seus clientes faziam ordens de pedidos eletronicamente, elevando a Intel ao topo do ranking de fabricantes com vendas online, de acordo com a Interactive Week. De junho de 1999 a 2000, seus sistemas de e-business realizaram vendas em torno de US$ 23,8 bilhões. Atualmente, a Intel trabalha para se transformar numa e-corporation 100%, estendendo seus esforços além do recebimento de pedidos via web para integrar inteiramente o gerenciamento das demandas integradas, as operações de supply chain, e as atividades dos sistemas de Enterprise Resources Planning (ERP).

Para os executivos que comandam as áreas de TecTecnologia da Informação (TI) das organizações, o esforço da Intel oferece um exemplo de como as iniciativas de Supply Chain de longo alcance podem ser empreendimentos responsáveis. No caso da Intel, o esforço se concentrou na integração de dois fronts: Enterprise Application Integration (EAI) – visando criar um complexo fluxo para compartilhar informação entre todos os sistemas e aplicações da empresa, eliminando erros e aumentando a eficiência dos processos de negócio; Business-to-Business Interaction (B2BI) – com vistas a levar os benefícios da automatização e da integração aos clientes externos e aos sócios de negócio. A arquitetura da Intel desempenha, certamente, um papel vital nesse duplo movimento. No front do B2BI, a Intel trabalha com tecnologias e padrões abertos da indústria, incluindo XML baseada na iniciativa RosettaNett, que provê padrões para automatização de operações de supply chain em indústrias de TI e companhias eletrônicas e de semicondutores.

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Módulo 8 – O mercado e o cenário do futuro.

Visão da competição mundial e no mercado brasileiro

O Supply Chain Management não exerce ainda sobre às empresas o mesmo poder de atração que desfrutado até bem pouco tempo pelos sistemas de gestão empresarial, os softwares de ERP (Enterprise Resources Planning). Mas tem um futuro promissor. As empresas investiram bastante em seus sistemas transacionais, como os ERPs, criaram ambientes pesados de tecnologia da informação para apoiar grandes projetos, mas nem assim alcançarem completamente seus objetivos. Muitas recuaram em suas estratégias de TI. Agora, diante da globalização e das redes de comércio eletrônico, se impõe a necessidade de criar novos padrões de negócios, de usar a informação da melhor maneira possível para obter ganhos na cadeia produtiva, incluindo-se aí o relacionamento com fornecedores, parceiros e clientes. A estratégia é tornar os projetos rentáveis, potencializar as vendas, aumentar a lucratividade. Não se tem ainda a dimensão total do mercado brasileiro de Supply Chain. Em 2001, estudos realizados pelo IDC indicavam que os negócios com as ferramentas de Supply Chain movimentaram US$ 57,7 milhões, algo como 45% de todo o comércio efetivado na América Latina – mas pouco expressivo diante do apurado, por exemplo, nos Estados Unidos, que contabilizaram mais de US$ 3,5 bilhões. Já naquele ano, porém, o IDC indicava que o mercado de software de Supply Chain teria um crescimento acima da taxa média de crescimento do mercado de Tecnologia da Informação (TI). Não seria um crescimento explosivo, apontava o instituto, mas era animador. Em 2002, as empresas de software no mercado brasileiro faturaram US$ 1,64 bilhão, com grande presença das ferramentas de Supply Chain, indicando para o instituto um novo fôlego nessa área. Em Supply Chain, a IDC identificou constância no volume em dólar gerado pelas vendas dos produtos em relação a 2001. A demanda por Supply Chain, de acordo com o instituto de pesquisas norte-americano, continua bastante concentrada no segmento de manufatura, porém já se vêem perspectivas de aumento substancial na adoção pelo varejo. Projetos modulares, financeiramente justificáveis, com prazos de implementação e orçamentos planejados, serão a tônica dos empreendimentos dos usuários. E-commerce, colaboração entre funcionários, integração de aplicações, gerenciamento do conhecimento, segurança, ganhos de eficiência operacional e extração de informações relevantes a partir de massas de dados armazenados serão importantes agentes aceleradores dos projetos de Supply Chain.

Players tradicionais versus fornecedores de ERPs

No Brasil, a disputa do mercado de Supply Chain envolve, num primeiro plano, os principais fornecedores mundiais de software de ERP (Enterprise Resources Planning), como a SAP e a Oracle, e os chamados fornecedores de nicho, as software houses. Com maior ou menor foco na América Latina, basicamente, todos estão atuando no Brasil, direta ou indiretamente.

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Cada um com sua estratégia particular. Oracle e SAP, por exemplo, acionam poderosos aportes no desenvolvimento interno das suas ferramentas. O alvo são os fornecedores de aplicativos tradicionais, como a JDA (que comprou a Manugistics). Estes últimos se dizem mais bem preparados, com mais experiência em integração, que os fornecedores de ERP. De qualquer forma, todos crêem que a busca incisiva pela eficiência empresarial provocará um salto na adoção das ferramentas de Supply Chain no Brasil.

A investida nos negócios verticais

Uma das saídas estratégicas da indústria de software de Supply Chain é a verticalização. A oferta de soluções específicas para determinado segmento de negócio – e não mais a venda de um único tipo de solução para qualquer atividade econômica. Soluções específicas para a indústria automobilística, para a indústria farmacêutica e assim por diante. É uma tendência mundial. A Oracle, por exemplo, trouxe para o Brasil a especialização de atendimento segmentado que desenvolveu nos Estados Unidos, principalmente a parte de telecomunicações, financial-service (bancos, seguros etc.), manufatura e agrobusiness. A SSA Global, fornecedora de soluções de extensão de ERP para os setores público, de manufatura e serviços, adquiriu a Arzoon, especializada em sistemas de logística integrada e de administração de comércios globais.

Com isso, incorporou a seu portfólio as ferramentas de execução de logística da Arzoon, que incluem produtos para administração de transporte, de adequação ao comércio internacional, visibilidade de inventário, gestão de exceções (procedimentos fora da rotina) e gestão de parceiros comerciais. A integração entre as funcionalidades da Arzoon e as soluções SSA Transportation Management e Warehouse Management permite à SSA prover um Supply Chain especializado para vários setores de atividades.

Inovações tecnológicas, o avanço das etiquetas inteligentes

A chave para compreender o novo cenário que se abre com as inovações tecnológicas de Supply Chain continua sendo a integração e a colaboração. O que vai tornar mais atraente o mundo do Supply Chain serão as soluções que permitirem melhor integração e mais colaboração.

Práticas que possibilitem às empresas estabelecer um processo colaborativo com outros componentes da cadeia de suprimento. A mobilidade, aliada aos diferentes dispositivos que ajudam a trabalhar melhor em um processo colaborativo(como os sistemas de radiofreqüência) , também será de fundamental importância no avanço do gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos.

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Com preços cada vez mais acessíveis, a identificação pela radiofreqüência ganha um espaço significativo na gestão da cadeia de suprimentos. Segundo o IDC (Internacional Data Corporation, a busca de fabricantes e distribuidores por sistemas mais seguros deverá aumentar os gastos com Radio Frequency Identification (RFID) de US$ 91,5 milhões em 2003 para cerca de US$ 1,3 bilhão em 2008 somente nos Estados Unidos. A tendência reflete o movimento de ajustes dos sistemas de RFID, a curva de aprendizado dos fabricantes e dos varejistas e a queda de preços que tem se verificado nos últimos anos. As soluções de identificação por radiofreqüência favorecem o esforço de fabricantes e varejistas para aumentarem ganhos de produtividade e e aprimorarem a transparência de seus negócios. E atraem os consumidores para os benefícios que as soluções wireless propiciam no dia a dia de suas compras, com agilidade e conveniências.

A tecnologia por radiofreqüência (RFID) ganhou espaço nos anos 60 e de repente foi alçada ao topo das listas das soluções mais atraentes da área de TI. Criada pelos ingleses para identificar aviões inimigos durante a Segunda Guerra Mundial, RFID usa as ondas de rádio para passar a informação da identidade de um produto com adesivo a um dispositivo de leitura. Os fabricantes usaram essa forma de identificação por vários anos em produtos de alto valor, mas os custos elevados e as tecnologias proprietárias impediam aplicações de mais longo curso. Agora, as novas técnicas de produção, os custos em queda e os padrões abertos da indústria viabilizam o uso desta tecnologia de reconhecimento automatizado de produtos em uma gama muito maior de mercadorias..

As implementações de EPC (Electronic Product Code)-RFID, as etiquetas eletrônicas, começam a avançar também na área portuária. O governo norte-americano está exigindo das empresas que exportam para os Estados Unidos que adotem as tecnologias EPC-RFID no transporte de containers até seus portos para maior segurança. Trata-se de uma exigência não só para as empresas privadas exportadoras e importadoras, mas também para os portos. No Brasil, o porto de Santos já está iniciando um projeto-piloto com a Unisys para se adequar às novas normas norte-americanas. O EPC afeta os processos de negócios das empresas de exportação/importação, desde a estocagem dos containers até a exibição dos logotipos nas embarcações. Mas propicia um trâmite muito mais rápido dos contêineres pelos portos e e reduz os custos de armazenagem.