Redução de custos com aplicação dos conhecimentos do PMBOK aliado à Lean Construction. Estudo de caso projeto La tour Béni.

Bohdan Metchko Júnior1, Eduardo Assis Machado2, Francisco Guerios3, Sidney Pessin4

1bohdan@educacional.com.br 2eduamac@yahoo.com 3fguerios@infosist.com.br 4sidnei_pessin@yahoo.com.br

Resumo. Este trabalho apresenta um estudo de caso de um projeto desenvolvido em

uma construtora de pequeno porte de Curitiba-PR, com foco no processo de

execução da estrutura de concreto armado de um edifício residencial de médio/alto

padrão de seis pavimentos. O estudo tem por finalidade verificar se o custo poderia

ser reduzido caso fosse utilizado o conjunto de conhecimentos relativos ao

gerenciamento de custos – recomendados pelo PMBOK – aplicado em conjunto com

os princípios da Lean Construction.

Palavras - chave: PMBOK, PMI, Gerenciamento de Custo, Análise de Valor

Agregado, Lean Construction.

1 INTRODUÇÃO

A indústria da construção no Brasil vem buscando, há pouco mais de vinte anos, desenvolver e aplicar princípios e ferramentas concernentes à melhoria da gestão da qualidade e redução de custos através da implantação de sistemas de controle tais como Total Quality

Control (TQM), Just in Time (JIT) e na obtenção de certificação segundo as normas da série ISO 9000. Este trabalho tem como objetivo verificar se é possível reduzir custos na etapa de execução da estrutura de concreto armado de um edifício específico, utilizando os princípios preconizados pelo Lean Construction – que teve sua origem no JIT e no TQC – em conjunto com o PMBOK.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Na manufatura, têm sido observados expressivos ganhos em performance pela aplicação de uma nova filosofia de produção. Lean Construction é o nome dado à sua aplicação na área de construção. O conceito de aprimoramento dos processos de produção prevê, de forma prática, princípios heurísticos que podem ser aplicados às empresas de construção, trazendo ganhos de produtividade e qualidade, redução de custos, entre outros benefícios.

Segundo KOSKELA (1992) um processo na Construção Enxuta é um fluxo de materiais e/ou informações, desde o recebimento dos insumos até a entrega do produto final. As atividades de transporte, espera e inspeção, chamadas de atividades de fluxo, não agregam valor ao produto final mas, por outro lado, nem toda atividade de processamento (conversão) agrega valor ao produto. O retrabalho é um exemplo de que atividades de processamento foram executadas sem agregar valor.

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3 METODOLOGIA

De acordo com os dados do Instituto de Pesquisa, Estatística & Qualidade – IPEQ, nos seis primeiros meses de 2006 foram lançados em Curitiba 2.091 unidades habitacionais. Destas, 22,5% foram lançadas em terrenos de classificação ZR-4, ou seja, terrenos para construções de 4 até 8 pavimentos.

No início de 2007, o SINDUSCON-PR mostrava que o mercado de imóveis de apartamentos residenciais estava crescendo e que 19% dos lançamentos encontravam-se nos apartamentos entre 150 e 200m2. A construtora percebeu uma oportunidade nessa tendência de mercado e, como até 2006 havia investido apenas na construção de sobrados e casas em condomínios fechados, decidiu investir na construção de edifícios de até 8 pavimentos como foco principal de negócio. A partir destes dados, os projetos foram ajustados para atender a demanda crescente no mercado de imóveis, incluindo o Edifício La Tour Béni.

Para cumprir o cronograma estabelecido durante a fase de planejamento da estrutura do edifício em estudo, foram agendadas, juntamente com a equipe de trabalho e o fornecedor de concreto usinado, as datas de entregas de cada atividade e, para o dia de cada concretagem, o fluxo de carregamento dos caminhões betoneira para que os pavimentos fossem concretados em um dia cada. A estrutura de concreto armado, contendo pilares vigas e laje mista foi dividida, para efeito de controle por etapas, em ciclos de concretagem para cada laje. O cronograma estabelecia que a cada duas semanas, uma sexta-feira sim e outra não, haveria concretagem de um dos 8 pisos do edifício, independentemente de feriados. O prazo inicial era de 5 meses e o custo previsto para o término da etapa era de R$ 624.054,00. As concretagens foram feitas conforme estabelecia o cronograma, mas a etapa teve um custo total de R$ 666.178,00.

A partir desse cenário, e com foco apenas na etapa de execução da estrutura, esse estudo irá verificar se a aplicação do corpo de conhecimentos apresentados no PMBOK (com ênfase em gerenciamento de custos) – aliado a aplicação adequada da Lean Construction reduziria o custo desse projeto de engenharia – e, se possível, definir qual a redução.

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Para a etapa de execução da estrutura do edifício, procurou-se seguir as recomendações do PMBOK com relação ao gerenciamento do tempo: elaborar uma lista de atividades, estimar recursos e os custos dos recursos, lançando esses dados em um software que auxilia tal gerenciamento, criando um cronograma de concretagem de lajes.

Para adequar esse cronograma à filosofia Lean Production, as atividades do cronograma deveriam ter sido agrupadas em quatro ciclos de duração variável, cada uma com 4 ou 5 semanas. Essa divisão possibilitaria um maior controle de produção, aumentaria a visibilidade dos possíveis problemas e auxiliaria a traçar ações para eliminá-los. Este método de controle chamado “LookAhead Planning”, foi introduzido por Glenn BALLARD numa conferência, na Austrália, em 1997. A figura 1 mostra como ficaria o ciclo de 5 semanas.

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FIGURA 1 – LOOKAHEAD PLANNING, NOTA: MOSTRA O PRIMEIRO CICLO DE ATIVIDADES COM DURAÇÃO DE 5 SEMANAS FONTE: ELABORADA PELOS AUTORES.

Fica claro que, para o primeiro ciclo proposto, a meta seria de executar a primeira

laje da edificação, a laje do térreo (LT). O próximo passo para adequação ao Lean deveria estabelecer um detalhamento do planejamento semanal a partir do LookAhead. Esse detalhamento, denominado de “Last Planner” por BALLARD (1994), pode ser visto na figura 2.

FIGURA 2 – LAST PLANNER, NOTA: MOSTRA UM DETALHAMENTO DO LOOKAHEAD PARA A QUINTA SEMANA DO PRIMEIRO CICLO FONTE: ELABORADA PELOS AUTORES.

É importante observar que, se houver algum imprevisto nas atividades propostas

para a 4ª semana do primeiro ciclo, é possível encaixar as atividades atrasadas na 5ª semana desse mesmo ciclo, procurando garantir que as atividades do ciclo sejam cumpridas. Além disso, há um registro das causas relacionadas aos atrasos e/ou não cumprimentos de tarefas – o que ajuda a manter um histórico do projeto.

Em função de se atender a restrição do projeto – de cumprir prazos à risca em função da concretagem, todas as tarefas planejadas foram cumpridas no prazo e, portanto, a etapa acabou dentro do cronograma, com duração de 120 dias. O custo real (CR) ao final da execução da estrutura ficou em R$ 666.187,00, com uma variação de custo (VC) de R$ 42.114,00 em relação ao Valor Planejado (VP), estimado em R$ 624.054,00. Ou seja, IDP = 1,0 e IDC = 0,93, e uma diferença de 7% em relação ao custo planejado (Gráfico 1).

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GRÁFICO 1: ANÁLISE DE VALOR AGREGADO (EVA) MOSTRANDO ALÉM DE VP, VA E CR OS VALORES IDC (ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTO), VC (VARIAÇÃO DE CUSTO), IDP (ÍNDICE DE DESEMPENHO DE PRAZO) E VPR (VARIAÇÃO DE PRAZO).

FONTE: ELABORADA PELOS AUTORES.

A partir desses resultados, procurou-se buscar na literatura e em bases

bibliográficas ações da metodologia Lean Construction que, caso tivessem sido usadas, poderiam ter contribuído para que o custo permanecesse no mesmo patamar – ou, eventualmente, fosse menor.

O primeiro passo foi identificar e mapear as atividades de conversão e de fluxo por meio de diagramas. Com a análise e otimização dos processos, pode-se esquematizar um processo otimizado, eliminando atividades que não iriam agregar valor, o que poderia ocasionar uma redução no tempo de ciclo do processo de produção de lajes.

Com redução no tempo de ciclo e melhora de performance nos processos, as atividades relacionadas à produção e colocação de armaduras, formas, escoramento, blocos cerâmicos, instalações, limpeza e concretagem apresentariam uma conseqüente redução de custos em relação à linha base (Gráficos 2 e 3). O valor planejado de R$ 195.090,03 caiu para R$ 181.291,42, ou seja, ocorreria uma redução de 7%. É importante observar que não haveria corte de custos em materiais, apenas em mão de obra.

GRÁFICO 2 – CUSTO PLANEJADO POR PROCESSO SEM APLICAÇÃO DE LEAN FONTE: ELABORADA PELOS AUTORES.

25/

2/2

008

10

/3/2

00

8

24/3

/200

8

7/4

/200

8

21

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00

8

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/200

8

19/

5/2

008

2/6

/20

08

16/

6/2

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8

14/

7/2

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R

To

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tal V

C

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tal I

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To

tal V

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-R$ 100.000,00

R$ 0,00

R$ 100.000,00

R$ 200.000,00

R$ 300.000,00

R$ 400.000,00

R$ 500.000,00

R$ 600.000,00

R$ 700.000,00

Cus

to

Dias

EVA 3D

Total VP

Total VA

Total CR

Total IDC

Total VC

Total IDP

Total VPR

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GRÁFICO 3 – CUSTO PLANEJADO POR PROCESSO COM APLICAÇÃO DE LEAN FONTE: ELABORADA PELOS AUTORES.

O “Lean Production” também estimula a utilização de métricas, com o intuito de

verificar e reduzir a variabilidade dos resultados finais de cada processo. Para tal fim, foi realizado levantamento dos índices de produtividade da fabricação e montagem de painéis das formas e de corte, dobra e montagem das armaduras que compõem as lajes. Os resultados foram comparados com referencial Pini, publicado em revistas técnicas e boletins da construção (Gráficos 4).

GRÁFICO 4 – PRODUTIVIDADE EM MONTAGEM DE FORMAS EM RELAÇÃO AO REFERENCIAL PINI

FONTE: ELABORADA PELOS AUTORES.

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Para podermos quantificar os benefícios trazidos ao projeto entre a aplicação dos princípios do Lean e das práticas do PMBOK, foram realizadas análises separadamente.

5.1 LEAN CONSTRUCTION

Observando a diferença entre o orçamento previsto para a execução da estrutura: R$ 624.054,00 e o que foi efetivamente gasto: R$ 666.178,00, é preciso buscar as causas da variação de R$ 42.124,00 e verificar se os princípios do Lean poderiam, de fato, minimizar essa diferença e, eventualmente, até diminuir o valor previsto inicialmente.

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Observou-se que a variação de custos de materiais foram de cerca de R$ 6.751,00, enquanto que as variações de mão de obra foram de R$ 35.374,00, ou seja, as variações devido à mão de obra corresponderam a praticamente 84% das variações totais do planejado.

Se o Lean fosse implementado, é possível mostrar que além de evitar essa variação de custo de 7% a mais, seria possível, ainda, reduzir o planejado. Para isso, seria preciso adotar medidas que pudessem contemplar a maioria dos itens recomendados no referencial teórico.

A seguir será detalhada a forma que as medidas deveriam ser aplicadas no projeto a fim de aplicar os princípios do Lean, com conseqüente redução de custo, deixando o orçamento inicial em, aproximadamente, R$ 610.256,00 – 2,2% a menos do que o inicialmente planejado.

5.1.1 Otimização de atividades de fluxo

A figura 3 ilustra o processo que de fato ocorreu na execução da estrutura da edificação.

FIGURA 3 – DETALHAMENTO PROCESSO COM ATIVIDADES CONVERSÃO E FLUXO SEM OTIMIZAÇÃO. FONTE: ELABORADA PELOS AUTORES.

A partir do mapeamento feito do fluxo de materiais e mão de obra, foi proposto que

as atividades de inspeção, transporte e estoque fossem aglutinadas em uma única tarefa de inspeção e descarga. A idéia era que os vergalhões fossem inspecionados ainda no caminhão e descarregados no site de montagem. A partir daí, começaria o trabalho (corte e dobra) logo após o descarregamento (Figura 4).

FIGURA 4 – OTIMIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE CONVERSÃO E FLUXO FONTE: ELABORADA PELOS AUTORES.

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Otimizando as atividades de conversão e fluxo para a laje do térreo, foi possível

reduzir o número de atividades e o tempo de ciclo em um dia. Esta ação, se fosse tomada, atenderia aos seguintes princípios do Lean:

FIGURA 5 – AÇÕES PARA ATENDER AOS PRINCÍPIOS DE OTIMIZAÇÃO DE FLUXO PRECONIZADOS FONTE: ELABORADA PELOS AUTORES.

Redução da parcela de atividades que não agregam valor, redução do tempo de

ciclo, redução do número de passos ou partes, foco no controle no processo como um todo, equilíbrio entre melhoria de fluxos e de conversão;

O principal benefício dessa ação seria a redução de custo em 2,2% do orçamento planejado, gerando uma economia de, aproximadamente, R$ 13.800,00.

5.1.2 Melhoria da performance

A aplicação do mapeamento no projeto do edifício La Tour Béni, mostra exatamente o fluxo e os gargalos encontrados no processo produtivo do mesmo, sendo possível a redução de um dia em comparaçao com o processo anterior, antes da aplicação do Lean, nos processos de produção de Formas e Escoramentos, onde houve redução nos tempos total do processo. Outras melhorias como controle de estoque, programação e controle de produção e padronização podem ser constatatos no fluxo.

O mapeamento juntamente com a elaboração do fluxo torna o processo mais transparente, possibilitando a identificação de problemas e gargalos no fluxo de produção do produto. Os beneficios de um mapeamento nessa magnitude possibilida passar o sistema de produção de empurrado para puxado, produzindo somente o necessario, padronização de trabalho e nivelamento de recursos materiais e de pessoas.

5.1.3 Implementação de métricas

Com o intuito de reduzir a variabilidade, deveriam ter sido feitas medições das produtividades de montagem de armadura e de formas. Estas métricas são importantes principalmente para o cliente interno, pois da eficiência destas atividades dependem todas as outras. Apesar de constatadas variações quando feitos os procedimentos de controle estatístico da produtividade, isso não afetou o cronograma. Caso fosse preciso, o Lean recomenda encontrar e eliminar as causas.

Observando os resultados, percebe-se que existe uma variação de produtividade devido a confecção de peças diferentes como pilares, vigas e lajes. Normalmente as armaduras de pilares e vigas têm maior rendimento por causa das bitolas de maior diâmetro.

5.1.4 Melhoria da comunicação

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Disponibilizando as informações publicamente, as pessoas reconhecem imediatamente o status dos trabalhos e sabem que precisam melhorar o desempenho. Outro aspecto é o esforço para reduzir desperdícios e aumentar a performance interna, através de melhorias nas medições e no monitoramento e do uso de padrões assumidos como melhores práticas.

5.1.5 Treinamento de equipe

O treinamento de equipe foi uma alternativa encontrada para aumentar a flexibilidade de saída das atividades que exigem mão de obra polivalente e sem produtividade.

5.2 PMBOK

O feedback de desempenho é fundamental durante o andamento do projeto. A partir do dados obtidos da execução projeto (Tabela 1) é possível perceber, por exemplo, que ao final do 1º ciclo Lean, o índice de desempenho de custo estava abaixo de 1,0, indicando que para cada R$ investido na execução, apenas R$ 0,92 estavam sendo efetivamente utilizados.

TABELA 1 – DADOS DA EXECUÇÃO DO PROJETO

E mais – a partir desse indicador foi possível estimar que, ao final do projeto, o

orçamento no término seria maior do que o previsto, chegando próximo ao que de fato ocorreu.

Pelos indicadores do EVA, também, foi possível observar que o projeto não apresentou variações de cronograma, pois o IDP sempre ficou igual a 1,0. (Gráfico 5).

GRÁFICO 5 – ÍNDICES DE IDP E IDC FONTE: ELABORADA PELOS AUTORES.

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6 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES

Baseado no bom senso e na observação do comportamento-humano, o Lean Construction trata de toda a cadeia de valor da empresa, rejeitando processos desnecessários que geram custos adicionais, focando em processos que geram valor para o cliente fazendo com que o produto final ou projeto seja entregue de forma rápida, com a máxima qualidade e satisfação.

O gerenciamento de custos através do EVA mostra o andamento do projeto com relação aos custos planejados e pode indicar pontos de redução dos mesmos.

A aplicação do Lean Construction deve ser utilizada em conjunto o guia para gerenciamento de custos indicados pelo PMBOK, que ajudará na efetividade da implantação dos novos processos e demonstrará os benefícios encontrados no Lean.

Constatamos que a sinergia gerada pelo uso do PMBOK juntamente com o Lean traz ganhos relativos a custos muito maiores do que usados separadamente. O PMBOK auxilia no controle e monitoramento através da análise de EVA e o Lean atua nas causas dos problemas relacionados ao comportamento humano, organização, melhoramento de processos e desperdícios.

7 CONCLUSÃO

A estrutura de mercado e o mundo organizacional globalizado forçam as organizações a planejarem as suas estratégias de curto e longo prazo, tornando esse fator primordial para o seu crescimento sustentável. Hoje é muito importante entregar serviços ou produtos de forma rápida e com a máxima qualidade possível, dentro do menor custo. Utilizar-se do Lean Construction pode ser um diferencial competitivo.

Com as melhores práticas trazidas pelo PMBOK, aliadas a uma nova filosofia organizacional Lean Construction, os projetos e organizações serão focados no cliente aonde desperdícios serão evitados, custos de reprocessamento e de garantia de qualidade serão reduzidos, pois dentro do Lean Construction pode-se tratar toda organização com qualidade fazendo com que o produto final ou projeto tenha a qualidade inerente e esperada da atividade.

O resultado descrito em nosso trabalho mostra que toda teoria ou filosofia, está diretamente ligada à necessidade de um indivíduo ou organização. Tais teorias buscam eliminar o desvio existente nos processos, sendo de planejamento ou execução. E os resultados mostram que as teorias se tornam eficazes, quando executadas com disciplina e com as pessoas engajadas. Aliado à análise do Valor Agregado, verificou-se que os custos podem ser reduzidos primeiramente pelo melhoramento dos processos e em um segundo momento com foco no cliente criando projetos e produtos eficazes, eficientes e com qualidade total.

Através da redução da redundância de processos e diminuição de ciclos processuais é possível chegar ao objetivo final que é a total satisfação do cliente com redução de custos para a organização.

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8 REFERÊNCIAS

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