Histria e Aplicao

UMA FERRAMENTA EM BUSCA DO DEFEITO ZERO

REGINA PANAZZO 2009

INTRODUO

Hoje, qualidade uma questo indispensvel, uma necessidade para quem quer se estabelecer no mercado globalizado. As empresas devem ter essa conscincia e, cada vez mais, buscar melhorias para oferecer melhores produtos aos seus clientes. Tempos atrs, pensava-se em obter melhorias somente em manufaturas. Atualmente, esta melhoria atinge processos mais amplos, nos mais diversos setores, inclusive nas prestadoras de servios. Saber detectar problemas e encontrar solues eficazes deve fazer parte da rotina de uma empresa. O objetivo deste trabalho oferecer uma viso global e integrada dos conceitos, ferramentas e etapas para a implementao da Estratgia 6 Sigma, que uma nova forma para medir o quanto um produto bom. Esta metodologia revolucionou diversas empresas como Motorola, General Eletric, Allied Signal, entre outras. Apresentamos neste estudo um pouco da histria do 6-Sigma, seus conceitos e o passo a passo, mostrando quais as ferramentas empregadas e a lgica de sua utilizao.

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Histria Como Surgiu o 6 SigmaEm 1981, Bob Galvin, o Presidente de Motorola, seguiu o exemplo do CEO da Hewlett Packard (HP), John Young, e estabeleceu o programa de melhoramento "10x". Galvin pediu que a Motorola fizesse, em cinco anos, aquilo que a HP levou uma dcada para realizar. A Motorola saiu na busca de metodologias para implementar melhorias, suprimindo gastos e melhorando os processos. Bill Smith, um engenheiro da Motorola, era o responsvel pela investigao da vida til de um produto e quo freqentemente esse produto era reparado durante o processo de fabricao. Em 1985, Smith apresentou um trabalho concluindo que, se os defeitos fossem detectados e corrigidos durante o processo de fabricao, era estatisticamente improvvel que novos erros surgissem nas provas finais do produto. Se o produto fosse montado livre de erros, a probabilidade de falhas durante o uso inicial pelo cliente seria significativamente reduzida. Ao mesmo tempo, a Motorola descobriu que as melhores organizaes (como por exemplo, Hewlett - Packard) fabricavam seus produtos sem necessidade de reparao e retrabalho durante a produo. O desafio de produzir produtos livres de falhas o desafio fundamental de Seis Sigma. A Motorola fez uma parceria com a Texas lnstruments, a IBM, a Digital Electronies, a Asea Brown Boveri e a Kodak para estabelecer e financiar o Instituto de Investigao Seis Sigma, em Schaumburg, Illinois. O Dr. Mikel J. Harry (hoje da Six Sigma Academy) coordenou esse esforo para esclarecer o significado estatstico de Seis Sigma e desenvolver as ferramentas e estratgias necessrias para sua implementao. Foram principalmente a Motorola e a General Eletric que trouxeram esta metodologia para o Brasil na segunda metade da dcada de 90.

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Definio Bsica

Mikel Harry, considerado o pai do 6-Sigma, foi um dos membros integrantes do grupo original da Motorola que desenvolveu o conceito desta metodologia, diz que: 6 Sigma uma metodologia para a melhoria de processos que faz com que se atinjam nveis de defeitos da ordem de 3,4 partes por milho, para as caractersticas crticas de qualidade ou CTQs (Caracterstica Criticas da Qualidade). A General Electric se tornou uma das primeiras a adotar 6-Sigma e reportou benefcios de mais de 300 milhes de dlares no seu primeiro ano de aplicao. Alm disso, teve um papel essencial na popularizao do 6-Sigma. Para Jack Welch, ex-presidente da General Eletric, 6 Sigma algo mais abrangente. Na verdade, uma filosofia de negcios que visa a produo de bens e servios virtualmente isentos de defeitos.

ConceitoSigma uma letra grega utilizada pela estatstica para medir o desvio-padro de uma populao. Em qualidade, o sigma uma medida de variabilidade usada para indicar quanto dos dados insere-se nos requisitos do cliente. Quanto maior o sigma do processo, melhores os produtos ou servios ou menor o nmero de defeitos. Este novo conceito chamado de Qualidade Classe Mundial prega no alvo com mnima variao. Isto significa que o alvo descobrir o que os clientes querem e fornecerlhes sempre o mesmo produto, bem ou servio. Com mnima variao fornecer o produto, bem ou servio conforme foi combinado com o cliente, ou seja, cumprir o prazo de entrega, com a qualidade combinada, na quantidade solicitada e com o preo estabelecido. O Seis-Sigma no mais um modismo. Trata-se de uma ferramenta que auxilia negcios a entender e melhorar a competitividade dos seus processos, atravs do seu alinhamento com os requisitos do mercado, buscando a rentabilidade, atravs da reduo de atividades que no agregam valor ao processo.

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Aplicao e SucessoComeando pela manufatura, hoje o 6-Sigma usado atravs de uma ampla gama de indstrias como bancos, telecomunicaes, seguradoras, construtoras, sade e software. Alguns exemplos no ligados manufatura so: Sade O Hospital Batista da Carolina do Norte diz, "A adoo do sistema 6-Sigma de melhoria de processos est comeando a mostrar os resultados que transformam os cticos em crentes." e "Um time de melhoria 6-Sigma encarregado de reduzir o tempo do transporte de um paciente com infarto da rea de emergncia ao laboratrio de cateterizao cortou 41 minutos do tempo mdio do hospital". Bancos O Bank of America tem usado o 6-Sigma para reduo da avaliao do risco de crdito, preveno de fraudes e melhoria da satisfao do cliente. Esta iniciativa resultou em benefcios de mais de 2 bilhes de dlares, e aumentou a satisfao do cliente em 25%. Seguradoras Companhias de seguro tm usado 6-Sigma para vrias tarefas crticas como reduo dos tempos de atendimento. Por exemplo, a CIGNA Dental reporta que houve uma reduo em processos pendentes em mais de 50%. Construo Na engenharia e construo da conexo ferroviria no tnel do Canal da Mancha, o time de projetos da Bechtel descobriu uma maneira de economizar centenas de horas de trabalha em um dos trabalhos de escavao.

MetodologiaUm fluxograma usado para mostrar como um processo, definindo cada etapa e suas conseqncias. Nesta metodologia determina-se, em cada etapa, qual a melhor estratgia e ferramentas que devem ser usadas para aperfeioar a qualidade do processo.

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Pode ser aplicada a qualquer tipo de processo, ou seja, qualquer rea como finanas, recursos humanos, vendas, contabilidade pode utilizar a metodologia para melhorar os seus processos. Todas as empresas tm tais processos, porm normalmente ligamos processos, somente a rea de produo, o que um erro. Pois, todos os processos so passveis de melhorias. H dois pontos interessantes na metodologia 6 Sigma. O primeiro deles que em qualquer processo so aplicadas as ferramentas bsicas e, somente se necessrio, sero utilizadas tcnicas mais avanadas. O outro ponto que todos os colaboradores da empresa podem estar aplicando a metodologia para melhorias nos processos, diferentemente da metodologia da Qualidade Total, que aplicada somente por especialistas. Nesta metodologia todos usam o pensamento estatstico independentemente da rea em que trabalham, ou seja, usam uma lgica que parte dos seguintes princpios: 1. Todo trabalho executado um processo Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas. Para exemplificar, suponhamos um profissional da rea de compras. Ele recebe a solicitao de compra, faz levantamento de empresas que podem fornecer o material solicitado, entra em contato com as empresas e faz cotao de preos, seleciona a melhor oferta, faz o pedido, confere e recebe a mercadoria, entrega o produto ao solicitante. difcil que as etapas deste processo sofram grandes alteraes em sua seqncia. 2. Todo processo pode sofrer variaes As variaes ocorridas durante o processo podem ser em menor ou em maior quantidade. justamente neste ponto que a ateno e os esforos devem ser concentrados, pois a variao uma grande inimiga. 3. Para melhorar processos preciso diminuir as variaes A variao um fato da natureza, ou seja, sempre est presente. Mas quanto menos elas ocorrem durante um processo, melhor ele ser. Dessa forma se passa a conhecer a real necessidade do cliente, seja ele interno ou externo. Imaginando o mesmo processo de compras descrito, se o funcionrio no deixar que aconteam variaes durante o processo, s correr o risco de haver variaes nos processos do seu fornecedor. Portanto deve-se procurar sempre buscar que a variao seja mnima para no afetar o desempenho. 6

O diagrama FEPSC - fornecedores, entradas, processo, sadas e clientes - mostra o resultado final de um processo com variaes, que a insatisfao do cliente. justamente no final do processo e no cliente que deve se iniciar uma anlise do processo. Clientes tm necessidades e expectativas que devem ser atendidas, para que eles se sintam satisfeitos, garantindo assim o sucesso da empresa.

Os conceitos bsicos adotados so: 1. Defeito qualquer coisa que bloqueie ou iniba um processo de atingir maior produtividade. No 6 Sigma este conceito mais amplo, concebendo um defeito como um problema de produtividade.Ou seja, pode haver um processo que no produza defeitos, mas que poderia ter sido feito com uma produtividade maior, ento teramos uma oportunidade de melhoria. Assim, para o 6 Sigma este processo tem um defeito. 2. O conceito de cliente no 6-Sigma mais amplo; existem os clientes internos e os clientes externos. No importa se o cliente interno ou externo, importante que o processo tenha a menor variao possvel, pois pode ser que o seu cliente interno precise do trabalho vindo de outro colaborador para completar o processo do produto ou servio que ser entregue ao consumidor final. 3. CTQs so os aspectos mais importantes para o cliente, em um produto. Clientes tm necessidades e exigncias ao adquirirem produtos ou servios, porm algumas so mais importantes ou mais vitais do que outras. Estas necessidades e exigncias mais importantes so o que chamamos de CTQs (Caractersticas Crticas da Qualidade). 4. Produtos tambm so vistos no sentido mais amplo. A metodologia 6 Sigma pode ser usada tanto em processos de produtos palpveis (bens) como para servios. 7

6 Sigma X Qualidade Total freqente a confuso entre 6 Sigma e Qualidade Total, porque aparentemente eles so muito similares. A diferena est nos resultados superiores obtidos. Portanto, podemos dizer que o 6 Sigma funciona. A metodologia 6 Sigma foi criada na dcada de 80 por um grupo de especialistas a pedido do presidente da Motorola. A empresa estava enfrentando srios problemas de qualidade em seus produtos e o presidente pediu que fosse desenvolvida uma soluo definitiva para solucion-lo. Este grupo no criou nada de novo e diferente. Basearam-se apenas nas metodologias de qualidade anteriores, como Qualidade Total, Garantia da Qualidade, Gerenciamento de Processos, entre outros e verificaram o que era de fato eficaz, unindo tudo em uma s metodologia coerente e muito lgica.

Identificao de Erros no Passado1. Enfatizar somente a qualidade, sem levar em considerao a estratgia da empresa, ou seja, sem saber como ela busca se colocar perante o mercado, simplesmente perda de tempo. 2. Formao de especialistas da qualidade sem viso de sistemas ou habilidade na anlise para tomada de deciso. Este fato pode levar a empresa a economizar por um lado, mas aumentar seus custos em outro. Por isso, o especialista da qualidade tem que analisar dados e a partir destes entender o que est ocorrendo nos processos e atuar de acordo com a necessidade. Por exemplo, a rea de compras pode comprar matria-prima mais barata sem considerar a qualidade, assim a empresa estar reduzindo seus custos, mas este fato poder levar ao aumento do custo global. 3. Falta de mensurao de resultados em termos de ganhos monetrios. 4. Falta de criao de uma infra-estrutura que libere recursos para melhoria de processo. Melhorias requerem recursos para serem executadas. Podem ser desde o tempo das pessoas envolvidas at investimentos em mquinas, instalaes etc., mas, este investimento nunca era previsto. 8

5. Enfatizar requisitos mnimos de aceitao de produtos ao invs de melhoria contnua. Muitas empresas, depois que obtiveram a certificao, no viram a necessidade de continuar melhorando, pois para elas j haviam atingido um nvel de qualidade satisfatrio. 6. Trabalhos em muitos projetos ao mesmo tempo. Assim, tudo se tornava urgente e no final nada funcionava. 7. Nenhum proprietrio para o problema. Nenhuma pessoa era designada como responsvel para resolver os problemas, dessa forma, o problema ficava na empresa aguardando uma soluo. 8. Hbito no gerenciamento de uma organizao funcional. Toda empresa tradicional est dividida em reas. Enquanto o problema ocorre dentro de uma rea, o gerente capaz de lidar com ele e resolv-lo, mas como os problemas mais graves ocorrem entre reas e os gerentes tm um limitado poder de ao, os mesmo ficam aguardando soluo. 9. Falta de treinamento ou pessoas com experincia. A pessoa designada para atacar e resolver um problema deve estar treinada e capacitada. 10. Falta de mtrica para processos com impacto no cliente. No h como melhorar sem medir o que est sendo feito. 11. Ausncia de sistema financeiro ou de informao integrados. Sem integrao das informaes a obteno das mesmas, ser mais difcil e lenta. 12. Enfoque fragmentado, ou seja, melhorias locais sem viso do impacto no todo. Assim se pode constatar, que o 6 Sigma no tem nada de inovador. Ele o resultado da busca de uma forma de evitar os erros do passado, criando uma metodologia prtica que gere bons resultados.

Principais Motivos para se Adotar o 6 SigmaO primeiro bom motivo melhorar o negcio. Ao adotar esta metodologia, a empresa acaba resolvendo os problemas e sem eles, o gerenciamento mais fcil, permitindo que as pessoas se dediquem a coisas mais importantes em vez de resolver problemas emergenciais, os conhecidos incndios. Alm disso, o processo de tomada de deciso passa a ser baseado em fatos e dados, aumentando assim a agilidade da empresa na reao em situaes adversas.

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O segundo bom motivo aumentar a eficcia dos investimentos. Com esta metodologia h a diminuio das falhas, defeitos, garantias, etc. Com isso, os custos tambm so reduzidos, e se ganha em produtividade. O terceiro e ltimo bom motivo melhorar o relacionamento com os clientes. Justamente por resolver os problemas antes que eles tomem propores maiores, por conseguir melhores e mais geis tomadas de decises e por tudo mais que esta metodologia traz, os clientes tm as necessidades mais bem atendidas, e isso conseqentemente aumenta as vendas.

Metodologia DMAICO processo de Seis Sigma tem como uma de suas principais caractersticas a forte estruturao, seqncia e uso das ferramentas apropriadas em cada etapa, o que tambm garante uma forte taxa de sucesso nos projetos quando seguidas. As cinco principais fases desse processo so globalmente reconhecidas como DMAIC. DMAIC (Definir-Mensurar-Analisar-Incrementar-Controlar) representa o modelo de melhoria do desempenho que utiliza mtodos estatsticos. Consiste nas seguintes fases: Fase 0 Defina as metas das atividades de melhoria. Elas sero os objetivos estratgicos da organizao, tais como maior participao no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No mbito operacional, uma meta possvel seria o aumento de produo de determinado departamento. No de projetos, as metas poderiam ser a reduo do nvel de defeitos e o aumento de produo. Aplique mtodos de data mining para identificar oportunidades de melhorias potenciais. Fase 1 Mensure o sistema existente. Estabelea mtricas vlidas e confiveis para ajudar a monitorar o progresso rumo s metas definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. Utilize a anlise de dados exploratria e descritiva para ajudar a entender os dados. Fase 2 Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada. Aplique ferramentas estatsticas para orientar a anlise.

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Fase 3 Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econmica ou mais rpida. Use o gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem. Empregue mtodos estatsticos para validar a melhoria. Fase 4 Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeioado modificando os sistemas de remunerao e incentivos, poltica, procedimentos de planejamento das necessidades de material, oramentos, instrues operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Pode ser interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a documentao esteja correta. So ainda comumente reconhecidas duas outras fases: Reconhecer e Validar, utilizando a nomenclatura de R-DMAIC-V, consiste nas seguintes etapas: Metodologia bsica para melhorar os processos j existentes; Reconhecer o problema existente ou oportunidade de melhoria; Definir formalmente o problema, oportunidade, objetivo inclusive de reduo de custo e processo envolvido; Medir para obter os dados iniciais ("baseline") do processo focado; Analisar para determinar as relaes entre os efeitos e as causas raiz; Implementar melhorias, propor e testar; Controlar estabelecendo controles nas causas raiz crticas identificadas, monitorando seus efeitos.

Participantes do 6-SigmaO 6-Sigma exige a mudana de alguns dos principais fluxos de valor empresariais que atravessam as barreiras organizacionais. o meio pelo qual as metas estratgicas da organizao sero alcanadas. Esse esforo no pode ser liderado por outro seno o presidente da empresa, que responsvel por seu desempenho como um todo. O 6-Sigma deve ser implementado de cima para baixo:

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Campees e patrocinadores. Os campees no sistema 6-Sigma so indivduos de nvel hierrquico elevado na organizao, que entendem a ferramenta e esto comprometidos com seu sucesso. Em organizaes maiores, o 6-Sigma ser liderado em tempo integral por um campeo que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser lderes informais que utilizam o 6-Sigma em seu trabalho dirio e comunicam sua mensagem em todas as oportunidades. Os patrocinadores so os donos dos processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria 6-Sigma nas reas pelas quais so responsveis. Master black-belt. Este o mais alto nvel de domnio tcnico e organizacional. Os maste black-belts so a liderana tcnica do programa 6-Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois tambm devem entender a teoria matemtica na qual os mtodos estatsticos se baseiam. Os master black-belts tm de ser capazes de prestar assistncia aos black-belts na aplicao correta dos mtodos em situaes inusitadas. E, dada a natureza de suas obrigaes, suas habilidades de comunicao e ensino so to importantes quanto sua competncia tcnica. Sempre que possvel, o treinamento estatstico deve ser conduzido somente por master black-belts. De outra forma, o familiar fenmeno da "propagao de erros" pode ocorrer -ou seja, black-belts passam adiante os erros aos green-belts, que, por sua vez, passam adiante erros ainda piores aos integrantes das equipes. Caso seja necessrio que black-belts e greenbelts ministrem treinamento, somente o devem fazer sob a superviso e orientao de master black-belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dem assistncia ao master black-belt durante discusses em sala de aula e nos exerccios. Black-belt. Os candidatos ao status de black-belt so indivduos com orientao tcnica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudana organizacional. Podem provir de vasta gama de disciplinas e no precisam ter sido treinados formalmente como estatsticos ou engenheiros. Contudo, como tero de dominar uma grande variedade de ferramentas tcnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt provavelmente precisaro ter uma bagagem anterior que inclua matemtica e uma base de anlise quantitativa. Como parte do treinamento, os black-belts recebem 160 horas de instruo em sala de aula, alm de treinamento individual nos projetos ministrado por master black-belts ou consultores. Os candidatos a black-belt devem: sentir-se vontade com computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, planilhas, 12

programas de gerenciamento de bancos de dados, programas de apresentao e processadores de texto; j ter estudado algum dia mtodos estatsticos; saber utilizar um ou mais pacotes de software de anlise estatstica. Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicvel do sistema de armazenamento de informaes da empresa. Para garantir acesso s informaes necessrias, as atividades 6-Sigma devem, alis, estar integradas nos sistemas de informtica da organizao. Obviamente, as habilidades e o treinamento dos black-belts tm de ser viabilizados por investimentos em software e hardware. No faz sentido atrapalhar esses especialistas para economizar uns "trocados" com computadores ou software. Green-belts. Estes so os lderes de projetos 6-Sigma capazes de formar e facilitar equipes 6-Sigma e de gerenciar os projetos 6-Sigma desde a concepo at a concluso. Os green-belts passam por cinco dias de treinamento em sala de aula, numa programao conduzida em conjunto com os projetos 6-Sigma e que engloba o gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento da qualidade, soluo de problemas e anlise descritiva de dados. Os campees 6-Sigma devem estar presentes no treinamento dos green-belts. Em geral, os blackbelts ajudam os green-belts a definir seus projetos antes, participam do treinamento com os segundos e prestam-lhes assistncia em seus projetos posteriores.

Pessoas e Nveis de Retorno EsperadosO nmero de funcionrios dedicados em tempo integral ao 6-Sigma no grande. Os programas 6-Sigma maduros, tais como os da Motorola, General Electric, Johnson & Johnson, AlliedSignal e outras, tm em mdia 1% de sua fora de trabalho destinada posio de blackbelts. Em geral existe um master black-belt para cada dez blackbelts, ou cerca de um master black-belt por mil funcionrios. Em geral um black-belt completar entre cinco e sete projetos por ano. As equipes de projetos so lideradas por green-belts, que, ao contrrio dos black-belts e dos master black-belts, no so empregados em tempo integral no programa 6-Sigma. Os black-belts so funcionrios altamente prezados e com freqncia so recrutados para ocupar altos cargos de gerncia em outras partes da empresa. Depois de o 6-Sigma estar em vigor por trs anos ou mais, o nmero de antigos black-belts tende a ser mais ou menos o mesmo que o nmero de black-belts ativos. As estimativas de economia por projeto variam de uma organizao para outra. Os resultados relatados so em mdia de US$ 150 mil a US$ 243 mil. 13

Implementao em Seis PassosAtualmente existe um slido corpo de pesquisa cientfica sobre as experincias de milhares de empresas que implementaram grandes programas de qualidade como o 6-Sigma. Os pesquisadores verificaram que o desdobramento bem sucedido do 6-Sigma consiste em focalizar um pequeno nmero de itens de alta alavancagem e os seis passos necessrios para programar o 6-Sigma com sucesso esto bem documentados: Passo 1 A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderana, que tem de receber treinamento sobre os princpios e ferramentas necessrios para preparar a organizao para o sucesso. Usando esse conhecimento recm-adquirido, os altos lderes orientaro o desenvolvimento de uma infra-estrutura gerencial para apoiar o programa 6-Sigma. Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a organizao e cultivar um ambiente propcio inovao e criatividade: reduo dos nveis hierrquicos, eliminao de procedimentos que barram a experimentao e a mudana etc. Passo 2 So desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicao mais prxima com clientes, funcionrios e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de mtodos rigorosos para obter e avaliar informaes a respeito deles. Tambm h estudos para definir o ponto de partida do 6-Sigma e para identificar eventuais obstculos polticos, culturais e organizacionais ao sucesso. Passo 3 As necessidades de treinamento so avaliadas com rigor. O ensino para preencher quaisquer lacunas educacionais ser ministrado para garantir que os nveis adequados de conhecimento verbal e numrico atinjam todos os funcionrios. ministrado treinamento "de cima para baixo" em ferramentas de melhoria de sistemas, tcnicas e filosofias. Passo 4 desenvolvida uma estrutura para a melhoria contnua de processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. A mensurao do 6- Sigma focaliza metas estratgicas, propulsores de negcios e principais processos. Passo 5 Os processos empresariais que devem ser melhorados so escolhidos pela gerncia e por pessoas com conhecimento profundo do processo em todos os nveis da organizao. Os 14

projetos 6-Sigma so conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados financeiros mensurveis e isso requer conhecimento das limitaes da empresa. Passo 6 Os projetos 6-Sigma so conduzidos individualmente por funcionrios, as equipes so lideradas por green-belts e so apoiadas e assistidas por black-belts.

Simples, Porm Nada FcilEssa abordagem simples, mas de forma alguma significa que seja fcil. Os resultados, contudo, justificam o esforo. As pesquisas demonstram que as empresas capazes de implementar o 6-Sigma com sucesso tm melhor desempenho em virtualmente todos os indicadores de sucesso do negcio, inclusive em aumento de vendas, retorno sobre o investimento, crescimento de empregos e aumento do valor das aes.

Resultados EsperadosNo Brasil, por exemplo, o grupo Gerdau Aos Finos Piratini, vencedor dos principais prmios de qualidade do Rio Grande do Sul, deu incio ao Seis Sigma em 1999. Champanhe em dose dupla: entre 2000 e 2001, a empresa economizou US$ 10 milhes. A multinacional Dana, com fbrica em Gravata (RS), foi primeira unidade do grupo no mundo a apostar no programa, em 2000. Os 6 Sigma exige uma mudana de cultura, e muitas vezes os empresrios no esto dispostos a rever seus conceitos. Afinal, os resultados comeam a aparecer mesmo em mdio e longo prazo algumas vezes, em mais de um ano. necessrio explicar a importncia do Seis Sigma para os dirigentes. Sem o envolvimento de todas as reas da empresa, no ter o sucesso. Mesmo com o panorama atual, consenso entre os especialistas que o Seis Sigma veio para ficar. um movimento lento e gradual. No vai ser do dia para a noite que todas as empresas brasileiras estaro utilizando o programa. Mas a tendncia de crescimento. O avano pode ser comparado movimentao dos programas de qualidade. Comearam na indstria, basicamente com as multinacionais e grandes companhias. Aos poucos, foram atingindo a rea de servios, entrando nas mdias e pequenas empresas e, hoje, existem organizaes com quatro funcionrios que utilizam programas avanados de qualidade.

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ConclusoAs etapas da metodologia do Seis Sigma so essenciais para uma implantao bem sucedida, proporcionando o crescimento sustentvel da abordagem, pois a falta de amadurecimento em qualquer um desses elementos pode acarretar em baixo potencial de aproveitamento nos ganhos gerados ou at mesmo o fracasso total de sua implantao. Essa metodologia pode ser utilizada como ferramenta para melhora da qualidade dos produtos e servios e, para melhoria do negcio em geral, propiciando maior habilidade da organizao em alcanar seus objetivos estratgicos, pois combina o poder da boa aplicao da estatstica com os elementos crticos da estratgia eficaz. O mtodo auxilia na identificao de riscos operacionais por meio do mapeamento dos processos, quando elaborado na fase de anlise e, ainda, no desenvolvimento dos planos de ao, atuando na origem dos problemas e, na padronizao dos processos, em conseqncia das solues adotadas.

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