Estudo da Contribuio das Metodologias do Lean Construction e ...

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  • Estudo da Contribuio das Metodologias

    do Lean Construction e do Gerenciamento

    de Projetos do PMI para o Planejamento e

    Controle da Produo de Obras

    Eduardo de Andrade Moura Lima

    Projeto de Graduao apresentado ao curso

    de Engenharia Civil da Escola Politcnica,

    Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

    parte dos requisitos necessrios obteno

    do ttulo de Engenheiro Civil.

    Orientador: Jorge dos Santos

    Rio de Janeiro

    Maro de 2016

  • ii

    Estudo da Contribuio das Metodologias do Lean

    Construction e do Gerenciamento de Projetos do PMI para

    o Planejamento e Controle da Produo de Obras

    Eduardo de Andrade Moura Lima

    PROJETO DE GRADUAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

    ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO

    DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA OBTENO DO

    GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.

    Examinada por:

    Prof. Jorge dos Santos

    Prof. Wilson Wanderley

    Prof. Leandro Torres Di Gregorio

    Prof. Eduardo Linhares Qualharini

    RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL

    MARO DE 2016

  • iii

    Lima, Eduardo de Andrade Moura Lima

    Estudo da Contribuio das Metodologias do Lean

    Construction e do Gerenciamento de Projetos do PMI para o

    Planejamento e Controle da Produo de Obras / Eduardo de

    Andrade Moura Lima Rio de Janeiro: UFRJ/Escola

    Politcnica, 2015.

    XI, 107 p.: il.; 29,7 cm.

    Orientador: Jorge dos Santos

    Projeto de Graduao - UFRJ / Escola Politcnica /

    Curso de Engenharia Civil, 2015.

    Referncias Bibliogrficas: p. 101 107

    1. PMI 2. Gerenciamento 3. Planejamento 4. Controle de

    Produo 5. Lean Construction

    I. Santos, Jorge dos. II. Universidade Federal do Rio de

    Janeiro, Escola Politcnica, Curso de Engenharia Civil. III.

    Estudo da Contribuio das Metodologias do Lean

    Construction e do Gerenciamento de Projetos do PMI para o

    Planejamento e Controle da Produo de Obras

  • iv

    AGRADECIMENTOS

    Gostaria de agradecer a minha me Helena Moura Lima por sempre torcer por mim e me

    apoiar em qualquer coisa que eu faa na minha vida. Em especial durante essa minha

    trajetria universitria, na qual ela sempre esteve presente sofrendo com cada angstia e

    sorrindo a cada vitria.

    Ao meu pai Helio Moura Lima Filho, pelo exemplo de carter e sabedoria, que sempre me fez

    querer melhorar para, quem sabe um dia, poder ser igual a ele.

    A minha irm Luciana Moura Lima, por ser a menina prodgio da famlia, e assim servir como

    espelho para meu desenvolvimento e crescimento. E mesmo com todas as implicncias

    naturais de irmos, torcia para que eu vencesse e pudesse orgulhar meus pais assim como

    ela.

    A minha av Armnia Almeida de Andrade, pelo exemplo de batalhadora que sempre foi

    durante a vida e por ser uma grande motivadora da minha profisso, e mesmo com seus 91

    anos de idade manter-se interessada em meus sucessos para poder me parabenizar e nos

    meus tropeos para poder me confortar.

    Ao meu av Helio Moura Lima, que apesar de ter nos deixado h 11 anos, mantm-se vivo e

    intocvel na minha memria, como uma pessoa de carter e integridade inquestionvel, alm

    de uma pessoa extremamente amorosa que conquistava qualquer um a sua volta. Muitas

    saudades!

    Aos meus amigos da faculdade, por tantos estudos, ligaes, desesperos, provas e

    celebraes juntos e pelo apoio durante esses anos na UFRJ.

    Aos meus amigos do tempo do Colgio Santo Incio, que continuam presentes diariamente

    na minha vida, fazendo-me esquecer dos problemas da vida profissional, e por lembrar que

    o importante termos pessoas com quem podemos contar e nos divertir.

    A Universidade Federal do Rio de Janeiro, por agora possuir uma enorme fatia de

    contribuio na minha educao, com professores capacitados que me ensinaram tudo sobre

    o que eu irei exercer durante toda minha vida.

    Ao meu orientador Jorge dos Santos, por ter me ajudado e orientado na elaborao deste

    trabalho, desde um tema o qual eu tenho enorme interesse, at correes detalhadas para

    enriquec-lo e torn-lo algo que tenho muito orgulho em ter executado.

    A empresa Concrejato por ter disponibilizado informaes fundamentais para a concluso do

    trabalho, e tambm pela oportunidade e responsabilidade que foi dada mim para trabalhar

    na rea de planejamento com a qual me identfiquei de imediato.

  • v

    Resumo do Projeto de Graduao apresentado a Escola Politcnica/UFRJ como parte dos

    requisitos necessrios para obteno do grau de Engenheiro Civil.

    Estudo da Contribuio das Metodologias do Lean Construction e do

    Gerenciamento de Projetos do PMI para o Planejamento e Controle da

    Produo de Obras

    Eduardo de Andrade Moura Lima

    Maro / 2016

    Orientador: Jorge dos Santos

    Curso: Engenharia Civil

    A construo civil sempre foi a propulsora do desenvolvimento de uma regio, desde o incio

    das civilizaes. A demanda por crescimento cada vez maior, e no h tempo a se perder

    em tempos de crise econmica que assola no s o pas, mas o mundo inteiro. Para se

    adequar as condies impostas, as construtoras devem inovar e buscar alternativas para

    estar sempre melhorando sua eficincia seja na qualidade, nos prazos ou nos custos.

    O PMI se estabelece cada dia mais como um excelente caminho no gerenciamento de

    projetos, visando otimizar resultados em todas as etapas da construo. Atravs da ateno

    setorizada de todas as reas de conhecimento que esto envolvidas no campo construtivo e

    a interao que essas possuem entre elas e com a evoluo do projeto, o instituto organiza

    de forma clara e sucinta as necessidades para um bom planejamento e conduo de um

    empreendimento, encaixando-se perfeitamente na urgncia transformadora das construtoras.

    Ao mesmo tempo, a potencializao do controle de obras, com reduo de desperdcios e

    aumento do valor agregado produzido, assim como um planejamento mais rpido e flexvel,

    fazem da filosofia Lean Construction essencial para conquista de melhores resultados e

    adequao aos percalos enfrentados no dia-a-dia.

    O objetivo desse trabalho apresentar as duas metodologias e suas vantagens, por meio de

    ferramentas, tcnicas e aplicaes no cotidiano das obras, e utilizando-as de forma prtica

    em uma obra de restaurao e readequao na qual esto presentes conceitos de ambas as

    linhas ideolgicas.

    Palavras-chave: Construo Civil, PMI, Gerenciamento, Planejamento, Controle de

    Produo, Lean Construction

  • vi

    Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the

    requirements for the degree of Civil Engineer.

    PMI and Lean Construction Methodology Study for Contribution of Planning

    and Managing Projects

    Eduardo de Andrade Moura Lima

    March / 2016

    Advisor: Jorge dos Santos

    Course: Civil Engineering

    The civil construction, since the beginning of civilizations, was always the development

    propellant. The demand for growth keeps increasing everyday, and there is no time to lose

    when financial crisis affects not only the country, but the entire world. In order to adequate to

    conditions imposed, the constructors have to innovate and search for alternatives looking for

    continuous efficiency improvement in quality, time and costs.

    The PMI is establishing its influence as an excellent path toward projects management,

    focusing on optimizes results in every step of the construction. Through special sectored

    attention at all knowledge area that are involved in constructive field and the interaction among

    them and with the project evolution, the institute organize in a clear and short way the

    necessities for a good planning and enterprise conduction, fitting perfectly with the

    transforming urgency from the constructors.

    At the same time, the construction control potentiation, with the waste reduction and bigger

    added value produced, as a faster and flexible planning makes the Lean Construction

    philosophy essential to conquer better results and to adequate to the obstacles faced every

    day.

    This work objective is to show the two methodologies and its advantages, through tools,

    techniques and applications at the daily basis of the work, and using them in a practical way

    at a restoration and retrofit construction which these concepts are applied.

    Keywords: Civil Construction, PMI, Managing, Planning, Production Control, Lean

    Construction

  • vii

    Sumrio

    1. Introduo .............................................................................................................................. 1

    1.1 - Importncia do Tema ................................................................................................................. 1

    1.2 - Objetivos .................................................................................................................................... 2

    1.3 - Justificativa da Escolha do Tema ................................................................................................ 2

    1.4 - Metodologia ............................................................................................................................... 3

    1.5 - Estrutura da Monografia ............................................................................................................ 3

    2. Contextualizao ..................................................................................................................... 6

    2.1 - Aspectos Histricos .................................................................................................................. 6

    2.2 - Abordagem Clssica da Administrao .................................................................................... 7

    2.2.1 A Introduo da Administrao no Brasil ...................................................................... 12

    2.3 - O Planejamento ..................................................................................................................... 13

    2.3.1 Conceito de Planejamento ............................................................................................. 13

    2.3.2 - Incio do Planejamento ................................................................................................... 14

    2.4 Os Impactos na Construo Civil ........................................................................................... 15

    3. Os Componentes do Planejamento e Controle nas Construtoras ............................................. 18

    3.1 A Organizao........................................................................................................................ 18

    3.1.1 Planejamento Estratgico ............................................................................................. 19

    3.1.2 Planejamento Ttico ...................................................................................................... 20

    3.1.3 Planejamento Operacional ............................................................................................ 20

    3.1.4 A Estratgica Ttica da Operao ................................................................................. 21

    3.2 - Os Planejadores ..................................................................................................................... 23

    3.3 - Planejamento Operacional a Curto, Mdio e Longo Prazo .................................................... 25

    3.3.1 Planejamento a Longo Prazo ......................................................................................... 25

    3.3.2 Planejamento a Mdio Prazo ........................................................................................ 26

    3.3.3 Planejamento a Curto Prazo .......................................................................................... 27

    3.4 - Plano de Ataque ..................................................................................................................... 28

    3.5 - Particularidades dos Diferentes Tipos de Obra ..................................................................... 30

    3.5.1 Obras Novas X de Restauro/Recuperaes ................................................................... 30

    3.5.2 Obras Pblicas X Privadas .............................................................................................. 31

    4. Ferramentas de Planejamento e Controle .............................................................................. 34

    4.1 - Estratgicas e Tticas ............................................................................................................. 34

    4.1.1 - Organograma ................................................................................................................. 34

    4.1.2 BSC ................................................................................................................................. 35

    4.1.3 - Anlise S.W.O.T. ............................................................................................................. 36

    4.1.4 - Matriz GUT ..................................................................................................................... 38

  • viii

    4.1.5 Brainstorming ................................................................................................................ 39

    4.1.6 - 5S .................................................................................................................................... 39

    4.1.7 - PDCA ............................................................................................................................... 40

    4.1.8 - Fluxograma ..................................................................................................................... 41

    4.1.9 - Teste dos Cinco Porqus ................................................................................................. 42

    4.1.10 - 5W2H ........................................................................................................................... 42

    4.1.11 - Diagrama de Causa e Efeito ........................................................................................ 43

    4.1.12 - Diagrama de Pareto ..................................................................................................... 44

    4.2 Operacional ........................................................................................................................... 44

    4.2.1 EAP ................................................................................................................................. 44

    4.2.2 Cronograma ................................................................................................................... 45

    4.2.3 Microplanejamento ....................................................................................................... 48

    4.2.4 Causa Raiz e Plano de Ao ........................................................................................... 48

    4.2.5 - Curva S ............................................................................................................................ 48

    4.2.6 Diagrama de rvore ...................................................................................................... 49

    4.2.7 Diagrama de Matriz....................................................................................................... 50

    4.2.8 Diagrama de Relaes (Caminho Crtico) ...................................................................... 51

    4.2.9 Histograma .................................................................................................................... 52

    4.2.10 Curva ABC .................................................................................................................... 53

    5. Metodologia do PMI.............................................................................................................. 55

    5.1 - O Instituto .............................................................................................................................. 55

    5.2 - Projeto .................................................................................................................................... 55

    5.3 O Gerenciamento de Projetos ............................................................................................... 56

    5.3.1 - Gerenciamento de Integrao ........................................................................................ 57

    5.3.2 - Gerenciamento de Escopo .............................................................................................. 57

    5.3.3 - Gerenciamento de Tempo .............................................................................................. 57

    5.3.4 - Gerenciamento de Custos ............................................................................................... 58

    5.3.5 - Gerenciamento de Qualidade ......................................................................................... 58

    5.3.6 - Gerenciamento de Recursos Humanos ........................................................................... 58

    5.3.7 - Gerenciamento de Comunicaes .................................................................................. 59

    5.3.8 - Gerenciamento de Riscos ............................................................................................... 59

    5.3.9 - Gerenciamento de Aquisies ........................................................................................ 60

    5.3.10 - Gerenciamento de Partes Interessadas ....................................................................... 60

    5.4 - Fases de Projeto ..................................................................................................................... 60

    5.4.1 Iniciao ......................................................................................................................... 60

    5.4.2 Planejamento ................................................................................................................. 61

    5.4.3 Execuo ........................................................................................................................ 66

    5.4.4 - Monitoramento e Controle ............................................................................................. 67

  • ix

    5.4.5 Encerramento ................................................................................................................ 71

    6. Metodologia Lean Construction ............................................................................................. 72

    6.1 Origem ................................................................................................................................... 72

    6.2 - Conceito ................................................................................................................................. 72

    6.3 Lean Construction Vs. Prticas Atuais ................................................................................... 73

    6.4 - Princpios para a Gesto de Processos ................................................................................... 74

    6.4.1 - Reduo da Parcela de Atividades que No Agregam Valor .......................................... 74

    6.4.2 - Aumentar o Valor do Produto Atravs da Considerao das Necessidades dos Clientes ........... 74

    6.4.3 - Reduo de Variabilidade ............................................................................................... 75

    6.4.4 - Reduo do Tempo de Ciclo............................................................................................ 75

    6.4.5 - Reduo do Nmero de Partes ....................................................................................... 76

    6.4.6 - Aumento da Flexibilidade de Sada ................................................................................ 76

    6.4.7 - Aumento da Transparncia do Processo ........................................................................ 76

    6.5 - The Last Planner System ........................................................................................................ 76

    6.5.1 Should / Can / Will / Did ................................................................................................ 78

    6.5.2 Controle da Unidade de Produo ................................................................................. 79

    6.5.3 - Controle de Fluxo de Trabalho........................................................................................ 80

    7. Estudo de Caso Palcio Laranjeiras ...................................................................................... 82

    7.1 - Histria ................................................................................................................................... 82

    7.2 - A Obra .................................................................................................................................... 84

    7.2.1 - Patrimnio ...................................................................................................................... 86

    7.2.2 - Cliente ............................................................................................................................. 86

    7.2.3 Construtora .................................................................................................................... 87

    7.3 Planejamento ........................................................................................................................ 87

    7.3.1 - Contextualizao e Escopo ............................................................................................. 87

    7.3.2 - Cronograma.................................................................................................................... 89

    7.3.3 - Aquisies ....................................................................................................................... 92

    7.3.4 - Custos ............................................................................................................................. 93

    7.3.5 - Comunicaes e Partes Interessadas ............................................................................. 93

    7.3.6 Riscos ............................................................................................................................. 94

    7.4 - Controle da Produo ............................................................................................................ 95

    7.5 - Consideraes Finais do Estudo de Caso ............................................................................... 97

    8. Consideraes Finais ............................................................................................................. 99

    Referncias Bibliogrficas......................................................................................................... 101

  • x

    Lista de Figuras

    Figura 2.1: Desenho de tarefa .............................................................................................................. 11

    Figura 3.1: Planejamento Estratgico .................................................................................................. 20

    Figura 3.2: Planejamento Ttico ........................................................................................................... 20

    Figura 3.3: Planejamento Operacional ................................................................................................. 21

    Figura 3.4: Exemplo de Cronograma Fsico-Financeiro ........................................................................ 26

    Figura 3.5: Exemplo de Planejamento a Mdio Prazo .......................................................................... 27

    Figura 3.6: Exemplo de Planejamento a Curto Prazo ........................................................................... 28

    Figura 3.7: Exemplo Ilustrativo de um Plano de Ataque de obra ......................................................... 29

    Figura 4.1: Organograma Funcional e Empresarial .............................................................................. 35

    Figura 4.2: Representao de um Balanced Scorecard ........................................................................ 36

    Figura 4.3: Representao de uma Anlise SWOT................................................................................ 37

    Figura 4.4: Representao de uma Matriz GUT ................................................................................... 39

    Figura 4.5: Ciclo PDCA........................................................................................................................... 41

    Figura 4.6: Fluxograma Linear e Matricial............................................................................................ 42

    Figura 4.7: Exemplo de Diagrama Causa-Efeito ................................................................................... 43

    Figura 4.8: EAP ...................................................................................................................................... 45

    Figura 4.9: Exemplo de Cronograma de Obras ..................................................................................... 47

    Figura 4.10: Exemplo de Cronograma Fsico-Financeiro ...................................................................... 47

    Figura 4.11: Curva S .............................................................................................................................. 49

    Figura 4.12: Exemplo de Diagrama de rvore ...................................................................................... 50

    Figura 4.13: Exemplo de um Diagrama de Matriz ................................................................................ 51

    Figura 4.14: Exemplo de um CPM ......................................................................................................... 52

    Figura 4.15: Modelo de um Histograma ............................................................................................... 53

    Figura 4.16: Exemplo de uma Curva ABC.............................................................................................. 54

    Figura 5.1: Matriz de Probabilidade e Impacto .................................................................................... 66

    Figura 5.2: Anlise de ndices de Valores.............................................................................................. 69

    Figura 6.1: Processo de Planejamento Last Planner ......................................................................... 77

    Figura 6.2: Processo de Planejamento do Last Planner .................................................................... 78

    Figura 6.3: Avaliao de Percentual Executado Dirio ......................................................................... 79

    Figura 6.4: Estudo das Causas Razes do Dficit de Produo .............................................................. 80

    Figura 7.1: Fotos da entrada dos fundos e da fachada lateral do Palcio Laranjeiras ........................ 83

    Figura 7.2: Plantas de Situao do Palcio Laranjeiras ........................................................................ 84

    Figura 7.3: Planta Baixa do 1 Pavimento ............................................................................................ 85

    Figura 7.4: Planta Baixa do 2 Pavimento ............................................................................................ 85

    Figura 7.5: Cronograma considerando os aportes para a finalizao da obra .................................... 88

    Figura 7.6: Cronograma Fsico x Financeiro de um escopo de um patrocinador .................................. 89

    Figura 7.7: Trecho da EAP com descrio das atividades e previso de produo mensal .................. 90

    Figura 7.8: Trecho da EAP com planejamento semanal ....................................................................... 91

    Figura 7.9: Micro programao do Palcio Laranjeiras ....................................................................... 92

    Figura 7.10: Anlise de Riscos da obra no Planejamento Operacional ................................................ 94

    Figura 7.11: Painel de Controle Gerencial do Palcio Laranjeiras. ....................................................... 95

  • xi

    Lista de Abreviaturas

    PMI Project Management Institute

    BRICS Conjunto de pases formado por Brasil, Rssia, ndia, China e frica do Sul

    (South Africa)

    ISO International Organization for Standardization

    IPHAN Instituto do Patrimnio Histrico e Artstico Nacional

    INEPAC Instituto Estadual do Patrimnio Cultural

  • 1

    1. Introduo

    1.1 - Importncia do Tema

    O planejamento um dos principais tpicos abordados quando trata-se de um projeto. Seja

    ela uma tarefa nova realizada em uma residncia ou um projeto de altssimo investimento

    implantado em uma multinacional. Isso se deve ao fato, de que um novo projeto,

    independente do mesmo j ter sido executado anteriormente e, portanto, j haver know-how1

    de realizao, execuo e controle, requerer sempre ateno especial em face a aspectos

    novos como por exemplo, mudana de cenrios. Trata-se ento de um desafio para o

    executor que por sua vez precisa se planejar e consultar experincias vividas por outras

    pessoas para poder antever atividades, riscos, duraes, atrasos, mo de obra, custo e etc.

    No Brasil, a evoluo da rea de planejamento ainda apresenta muita resistncia em relao

    a pases desenvolvidos ou grandes empresas internacionais, que esto constantemente

    criando novas regras e/ou linhas de gerenciamento de projetos com o objetivo de baratear os

    custos de produo ou encurtar o tempo de execuo tornando o empreendimento algo mais

    lucrativo tanto para o executor como para o cliente. (Cattini Jnior, 1982)

    Duas importantes metodologias de planejamento e gerenciamento de obras so: a

    metodologia de gerenciamento de projetos do PMI, que prope regras atravs de dez

    disciplinas de conhecimento que devero ser executadas e estudadas para um

    gerenciamento adequado de um projeto; e a filosofia Lean Construction que vem crescendo

    bastante no mercado da construo em mbito mundial. Esse por sua vez desenvolve

    tcnicas para uma construo enxuta, no que diz respeito a mo de obra, material,

    equipamento e tempo.

    O desenvolvimento econmico do Brasil ocorrido a partir do incio dos anos 2000, que o

    permitiu entrar para a categoria de pas emergente e ser considerado como um dos BRICS2

    provocou o crescimento acentuado da indstria da construo civil, principalmente na rea

    de infraestrutura urbana. Isso fez com que o nmero de obras pelo pas aumentasse

    rapidamente, provocando assim uma elevao na demanda por mo de obra mais rpida do

    1 Know-how: Expresso em ingls que se refere Conjunto de conhecimento prtico (frmulas escritas, informaes, tecnologias, tcnicas, procedimentos) adquirido. Trata-se basicamente do conhecimento prtico sobre como fazer alguma coisa. 2 BRICS: grupo de pases que possuem altas taxas de crescimento ao ano e tentam consolidar-se como um grupo poltico mundial.

  • 2

    que a capacidade do mercado de gerar as mesmas. Isso fez com que diversas universidades

    criassem cursos de engenharia civil e instituies abrissem cursos tcnicos sem a devida

    infraestrutura e consequentemente qualidade. Esse cenrio foi ainda mais impulsionado por

    conquistas de direito de sediar grandes eventos como Pan-Americano de 2007 no Rio de

    Janeiro, Copa do Mundo de 2014 no Brasil e Olimpadas de 2016 tambm no Rio. Juntos,

    eles exigiram uma necessidade de uma infraestrutura urbana que o pas e as cidades no

    possuam.

    Como resultado, a falta de um efetivo qualificado e a pressa em cumprir prazos para tais

    eventos colocou o setor de planejamento em destaque no processo de construo,

    evidenciando falhas nesse segmento retratado de forma clara nos grandes atrasos de entrega

    e/ou enormes diferenas no custo orado inicialmente e o custo real utilizado no

    empreendimento.

    1.2 - Objetivos

    O objetivo desse trabalho analisar formas de planejamento e controle de obras mediante o

    estudo das metodologias de gerenciamento de projetos do PMI e do Lean Construction

    oriunda da filosofia Lean Production. Estas metodologias so utilizadas nos dias atuais, mas

    ainda no se consolidaram de forma dominante e convincente no mercado brasileiro, e

    identificar boas prticas disponveis. O trabalho tambm visa apontar as principais falhas da

    cultura praticada em obras civis do pas e utiliz-las como aprendizado em futuros

    empreendimentos.

    1.3 - Justificativa da Escolha do Tema

    O Brasil viveu nos ltimos 15 anos, momentos de transio econmica e de importncia

    poltica e estratgica no mundo. fundamental que as tcnicas de gesto hoje utilizadas no

    pas, assim como os estudos em torno desse tpico tambm evoluam de forma a acompanhar

    essa nova imagem do Brasil em mbito global.

    A indstria da construo civil ainda move o desenvolvimento econmico de uma nao,

    funcionando como um termmetro de crescimento ou recesso. Para esse termmetro

    mostrar altas temperaturas a economia precisa estar aquecida. No entanto, engana-se quem

    no acha que o contrrio tambm vlido. Quanto mais se produz, mais se tem tempo

    recursos para produzir, logo a eficincia um aliado do construtor. Contudo, essa s se faz

  • 3

    possvel atravs de dois requisitos: bom planejamento, a curto, mdio e longo prazo; e boas

    tcnicas de controle de produo.

    Atualmente a indstria da construo no Brasil carece de bons planejamentos, nos quais o

    foco seja tempo, custo ou qualidade. Os erros cometidos nessa fase se multiplicam nas fases

    seguintes, aumentando exponencialmente os custos de aes corretivas. Dentre eles

    podemos citar: falhas na comunicao entre funcionrios e entre empreiteiros e

    subempreiteiros; incompatibilidade de projetos; riscos no levantados que se concretizam;

    erros de oramentos; falhas na execuo; excessivo gasto com mo de obra e materiais;

    retrabalho; etc.

    A falta de vontade de melhorar faz com que o defeito se estagne e se enraze na cultura de

    uma empresa freando seu progresso e no seu ganho, tanto de experincia, quanto de

    resultados. Um estudo em uma rea de grande importncia como essa, estimula gerentes,

    diretores e presidentes a implantar novas e modernas ideias em suas prprias empresas, o

    que por sua vez carrega consigo outras marcas visando o mesmo avano para que no

    fiquem defasadas ou ultrapassadas e percam mercado. Nesse ciclo vicioso, o maior vencedor

    o cliente, que ganha eficincia, melhores preos, prazos mais enxutos e qualidade

    aprimorada.

    1.4 - Metodologia

    Para o desenvolvimento desta monografia foi feito uma reviso bibliogrfica sobre o histrico

    da administrao e seu desenvolvimento cronolgico, assim como os tipos de planejamento

    presentes nas empresas e construtoras atualmente e as ferramentas e novas filosofias da

    rea presentes no mercado de hoje. Para isso foram utilizados livros, artigos, contedos na

    internet, monografias, dissertaes e teses, alm do material didtico utilizado durante o

    curso de graduao de Engenharia Civil. Foi importante tambm na construo do mesmo, a

    experincia vivida na obra do Palcio Laranjeiras, onde os estudos de caso foi realizado e

    onde foi possvel o compartilhamento de experincias, situaes e opinies de engenheiros

    e arquitetos, sobre a rea de planejamento e controle de obras.

    1.5 - Estrutura da Monografia

    Para adequado entendimento do leitor, a estrutura do trabalho se divide em oito captulos,

    abrangendo desde a contextualizao histrica do planejamento e controle de produo,

    passando por novas tcnicas utilizadas e estudo de caso da obra da restaurao e

  • 4

    readequao do Palcio Laranjeiras com suas respectivas tcnicas at a concluso do tema

    a partir do contedo estudado e discutido ao longo da monografia.

    O primeiro captulo consiste na introduo ao tema, com as consideraes iniciais da

    dissertao, incluindo a justificativa da escolha do mesmo, objetivos a serem alcanados,

    metodologia de desenvolvimento e a estrutura do trabalho.

    No segundo captulo ser feita uma contextualizao do tema de planejamento e controle

    atravs de um levantamento bibliogrfico, destacando o objetivo do planejamento e sua

    importncia na materializao de empreendimentos. Aspectos histricos sero explicados e

    relacionados com os atuais avanos e dvidas em torno da questo. Ser tambm discutida

    a presena do tema no Brasil, sua evoluo cronolgica e como foi inserida no mercado da

    construo civil.

    O terceiro captulo abordar o momento atual do setor de planejamento nas construtoras,

    definindo e explicando como elas so organizadas para tal, e estudando o tipo de

    planejamento utilizado por elas e como os profissionais responsveis por ele so capacitados

    e especializados e como deveriam ser. O captulo tambm esclarecer pontos como quem

    so os desenvolvedores e executores do planejamento nas obras, levando em considerao

    seus nveis de curto, mdio e longo prazo. E sero discutidas peculiaridades e diferenas de

    planejamento em diferentes tipos de obras, como restauro/recuperaes, novas edificaes,

    obras pblicas e privadas.

    O quarto captulo trar aspectos do tema utilizados atualmente por construtoras, descrio

    das principais ferramentas utilizadas no mercado na rea de gesto e como as mesmas so

    utilizadas no dia-a-dia das obras e empreendimentos apresentando suas vantagens e

    possveis desvantagens.

    No quinto captulo ser introduzida uma das metodologias de planejamento e controle

    utilizadas no mundo que vem crescendo dia aps dia, o Lean Construction. Sua criao,

    pases onde consistentemente utilizada, seus princpios, suas caractersticas, resultados e

    requisitos para implantao.

    No sexto captulo, ser discutida a metodologia PMI, que vem guiando muitos gerenciadores

    de obras e projetos em escala global. Uma apresentao ser feita em torno de suas

    disciplinas de gerncia, explicando-se o processo de criao e controle feito para cada uma

    at a concluso de um planejamento de projeto. Tambm sero estudados seus princpios e

    caractersticas e sua importncia no mercado atual.

  • 5

    O stimo captulo ento, apresentar o estudo de caso da Restaurao e Readequao do

    Palcio Laranjeiras, apresentando as tcnicas de planejamento e controle da obra,

    evidenciando seus erros e acertos de acordo com tcnicas estudadas no quinto e sexto

    captulo.

    Por fim, o oitavo captulo, ser composto por uma concluso sobre os assuntos e tcnicas

    estudadas durante o trabalho, com opinies e consideraes do autor e possveis propostas

    e sugestes para futuros trabalhos.

  • 6

    2. Contextualizao

    2.1 - Aspectos Histricos

    Planejar consiste apenas em uma das bases da administrao, assim como o controle e a

    execuo. No entanto, comparativamente, o planejamento encontra-se em uma posio de

    destaque nesse processo, devido a sua obrigatoriedade em se realizar anteriormente em

    relao s outras bases de sustentao. Tal sequncia e o acmulo de erros ou acertos

    cometidos nessa fase, a torna a mais importante etapa para que um projeto se inicie e finalize

    com xito.

    Apesar de haver estudos filosficos por Scrates e Plato em meados de 400 a.C. sobre a

    administrao e a poltica, o conceito ainda algo recente em nossa histria. At o sculo

    XIX a sociedade era composta por basicamente pequenas organizaes e profissionais

    autnomos, que no s pelo desconhecimento, mas tambm pela pequena magnitude do

    empreendimento, no desenvolviam ou praticavam qualquer tcnica administrativa mais

    complexa ou eficiente. (Chiavenato, 2004)

    Conceitos administrativos, organizacionais e de planejamento, eram utilizados quase

    exclusivamente pelo exrcito e pela Igreja Catlica. No primeiro caso, em decorrncia da

    necessidade de tticas de guerra. Um bom exemplo disso foi o general Karl von Clausewitz

    que dizia que as decises tomadas em combate deveriam ser planejadas ao invs de serem

    intuitivas, e que riscos sempre estariam presentes, mas essa era a nica forma de minimizar

    seus efeitos. J a Igreja, assim como o exrcito possua uma hierarquia de grandes

    propores e elevada rigidez. No entanto, a administrao Igreja se destacou devido a sua

    capacidade de adequar sua simples estrutura de organizao, mantendo-a forte e poderosa

    ao mesmo tempo em que ocorria: a constante expanso, e difuso da religio pelo mundo,

    fazendo seu nmero de fiis e colegiados crescer; e os inmeros conflitos religiosos que

    eclodiram ao longo da histria. (Chiavenato, 2004)

    No sculo XVIII ento comea a se desenhar o que foi chamado posteriormente de Revoluo

    Industrial, onde as manufaturas passam por um processo de transio em sua produo,

    atravs da insero de mquinas a vapor e equipamentos que aceleravam a produo,

    deixando-a mais eficiente. Com isso, a mo de obra humana perdeu espao, sendo

    substitudas por mquinas que produziam at centenas de vezes mais em relao ao homem.

    Esse processo estendeu-se por dcadas, avanando cada vez mais tecnologicamente e em

    reas antes ocupada apenas pela mo de obra operria e escrava. (Hobsbawm, 1979)

  • 7

    Transportes foram desenvolvidos, e o tempo de locomoo diminuiu drasticamente. Artesos

    agora desempregados migraram para as redondezas das novas fbricas, criando ento os

    fenmenos de urbanizao. Processos foram acelerados e a diminuio de custos e prazos,

    juntamente com a melhora da qualidade tornou-se obsesso para os novos donos de

    indstrias, e isso provocou uma busca incessante por mtodos para aumentar a

    produtividade, reduzindo consumo de recursos, tanto de matria prima, como de tempo e de

    mo de obra.

    Esse movimento que mudou os rumos da produo marcou a histria da humanidade, e

    mudou a forma como percebamos o mecanismo de funcionamento de uma estrutura

    produtiva. Motivada por essa nova ideologia de produo implantada na Europa e pelos anos

    de intenso desenvolvimento, criou-se ento a necessidade de se entender e estudar a

    administrao e organizao das indstrias, pois a filosofia de otimizao do trabalho no

    poderia parar, e dever-se-ia alcanar o mais prximo possvel do limite da eficincia. Comea

    a ser desenvolvida ento a Abordagem Clssica da Administrao.

    2.2 - Abordagem Clssica da Administrao

    A abordagem clssica da administrao se divide em duas vertentes, que apesar de suas

    diferenas conceituais, mantm um objetivo em comum: aumentar a produtividade e

    eficincia. Ela surgiu depois de haver intensa industrializao, impulsionada pela revoluo

    industrial, que fez com que as empresas crescessem e se desenvolvessem rapidamente, no

    s aumentando sua capacidade produtiva, mas trazendo requintes de complexidade que no

    eram mais possveis ser tratados por empirismo ou modelos de tentativa e erro.

    A primeira a Teoria Clssica, que teve como precursor o engenheiro francs Henry Fayol,

    que enfatiza a estrutura como meio de desenvolver produes mais bem organizadas e

    eficazes. A teoria tinha como base, uma reestruturao ou reorganizao partindo-se de cima

    para baixo, ou seja, pensando em setores componentes da empresa, at chegar aos

    funcionrios. Ele acreditava que uma forte estrutura de funcionamento partindo dos mais altos

    cargos, concretizaria uma harmonia entre processos e consequentemente resultados, at o

    produto final. (Maximiano, 2000)

    A teoria reconhece cinco responsabilidades de um administrador, seja ele presidente, diretor,

    gerente ou coordenador: (Elaina, 2013).

    a. Previso antever o que est por vir, seja ele problema, atraso, acidente ou

    sucesso.

    b. Organizao do meio de trabalho.

  • 8

    c. Comando estar sempre pronto para comandar o pessoal que faz o produto

    ou o servio chegar at sua etapa final.

    d. Coordenao dos diferentes setores e atores responsveis pelo ciclo de

    produo e harmonizao de conflitos.

    e. Controle verificar se produo, funcionrios, e processos esto seguindo a

    regras e normas pr-estabelecidas.

    Essas responsabilidades deveriam, de acordo com Fayol, ser regidas por catorze princpios

    definidos por ele mesmo como forma de tornar sua teoria em algo cientfico. So eles:

    (Chiavenato, 2006).

    i. Diviso do Trabalho atravs de especializao da mo de obra

    ii. Autoridade e Responsabilidade - autoridade como o poder de dar ordens e receber

    obedincia e a responsabilidade como uma consequncia da autoridade e o dever de

    prestar contas.

    iii. Disciplina obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito.

    iv. Unidade de Comando a ordem deve vir de apenas um superior.

    v. Unidade de Direo - uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que

    tenham o mesmo objetivo.

    vi. Subordinao dos interesses individuais os gerais os interesses gerais da

    empresa devem sempre sobrepor os interesses dos funcionrios, independente do

    cargo.

    vii. Remunerao do Pessoal a retribuio deve ser justa e satisfatria.

    viii. Centralizao a autoridade hierrquica deve ser nica.

    ix. Cadeia Escalar o caminho da autoridade, partindo de cima para baixo em funo

    do comando.

    x. Ordem material e humana.

    xi. Equidade educao e gentileza para alcanar a lealdade do pessoal.

    xii. Estabilidade do Pessoal a permanncia do pessoal por mais tempo possvel

    fundamental para empresa.

    xiii. Iniciativa prever resultado e executar um plano garantindo pessoalmente seu

    sucesso.

    xiv. Esprito de Equipe fortalecimento da empresa atravs de harmonia e unio entre

    seus componentes.

    A segunda e mais famosa teoria administrativa foi idealizada pelo engenheiro americano

    Frederick W. Taylor, que diferentemente de Fayol, sua viso era focada nas atividades: quais

    eram essas; como eram realizadas; e o que poderia ser feito para otimiz-las. Sua

  • 9

    metodologia tinha em vista algo bastante atual e semelhante ao que ser falada no captulo

    5, a reduo do desperdcio.

    Motivado por uma poca em que o valor de remunerao paga aos operrios era de acordo

    com o nmero de peas produzidas - o que fazia com que os patres tentassem lucrar ao

    mximo em cima dos funcionrios, que por sua vez diminuam a produo como resposta aos

    superiores Taylor tratou a questo complexa como prioridade, tentando solucion-la de

    forma a assegura o mximo de prosperidade para o patro e para o operrio ao mesmo

    tempo. (Taylor, 1911)

    Por iniciar sua vida profissional como operrio, subindo para mestre, at chegar a ser

    engenheiro, Taylor tinha experincia pelos dois grupos em conflito, o que seria uma grande

    vantagem para os operrios, at ento muito mal remunerados e oprimidos. J como

    engenheiro, comeou seus estudos sobre o trabalho, abrangendo, o modo como era realizado

    e formas de otimiz-lo, atravs da identificao dos obstculos existentes que freavam seu

    desenvolvimento.

    Em sua obra Princpios da Administrao Cientfica (1911), Taylor enumera trs males

    principais presentes nas fbricas:

    1. Vadiagem no Trabalho por parte dos operrios que diminuam sua produtividade

    propositalmente para evitar a reduo salarial por parte da gerncia. As causas para

    tal atitude, segundo Taylor, eram:

    a. A errnea ideia de que o aumento da produtividade do homem e das mquinas

    geraria desemprego dos operrios.

    b. O sistema defeituoso da administrao que fora os operrios a ociosidade no

    trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais.

    c. Aos mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais os

    operrios desperdiam boa parte do seu tempo.

    2. Ignorncia dos administradores sobre a rotina e do tempo necessrio de trabalho dos

    funcionrios.

    3. Falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho.

    Como resposta a esses trs tpicos listados e apontados por Taylor como causadores da

    ineficincia produtiva, o mesmo sugeriu que a administrao emprica existente naquela

    poca fosse ento substituda pela Administrao Cientfica, na qual 75% dos ingredientes

    formuladores seriam cientficos e os outros 25% seriam atravs do bom senso. Mas, no

    entanto no acreditava que nenhum tipo de administrao, cincia ou estudo seria capaz de

    solucionar todos os problemas de produo ou torn-lo 100% eficiente, e que a mudana

  • 10

    deveria ser feita de forma gradual para que o entendimento fosse completo e o

    descontentamento fosse minimizado. (Chiavenato, 2004)

    A verificao de que muitos funcionrios aprendiam suas tarefas pela observao de outros

    operrios permitiu Taylor concluir o porqu de tarefas iguais serem feitas de forma,

    ferramentas e equipamentos diferentes. A falta de um padro abria a possibilidade de cada

    trabalhador adequar sua forma de trabalhar de acordo com o que ele fosse aprendendo

    extraindo de terceiros. Logo, para que um padro eficiente fosse criado e disseminado, dever-

    se-ia primeiro estudar a atividade de forma cientfica sob algumas ticas. Essa tentativa

    recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT). (Chiavenato, 2004)

    A ORT se fundamentou em nove aspectos primordiais de estudo:

    1. Anlise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos

    Os movimentos feitos pelos operrios em cada atividade foram observados,

    analisados e estudados de forma a se eliminar os considerados movimentos inteis

    e dividir os complexos em movimentos simples para poupar tempo e esforo do

    funcionrio. A necessidade de tempo para cada tipo era cronometrada diversas vezes

    visando definio de um padro, para facilitar o treinamento futuro e facilitar uma

    previsibilidade de uma produo futura.

    2. Estudo da Fadiga Humana

    Ainda se observando os movimentos dos trabalhadores, a preocupao agora era

    com a fadiga que era a responsvel por doenas, rotatividade de pessoal, queda na

    produo entre outros. O objetivo era eliminar movimentos inteis que possivelmente

    contribussem com o cansao dos operrios, e verificar o posicionamento de

    ferramentas e equipamentos, assim como sua localizao para evitar desgastes sem

    necessidade.

    3. Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio

    Com o estudo de movimentos, tanto mecnico quanto temporal, esses foram

    simplificado, divididos ou eliminados, abrindo margem para que cada funcionrio

    ficasse apenas responsvel, e, portanto especialista, em um movimento rpido e

    simples, de modo que o mesmo elevasse sua produtividade atravs dessa diviso de

    trabalho.

    4. Desenho de Cargos e Tarefas

    Foi a especificao dos contedos dos cargos (suas tarefas), o mtodo de execuo

    das mesmas e a relao com os outros cargos.

  • 11

    Figura 2.1: Desenho de tarefa

    Fonte: Chiavenato (2004)

    5. Incentivos Salariais e Prmios de Produo

    Aps a definio de padres de mtodos e tempo e divises de trabalho, havia a

    necessidade de empenhar os operrios, de forma com que eles ajudassem a empresa

    e se ajudassem ao mesmo tempo. Salrios fixos no estimulavam ningum a trabalhar

    mais, logo no deveria ser a forma de remunerao. Pagamento por peas

    compensaria quem trabalhasse mais e puniria quem trabalhasse menos, motivando

    assim uma maior produtividade geral.

    6. Conceito de homo economicus

    O conceito traduzido para homem econmico refere-se a todo homem trabalhar por

    necessidade financeira, e no por gosto. Trabalha-se pelo medo de passar fome, frio,

    ou no ter onde morar. Logo, sendo o dinheiro o principal motivador do trabalho, e a

    recompensa sendo maior para quem produz mais, a tendncia que cada um passe

    a se doar ao mximo para poder obter o que o motivou a estar ali.

    7. Condies Ambientais de Trabalho

    Descobriu-se que no s de mtodos, tempos, especializao e fadiga influenciava

    na produtividade, mas tambm o ambiente ao redor do funcionrio. Voltou-se maior

    ateno para funcionalidade de materiais e equipamentos; posicionamento dos

    mesmos na frente de produo; preocupao com rudos, ventilao e iluminao

    para que a atividade fosse executada adequadamente.

    8. Padronizao de Mtodos e Mquinas

  • 12

    A ateno no era somente para padronizaes em mtodos de execuo, mas

    passou a ser tambm em materiais, equipamentos, matrias-primas e componentes,

    para evitar variabilidade de resultados e produtividades e minimizar desperdcios.

    9. Superviso Funcional

    Alm de toda a padronizao existente j citada, os trabalhadores deveriam ter

    superviso funcional tambm devidamente treinada, em que cada supervisor

    controlaria apenas um tipo de atividade, podendo mais de um supervisor ser

    responsvel pelos mesmos funcionrios.

    Taylor conseguiu ento algo indito at ento: introduzir a cincia e o estudo na produo,

    em busca da eficincia mxima da indstria e do prprio trabalhador. No era um gnio ou

    um intelectual brilhante, mas sim um homem comum que acredita ser possvel fazer-se mais

    com o mesmo tempo e esforo. E para isso dedicou-se a cria a primeira teoria administrativa

    at ento, que no s revolucionou a produo da poca como inspirou outros estudiosos a

    serem seus discpulos, originando uma corrente com o objetivo de sempre melhorar o modo

    como os produtos se desenvolviam. Entre eles destaca-se americano Henry Ford, criador da

    linha de produo de automveis, presente at hoje em todos os ramos de fbricas e

    indstrias e responsvel pelo salto de produtividade de meados do sculo XX. (Coelho e

    Gonzaga, 2015.).

    2.2.1 A Introduo da Administrao no Brasil

    At a dcada de 30, a economia brasileira era baseada na agricultura, e logo no se fazia to

    necessrio uma administrao bem desenvolvida com ideias e fundamentos bem definidos.

    Com a iniciativa de se tornar uma economia mais industrializada, por meio do projeto

    industrializador, estruturada pela acumulao de capital proveniente do caf, tornou-se

    fundamental que a filosofia administrativa deixasse de ser emprica e passasse a ser

    cientfica. (Santiago, 1995)

    De acordo com Santigo (1995), foi ento a partir de um departamento de administrao geral,

    o D.A.S.P. (Departamento Administrativo de Servio Pblico), em 1938, centralizando as

    funes administrativas de todos os ministrios em um nico rgo, que se comea a elaborar

    e verbalizar um pensamento administrativo no Brasil..

    A partir disso, criam-se as primeiras discusses, debates e estudos no Brasil sobre os

    conceitos e prticas difundidas por Fayol e Taylor, como ferramenta para o governo federal

    vigente alcanar a visada racionalizao da produo com objetivo de acelerar o crescimento

    e alavancar a economia industrial que acabara de nascer.

  • 13

    A evoluo brasileira segue a tendncia mundial no decorrer do sculo XX, apoiando-se em

    nos princpios de Taylor, e aderindo as tcnicas de Henry Ford, com linhas de produo em

    srie, e baixa capacitao da mo de obra.

    2.3 - O Planejamento

    Com as filosofias de Fayol, Taylor e posteriormente Ford, o mercado se desenvolveu de forma

    acelerada, seja na rea da construo civil ou em qualquer outra rea que dependa de

    insumos, e oferea produtos ou servios aos consumidores. O aumento crescente da

    complexidade de um negcio, e o impulsionamento de mercados consumidores cada vez

    maiores e mais abrangentes, obrigou as empresas, sejam elas grandes ou micros, a ter uma

    organizao atrelada a um planejamento bem formulado e com bons parmetros de

    previsibilidade, qualidade e produtividade, de forma a se manter competitivo e controlar

    custos e prazos sem desperdcios.

    2.3.1 Conceito de Planejamento

    O planejamento surge da necessidade de tomadas de decises em sequncia para que uma

    ideia, um projeto ou um objetivo torne-se possvel se concretizar. Essas decises afetaro

    no apenas o produto final, mas tambm o prazo em que ele ficar pronto, e o custo para o

    mesmo ser produzido. uma sucesso de fatores e acontecimentos interdependentes que

    devem ser sincronizados para que o objetivo final seja concludo com xito. (Ackoff, 1970)

    Ackoff (1970) diz tambm que essa prtica est intimamente relacionada com o

    gerenciamento, uma vez que o evento que se deseja que acontea, depende de

    circunstncias futuras que normalmente no se realizariam sem a interveno de algum,

    mas que, no entanto so imprescindveis para que o resultado desejado seja alcanado.

    A partir dessas informaes, Nogueira Filho e Andrade (2010) verificam que a tomada de

    deciso est intrinsecamente relacionada com o planejamento, pois atravs do processo

    decisrio que as metas estabelecidas nos planos podem ser cumpridas.

    Erdmann (1998) apud Zamperetti (2001) define que planejamento responsvel pelas

    repostas das seguintes questes:

    a. O que produzir? necessidade dos projetos em mos com as informaes tcnicas

    do produto.

    b. Como produzir? - sugere detalhamento da sequncia de etapas que a produo

    requer, contando tambm com recursos humanos e suas funes, equipamentos e

    ferramentas.

  • 14

    c. Quanto produzir? relacionar o que a empresa est apta a produzir e o que o mercado

    ir comprar.

    d. Onde/por quem/com que materiais e que quantidade? respostas geradas pelos itens

    anteriores.

    Para Laufer (1988, 1990) o planejamento definido como:

    i. um processo de tomada de deciso;

    ii. um processo de antecipao, para decidir o que e como executar aes em

    determinado ponto futuro;

    iii. um processo para integrar decises independentes dentro de um sistema de

    decises;

    iv. um processo hierrquico envolvendo a formulao de diretrizes gerais, metas

    e objetivos, para a elaborao de meios e restries que levam a um detalhado

    curso de aes;

    v. um processo que inclui parte ou toda cadeia de atividades compreendendo

    fontes de informao e anlise, desenvolvimento de alternativas, evoluo e

    anlise destas e escolhas de solues;

    vi. um emprego sistemtico de solues;

    vii. a apresentao documentada na forma de planos.

    2.3.2 - Incio do Planejamento

    De acordo com Boff (2003) a necessidade de planejar aes no algo recente, ou

    particularidade dos tempos modernos, mas uma ferramenta que vem sendo utilizada desde

    antigas civilizaes. H evidncias de que figuras reais e governantes sempre precisavam

    decidir antecipadamente quais os rumos ou cursos de ao seguir (o que) e de que forma

    (como) para impor o seu domnio (por qu).

    O planejamento comeou a ser usado da forma que conhecido a partir de Segunda Guerra,

    onde empresas americanas criaram sistemas de oramentos para poder controlar melhor os

    fluxos tanto de receitas quanto de despesas. S ento a partir da dcada de 50, o

    planejamento comeou a abranger outros setores, como marketing e produo, na tentativa

    de harmonizar o andamento de diferentes reas da empresa. (West, 2003)

    Segundo Hobsbawm apud Boff (2003), o conceito de planejamento comeou a se

    desenvolver na Segunda Guerra pelos ensinamentos da primeira, uma vez que, durante essa

    fase, era importante levar em conta no s os custos, mas sua produo tambm deveria ser

    administrada e planejada. O planejamento tambm entrava nas pautas dos governos, que

  • 15

    aps fracassos com a Primeira Guerra, sabiam que ao assumir a economia completamente

    durante a guerra, era essencial saber planejar e alocar recursos.

    Boff (2003) ainda afirma que o planejamento estratgico iniciou-se na metade do sculo

    passado pela necessidade das empresas saberem decidir onde e como operar no futuro. O

    planejamento estratgico evoluiu no decorrer do tempo tanto em sua forma como em sua

    concepo; passou a incluir projees de tendncias, resultando no planejamento de longo

    prazo; posteriormente surgiu o planejamento estratgico para prever o futuro e ainda ganhou

    amplitude, profundidade e complexidade..

    Sendo assim, o conceito de administrar e planejar no demorou muito para se voltar para a

    indstria da construo civil, e tambm para o Brasil, que aproveitou sua fase de expanso

    econmica para amadurecer o tema e comear a aplic-lo nas empresas e

    consequentemente no pas.

    2.4 Os Impactos na Construo Civil

    Com grandes obras estatais financiadas pelo BNH, as dcadas de 50 a 70 marcaram o

    grande crescimento da construo civil no Brasil. Entretanto, a decadncia da economia

    brasileira e o fim do BNH, fizeram com que o setor adotasse uma nova postura, voltada para

    o corte de custo e aumento da produtividade. No era mais uma questo de melhorar a

    produo apenas, mas uma necessidade gerada pela condio do pas. (Novais, 2000)

    Sendo assim, as filosofias de produo e administrao antes inseridas apenas na indstria

    manufatureira, migrou tambm para a indstria da construo, com foco na qualidade,

    seguindo a ISO 9000 e produtividade sem desperdcios (algo presente at os dias de hoje).

    Palestras e conferncias passaram a ser realizadas pela indstria manufatureira, mas os

    resultados prticos demoraram por volta de uma dcada para comearem a surgir, mais ou

    menos quando a sobrevivncia das empresas passou a depender de tcnicas mais eficientes

    de gesto, que guiasse os empreendimentos para produzir mais, gastando-se menos.

    (Novais, 2000)

    Segundo Kruger (1997) apud Novais (2000), as edificaes da dcada de 80 incorporaram

    novos sistemas construtivos produo, reduzindo a variabilidade devido s padronizaes

    impostas pelos mesmos. Todavia a Taylorizao nos canteiros se faz de forma distinta do

    modelo normalmente utilizado em outros empreendimentos devido preservao de certa

    autonomia dos operrios e consequentemente sua contribuio na formulao dos novos

    modelos de operao.

  • 16

    J Picchi (1993), considera a indstria da construo civil bem atrs em relao a outros

    ramos no que diz respeito ao desenvolvimento dessas tcnicas gerenciais e de planejamento.

    E Lima (1998), cita peculiaridades do setor, as quais considera motivos para crticas quanto

    ao seu desenvolvimento. So essas:

    - baixa produtividade;

    - alto custo da construo;

    - falta de confiabilidade quanto a prazo e qualidade do produto final, devido ao mal

    gerenciamento de seus processos.

    Sampaio (1991) apud Novais (2000), explica que o setor tem dificuldade de desenvolver um

    gerenciamento eficaz devido s suas caractersticas, como:

    a) A construo uma indstria de carter nmade, no qual a constncia das

    caractersticas nas matrias primas e nos processos mais difcil de conseguir do que

    em outras indstrias de carter fixo;

    b) Seus produtos so geralmente complexos e de natureza nica. No possvel aplicar

    a produo em srie devido ao fato de que o produto fixo e os operrios mveis,

    dificultando a operao e o controle;

    c) A construo uma indstria muito tradicional, com grande inrcia s alteraes, se

    comparada s outras indstrias;

    d) Emprega mo-de-obra pouco qualificada, com possibilidade de promoo escassa e

    com baixa motivao;

    e) Uma parte significativa do trabalho sujeita s intempries com dificuldades de

    armazenamento, submetida ao tempo, a condutas vandlicas, dentre outros. A

    proteo dos operrios, nestas circunstncias, muito difcil;

    f) Em outras indstrias se fabricam produtos com vida limitada. Na construo, pelo

    contrrio, o produto nico ou quase nico na vida de cada usurio e, em

    consequncia, sua experincia no repercute posteriormente;

    g) Na construo, as responsabilidades aparecem dispersas e pouco definidas, o que

    sempre gera zonas de sombra na qualidade;

    h) O grau de preciso das estimativas de custo e prazo menor que em outras

    indstrias;

    i) A construo emprega especificaes complexas, contraditrias, onde o projeto est

    sempre mudando, e muitas vezes confuso. O resultado que desde a origem a

    qualidade mal definida;

  • 17

    j) O produto final construdo caro por natureza - devido s caractersticas descritas

    acima, este torna-se caro, necessitando em geral, de financiamento para viabilizar sua

    materializao.

    Dessa forma, notria a dificuldade em se inserir metodologias e/ou filosofias de gesto em

    empreendimentos da construo civil, devido s suas caractersticas diferenciadas. No

    entanto, a necessidade da introduo de novas tcnicas torna-se cada dia mais essencial no

    Brasil e no mundo, principalmente em tempos de crise. Isso se deve ao fato da indstria da

    construo civil ser primordial para o crescimento e manuteno da economia de um pas,

    sendo responsvel por investimentos em infraestrutura, polos comerciais e residenciais e ser

    um dos setores que mais geram emprego.

    Em vista disso, fundamental salientar a importncia do planejamento e controle de obras

    nos canteiros espalhados pelo territrio brasileiro. Pois a resistncia enfrentada pela

    mudana, espelha o quo tradicional o mtodo de gerenciamento e execuo ainda se

    encontra, e consequentemente o quo atrasado estamos em relao a modernos meios de

    racionalizar a produo, seja em termos financeiros ou temporais. Em um mundo que hoje

    tudo se atualiza com uma velocidade impressionante, no h mais espao para se ater a

    pensamentos e metodologias defasadas que limitam o crescimento e avano de um setor

    crucial no desenvolvimento humano, econmico e urbano.

  • 18

    3. Os Componentes do Planejamento e

    Controle nas Construtoras

    A construo civil abrange todas as atividades de produo de obras. Entre essas atividades,

    pode-se destacar o planejamento e projeto, execuo, e manuteno e restaurao de todos

    os tipos de obras, desde infraestrutura, como portos, aeroportos, metrs, rodovias e estaes

    de tratamento at obras de edificao, seja residencial ou comercial.

    De acordo com Samarcos, Moacyr et al., (2000) na fase de planejamento e projeto, o tcnico

    atua no levantamento de informaes cadastrais, tcnicas e de custos, que iro subsidiar a

    elaborao do projeto ou compor o seu estudo de viabilidade. Ainda nesta fase, o tcnico

    desenvolve os projetos arquitetnicos e de instalaes, dando a eles a forma grfica

    adequada e detalhando as informaes necessrias execuo da obra. Tambm aqui esto

    includas as atividades de planejamento da obra, tais como composio de custos e

    oramentos, processos licitatrios e licenciamento de obras.

    Empreendimentos que so concebidos sob grande presso de prazo e custos, como os da

    construo civil, precisam de coordenao para que seus objetivos sejam alcanados de

    forma eficiente. Somados a isso, o alto grau de investimentos - financeiro, de material e de

    recursos humanos - agregam ao empreendimento nveis de risco elevados, gerando

    necessidade de planejamento prvio e controle durante a fase de execuo, de forma a

    garantir que os objetivos anteriormente traados sejam continuamente atendidos. (Ghobril,

    1993)

    3.1 A Organizao

    Na construo civil, assim como em outros setores, o processo de planejamento se divide em

    trs setores: O Estratgico; o Ttico; e o Operacional. Eles so complementares, mas

    possuem uma hierarquia, comeando pelo Estratgico, que funciona como um planejamento

    macro, passando pelo Ttico que busca meios de como tornar o projeto possvel, at o

    Operacional que define e informa como o empreendimento se consolidar executivamente.

    (Ghobril, 1993)

  • 19

    3.1.1 Planejamento Estratgico

    O desenvolvimento atual de qualquer empresa, passa pela elaborao de um planejamento

    estratgico, com posterior reviso do mesmo de acordo com as caractersticas e

    particularidades apresentadas durante o processo de execuo de um projeto ou processo.

    (Francesco, 2005)

    O Planejamento estratgico orientado para o mercado como o processo gerencial de

    desenvolvimento e manuteno entre os objetivos, habilidade, e recursos de uma

    organizao e as oportunidades de um mercado em continua mudana. (Kotler, 2000)

    O planejamento pode ser hierarquizado de acordo com sua importncia dentro de uma

    organizao. Sendo assim, o planejamento estratgico ocuparia o lugar mais alto nessa

    cadeia, sendo responsvel pela definio de onde a empresa quer estar no futuro atravs da

    expectativa dos proprietrios, alm de projetos que deseja executar atravs de uma anlise

    dos pontos fortes e fracos da mesma. (Ghobril, 1993)

    Segundo Oliveira (1991) toda a atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza,

    dever resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas

    no futuro, o que lhe proporciona uma dimenso temporal de alto significado..

    Nesta etapa de planejamento ento o momento de decidir aonde a empresa quer chegar a

    longo prazo, atravs da definio de objetivos e metas. A construo da misso, viso e

    valores da organizao se faz necessria tambm, pois elas guiaro o processo de

    desenvolvimento ao longo desse perodo de tempo, em que a empresa planeja crescer.

    Sendo essas: (Paula, 2015)

    I. Misso: detalhamento da razo de ser da empresa, o porqu de sua existncia,

    acentuando-se o que ela produz sua previso de conquistas futuras e o

    reconhecimento que espera por seus clientes.

    II. Viso: responsvel por nortear, direcionar a empresa. Projeta o futuro e o tipo de

    organizao necessria para alcan-lo.

    III. Valores: so convices que fundamentam as escolhas por um modo de conduta

    tanto da organizao como de um indivduo, guiando o cotidiano da empresa.

  • 20

    Figura 3.1: Planejamento Estratgico

    Fonte: Treasy Planejamento e Controladoria

    3.1.2 Planejamento Ttico

    Posteriormente elaborao do planejamento estratgico, o planejamento ttico comea a

    ganhar importncia. O mesmo pode ser encarado como um desmembramento do primeiro,

    abordando meios de se alcanar os objetivos propostos anteriormente, divididos por reas

    e/ou setores. O planejamento ttico tem um enfoque maior a mdio prazo, no entanto com

    menos detalhes que o estratgico, e definindo marketing, planejamento de pessoal e planos

    de produo. (Paula, 2015)

    Logo, o planejamento ttico, faz a conexo necessria entre o planejamento estratgico da

    organizao com o prximo item: o planejamento operacional. Essa ligao evita que haja

    uma descontinuidade na viso da empresa, onde a alta administrao trilha um caminho que

    julga condizente com seus objetivos enquanto o setor operacional funciona sob outra filosofia

    e outras metas.

    Figura 3.2: Planejamento Ttico

    Fonte: Treasy Planejamento e Controladoria

    3.1.3 Planejamento Operacional

    J o planejamento operacional, encontra-se na mais baixa hierarquia dos planejamentos, no

    entanto com uma importncia fundamental para o crescimento da empresa e o atendimento

    de seus objetivos globais. Nesta etapa quando so definidos os mtodos, processos e

    sistemas que sero utilizados para no decorrer da operao de todos os planos. Ferramentas

  • 21

    so utilizadas em sua formulao, assim como 5W2H, Planos de Aes, Cronogramas e etc.

    (Paula, 2015)

    um ponto de vista mais voltado para curto prazo, e consequentemente mais detalhado que

    os anteriores. Com isso, especifica as pessoas envolvidas e suas responsabilidades,

    atividades, funes, e tambm equipamentos e recursos financeiros. Desse modo, um bom

    planejamento operacional deve conter: (Oliveira, 1991).

    I. Os recursos necessrios para se desenvolvimento e implantao;

    II. Os procedimentos bsicos a serem adotados;

    III. Os resultados finais esperados;

    IV. Os prazos estabelecidos;

    V. Os responsveis pela execuo e implantao.

    Figura 3.3: Planejamento Operacional

    Fonte: Treasy Planejamento e Controladoria

    3.1.4 A Estratgica Ttica da Operao

    No papel, os tipos e escalas de planejamento so muito bem definidos e claros. No entanto,

    se na prtica ou no dia-a-dia das obras esses no forem seguidos, ou forem executados de

    qualquer maneira, tornam-se apenas tempo desperdiado. O objetivo deste trabalho

    tambm questionar o modelo de organizao do planejamento e controle de produo

    realizado hoje pelas construtoras e nos canteiros de obra, avaliando se eles so executados

    da forma como deveriam ser, e se as ferramentas atualmente disponveis so de fato

    utilizadas para alcanar maximizao da produo e minimizao de custos e prazo.

    De acordo com a Revista Qualidade na Construo (1999), devido a sede das construtoras

    pelo lucro e venda de seus servios ou produtos, essas acabam por dar pouca importncia

    para o Planejamento Estratgico, preocupando-se mais com a execuo rpida de seus

    servios, em vista ao trmino no prazo. Porm, importante lembrar que a funo do

    planejamento estratgico tambm agregar valor empresa garantindo desempenho no

    futuro e qualificao contnua de seus processos. Apesar de receitas e resultados serem

  • 22

    parmetros vlidos, o planejamento estratgico deve definir tticas para manter a empresa

    capaz de sustentar e expandir sua participao no mercado.

    Ferreira (s.d.) destaca que as micro e pequenas empresas de construo normalmente, no

    possuem um planejamento, levando-as a tocar a obra, ou seja, evoluir a produo sem uma

    ordem bem estabelecida de aes e medidas para evitar problemas, atrasos, interferncias

    e retrabalhos. Somado a isso, por essas empresas geralmente executarem obras de

    reformas, sua falta de planejamento causa normalmente, perda de materiais por ms

    condies de armazenamento, acidentes de trabalhos e insatisfaes por parte do cliente.

    Chagas et al (s.d.) afirma que o planejamento um processo gerencial que visa desenvolver

    um direcionamento prtico para as aes futuras de uma organizao, levando otimizao

    da relao empresa e ambiente organizacional.

    Formoso (2001) credita o fraco desempenho do planejamento em construtoras no Brasil,

    informalidade com qual essa elaborada, sendo a maioria das vezes feita por mestres de

    obras ou engenheiros, que possuem pouca relao com o planejamento ttico formal. Sendo

    as poucas vezes que executado, torna-se desatualizado rapidamente. Segundo o autor a

    falta de um planejamento operacional formal e da vinculao deste aos demais nveis de

    planejamento resulta na falta de planos de alocao de materiais, equipamentos e mo-de-

    obra de mdio e longo prazo, acarretando, via de regra, a utilizao ineficiente desses

    recursos. De uma forma geral, a excessiva informalidade dificulta o estabelecimento de

    consistncia entre diferentes nveis de planejamento, dificultando a comunicao entre os

    vrios setores da empresa.

    J Ghobril (1993) diz que em uma obra o setor de planejamento ora programa e controla

    algumas atividades, passando todas essas informaes ento para o gerente da obra que

    deve alimentar com dados de valores realizados da obra. E ento o setor de planejamento

    reprograma, de acordo com realidade do projeto, criando um ciclo.

    Ghobril destaca tambm que a maioria das empresas construtoras elaboram seus

    planejamentos estratgicos baseados no feeling do presidente e sua diretoria, no contando

    com consultorias ou opinies especializadas. Logo, poucas vezes cargos mais baixos so

    consultados ou participam do desenvolvimento do planejamento estratgico da empresa,

    criando uma longa distncia at a rea de execuo direta em obras. O que resulta no no

    acompanhamento da ideia ou foco central do planejamento estratgico, durante o

    planejamento operacional de obras e projetos.

  • 23

    O controle de produo deve ser informado com detalhes tambm ao gerente, no entanto o

    responsvel por sua execuo e acompanhamento normalmente o engenheiro residente

    da obra. Esse deve avaliar se o andamento da execuo est atendendo ndices com prazo,

    custo, mo de obra e qualidade e verificando se esto de acordo com a filosofia e objetivos

    da empresa.

    As atividades envolvidas nesse processo de controle de produo incluem a coleta e

    processamento de dados, envio de informaes e realizao de reunies, e elaborao de

    planos e tomadas de deciso. No entanto assim como o planejamento, o controle no ainda

    considerado um processo gerencial da empresa, mas sim um trabalho isolado de um

    determinado setor, ou uma aplicao de tcnicas. Como resultados, as construtoras, ainda

    pecam na construo de uma slida base de dados, assim como numa eficiente

    disseminao das informaes geradas no dia-a-dia da obra. (Formoso, 2001)

    3.2 - Os Planejadores

    A indstria da construo civil, assim como outros setores, por ser empresa como outras de

    diferentes ramos, possuem as trs escalas de planejamento, estratgico, ttico e operacional.

    Esses por sua vez, por abrangerem espaos temporais distintos, possuem tambm

    hierarquizao em sua elaborao e execuo.

    O estratgico tem uma viso a longo prazo, e define metas que contemplam o todo da

    organizao e seus anseios de reconhecimento, posio e valor no mercado. No apenas

    fatores internos, mas externos como cenrio econmico global, e a situao da empresa no

    mercado so levados em conta no momento de definio do planejamento estratgico da

    mesma. Devido a essa magnitude e alcance, essa fase desenvolvida normalmente pela alta

    administrao, como presidentes e diretores. (Paula, 2015)

    No planejamento ttico, a viso a mdio prazo e setoriza a organizao, traando formas

    que abastecer o planejado pelo estratgico. Aes comeam a ser definidas nesse estgio,

    e ento cargos ainda com bastante poder de deciso, no entanto mais direcionado a sua rea

    de atuao, ganham fora e so os responsveis por essa fase. Esses so normalmente

    gerentes ou coordenadores que trazem o objetivo central da empresa para seu setor.

    (Terence, 2002)

    E no operacional, o enfoque fica ainda mais direcionado a rea de atuao, e passa a tratar

    de obras propriamente ditas, e sua execuo. Gestores, engenheiros, arquitetos e at

    tcnicos ficam como responsveis desse planejamento, tratando da evoluo da obra,

  • 24

    observando os percalos, utilizando-se da experincia, erros passados, e taxas de

    produtividade. (Kemmer, 2006)

    De uma forma geral, atualmente o planejamento de uma obra ou mesmo uma construtora

    de responsabilidade individual do gestor, gerente ou mesmo tcnico em planejamento da

    prpria obra, sendo esse ento parte da equipe tcnica da construtora, e tendo insuficientes

    relaes com outros setores da empresa, como o comercial e suprimentos. Faria (2009)

    afirma que as empresas devem ento ter um departamento separado do resto apenas para

    o planejamento, em que o mesmo pudesse ter contato no apenas com o setor executivo,

    mas tambm com a direo da organizao, fazendo uma ponte de comunicao e

    viabilizando um planejamento que considera tpicos e itens bem mais abrangentes que os

    atuais, tornando-o mais eficiente.

    Faria (2009) tambm ressalta que o planejador moderno deve no s ter conhecimento

    tcnico em softwares como MS Project e Primavera, mas tambm ter intimidade com

    matemtica financeira - para poder avaliar o avano e a viabilidade financeira do

    empreendimento - com produtividade da mo-de-obra e eficincia de equipamentos para

    evitar perdas e diminuir prazos. Do mesmo modo, o profissional tambm deve estar

    psicologicamente preparado para lidar com divergncias inevitveis com a equipe de

    produo mantendo sempre o ambiente de trabalho agradvel.

    Quando se planeja uma obra, o planejador deve dominar de maneira segura e global todo o

    empreendimento, incluindo um alto grau de conhecimento do projeto, para maior eficincia

    dos trabalhos. Para tanto, importante que cargo de planejamento seja ocupado por um

    profissional capacitado nas reas de projeto, recursos financeiros e construo, devido ao

    entrelaamento dos trs setores durante o planejamento. (Rocha e Castro, 2016).

    De acordo com Bueno e Moraes (2010), os profissionais de planejamento e controle e gesto

    devem possuir quatro competncias: Conhecimento, que a compreenso da teoria e

    prticas da gesto de projetos; Destreza, que a capacidade de usar tcnicas e recursos da

    profisso; Habilidade, que a capacidade de integrar e usar de modo eficaz o conhecimento

    e aptides; e Motivao, que a capacidade de desenvolver e manter valores, atitudes e

    aspiraes adequadas. Alm disso, esse tipo de profissional deve compreender e liderar

    relacionamentos, equipes de trabalho e a comunidade, bem como interaes.

    Bernardes (2001) analisa a tarefa de planejar como algo que demanda muito tempo, e que

    tambm exige uma coleta intensa de informaes. Por isso diz que apesar dessa atividade

    geralmente estar nas mos do gerente de produo, esse deve ser acompanhado de outro

    funcionrio que tenha mais tempo hbil para desempenhar essa funo juntamente a ele.

  • 25

    Com isso, os dois dividiriam a responsabilidade de obter e agrupar informaes para

    abastecer um planejamento eficiente, visto que um cargo de gerente demanda a maior parte

    do seu tempo a receber e transmitir informaes, e pouco sobra para de fato poder planejar.

    Este trabalho ir focar no planejamento operacional, por tratar de assuntos intimamente

    ligados a tcnicas, oramento, receitas, custos, compras, atrasos, e etc., e por ser o

    planejamento mais interessante na rea de estudo, pois possui particularidades que outros

    ramos do mercado no possuem. Os outros dois, so mais comuns a todos os tipos de

    organizaes e se referem mais a gesto de empresa e administrao.

    3.3 - Planejamento Operacional a Curto, Mdio e Longo Prazo

    Assim como h nveis de planejamentos dentro da organizao da construtora, h tem uma

    hierarquia de planejamento operacional dentro das obras, que tambm podem ser divididas

    em curto, mdio e longo prazo. Elas so interdependentes e cada nvel possui um objetivo

    diferente em termos de apresentao para o cliente e execuo operacional.

    3.3.1 Planejamento a Longo Prazo

    Nesta escala de planejamento abordado primordialmente o aspecto financeiro, detalhando

    o andamento de execuo das atividades de forma monetria. (Kemmer, 2006)

    Bernardes (2001), indica que o plano a longo prazo, devido ao nvel de incerteza includo em

    sua elaborao, deve conter o mnimo de detalhamento. Deve ser utilizado para a facilitao

    dos objetivos principais do empreendimento. Por isso, o mesmo utilizado para a formulao

    de contratos, servindo inclusive como objeto de comparao durante o monitoramento do

    andamento da obra.

    Nele o escopo do empreendimento dividido em etapas ou pacotes de trabalho e planejado

    fsico e financeiramente ao longo do tempo, utilizando-se como principais ferramentas de

    representao o grfico Gantt, de setas, de precedncia, e o cronograma fsico-financeiro

    (Figura 3.4).

  • 26

    Figura 3.4: Exemplo de Cronograma Fsico-Financeiro

    Fonte: Cardoso (2010)

    3.3.2 Planejamento a Mdio Prazo

    Esta etapa, apesar de nem sempre atentada pelos gestores e gerentes, de suma

    importncia no decorrer de uma obra, pois responsvel pela consistncia entre os planos a

    longo e curto prazo. Por esse motivo, o planejamento a mdio prazo costuma ser mvel, se

    adequando de acordo com o desenvolvimento e avano das atividades de forma a de adequar

    ao plano mestre, e guiar o plano a curto prazo. (Bernardes, 2001)

    Ballard (1997) chama este estgio de Lookingahead Planning (Figura 3.5) por ser elaborado

    para possibilitar ou facilitar a previso do gestor ou gerente das atividades que esto para

    serem iniciadas nas prximas semanas e assim poder planejar materiais, equipamentos e/ou

    seus respectivos pedidos de compra, evitando que programaes sejam interrompidas ou

    reprogramadas por falta um desses elementos fundamentais para sua execuo.

    Logo, se em uma obra que projeta-se finalizar em pelo menos dois meses ou mais, o

    planejamento a mdio prazo, seria a montagem da metas de atividades iniciadas e/ou

    concludas abertas por semanas e, da mesma forma, por dias por um perodo de pelo menos

    um ou dois meses frente do momento da elaborao desse planejamento.

  • 27

    Figura 3.5: Exemplo de Planejamento a Mdio Prazo

    Fonte: Ballard (1997)

    3.3.3 Planejamento a Curto Prazo

    No planejamento a curto prazo - muitas vezes tambm chamado de planejamento semanal -

    como diz o nome, elaborado um plano de atividades a serem executadas na semana

    seguinte. De forma mais detalhada, com quantitativo de produo e detalhes da atividade,

    como localizao e abertura da mesma em micro-atividades.

    Nele, executa-se apenas as atividades que estavam no planejamento a mdio prazo e cujos

    recursos necessrios foram todos disponibilizados a tempo. Alm disso, para que funcione

    corretamente semana aps semana, cumprindo as previses estabelecidas pelo plano a

    mdio prazo, imprescindvel que as equipes executoras mantenham-se atingindo as metas

    operacionais traadas semanalmente, liberando a cadeia de atividades para que ela flua de

    acordo com o esperado pelos planejadores. (Kemmer, 2006)

    Na imagem abaixo, podemos verificar um planejamento semanal aberto nos dias da semana,

    assim como o responsvel pela equipe e o quantitativo de produo diria.

  • 28

    Figura 3.6: Exemplo de Planejamento a Curto Prazo

    Fonte: Bernardes (2001)

    3.4 - Plano de Ataque

    Os processos existentes em uma empresa devem passar pelas etapas de planejamento,

    execuo e controle. No entanto, uma das sub-etapas que compe o planejamento chama-

    se Plano de Ataque, que tem a funo de direcionar as aes principais focadas em atingir

    os objetivos traados pelo planejamento operacional.

    De acordo com Souza e Taise (2015) o plano de ataque o ato de elaborar um roteiro de

    atividades a ser seguido para realizao de um empreendimento. o processo de

    estabelecer, com antecedncia, as aes, os recursos e os meios necessrios para a

    execuo de um projeto. Todo o desenvolvimento do projeto tem como objetivo a execuo

    do empreendimento dentro do prazo, escopo e custo orados, visando entrega dentro do

    contrato firmado.

    Segundo Cardoso (2010), um plano de ataque define como se executar a obra

    comtemplando:

    I. Decomposio da obra em pacotes de atividades;

    II. Definio das frentes de servio;

    III. Definio dos locais onde se devem iniciar as atividades e o caminho fsico a se

    seguir;

    IV. Identificao dos gargalos da obra, ou seja, quais atividades podem interferir no

    prazo;

    V. Definio do ritmo de execuo;

  • 29

    VI. Definio de prazos (intermedirios e final);

    VII. Definio dos equipamentos principais;

    VIII. Definio da organizao do canteiro de obras

    Aps discutido e elaborado com gerncia, o plano de ataque deve ser explicitado

    graficamente na obra (Figura 3.7) para os responsveis administrativos e principalmente os

    responsveis do campo, de forma a tornar o processo o mais transparente possvel. Sua

    ilustrao grfica facilita a comunicao com todos os funcionrios, deixando claros a meta e

    o caminho a traar escolhido, visando convergncia de objetivos todos os envolvidos na

    obra. (Akkari, 2003)

    Figura 3.7: Exemplo Ilustrativo de um Plano de Ataque de obra

    Fonte: Akkari (2003)

    Logo, um eficiente plano de ataque deve abranger todos os aspectos e peculiaridades de um

    empreendimento, prevendo problemas e interferncias, e encontrando solues para as

    mesmas. O objetivo pontual do plano que haja o mnimo de retrabalho, tempo ocioso - tanto

    de equipamentos quanto de mo de obra - e ordem de execuo invertida.

  • 30

    3.5 - Particularidades dos Diferentes Tipos de Obra

    Quando fala-se em obras, ou construo civil, as pessoas leigas pensam normalmente na

    consolidao de um projeto predial, ou em uma ponte, rodovia, shopping e etc. Portanto,

    todos esses empreendimentos so misturados e agrupados como se fossem todos projetos

    de engenharia civil, e por isso sem particularidades ou diferenciaes.

    Em quase todos os aspectos essas obras possuem diversos pontos em que se distinguem.

    E consequentemente, o mesmo acontece na rea de planejamento. No entanto, nessa rea,

    as diferenciaes mais relevantes do setor da construo civil esto divididas em duas

    classificaes distintas de empreendimentos:

    I. Quanto ao cliente do empreendimento: projetos pblicos ou privados

    II. Quanto ao tipo de construo: projetos/construes novas ou restauro/restauraes,

    sejam elas estrutural, estticas ou funcionais.

    3.5.1 Obras Novas X de Restauro/Recuperaes

    Dentro das obras civis, podemos incluir todo o tipo de obra em que se desenvolvido um

    projeto do zero, como o objetivo de se construir algo novo. Isso inclui obras de infraestrutura,

    como rodovias, ferrovias, metros, pontes, viadutos e tneis; obras de edificaes, como

    edifcios residenciais ou comerciais, hotis e etc.; e de lazer como estdios e shoppings.

    Diferentemente de obras civis, as obras de restauro, no possuem (exceto alguns casos)

    repetio de atividades ou mesmo de um conjunto de atividades sequenciais. Isso faz com

    que a tarefa de planejar e prever o tempo, custo e complexidade torne-se algo muito mais

    complicado de se executar e mais ainda de alcanar o nvel de exatido desejado. (Tinoco,

    2003)

    Dentre as obras de restauro, destacam-se as de recuperao estrutural e as de restauro do

    patrimnio histrico. O primeiro item engloba recuperaes de edifcios em mal estado de

    conservao, pontes que oferecem algum tipo de risco, fundaes antigas que necessitam

    de reforo, entre outras. J o segundo item refere-se a diversos tipos de obras, como restauro

    de fachadas, de pisos e moveis de madeira, de esttuas, pinturas, ornatos, mrmores,

    telhados e etc.

    Carvalho (2006) diz que A recuperao necessria sempre que uma patologia afetar o

    desempenho estrutural ou de servio. Para as anomalias mais comuns, tais como corroso

    das armaduras, lixiviao, ninhos de concretagem, eflorescncias e flechas excessivas..

  • 31

    Segundo Bauer apud Carvalho (2006) para haver recuperao estrutural bem-sucedida tanto

    no aspecto funcional como financeiro, deve-se primeiramente executar um correto

    diagnstico, baseado em inspees detalhadas e ensaios, acompanhados de estudos de

    material e equipamentos.

    A Concrejato apud Carvalho (2006) instrui que o planejamento da recuperao da estrutura

    deve seguir algumas etapas bem definidas para que seja corretamente desenhado. O

    primeiro passo a realizao de uma inspeo preliminar com o objetivo de estabelecer os

    recursos a serem utilizados, incluindo os acessos, o plano de amostragem e ensaios, alm

    da necessidade de interveno emergencial. Em seguida importante realizar inspeo

    visual dos elementos e registrar detalhadamente as anomalias constatadas, complementando

    a anlise com testes percusso com martelo pena para verificar a extenso das regies

    que apresentam corroso das armaduras, sinais de infiltrao, entre outros..

    Sobre o restauro, Campana (2016) sugere que o gestor deve perceber que, ao contrrio dos

    edifcios contemporneos que se reportam apenas instncia tcnica e comercial, os

    edifcios histricos se reportam, alm destas, s instncias histricas, artsticas e aos rgos

    de patrimnio. Surge da o principal desafio para o profissional: lidar com um projeto que

    demanda diversas tcnicas pouco usuais ao mercado. Dependendo do nvel do tombamento

    - municipal, estadual, federal ou mundial -, ser preciso se reportar s diversas instncias de

    fiscalizao e ter o extremo cuidado em abordar elementos histricos que, no raro, so

    nicos e demandam sensibilidade e responsabilidade alm da usual.

    sabido tambm que diversas intervenes feitas durante uma obra de restauro so

    atividades com um alto grau artstico. Somado a isso, tem-se o fato de que em construes

    histricas, frequentemente ocorrem surpresas relacionadas a itens que no so devidamente

    conhecidos ou planejados. (Campana, 2016)

    Logo, podemos perceber a dificuldade extra em se planejar e programar atividades de

    restauro durante uma obra, devido s intensas intervenes e fiscalizaes dos institutos de

    patrimnio;

    3.5.2 Obras Pblicas X Privadas

    O processo de planejamento de obras pblicas se assemelha bastante com o de obras

    privadas, iniciando-se com o desenvolvimento de planos estratgicos onde so definidas as

    diretrizes de atuao. Em sequncia, os planos setoriais norteiam os investimentos a longo,

    mdio e curto prazo e gerando o programa de necessidades. Esses devem ser realizados

    nas trs esferas do governo: federal, estadual e municipal. (Sayo, 2012)

  • 32

    Durante do desenvolvimento das obras a empresa responsvel pela execuo dever

    apresentar um caderno de planejamento para cumprir o prazo e qualidade estabelecidos. O

    mesmo deve conter: (Sayo, 2012).

    1. Escopo

    2. Organograma Funcional da Obra

    3. Definio clara das atividades previstas

    4. Cronograma detalhado por item de servio

    5. Cronograma detalhado das datas de compra e principais entregas

    6. Cronograma de perodos de utilizao de equipamentos especiais

    7. Plano de execuo de aes mitigadoras

    8. Medidas adotadas para garantia de qualidade dos servios

    Podemos notar, no entanto, que as obras pblicas possuem duas caractersticas diferenciais

    das obras privadas: um atraso bem mais acentuado e um custo bem mais elevado. Isso se

    deve a falta de uma gesto eficiente, precrios e atrasados sistemas de planejamento e

    ausncia de fiscalizao e controle de obras. (IETEC, 2013)

    Outro ponto de ateno que atrapalha no desenvolvimento de projetos pblicos a grande

    quantidade de pessoas envolvidas no empreendimento, com diversos tipos de poderes, e

    muitos interesses que muitas vezes divergem um dos outros. Isso provoca uma grande

    dificuldade na tomada de decises, o que atrasa sua evoluo, quando no gera retrabalhos

    ou retrocessos. (Jordan apud IETEC, 2013). Os interesses polticos tambm interferem na

    definio do prazo final da obra, pois muitas das obras pblicas contm grande apelo eleitoral

    devido aos benefcios que iro trazer populao. Assim, poca de eleies ou de eventos

    internacionais, so momentos em que o governo exige acelerao e trmino das obras sem

    levar em conta o grau de exequibilidade dentro do prazo, o que acaba por gerar aumento do

    custo, e/ou graves falhas na qualidade do projeto entregue.

    Segundo Resende apud Revista Exame (2015) no Brasil, uma obra pblica pode ser iniciada

    com apenas o projeto bsico pronto. Isso equivale a um quinto do tempo gasto em etapas

    iniciais de um empreendimento, se comparado ao tempo gasto na Alemanha. Como

    resultado, temos diversos tipos de imprevistos durante a formulao de projetos executivos,

    e principalmente durante a execuo, que gera necessidade de aumento de custos e prazos.

    Isso ocorre, pois na elaborao do projeto bsico h poucos detalhamentos, assim como um

    estudo superficial sobre as dificuldades e procedimentos executivos que podero surgir

    durante as obras. Como consequncia, os custos e prazos aumentam e tcnicas aplicadas

  • 33

    mudam, tornando a etapa de planejamento bem mais complexa devido as constantes

    mudanas em relao ao previsto inicialmente.

    Outra questo importante o fato de diversas obras serem divididas em trechos, e esses

    serem dados a diferentes empreiteiras para execuo. Cada um delas possui seu sistema de

    gesto e planejamento e a falta de pessoas capacitadas no poder pblico para mediar esse

    planejamento de forma que todos se comuniquem de forma clara e convergente faz com que

    os trechos no avancem juntos causando atrasos nas entregas. Resende apud Revista

    Exame (2015)

  • 34

    4. Ferramentas de Planejamento e Controle

    O planejamento, controle de obras e principalmente o gerenciamento de projetos englobam

    diversas reas diferentes de atuao por parte do planejador ou gestor, que deve se envolver

    em todos os setores do empreendimento, buscando compreender como o sistema funciona

    atravs das interdependncias das atividades, sejam essas administrativas ou operacionais.

    Para um adequado e bem sucedido gerenciamento da obra, so utilizadas algumas

    ferramentas que auxiliam os profissionais a agrupar informaes antes do projeto se iniciar e

    no deix-las se perderem com o tempo, e obter outras valiosas conforme o projeto vai se

    desenvolvendo.

    Essas ferramentas podem ser dividas entre as que focam no aspecto estratgico e ttico da

    empresa e nas operacionais, mais diretamente envolvidas com as obras no campo.

    4.1 - Estratgicas e Tticas

    Tais instrumentos so mais comumente utilizados na fase inicial de projeto ou pela alta

    gerncia. No entanto tambm podem ser usados no dia-a-dia das obras nos setores de

    segurana, qualidade e organizao, que podem afetar de forma direta a produtividade do

    empreendimento, tanto positivamente, caso seja corretamente posta em prtica, quanto

    negativamente, caso seja esquecida ou ignorada, ou simplesmente utilizada incorretamente.

    4.1.1 - Organograma

    O Organograma uma ferramenta de mapeamento da empresa que identifica as reas e

    setores de forma clara e visual. Nele h hierarquias envolvidas e ligaes entre

    departamentos e/ou cargos. Seu objetivo fazer uma planta do funcionamento da

    organizao mostrando as tarefas de cada departamento, com seus respectivos

    responsveis, superiores e subordinados.

    O organograma esclarece para clientes, fornecedores e prprios funcionrios como funciona

    o relacionamento de pessoas e atividades dentro daquela instituio. Ele pode ser tambm

    desmembrado em menores escalas, como em uma obra ou projeto. No entanto

    imprescindvel que ele seja elaborado de forma realista, expressando exatamente o momento

    atual da organizao e seja flexvel para possveis mudanas visando maior produtividade e

    agilidade. (Organograma, 2014)

  • 35

    Ele proporciona maior agilidade das reas de negcio, devido ao maior entendimento dos

    responsveis e para onde cada um pode crescer e influir. Logo uma de suas vantagens a

    maior facilidade de perceber problemas e promover melhorias no sistema. (Teixeira, 2012)

    Entre os tipos de organograma utilizados no mercado, podemos destacar: o Funcional, o

    Empresarial, e o Projetizado.

    Figura 4.1: Organograma Funcional e Empresarial

    Fonte: http://organograma.net/

    4.1.2 BSC

    Balanced Scorecard, ou indicadores balanceado de desempenho um ferramenta

    apresentada em 1992, como um modelo inovador de avaliao empresarial. Tem a funo

    de reunir elementos importantes para facilitar e acompanhar o andamento da estratgia. Seu

    principal objetivo alinhar o planejamento estratgico da empresa com as atividades

    operacionais que a mesma exerce. (Bezerra, 2016)

    A estrutura do BSC formada por quatro perspectivas: a financeira, a dos clientes, a de

    processos internos, e a de aprendizado e crescimento. A ferramenta prope que a empresa

    seja vista por cada uma dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os

    analise sobre o foco de cada uma dessas perspectivas. (Periard, 2007)

    Segundo Periard (2007) as perguntas a serem feitas nas quatro vertentes devem seguir essa

    linha de raciocnio:

    http://organograma.net/

  • 36

    I. Financeira: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser

    vistos pelos nossos acionistas?

    II. Clientes: Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos

    clientes?

    III. Processos Internos: Para satisfazermos nossos clientes, em que processos de

    negcios deveramos alcanar a excelncia?

    IV. Aprendizado e Crescimento: Para alcanar nossa viso, como sustentaremos nossa

    capacidade de mudar e melhorar?

    Figura 4.2: Representao de um Balanced Scorecard

    Fonte: Bezerra (2016)

    4.1.3 - Anlise S.W.O.T.

    Essa ferramenta uma das mais populares nas empresas e na realizao de projetos. Sua

    principal funo avaliar os ambientes internos e externos, visando formulao de

    estratgias para atingir objetivos.

    Seu mtodo de anlise se baseia na avaliao das Foras (Strenghts), Fraquezas

    (Weakness), Oportunidade (Opportunities), e Ameaas (Threats). Devido traduo,

    comumente chamada no Brasil de F.O.F.A.

  • 37

    usada com objetivo de se identificar os pontos fortes e os pontos fracos da organizao,

    que seriam suas foras fraquezas respectivamente, assim como as oportunidades e

    ameaas as quais est exposta.

    Segundo Bastos (2016) em seu desenvolvimento, a anlise SWOT divide-se em dois

    ambientes: o interno e o externo. O primeiro ambiente se refere basicamente a prpria

    organizao e conta com as foras e fraquezas que a mesma possui. J o segundo ambiente

    refere-se a questes externas, ou seja, questes de fora maior, que esto fora do controle

    da empresa. As foras e fraquezas so avaliadas a partir do momento atual da organizao.

    Elas sero seus pontos fracos, recursos, experincias, conhecimentos e habilidades. As

    oportunidades e ameaas sero as previses de futuro que esto ligadas direto ou

    indiretamente aos fatores externos..

    Figura 4.3: Representao de uma Anlise SWOT

    Fonte: Bastos (2016)

    De acordo com Henrique (2010):

    I. Foras: descreve as competncias mais fortes da sua empresa, que colocam sua

    empresa frente das demais. Como esto sob controle da empresa, so consideradas

    aspectos a se manter por parte da mesma.

    II. Fraquezas: descreve as competncias que de alguma forma atrapalham ou no

    geram vantagem competitiva. Assim como as foras, as fraquezas por estarem sob

  • 38

    controle da organizao so considerados aspectos a se melhorar por parte da

    mesma.

    III. Oportunidades: descreve as foras externas empresa que influenciam

    positivamente sua organizao, mas que no temos controle sobre elas. So

    considerados potenciais geradores de riquezas.

    IV. Ameaas: descreve as foras externas empresa que influenciam negativamente

    sua organizao, mas que no temos controle sobre elas. Elas so consideradas um

    desafio imposto empresa e que podem deteriorar a sua capacidade de gerar

    riquezas.

    4.1.4 - Matriz GUT

    uma ferramenta de tomada de deciso baseada em: Gravidade; Urgncia; e Tendncia.

    Apesar de muito simples tanto no desenvolvimento quanto na manuteno, mostra-se bem

    eficaz para seu propsito. Pode ser uma ferramenta complementar a anlise SWOT,

    ajudando-a na quantificao dos problemas por elas detectados e na priorizao de ataque.

    Mtodo: (Periard, 2011)

    I. Listar todos os problemas relacionados s atividades que devero ser realizados na

    empresa, departamento ou obra.

    II. Avaliar cada um desses problemas, de acordo com a Gravidade, Urgncia e

    Tendncia.

    a. Gravidade representa o impacto do problema caso ele venha a ocorrer.

    b. Urgncia representa o prazo, o tempo disponvel ou necessrio para

    resolver o problema analisado. Quanto maior a urgncia, menor ser o tempo

    disponvel.

    c. Tendncia representa o potencial de crescimento do problema, ou seja, a

    probabilidade dele se tornar um problema ainda maior com o passar do tempo.

    III. Atribuir notas a esses problemas de acordo com as avaliaes acima. Sendo nota 5

    para os maiores valores e nota 1 para os menores. Ento, o pior dos casos receberia

    nota 5 para os trs itens.

    IV. Com os valores em mos, multiplicam-se os trs nmeros de cada problema. Essa

    multiplicao resultar em um valor chamado Fator de Prioridade da Matriz GUT. O

    maior valor ser o que possui maior prioridade de resoluo.

  • 39

    Figura 4.4: Representao de uma Matriz GUT

    Fonte: Periard (2011)

    4.1.5 Brainstorming

    Na traduo literal, tempestade de ideias, o Brainstorming uma ferramenta gerencial com

    base no estmulo a criatividade, onde os funcionrios so convidados a participar de uma

    reunio onde os problemas so explanados e eles devem tentar buscar solues usando a

    criatividade em um curto espao de tempo. Tudo o que falado deve ser levado em

    considerao, e nada deve ser considerado errado, estimulando os participantes a no se

    conter por timidez ou medo de falar algo errado.

    O ideal que os participantes sejam de reas diferentes, de modo a contribuir com suas

    diferentes experincias profissionais e aumentar a chance de se chegar a um denominador

    comum inovador que talvez no fosse cogitado caso todos fossem do mesmo setor.

    4.1.6 - 5S

    A ferramenta 5S visa aumentar a produtividade de qualquer atividade, atravs da eliminao

    ou otimizao de micro-atividades que no agreguem qualquer tipo de valor a atividade

    principal.

    De acordo com Bittencourt (2010) O conceito de 5S possui como base as cinco palavras

    japonesas cujas iniciais formam o nome do programa. As palavras so Seiri, Seiton, Seiso,

    Seiketsu e Shitsuke, que migradas para o Portugus foram traduzidas como sensos,

    visando no descaracterizar a nomenclatura do programa. So eles: senso de utilizao,

    senso de organizao, senso de limpeza, senso de sade e senso de autodisciplina..

    Buffulin (2014) descreve cada um dos Ss da seguinte forma:

    a. Senso de Utilizao consiste em deixar na rea de trabalho somente o necessrio,

    eliminando desperdcios e dando a destinao correta para cada item.

    b. Senso de Organizao consiste em saber dispor os recursos eficiente e

    eficazmente de modo a facilitar o fluxo de pessoas, materiais e informao.

  • 40

    c. Senso de Limpeza consiste na manuteno do ambiente de trabalho sempre limpo.

    d. Senso de Sade uma unio, ou resultado dos trs sensos anteriores. Manter o

    ambiente de trabalho higienizado, assim como disponibilizar informaes de forma

    clara, ter tica no trabalho e manter relaes interpessoais saudveis.

    e. Senso da Autodisciplina procura corrigir o comportamento inadequado das

    pessoas e consiste uma nova fase, onde todos devero moldar seus hbitos.

    4.1.7 - PDCA

    Outra ferramenta bastante popular o PDCA, que a sigla para Plan/Do/Check/Act, que em

    portugus significa respectivamente Planejar, Executar, Checar e Agir.

    uma ferramenta baseada na filosofia de melhora contnua, que visa o aperfeioamento dos

    processos de uma empresa, identificando as causas de seus problemas e implementando

    solues para os mesmos. Seu mtodo de funcionamento atravs de um ciclo se encaixa

    na definio de processo, que uma atividade que repete, no tendo um fim pr-determinado.

    (Bezerra, 2016)

    O ciclo PDCA se desenvolve da seguinte forma: (Periard, 2011).

    Planejamento (Plan): nesta etapa o gestor do projeto deve traar metas e objetivos

    a ser alcanado, determinar indicadores que avaliem o resultado obtido, identificar os

    elementos causadores dos problemas, e definir o plano de ao.

    Execuo (Do): so executas as atividades previstas na etapa anterior.

    Checagem (Check): so monitorados e acompanhados os resultados das atividades

    que foram planejadas, atravs dos indicadores propostos na fase inicial, e verificados

    se esses resultados so satisfatrios ou no.

    Ao (Act): nesta etapa so propostos solues ou alternativas para solucionar os

    problemas que causaram os resultados insatisfatrios, e melhorias para os que foram

    satisfatrios.

    Logo, essa ferramenta, prope uma avaliao contnua do processo de produo, na busca

    de tentar otimizar as atividades, para que o resultado seja sempre melhor que o anterior.

  • 41

    Figura 4.5: Ciclo PDCA

    Fonte: Periard (2011)

    4.1.8 - Fluxograma

    Fluxograma uma representao grfica de um processo, ilustrando suas etapas desde os

    insumos at o produto final. Seu objetivo tornar claro o fluxo de informaes e elementos,

    alm da sequencia operacional que caracteriza o trabalho. Nele so usadas figuras

    geomtricas, como retngulos, tringulos, e tambm setas e linhas, tendo cada smbolo um

    significado importante.

    H duas formas de fluxograma mais utilizadas: o linear e o matricial. O primeiro usado para

    representar a sequencia de trabalho de um processo, passo a passo, permitindo identificar,

    etapas desnecessrias ou redundantes. J o segundo alm do processo, ilustra as pessoas

    envolvidas, e at onde suas responsabilidades abrangem. (Silveira, 2012)

  • 42

    Figura 4.6: Fluxograma Linear e Matricial

    Fonte: Silveira (2012)

    4.1.9 - Teste dos Cinco Porqus

    uma tcnica bem simples, no entanto efetiva. Consiste na indagao sistemtica do porqu

    de um determinado problema ocorrer. Seu objetivo aprofundar a anlise at que se

    descubra a causa raiz. Ento a partir desse conhecimento, determina-se uma soluo

    definitiva, em vez de paliativa, como aconteceria se a causa apontada no fosse de fato a

    raiz do problema. (Seleme e Stadler, 2010).

    bom lembrar, no entanto, que no necessariamente sero feitas e respondidas cinco

    perguntas. Pode ser que o problema seja mais superficial do que isso. Mas no geral, eles so

    mais intrnsecos do que o esperado.

    O teste dos cinco porqus bastante utilizado na rea de qualidade de uma obra, para a

    verificao da causa de no conformidades. Isso evita problemas com a fiscalizao da obra

    e retrabalhos, que consomem tempo e receita.

    4.1.10 - 5W2H

    Essa ferramenta utilizada como um estudo inicial do problema, para que se consiga focar

    no real setor que possivelmente o responsvel pelo mesmo. Isso feito atravs de sete

    perguntas as quais 5 delas tem suas iniciais W (What, Which, Why, Who e When) e duas

    delas iniciadas com H (How e How much). Esses questionamentos tm como perguntas

    instigadoras de busca: (Seleme e Stadler, 2010):

  • 43

    What? O que deve ser feito?

    Who? Quem o responsvel?

    Where? Onde deve ser feito?

    When? Quando deve ser feito?

    Why? Por que necessrio fazer?

    How? Como ser feito?

    How much? Quanto vai custar?

    Por isso recomendvel que aps a utilizao do 5W2H, outra ferramenta seja acionada para

    aprofundar a anlise e chegar ao problema real, facilitando a elaborao de planos de ao.

    Por representar detalhamento de tpicos, o 5W2H configura-se em uma ferramenta que

    tambm pode ser usada no plano operacional.

    4.1.11 - Diagrama de Causa e Efeito

    Tambm chamado de diagrama espinha de peixe, devido ao seu formato, o diagrama causa

    e efeito, visa estudar o problema principal, desmembrando todos os componentes da

    execuo que por sua vez tambm sero desmembrados. Para se obter xito na tarefa, deve-

    se ter amplo conhecimento sobre o processo.

    Figura 4.7: Exemplo de Diagrama Causa-Efeito

    Fonte: Seleme e Stadler (2010)

  • 44

    Na elaborao do diagrama, comum utilizar a metodologia 6M para as causas primrias.

    Ela pr-determina os principais setores do efeito em: Mtodo, Mquina, Medida, Meio

    Ambiente, Mo de Obra, e Material: (Silveira, 2012).

    i. Mtodo: utilizado para executar o trabalho.

    ii. Matria-Prima: utilizada para realizar o servio.

    iii. Mo de Obra: a pressa, a imprudncia ou mesmo a falta de qualificao podem ser

    causas de problema.

    iv. Mquinas: problemas podem ser derivados de falhas de mquinas, seja por falta de

    manuteno ou por ser operada de forma irregular.

    v. Medida: uma deciso errada tomada anteriormente pode acarretar problemas para o

    projeto.

    vi. Meio Ambiente: o ambiente pode facilitar ou prejudicar a execuo do trabalho, como

    chuva, frio ou calor excessivo, poluio e etc.

    A partir desses, sero divididos as sub-causas referentes a cada assunto, buscando um

    aprofundamento nos possveis itens que podem conter falhas, atrasos ou falta de qualidade

    e que por sua vez gerem o problema central estudado.

    4.1.12 - Diagrama de Pareto

    Desenvolvida por Joseph Juran a partir de estudos feitos por Vilfredo Pareto e Max Otto

    Lorenz, Juran, defendia a relao 20/80. Ou seja, 80% dos problemas so originados por

    apenas 20% das causas, e logo os outros 20% dos problemas so provenientes de 80% das

    causas. Isso quer dizer que um nico grande problema pode afetar inmeras atividades,

    enquanto outras atividades para que tenham problema precisam de vrias interferncias

    diferentes. Com isso, o Diagrama de Pareto ajuda a definir prioridades de ataque e tem como

    funo transformar um problema macro em vrios micros com causas fceis de serem

    solucionadas. (Seleme e Standler, 2010).

    4.2 Operacional

    J as ferramentas operacionais esto mais diretamente envolvidas com a produo e controle

    da mesma que as anteriormente citadas. So instrumentos mais imprescindveis em uma

    obra, auxiliando no planejamento e produtividade.

    4.2.1 EAP

    A EAP, ou Estrutura Analtica de Projeto, o mapeamento do empreendimento, em pacotes

    de trabalho. Ou seja, o desmembramento das atividades desde a mobilizao at a

  • 45

    desmobilizao da obra, dividindo todo esse trajeto em algumas macro e micro partes. Essas

    atividades macro so abertas em subatividades componentes (micro), que tambm podem

    ser ainda mais detalhadas. Esse procedimento ajuda no entendimento e gerenciamento do

    empreendimento e deixa claro o que deve ser feito em termos construtivos para que o mesmo

    seja dado como concludo. (Vaz, 2016)

    Por meio de estrutura semelhante a um organograma, a EAP representa o que dever ser

    entregue pelo projeto. Ela permite detalhar quais as entregas que devem ser geradas em

    funo dos objetivos do projeto. (Sotille, 2009)

    A EAP ento responsvel por dividir o escopo do projeto em etapas mais facilmente

    gerenciveis, e definir (ou no) marcos ao longo da obra. Alm de abastecer o cronograma

    com informaes para sua elaborao.

    Figura 4.8: EAP

    Fonte: Sotille (2009)

    4.2.2 Cronograma

    Segundo Limmer apud Bueno e Moraes (2010) os cronogramas so ferramentas de

    planejamento que permitem acompanhar o desenvolvimento fsico dos servios e efetuar

    previses de quantitativos de mo de obra, materiais e equipamentos, alm de permitir que

  • 46

    se determine o faturamento a ser feito ao longo da execuo da obra, constituindo-se no

    chamado cronograma fsico financeiro..

    Para a correta elaborao de um cronograma necessrio profundo conhecimento da obra

    e das atividades a serem executadas. Caso algo fuja do conhecimento do planejador,

    possvel sempre requisitar ajuda por parte dos subempreiteiros contratados para passarem

    informaes de mo de obra, produtividade e complexidade (Pereira, 2012). Em vista da

    importncia do cumprimento do prazo, um cronograma bem feito pode determinar o sucesso

    ou o fracasso de um empreendimento, tanto para o nome da empresa quanto em termos

    financeiros.

    O objetivo de um cronograma prever e conectar atividades o mais prximo possvel, de

    forma a otimizar o tempo e a produtividade. Para isso, no deve haver folgas, utilizando-se o

    tempo de forma mais eficiente, visando o adiantamento do prazo da obra.

    Outro ponto importante a se ressaltar na ferramenta, que ao contrrio do que alguns

    profissionais pensam o cronograma no apenas algo que se faz antes do incio de um

    projeto e mantm-se at o final do mesmo. Para que o instrumento funcione de forma correta

    e eficaz, ele deve ser constantemente analisado, acompanhado e revisado quantas vezes

    forem necessrias. (Rocha e Castro, 2016).

    Os tipos de cronogramas mais usuais na obra so o de atividades e fsico-financeiro: (Moraes

    e Bueno, 2010).

    a) Cronograma de Atividades: Cronograma utilizado para a programao das atividades,

    relacionadas no tempo de acordo com o prazo estabelecido para a execuo de cada

    uma delas. Essas atividades so provenientes da EAP. comum a utilizao de barras

    no desenvolvimento do cronograma, tambm chamado de cronograma GANTT, onde

    cada atividade representada por uma barra horizontal com seu tamanho relativo ao seu

    tempo de durao. Com o passar do tempo, o cronograma atualizado criando-se novas

    barras referentes aos dias de execuo realizados para cada atividade, embaixo da barra

    do tempo previsto. Assim possvel acompanhar o desenvolvimento da obra,

    comparando o planejado com real e facilitando possveis mudanas em caso de atraso

    ou produtividade abaixo do esperado.

  • 47

    Figura 4.9: Exemplo de Cronograma de Obras

    Fonte: https://construa.wordpress.com

    b) Cronograma Fsico-Financeiro: representa a programao temporal da execuo da

    obra, nos aspectos fsicos e financeiros, definindo a previso mensal (ou semanal) de

    dispndios. o conjunto da programao fsica com a organizao econmica. As

    informaes de prazo de entrega e contribuio mensal so de importncia vital na

    construo, seja nos contratos de empreitada, seja-nos de administrao.

    Figura 4.10: Exemplo de Cronograma Fsico-Financeiro

    Fonte: PiniWeb

    https://construa.wordpress.com/

  • 48

    4.2.3 Microplanejamento

    O planejamento de curto prazo, tambm chamado de microplanejamento, tem esses nomes

    por ser um detalhamento do planejamento mestre. algo simples, mas que dita o andamento

    da obra e que por isso utilizado por muitas empresas.

    Constitui-se num planejamento aberto nas atividades da prxima semana, deixando claras

    as atividades a serem realizadas, os dias da semana que elas sero realizadas, os locais

    dessas atividades, o quantitativo a se produzir por dia, e a equipe responsvel por tais.

    (Kemmer, 2006)

    uma ferramenta de produo e controle muito importante tambm para a tarefa de

    apropriao de servios da obra, guiando o profissional responsvel e facilitando a

    transmisso de informaes de avano para o planejador.

    4.2.4 Causa Raiz e Plano de Ao

    Intimamente associada ferramenta anterior, a descoberta de causas raiz e a discusso de

    planos de ao tambm so procedimentos bastante enriquecedores para uma obra.

    As interferncias que ocorrem diariamente na obra devem ser passadas para os engenheiros,

    arquitetos ou gestores responsveis, para que os mesmos possam a analisar, descobrir qual

    foi a causa raiz daquele problema e poder assim sugerir um plano de ao para solucionar a

    situao e/ou evitar que o mesmo volte a acontecer. O microplanemento tem papel

    fundamental nessa ferramenta, por ser um facilitador do acompanhamento dirio de produo

    e verificao de possveis interferncias.

    No entanto, essa tcnica pode ser utilizada em qualquer situao problemtica da obra,

    atravs da investigao das causas dos problemas, at que se chegue causa central, que

    provocou todas as causas adiante. Para essa, o plano de ao ser elaborado e depois

    avaliado se foi eficaz ou no.

    4.2.5 - Curva S

    A chamada Curva S uma ferramenta gerencial de acompanhamento de projeto. Ela mede

    o custo do empreendimento em relao ao tempo ou avano fsico da obra, e possui esse

    nome devido a sua forma semelhante letra S. Isso se deve ao fato de normalmente uma

    obra ser constituda de um incio com baixo custo, devido fase de projetos e planejamentos,

    entrar numa fase intermediria (a mais longa) com gastos muito altos, assim como seu

    avano fsico, uma vez que comea-se a mobilizao da obra, contratao de funcionrios,

    aluguel de equipamentos e compra de materiais, e por ltimo entrar numa fase final em que

  • 49

    se inicia a reduo de mo de obra, passa-se a apenas fazer retoques e check-lists e quase

    no haver mais aquisies. (Zoppa, 2016)

    A curva S ajuda o gestor a se manter no controle dos gastos, podendo sempre comparar o

    estgio fsico de avano da obra com seus gastos, equilibrando o planejado com o realizado.

    Figura 4.11: Curva S

    4.2.6 Diagrama de rvore

    O diagrama de rvore o desdobramento de uma situao, em busca do entendimento

    profundo da mesma para tornar possvel sua soluo ou seu desenvolvimento. Ela pode ser

    usada na necessidade de soluo para um problema, de forma a se descobrir sua causa raiz

    atravs da pergunta por qu? ao final de cada etapa, como ilustrado na Figura 4.12, ou no

    traado de alternativas para se atingir um objetivo pr-estabelecido, atravs da pergunta

    como? ao final de cada etapa. Devido a sua versatilidade e praticidade, uma ferramenta

    muita utilizada em projetos.

  • 50

    Figura 4.12: Exemplo de Diagrama de rvore

    Fonte: http://www.qualypro.com.br/artigos/diagrama-de-arvore-a-ferramenta-para-os-tempos-atuais

    4.2.7 Diagrama de Matriz

    Essa ferramenta serve para identificar elementos correspondentes envolvidos em uma

    situao, esclarecendo pontos problemticos de uma situao multidimensional.

    O Diagrama de matriz relaciona, com um raciocnio multidimensional, conjuntos de

    fenmenos decompostos em fatores, podendo facilitar a compreenso da interao entre

    eles, podendo ser usado para distribuio de tarefas entre equipes; organizao do sistema;

    identificao de causas de problemas; mostrar relaes entre as atividades.

    No exemplo da imagem abaixo (Figura 4.13), feito um estudo sobre os cursos a serem

    aplicados em uma empresa, relacionados graficamente os responsveis pelo treinamento e

    quem ser treinado.

  • 51

    Figura 4.13: Exemplo de um Diagrama de Matriz

    Fonte: https://sandrocan.wordpress.com/tag/diagrama-de-matriz/

    4.2.8 Diagrama de Relaes (Caminho Crtico)

    Tambm chamado de CPM (Critical Path Method), uma tcnica para identificar o caminho

    crtico de um projeto. Atravs da indicao da relao entre cada atividade e sua

    determinao de datas de incio e trmino so criados vrios caminhos de execuo de

    servios. O prazo para finalizar cada um desses caminhos dado pelas datas de cada

    atividade. O caminho que demorar mais tempo para ser concludo o caminho crtico da

    obra, pois se atrasado, acarretar em um atraso da entrega do projeto.

    Essas datas das atividades so dadas da seguinte forma: datas de incio e trmino mais cedo

    e datas de incio e trmino mais tarde, desconsiderando qualquer limitao de recursos. Por

    meio disso, possvel ver se alguma atividade pode atrasar sem que haja atraso no trmino

    do seu caminho ou obra, e se caso positivo, o quanto ela poder atrasar. Sua importncia

    consiste alm do acompanhamento de prazo e avano fsico da obra em tempo real, na

    identificao das atividades crticas (pertencentes ao caminho crtico) que devem ser melhor

    gerenciadas/planejadas que as demais, para que o prazo final se mantenha o mesmo. (Paiva,

    2011)

  • 52

    Figura 4.14: Exemplo de um CPM

    Fonte: Paiva (2011)

    4.2.9 Histograma

    O histograma define-se como um histrico de distribuio de frequncias, dadas atravs de

    classes. Por meio dessa ferramenta possvel se visualizar o nmero de ocorrncias de

    determinada atividade, ou problema, em determinadas situaes. Assim torna-se vivel a

    anlise de comportamento de uma situao estudada. As frequncias podem ser divididas

    em:

    a) Frequncia Absoluta: o nmero de observaes correspondente a cada classe.

    b) Frequncia Relativa: o quociente entre a frequncia absoluta da classe

    correspondente e a soma das frequncias

    c) Frequncia Percentual: obtida multiplicando a frequncia relativa por 100%

    d) Frequncia Acumulada: o total acumulado (soma) de todas as classes

    anteriores at a classe atual.

    O histograma pode ser um grfico por valores absolutos ou frequncia relativa ou densidade

    (como na Figura 4.15) e geralmente tem a funo de apontar as principais interferncias de

    uma obra, pela frequncia de repeties das mesmas, e assim poder investig-las em busca

    de suas causas e ento finalmente mitig-las atravs de um plano de ao.

    http://www.portalaction.com.br/estatistica-basica/16-histograma#frequencia_relativa

  • 53

    Figura 4.15: Modelo de um Histograma

    Fonte: http://www.portalaction.com.br/estatistica-basica/16-histograma

    4.2.10 Curva ABC

    A ferramenta de curva ABC, baseia-se no Diagrama de Pareto, onde estima-se que 80% das

    problemas sejam provocados por 20% das causas. No entanto ela possui trs classes:

    I. Classe A: de maior importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total;

    II. Classe B: com importncia, quantidade ou valor intermedirio, correspondendo

    a 30% do total;

    III. Classe C: de menor importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do

    total.

    uma atividade frequentemente utilizada no controle de estoques, causa e efeito e gerao

    de receita, onde se evidencia a prioridade da obra gerando focos mais bem definidos e planos

    de ao mais eficientes, e evitando desperdcios de tempo, esforo e dinheiro com atividades

    e ou materiais que no compensam o investimento, como ilustra a figura abaixo. (Henrique,

    2010)

  • 54

    Figura 4.16: Exemplo de uma Curva ABC

    Fonte: Henrique (2010)

  • 55

    5. Metodologia do PMI

    5.1 - O Instituto

    O Instituto de Gesto de Projeto, ou o Project Management Institute, o PMI, uma instituio

    internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gerenciamento de projetos. Foi

    criada com base nas necessidades dos profissionais, sejam eles no ramo da construo civil,

    ou em qualquer setor produtivo. Seus principais objetivos so: formular padres profissionais

    de gesto de projetos; gerar conhecimento por intermdio da investigao; e promover a

    gesto de projetos como profisso atravs de seus programas de certificao.

    Fundado em 1969, e hoje com mais de seiscentos e cinquenta mil associados, o PMI a

    maior instituio de gesto de projetos do mundo, presente em mais de cento e oitenta e

    cinco pases. Por causa disso virou referncia no mundo da gesto, planejamento e controle.

    5.2 - Projeto

    Um projeto definido como um esforo temporrio, que tem por fim criar um produto, servio

    ou resultado exclusivo. Tambm se caracteriza por ser composto por incio, meio e fim, sendo

    o incio e trmino determinados. H normalmente uma confuso em achar que o projeto um

    processo. No entanto o que os diferencia o fato de o processo no ter um fim definido,

    podendo ser ou no temporrio. Um projeto normalmente possui diversos processos dentro

    de seu sistema, que so repetidos inmeras vezes possibilitando seu andamento e evoluo.

    Projetos podem terminar quando atingir seus objetivos, ou quando verificar que seus objetivos

    so inatingveis, ou quando no houver mais necessidade do mesmo existir. Outro aspecto

    importante dos projetos o fato de eles sempre nicos, mesmo que sejam usados os mesmos

    moldes, equipe e tcnica em locais diferentes, o projeto sempre ter suas particularidades

    que o torna diferente dos outros. (PMI, 2013)

    Um projeto para ser considerado um sucesso, deve alcanar os seguintes objetivos:

    I. Concluir dentro do prazo estabelecido;

    II. Concluir dentro do custo previsto;

    III. Concluir com um nvel de desempenho e qualidade desejado;

    IV. Concluir utilizando os recursos disponveis de forma eficiente e efetiva;

    V. E que seja aceito pelos clientes/consumidores.

  • 56

    Para que o projeto se desenvolva da melhor forma possvel, necessrio que haja um

    profissional responsvel por ele, o chamado Gestor de Projeto. Ele deve gerenciar todas as

    reas e pessoas envolvidas no projeto, de forma com que haja harmonia entre todos os

    componentes, evitando atritos e interferncias durante o andamento do empreendimento.

    Logo, o profissional deve possuir caractersticas como:

    a) Ser um lder

    b) Capacidade de negociao

    c) Capacidade de comunicao

    d) Capacidade de resoluo de problemas e conflitos

    e) Reconhecimento e influncia na organizao

    Pois em sua funo ser imprescindvel responsabilidades como: definir e controlar objetivos

    do projeto; definir e controlar requisitos do produto; definir e controlar cronograma; definir e

    avaliar fatores crticos de sucesso do projeto; gerir recursos; definir prioridades; assegurar

    que prazos e custos sero cumpridos e etc. (Brito, Celso et al s.d.)

    5.3 O Gerenciamento de Projetos

    De acordo com o PMI (2013), o gerenciamento de projetos a aplicao de ferramentas,

    habilidades, tcnicas e conhecimento s atividades do projeto necessrias para atender os

    requisitos. Para tal, existem diversos processos inseridos dentro de cada projeto que devem

    ser executados de forma eficiente e clara, para que os objetivos finais sejam alcanados com

    xito. Esses processos so divididos em cinco classes:

    I. Iniciao

    II. Planejamento

    III. Execuo

    IV. Monitoramento e Controle

    V. Encerramento

    Cada um dessas classes engloba disciplinas referentes a diferentes reas de um projeto,

    responsveis pelo funcionamento desse organismo produtivo. Essas disciplinas so divididas

    em dez:

    1. Integrao

    2. Escopo

    3. Tempo

    4. Custos

    5. Qualidade

    6. Recursos Humanos

    7. Comunicaes

    8. Riscos

    9. Aquisies

    10. Partes Interessadas

  • 57

    Essas reas de interesse so interdependentes tanto no processo de desenvolvimento e

    formulao inicial do projeto, e consequentemente das mesmas, quanto no processo de

    execuo e tomada de deciso. Uma mudana em uma das disciplinas acarretar alteraes

    em outra disciplina que por sua vez ter o mesmo efeito sobre outra rea. Essas modificaes

    devem ser acompanhadas e estimuladas ou limitadas dependendo de seus efeitos positivos

    e negativos sobre o projeto.

    As reas de conhecimento devem ser claras quanto s ferramentas e tcnicas utilizadas com

    mais frequncia, e uma descrio detalhada das entradas e sadas dos processos deve ser

    montada de modo que facilite a compreenso dos dados fornecidos por eles.

    As dez disciplinas so introduzidas de acordo com PMI (2013).

    5.3.1 - Gerenciamento de Integrao

    O gerenciamento de integrao a disciplina responsvel por reunir todas as demais

    disciplinas. Isso porque nesse grupo est includa a identificao, definio, combinao,

    unificao e coordenao de vrios processos e atividades dentro da gesto de projetos. Ela

    acompanha o empreendimento desde seu incio, at o fechamento e entrega do produto,

    reunindo nessa trajetria, tomada de deciso e aes de integrao como todas as outras

    disciplinas da gesto, de forma com que o projeto percorra seu avano sem muitos conflitos.

    5.3.2 - Gerenciamento de Escopo

    Nessa disciplina, a responsabilidade de controle do escopo, definindo e assegurando que

    todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para se concluir o projeto est

    devidamente includo no mesmo. O gerenciamento do escopo passa tambm pela definio

    e superviso do que est e o que no est incluso no projeto.

    O escopo tambm possui uma grande importncia em relao s outras reas, pois nele so

    definidas as atividades necessrias para a realizao do projeto, assim como seus requisitos.

    Logo sua definio clara e objetiva, agiliza e descomplica o trabalho, evitando que o mesmo

    atrase ou gasta alm do planejado.

    5.3.3 - Gerenciamento de Tempo

    O gerenciamento do tempo a rea que costuma ser bastante afetada pela m execuo de

    outras disciplinas, seja na etapa de planejamento, execuo ou controle. Atrasos costumam

    gerar mais atrasos e a gesto do tempo tenta evitar que eles ocorram atravs de polticas,

    procedimentos e documentos que certifiquem que o avano tem seguido o cronograma

    previsto.

  • 58

    5.3.4 - Gerenciamento de Custos

    O gerenciamento de custos a disciplina responsvel pelo controle e garantia de que o

    projeto se encerrar dentro dos limites de custo previsto para o mesmo. Isso um dos

    aspectos que determinam se um projeto foi bem sucedido ou no. Os custos so previamente

    estimados e depois, no decorrer do processo, eles so controlados e medidos sempre em

    paralelo a previso. Juntamente com essa gesto, h tambm como ponto de ateno, o

    interesse das partes interessadas, que podem ter diferentes formas de medir esses custos,

    variando opinies ou pontos de vista quanto ao momento em que esses devem ser

    homologados durante a obra: momento da compra; momento da entrega; momento da

    deciso da aquisio; momento do pedido; ou aps a finalizao do servio.

    5.3.5 - Gerenciamento de Qualidade

    A disciplina de qualidade refere-se ao controle e garantia de que os requisitos e objetivos

    referentes qualidade do produto final sejam alcanados no fim da obra, de modo que

    satisfaa as exigncias estabelecidas e esperadas tanto pelo executor quanto pelo cliente e

    partes interessadas. Para tanto so necessrias polticas e procedimentos das atividades sob

    as quais essas sero acompanhadas e verificadas para que de fato cumpram sua funo de

    qualidade, seja ela esttica, funcional, estrutural, ou de segurana. Esse controle

    normalmente baseado na poltica de melhoria contnua, na qual o processo

    permanentemente monitorado, visando identificao de possveis problemas que, caso

    mitigados, proporcione melhoras na produo ou na qualidade do servio acabado.

    5.3.6 - Gerenciamento de Recursos Humanos

    Gerenciar recursos humanos em um projeto ou uma obra significa coordenar todos os

    participantes que sero responsveis pelo avano e desenvolvimento da sua obra. Isso inclui

    processos que organizam e guiam a equipe, definindo responsabilidades e papis para o

    efetivo do projeto. Sua importncia est no acerto de habilidades que estaro inseridas na

    equipe, que devem ser convergentes aos objetivos que se pretende alcanar. Cargas horrias

    de trabalho e movimentao de funcionrios, de acordo com o estgio do empreendimento

    esto inseridas no gerenciamento de recursos humanos, assim como o envolvimento e

    compromisso dos membros da equipe no planejamento, execuo e controle, que um fator

    fundamental para um desenvolvimento saudvel e eficiente do projeto em termos de custo,

    qualidade e tempo.

  • 59

    5.3.7 - Gerenciamento de Comunicaes

    comum acontecer em canteiros de obra rudos na comunicao entre membros da equipe

    e at mesmo entre a obra e os clientes, fornecedores, subcontratados, e fiscalizao. Isso

    pode provocar desde pequenos problemas que no tem grandes consequncias na

    produo, at problemas de grande magnitude que encarecem ou retardam o projeto.

    Visando a eliminao dessa adversidade, o gerenciamento de comunicao tambm entra

    na lista de reas de conhecimento de acordo com a metodologia PMI. Nela esto includos

    processos necessrios para planejar, coletar, criar, distribuir, armazenar, recuperar, controlar

    e monitorar, e dispor as informaes de forma oportuna e apropriada. Uma comunicao

    eficiente e clara de suma importncia para o sucesso de um empreendimento, pois a maior

    parte do tempo o gerente passa se comunicando com diversas pessoas diferentes que

    podem ter diferenas de nveis de conhecimento entre os envolvidos, diferenas culturais e

    diferentes nveis de interesse e poder - e transmitindo informaes para ou de partes

    interessadas, internas e externas.

    Os tipos de comunicaes so definidos pelo PMI (2013) da seguinte forma:

    I. Interna (dentro do projeto) e Externa (cliente, fornecedores, outros projetos,

    organizaes, o pblico);

    II. Formal (relatrios, minutas, instrues) e Informal (e-mails, memorandos,

    discusses);

    III. Vertical (nos nveis superiores e inferiores da organizao) e Horizontal (com

    colegas);

    IV. Oficial (boletins informativos, relatrio anual) e No-Oficial (comunicaes

    confidenciais); e

    V. Escrita e oral, e verbal (inflexes da voz) e No-Verbal (linguagem corporal).

    5.3.8 - Gerenciamento de Riscos

    Em todo projeto esto contidos diversos de riscos, tanto positivos quanto negativos, que

    podem ocorrer durante a obra. Esses riscos devem ser estudados e planejados de forma a

    maximizar os riscos positivos e minimizar os negativos. Essa a funo do gerenciamento

    de riscos. Estudar, planejar, analisar, e propor respostas a essas ameaas e oportunidades

    antes que as mesmas ocorram para que no haja surpresas.

  • 60

    5.3.9 - Gerenciamento de Aquisies

    Esta disciplina referente gesto de compras de produtos e servios de um projeto.

    Processos devem estar no dia-a-dia do empreendimento de modo que seja possvel o

    gerenciamento de contratos e pedidos de compra emitidos interna ou externamente. Sua

    importncia para uma obra est na troca de deveres entre o fornecedor e o comprador, onde

    um tem a obrigao de entregar um produto ou servio enquanto o outro tem a obrigao de

    fornecer uma compensao monetria. A gesto dessas relaes garante o cumprimento de

    ambas as partes, e evita possveis atritos, que afetam principalmente o prazo da obra.

    5.3.10 - Gerenciamento de Partes Interessadas

    A ltima rea de conhecimento focada na satisfao das partes interessadas no projeto em

    questo. Ou seja, todas as pessoas, grupos ou organizaes que podem afetar ou serem

    afetadas pela realizao do projeto. Processos devem ser elaborados para que se possam

    identificar essas partes, analisar suas expectativas, seu interesse no projeto, seu poder de

    influncia no mesmo, sua posio em relao a ele, e ento planos para que todas as partes

    interessadas (ou Stakeholders) estejam satisfeitas como o que est sendo feito e decidido

    pelo empreendimento. A essncia da existncia dessa disciplina a necessidade de evitar

    possveis transtornos com pessoas ou grupos adversos obra, e que por isso possam vir a

    trazer problemas ou indefinies de execuo, atrasos, denncias e etc.

    5.4 - Fases de Projeto

    A metodologia PMI baseia-se na diviso da realizao de um projeto em cinco fases:

    Iniciao; Planejamento; Execuo; Monitoramento e Controle; e Encerramento. Essas

    etapas so compostas por diversos processos referentes s dez disciplinas introduzidas

    anteriormente. Esses, por sua vez constituem-se de tcnicas, documentos e procedimentos

    responsveis por gerenciar todos os aspectos do processo produtivo de forma a tornar o

    mesmo o mais eficiente possvel e alcanar o sucesso em todos os requisitos avaliados.

    No entanto, considerando o objetivo central desta monografia, o enfoque na metodologia do

    PMI foi dado na rea de planejamento e controle da produo.

    5.4.1 Iniciao

    Um projeto definido com o algo que possui incio, meio e fim, sendo assim temporrio

    independente do tempo que dure. A fase de iniciao , portanto, o incio do projeto, onde a

    partir dele pode-se dizer que o empreendimento est em andamento.

  • 61

    A fase caracterizada pelos processos de desenvolvimento do termo de abertura e

    identificao das partes interessadas. Ou seja, o projeto oficialmente aberto e todos os que

    vo interagir e/ou influenciar o resultado final devem ser reconhecidos. O objetivo desta etapa

    convergir os interesses das partes interessadas com os objetivos do projeto, mostrando-

    lhes o escopo e como sua participao em cada fase pode ajudar a atingir suas expectativas.

    (PMI, 2013)

    Um dos dois processos presentes nesta fase, Desenvolvimento do Termo de Abertura, o

    procedimento que oficialmente autoriza o incio do projeto, nomeando o gerente de projetos,

    desenvolvendo o Business Case e contrato, descrevendo o escopo e a necessidade de

    negcios e montando o plano estratgico. De acordo com Heldman (2006), o responsvel por

    gerenciar um projeto deve ser um conhecedor de vrias habilidades e tcnicas, incluindo

    principalmente as de comunicao, negociao, gerenciamento de conflitos e de influncia.

    O segundo, Identificao das Partes Interessadas, lista todas as possveis pessoas, grupos

    ou organizaes que tem algum tipo de interesse no projeto, avaliando seus graus de

    interesse e poder sob aquele projeto. Essa avaliao ponderada desses dois itens classifica

    a quem o gerente deve dar mais ateno para que se torne ou se mantenha apoiador do

    projeto, a fim de dar continuidade s aes e manter a garantia de recebimento dos recursos

    necessrios para a sobrevivncia da organizao. (Gagliardi, 2002)

    5.4.2 Planejamento

    A etapa de planejamento ainda encarada de forma equivocada por muitas empresas, seja

    no ramo da construo civil, ou em qualquer outro. Isso porque apesar de executado, o

    planejamento ainda feito de modo informal ou acelerado, pensando-se em no se perder

    tempo com essa fase. Como consequncia da negligncia quanto a sua importncia, a

    consistncia e eficcia dos mesmos so extremamente prejudicadas. (Kemmer, 2006)

    Esta fase do projeto, como a estruturao do PMI confirma, com a existncia de vinte e quatro

    processos inseridos nela, a fase mais importante do empreendimento, pois neste

    momento onde ser definida boa parte dos xitos e fracassos da obra. Um planejamento mal

    feito, seja ele a longo, mdio ou curto prazo, gera dezenas de problemas no futuro, com o

    custo, prazo, execuo, ou qualidade.

    A metodologia PMI, engloba todas as dez disciplinas na classe de planejamento, cujo nmero

    de processos tambm o maior dentre as cinco classes do gerenciamento de projetos. Isso

    demonstra o quo importante este perodo para a concluso de uma obra ou

  • 62

    desenvolvimento de um produto, pois deve-se atentar para todos os setores do projeto,

    determinando o melhor mtodo de execuo de cada um deles.

    Aps Iniciao, onde o gestor escolhido e o projeto oficialmente iniciado, o mesmo deve

    desenvolver um plano de gerenciamento que defina a base de todo o trabalho ao longo do

    empreendimento, assim como as etapas sucessoras ser aplicado (Ohya, 2004). Este

    funciona como um resumo da obra, e um guia para a gesto do contrato. E de acordo com a

    progresso do projeto, o plano pode e deve ser revisado e atualizado com as ltimas

    informaes adquiridas. Heldman (2006)

    O Escopo, principalmente em uma obra, deve ser bem definido, sem margens para dvidas

    ou m interpretao, a fim de se evitar problemas com as partes interessadas, e com

    tentativas por parte do cliente de cobrar a execuo de algo que no foi contratado. A fatia

    de Escopo no planejamento ento dividida em quatro processos: Planejamento do

    Gerenciamento do Escopo; Coleta de Requisitos; Definio de Escopo; e Criao da EAP. O

    gerenciamento do escopo que define como esse ser executado, monitorado, medido e

    finalizado, uma das subatividades que est contida no plano de gerenciamento do projeto.

    Segundo Ohya (2004), o escopo a maneira de descrever os direitos e obrigaes entre o

    empreendedor e a contratada definindo o que esta ltima ir e no ir realizar. Para tal,

    necessrio colher os requisitos do projeto, identificando os objetivos do escopo (ou

    expectativas do cliente), com clara diferenciao entre o que ser entregue e tambm o que

    no ser entregue. Para que essa etapa seja ento procedida com sucesso, outro processo

    est intimamente ligado formulao e planejamento do escopo: Planejamento do

    Gerenciamento das Partes Interessadas.

    Com as mesmas identificadas na fase de Iniciao, agora, elas devem ser analisadas,

    identificando a posio atual de cada uma em relao ao projeto (apoiadora ou resistente) e

    comparando-a com os graus de interesse e poder. A partir disso podem-se traar prioridades

    de ateno e estratgias para estimular uma mudana de postura de uma das partes, ou

    mesmo mant-la do jeito que est. Depois de concludo, as partes mais relevantes para o

    projeto devem participar do desenvolvimento do escopo, indicando seus interesses e desejos

    atravs de reunies e/ou entrevistas com a contratada. (PMI, 2013)

    Para que as informaes fiquem expostas, e a quantidade de atividades exequveis fique

    clara, necessria uma ferramenta j citada no captulo 4, a EAP ou Estrutura Analtica de

    Projeto, que ir desmembrar cada objetivo do escopo, em pacotes de atividades, tornando-

    as mensurveis e fechadas quanto execuo. Para que seja considerado finalizado e de

  • 63

    boa qualidade o escopo deve tambm apresentar critrios de aceitao do produto; entregas

    do projeto; excluses do escopo; restries do projeto; e premissas.

    Como o escopo finalizado, faz-se possvel a elaborao do cronograma, que faz parte da

    disciplina de Tempo, e uma das principais funes da classe de planejamento. Dentro dessa

    meta, h a criao do tambm Gerenciamento de Cronograma que faz parte da atividade de

    Gerenciamento do Projeto.

    Aps a EAP ter o escopo definido atravs de pacotes de servios, o cronograma se

    aprofundar nesses pacotes, desmembrando-os e expondo-os de forma exequvel atravs

    de micro-atividades, que uma vez totalmente executadas, finalizam aquela etapa. Essas

    ento devem ser identificadas com cdigos, e sequenciadas, de modo que permita a clara

    percepo de quais atividades dependem de outras e o prazo de durao de cada uma delas.

    Para isso frequentemente utilizado o cronograma GANTT, que por meio do seu grfico de

    barras de previsto e realizado e setas indicando relaes II (Incio-Incio), TT (Trmino-

    Trmino); IT (Incio-Trmino), e TI (Trmino-Incio), ilustram o caminho que a obra dever

    percorrer para atingir suas metas. Rodrigues (2013)

    Em contrapartida, sequncias e duraes so dados que dependem dos recursos

    disponibilizados para cada atividade, entre eles: humanos, de materiais e de equipamento. O

    gerente deve ento saber dosar esses recursos, de forma que alcance seus objetivos macro

    nas datas previstas. Nesse momento ento, o foco passa a ser as disciplinas de Recursos

    Humanos e Aquisies, que devero passar pelos processos de Planejamento do

    Gerenciamento do RH e das Aquisies, visando a correta previsibilidade das duraes das

    atividades e tambm a certeza que os recursos materiais estaro disponveis no momento

    programado para o incio de cada atividade.

    A gerncia de Recursos Humanos eficaz inclui a motivao da equipe atravs do

    esclarecimento do papel e funo de cada um durante a obra, ilustrando e confirmando a

    importncia do trabalho em equipe e da dedicao individual; matrizes de responsabilidades

    com informaes sobre o grau de envolvimento e de atribuio de funcionrios sobre

    determinadas atividades (RACI responsveis pela execuo; responsveis pela aprovao;

    consultados; informados); e definio de habilidades individuais e de equipe. PMI (2013)

    Em respeito s Aquisies, seu planejamento tambm apresenta-se essencial quanto ao

    desenvolvimento do cronograma e a certeza que ele ser cumprido. Seu gerenciamento no

    tem tido a importncia devida pelas organizaes que normalmente s lembram-se dessa

    questo quando necessitam. O processo de Gerenciamento de Aquisies tem como

    objetivos centrais evitar fraudes contratuais, diminuir riscos, descrever produtos e servios

  • 64

    necessrios, determinar critrios de avaliao e monitorar custos e desempenho. nesta

    fase que so discutidas a questes de fazer ou comprar e tipos de contrato, e definidos

    documentos padronizados e identificao de fornecedores pr-qualificados. (Dinsmore, 2009)

    Sendo assim, com uma maior previsibilidade dos recursos disponveis, o cronograma pode

    ser parcialmente definido, uma vez que a previso de duraes das atividades torna-se mais

    simples sabendo-se os materiais, tcnicas e efetivo que o gestor ter nas mos para execut-

    las. Somando todas essas informaes o cronograma consolida-se estruturado nas

    atividades inseridas no escopo, com duraes, incios, trminos e dependncias dos servios.

    Todavia, o cronograma ainda est relacionado com a disciplina de custos. Tal rea de

    conhecimento tem um grande papel no planejamento, visto que possui o poder de veto de

    diversas escolhas e opes. O custo de uma obra deve ser bastante controlado para que no

    ultrapasse os limites de margem de lucro em relao a sua receita. Ento, na fase inicial

    elaborada uma estimativa de custos baseada em experincias anteriores em projetos

    similares, opinies especializadas e tambm em uma mdia ponderada entre a o custo mais

    otimista, o custo mais pessimista e o custo mais realista. Essa estimativa deve ser

    constantemente revisada ao longo de todo o andamento do projeto. (PMI, 2013)

    O ltimo processo da etapa de planejamento de custos a Determinao do Oramento, que

    segundo Dinsmore (2009) o processo de agregar os custos das atividades para gerar uma

    estimativa de custos das fases do projeto e para ele todo. O gerente deve tambm considerar

    um reserva de contingncia para provises de mudanas imprevistas e uma reserva gerencial

    para provises de mudanas de escopo e custos de projeto.

    Um planejamento no seria muito bem executado se no reservasse um espao para o

    planejamento de gerenciamento da qualidade, como processo da disciplina da Qualidade

    nesta etapa. Esta rea de conhecimento responsvel pelos critrios de aceitao dos

    produtos e servios produzidos em uma obra, e a mesma deve estar presente em cada frente

    de servio para que atenda os requisitos mnimos de fiscalizao. Nela ficaro decididos os

    critrios de avaliao, como ser verificado no campo, a margem de tolerncia para inspeo

    e liberao dos servios, aes preventivas e corretivas, e metas de melhoria de

    desempenho, de forma evitar problemas com produtividade, mudanas de escopo aumentam

    de custo ou rejeio das partes interessadas. (Pereira, 2012)

    Uma obra para se desenvolver sem percalos deve, alm de tudo j citado, possuir uma

    eficiente comunicao, que inclui velocidade, transparncia, clareza e exatido. Ela pode

    acontecer entre funcionrios das mesmas ou diferentes empresas, entre hierarquias

    horizontais e verticais, com a fiscalizao e com o cliente ou outras partes interessadas. A

  • 65

    disciplina de Comunicao tem como objetivos evitar atraso nas entregas de mensagens e

    entrega de informaes confidenciais nas mos de pblicos incorretos, e transmisso apenas

    de informaes essenciais. Para tal, devem ser elaborados procedimentos para o

    gerenciamento da mesma, pois segundo Terence (2002) a comunicao verbal assim como

    a informalidade causa impreciso de detalhes provocando transtornos nas obras. Indo de

    encontro com Novais (2000) que afirma que a maioria dos erros em construes provm de

    erros de comunicao que definida em trs variveis: caractersticas da informao; grupo

    pelo qual circula a informao; e o efeito da informao.

    O plano de gerenciamento da comunicao deve definir ento aspectos como: requisitos de

    comunicaes; informaes a serem detalhadas; motivo da distribuio da informao;

    intervalo e frequncia da distribuio; pessoa responsvel por liberar informaes;

    remetentes; e restries da comunicao. (PMI, 2013)

    Esta etapa da metodologia PMI, prev o planejamento detalhado de todas as dez reas de

    conhecimento previstas no gerenciamento de um projeto. Nove j foram descritas aqui, o que

    provavelmente, se bem elaboradas e executadas, fariam qualquer projeto ter um bom

    desempenho geral. No entanto, h uma ltima disciplina, que prev as possveis falhas e

    riscos positivos (oportunidades) e negativos (ameaas) durante o andamento, e com isso tem

    como objetivo maximizar a probabilidade das oportunidades se concretizarem e minimizar a

    probabilidade das ameaas acontecerem, evitando que a obra seja surpreendida por

    problemas que podem gerar atrasos, custos, acidentes ou multas.

    A disciplina Riscos, com seus cinco processos na rea de planejamento avalia tudo que foi

    previamente planejado, no qual fatores de incerteza presentes em determinado contexto so

    sistematicamente identificados, analisados, estimados, categorizados e tratados. Procura-se

    alcanar um equilbrio entre a concretizao de oportunidades de ganhos e a minimizao de

    perdas. (Ponte, 2005)

    Assim como a gerncia de riscos composta na verdade por uma grande anlise SWOT, o

    Brainstorming tambm uma das ferramentas citada no captulo 4, que utilizada nessa rea

    para identificao de todos ou alguns motivos para ateno. Com a lista completa, deve-se

    ento analisar qualitativamente os riscos, de forma a definir prioridades, visto que a falta de

    tempo e recursos impede que todos eles sejam tratando com a mesma ateno. Essa anlise

    feita atravs de uma matriz (Figura 5.1) em que se avalia a probabilidade de cada item

    ocorrer, e ao mesmo tempo, o impacto que cada risco provocar caso ocorra, gerando um

    ranking de ateno para as ameaas mais perigosas, ou das oportunidades mais vantajosas

    para a obra. (Dinsmore, 2009)

  • 66

    Figura 5.1: Matriz de Probabilidade e Impacto

    Fonte: PMI (2013)

    A anlise quantitativa o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos nos

    objetivos do projeto, aprofundando o conhecimento do quo alto ou baixo ser, de fato, o

    impacto de um risco qualquer.

    Feito o estudo, necessrio determinar respostas a riscos encontrados e mensurados, pois

    caso contrrio de nada adiantaria o planejamento dos mesmos. No entanto, evitando-se

    excessos atravs de grandes mobilizaes desnecessrias para riscos que poderiam ser

    contidos com pequenas aes, antes elaborada estratgias de resposta, que podem ser:

    eliminar, atravs de aes que removam totalmente a ameaa; transferir, que no elimina o

    risco, mas transfere a responsabilidade pelo gerenciamento para outra parte; mitigar, onde

    tenta-se diminuir a probabilidade da ameaa ocorrer, ou o seu impacto no projeto; e aceitar,

    compreender que no possvel eliminar todos os riscos, podendo-se agir passivamente, em

    que consiste em simplesmente deixar acontecer, ou ativamente, em que se estabelece

    reservas de contingncia (dinheiro, tempo). A partir dessas estratgias, determinam-se as

    aes prticas para cada uma das ameaas de modo a atingir o objetivo da resposta. (PMI,

    2013)

    5.4.3 Execuo

    A fase de execuo a responsvel pelo avano fsico da obra ou produto propriamente dito,

    onde todo o planejamento da segunda fase posto em prtica e tambm onde os custos e

    receitas tem seu maior percentual durante toda durao do projeto. Nesta etapa esto

    presentes seis das dez disciplinas introduzidas, cada uma com um ou mais processos de

    execuo diferentes, mas essenciais para o desenvolvimento das atividades.

  • 67

    Dentre essas reas de conhecimento, esto a Integrao atravs do processo de Orientao

    e Gerenciamento do Trabalho, que visa assegurar que tudo o que foi definido no Plano de

    Gerenciamento de Projetos seja realizado da melhor e mais eficiente maneira possvel; a de

    Qualidade, com a Realizao da Garantia de Qualidade, atravs de auditorias dos requisitos

    de qualidade, resultados de medies e aplicao do conceito da melhoria contnua; a de

    Recursos Humanos, com os processos de Mobilizao, Desenvolvimento e Gerenciamento

    de Equipe; de Comunicaes com seu respectivo gerenciamento atravs de relatrios

    escritos e fotogrficos, atualizao de status e reunies; de Aquisies, atravs da Conduo

    das mesmas, mantendo os contratos, compras e pedidos organizados, e monitorando o

    processo de aprovao de contrataes para que a demora no afete o cronograma, assim

    como a garantia do cumprimento das obrigaes de ambas as partes do negcio; e de Partes

    Interessadas, com o processo de gerenciamento das mesmas, visando manuteno do

    apoio das partes apoiadoras e a converso das partes divergentes. (PMI, 2013)

    5.4.4 - Monitoramento e Controle

    A etapa de Monitoramento e Controle realizada em conjunto com a etapa de Execuo,

    pois tem como objetivo observar e avaliar o processo executivo da obra ou do projeto de

    acordo com o que foi definido e planejado para cada uma das dez disciplinas na etapa de

    Planejamento. A partir dessa avaliao, ela deve formular respostas para o que no est

    dando certo e deixar registrado o que est se desenvolvimento conforme o previsto.

    Por este motivo o Monitoramento e Controle possuem processos de quase todas as reas de

    conhecimento (com exceo de Recursos Humanos).

    Segundo Novais (2000) a gesto do processo de construo envolve manipulao de uma

    grande quantidade de informao necessria ao monitoramento do progresso do

    empreendimento, assim como a agilidade dessa troca de informaes permite rpidas

    tomadas de deciso em resposta a um desvio determinado no campo. E essa rapidez

    comunicativa permite o realinhamento da produo real com a prevista.

    No que diz respeito Integrao, processos de todos os setores devem ser elaborados para

    o acompanhamento da produo, qualitativa e quantitativamente, assim como registro de

    pedido e aprovaes de possveis mudanas em qualquer rea planejada anteriormente.

    O Escopo deve ser validado e monitorado, ou seja, as entregas devem ser registradas e

    aceitas com o cliente, aps inspees e verificaes dos requisitos de entrega. Alm disso, o

    que ainda est em processo de desenvolvimento, deve ser acompanhado, medido e

    comparado com o planejado, verificando se est seguindo o determinado pelo escopo e

  • 68

    tambm com suas ocasionais mudanas, para evitar problemas futuros ou retrabalhos

    custosos.

    Em relao ao Tempo, os cronogramas, tanto a mdio prazo quanto a curto, devem ser

    acompanhado de perto, e preferencialmente expostos para que todos acompanhem suas

    evolues. Mas principalmente, eles precisam ser constantemente revisados para que

    oferea sempre prazos reais de entregas e trmino baseado nos problemas, atrasos,

    adiantamentos e produtividade que vo surgindo durante a obra, e executando anlises de

    desempenho e de prazo reais daquela obra.

    Os Custos devem ser monitorados com ateno verificando em tempo real se os mesmos at

    ento utilizados esto acima ou abaixo do previsto para aquela data. Tambm importante

    manejar bem as mudanas de escopo, cronograma ou procedimentos executivos, para que

    os custos no aumentem diminuindo a margem de lucro. Os custos esto sempre

    relacionados com o cronograma, pois qualquer aumento no perodo total da obra gerar maior

    despesa para a mesma, logo o gerente deve se preocupar com o cronograma tambm

    pensando nos custos que o mesmo o trar. Outro ponto fundamental do gerenciamento de

    despesa so as receitas que devem estar sempre de acordo com o custo homologado, para

    que no haja desvio tanto em relao ao planejado quanto em relao as mdias dos meses

    de produo. (PMI, 2013)

    Ainda segundo a metodologia PMI, alguns indicadores so importantes no controle de custos

    durante um projeto. A avaliao do Valor Agregado (VA) que o valor de uma atividade de

    acordo com seu percentual de avano em relao ao seu Valor Planejado (VP), e o Custo

    (CR) so interessantes fontes de informao e avaliao de como est a obra gerenciada. A

    variao de custo (VC = VA CR) indica se os gastos esto acima ou abaixo do planejado,

    enquanto a variao de prazos (VP = VA VP) indica se a produo est atrasada ou

    adiantada em relao a valores produzidos. A Figura 5.2 ilustra uma tabela com todos os

    indicadores de acompanhamento de custos de um projeto.

  • 69

    Figura 5.2: Anlise de ndices de Valores

    Fonte: PMI (2013)

  • 70

    Muitas das ferramentas de gesto discutidas no captulo 4 deste trabalho aplicam-se no

    controle dessa prxima disciplina. A Qualidade deve ser avaliada diariamente em uma obra,

    observando servios desde a tica macro, at a tica micro de cada atividade, o que inclui,

    segurana, procedimentos, acabamento, materiais, ferramentas e equipamentos. A busca da

    melhoria contnua deve reger uma produo fazendo com que documentos como

    Procedimento de Execuo de Servio e Controle da Qualidade do Servio sejam

    frequentemente utilizadas por tcnicos de qualidade, e ferramentas de avaliao de causas

    para problemas no campo sejam perseguidas visando suas solues e aprendizados para

    que esses no voltem a acontecer. Buffulin (2014)

    recomendvel a utilizao histogramas para o estudo de recorrncias de defeitos e

    consequentemente um enfoque maior no que gera mais prejuzo e retrabalho. Auditorias

    internas so tambm uma importante fonte de gerenciamento da qualidade visto que diversos

    aspectos pontuais, que s vezes so esquecidos no dia-a-dia da obra, so verificados,

    corrigidos e at multados. Devido preocupao com a qualidade, os treinamentos so

    outros importantes fatores contribuintes para um desenvolvimento seguro, produtivo e

    qualificado.

    O controle de Aquisies se d por meio de registros e procedimentos de avaliaes de

    contratos de servios e pedidos de compra, assim como se obrigaes e direitos dos

    fornecedores e da contratante esto sendo respeitados. Por fim, durante e aps servios

    prestados, importante um feedback do gestor, engenheiro, arquiteto ou encarregado sobre

    a qualidade do servio prestado de cada um dos contratados, sejam eles prestadores de

    servios, materiais ou equipamentos, para que fique registrado nos ativos de processos

    organizacionais da empresa e essa possa ento evitar uma nova contratao de empresas

    pouco qualificadas e repetir as que atenderam bem a obra.

    Como falado no item Planejamento, os Riscos so possveis ameaas e oportunidades que

    o projeto pode vir a enfrentar, e o papel do planejamento prever essas situaes e elaborar

    respostas que tentem minimizar a probabilidade das ameaas e maximizar a das

    oportunidades. No monitoramento, os riscos so reavaliados observando se as medidas

    estratgicas esto sendo eficazes, se o gerenciamento dos riscos est sendo seguida e se o

    ranking de ateno para cada um permanece o mesmo. Durante essa reavaliao, normal

    que novos riscos surjam no horizonte da obra e com isso novos planejamentos de respostas

    sejam elaborados. Aps prescrito, deve-se deixar indicado no arquivo de anlise de risco para

    que no se perca mais tempo e esforo com algo que no oferece mais nenhum tipo de

    perigo. essencial registrar o efeito das respostas contra esses riscos, deixando como

    arquivo de consulta em lies aprendidas de forma que em futuros planejamento, a

  • 71

    probabilidade de acerto aumente evitando utilizar solues que no foram eficazes. (Ponte,

    2005)

    As duas ltimas disciplinas com processos componentes na fase de monitoramento e

    controle esto interligadas. O Controle de Comunicaes e o Controle do Engajamento das

    Partes Interessadas esto conectadas, pois a segunda depende, tambm, da eficincia da

    primeira. As comunicaes devem ser monitoradas de forma que permaneam claras rpidas

    e objetivas conforme o planejado. Detalhes e informaes sobre o andamento da obra, seu

    progresso, real produzido, previso de trmino, mudanas, aes que otimizam a

    produtividade ou reduzem o custo, e relatrios de desempenho devem ser comunicados de

    modo que mantenham as partes interessadas, em especial os clientes, engajados em

    participar, opinar e apoiar a obra, mantendo-os como stakeholders apoiadores, assim como

    os funcionrios, vizinhos e etc. As estratgias para reverter o posicionamento de stakeholders

    opositores deve ser revisada, avaliando se as aes para tal tem sidos eficazes ou no.

    5.4.5 Encerramento

    Aps iniciar, planejar, executar e controlar, hora de finalizar o projeto. A fase de

    encerramento fecha um ciclo ou encerra o empreendimento, aps garantir que todos os

    requisitos necessrios para entrega da obra ou produto esto de acordo e seguindo os

    critrios de aceitao.

    O encerramento conta com dois processos. O primeiro, Encerramento de Aquisies onde

    aps garantir que ambas as partes cumpriram com o estabelecido, todos os contratos com

    fornecedores, tal qual o administrativo da obra so encerrados. Para os primeiros citados,

    possvel ento a catalogao de informaes contratuais, assim como o nvel do servio

    prestado, avaliando-o e arquivando-o para possveis consultas futuras indicando ou no seus

    servios.

    O segundo chama-se Encerramento do Projeto ou Fase, em que o gerente finaliza todas as

    atividades do gerenciamento aps assegurar, atravs de reunies, fiscalizaes e opinies

    especializadas, que todos os objetivos foram alcanados, tanto em termos de escopo quanto

    em termos de qualidade. Feito isso a obra entregue e faz-se uma atualizao nos ativos de

    processos organizacionais da empresa, incluindo experincias positivas do empreendimento

    que devem ser repetidas em outros projetos, e experincias negativas que devem ser

    evitadas, com suas devidas justificativas. (PMI, 2013)

  • 72

    6. Metodologia Lean Construction

    6.1 Origem

    A filosofia Lean Construction a aplicao dos princpios e conceitos do Lean Production, na

    construo civil. Os conceitos da produo enxuta vm de Taiichi Ohno e Shingeo Shingo

    por volta da dcada de 50 e suas aplicaes na indstria automobilstica. Querendo inovar e

    otimizar a forma de produzir, ambos comearam a pensar em novas formas de gesto para

    Toyota Motor Company. A empresa ento se destacou pela nova forma de gesto implantada,

    conhecida como STP (Sistema Toyota de Produo). Dentre as novas ideias, simples e

    inovadoras, destacava-se o objetivo comum que as guiavam: aumentar eficincia da

    produo e como resultado a mxima diminuio de desperdcios. (Rolim, 2012)

    Mas foi atravs de um pesquisador finlands Lauri Kostela que esses conceitos foram

    transmitidos e adaptados para a construo civil, mantendo, no entanto, a mesma base

    filosfica. As mudanas do Lean Production eram basicamente conceituais, de forma que

    refora-se o desejo de mudar a forma como os processos eram compreendidos.

    6.2 - Conceito

    A metodologia Lean Construction uma forma de gesto de produo baseada na entrega

    do projeto. Uma nova forma de gerar recursos financeiros. A metodologia tem causado uma

    revoluo no design de produo, suprimentos e montagem, mudando a forma como o

    trabalho realizado atravs do processo de entrega. Ela foi idealizada a partir dos objetivos

    do sistema do Lean Production minimizar desperdcio e maximizar valor utilizando

    tcnicas especficas e aplicando-as na nova ideia de processo de entrega. Como resultado

    tem: (Lean Construction Institute, 2016).

    a) Esforos para gerir e melhorar a performance das atividades para consequentemente

    melhorar a performance do projeto inteiro, visto que isso mais importante do que

    reduzir custos ou aumentar a velocidade de produo de qualquer atividade;

    b) O ato de controlar redefinido de monitorar resultados para fazer acontecer,

    melhorando o planejamento e controle de produo;

    c) O trabalho passa a ser estruturado atravs do processo de reduo de desperdcios

    e aumento de valor.

  • 73

    6.3 Lean Construction Vs. Prticas Atuais

    Gesto da construo o gerenciamento de atividades e contratos de forma centralizada,

    determinando e mediando os objetivos de diversas e s vezes distintas partes interessadas.

    A coordenao entre organizaes e equipes tcnicas controlada por um planejamento

    central que estabelece sequncias e determina quais atividades devero ser iniciadas.

    Custos, erros e aprendizado acontecem e esto inseridas nas atividades. Redues de custos

    so conquistadas atravs do aumento da produtividade e a durao do projeto encurtada

    com a acelerao da execuo das atividades, ou mudando a ordem ou a lgica de produo.

    Desperdcios so custos que poderiam ser evitados com as atividades, como retrabalho

    custos com extenso do caminho crtico. (Howell e Ballard, 1998).

    J Formoso (2002) diz que o modelo conceitual dominante na construo civil possui implcito

    caractersticas como: definio da produo como um conjunto de atividades de converso,

    que transformam insumos em produtos intermedirios ou finais; o foco sempre na

    minimizao dos custos de cada atividade para se chegar minimizao dos custos dos

    projetos em geral; e o valor do produto de um sub-processo associado somente ao custo

    de seus insumos. Sendo essas atividades formadas por outras subatividades que tambm

    so de converso. Ento as trs principais deficincias desse modelo so:

    a) Existem atividades que no so de converso e so explicitamente consideradas, pois

    no agregam valor. No entanto a maior parte do tempo e custo gasto com essas

    atividades, como transporte de material e retrabalhos.

    b) O controle da produo e esforo de melhorias tende a ser focado nos sub-processos

    individuais e no no sistema de produo como um todo. Uma excessiva nfase em

    melhorias nas atividades de converso, principalmente com inovaes tecnolgicas,

    pode deteriorar a eficincia dos fluxos e de outras atividades de converso, limitando

    a melhoria da eficincia global.

    c) A no considerao dos requisitos dos clientes pode resultar na produo, com

    grande eficincia, de produtos inadequados. Nesse sentido, devem-se considerar os

    requisitos tanto dos clientes finais como internos.

    Howell e Ballard (1998) continuam dizendo que o Lean Production um modelo muito

    diferente do acima citado. A produo alinhada para produzir um valor nico para o

    consumidor, com o custo e durao do projeto como um todo sendo mais importante do que

    o custo e durao de atividades individualizadas. A coordenao conquistada atravs do

    planejamento central enquanto os detalhes do projeto so geridos pela prpria organizao

    das pessoas envolvidas nos objetivos e metas do empreendimento. Logo a grande diferena

  • 74

    para as prticas atuais o fato de no Lean Production, a reduo de desperdcio gerar

    crescimento no resultado.

    E segundo a PiniWeb (2002) na construo enxuta, um processo constitudo de todo o fluxo

    de um material, desde a matria-prima at o produto final, passando pelo transporte, espera,

    processamento e inspeo. Outro ponto referente gerao de valor, que no Lean

    Construction est diretamente ligada satisfao do cliente e no simplesmente ao trmino

    da atividade.

    6.4 - Princpios para a Gesto de Processos

    Alm dos conceitos bsicos, a filosofia Lean apresenta um conjunto de princpios para a

    adequada gesto de processos. No entanto, ela no se baseia na criao de novos princpios,

    mas sim na combinao de princpios existentes de uma nova forma, tendo como prioridade

    a reduo de desperdcios.

    6.4.1 - Reduo da Parcela de Atividades que No Agregam Valor

    um dos princpios fundamentais da metodologia, a qual visa eliminao de atividades de

    fluxo que no agregam valor. Deve-se destacar que nem toda atividade de fluxo pode ser

    eliminada ou diminuda, pois em certos casos, apesar delas no agregarem valor diretamente

    ao cliente, so essenciais para a qualidade e/ou segurana do servio executado. Uma forma

    de conseguir xito com esse objetivo representar o fluxo da atividade de modo a torn-lo

    mais claro, para poder ser analisada e ento verificar se algo pode ser eliminado. (Formoso,

    2002)

    6.4.2 - Aumentar o Valor do Produto Atravs da Considerao das

    Necessidades dos Clientes

    Em um projeto, h necessidade de se identificar de forma clara as necessidades dos clientes

    internos e externos, sendo a mesma considerada tanto no projeto do produto quanto na

    gesto de execuo do mesmo. Para isso, o processo deve ser mapeado, verificando-se

    sistematicamente os clientes e seus requisitos para cada etapa do processo.

    Segundo Seymour (s.d.) o que est errado na construo civil hoje o fato de os construtores

    acharem que os requisitos por parte dos clientes so finitos, e isso no real. A alternativa

    para os que esto diretamente envolvidos com isso, a procura e continuidade pelo

    entendimento da forma como o cliente v o empreendimento, e com isso tornar possvel a

    previso dos mesmos, evitando interferncias, retrabalhos e principalmente conflitos entre

    ambas as partes.

  • 75

    6.4.3 - Reduo de Variabilidade

    Uma empresa que produz de forma segura e correta, e foca em tentar cada vez mais melhorar

    seu processo produtivo, almejando a perfeio, conquista maior confiana dos clientes,

    repeties de contratos e rendimento previsvel. Empiricamente possvel verificar que h

    uma relao entre a quantidade de variabilidade da empresa e o nmero de contratos.

    (Stevens, 2015)

    Na gesto de processos h dois motivos para se reduzir a variabilidade. O primeiro o fato

    de os clientes confiarem mais em quem um produto uniforme que corresponda s

    especificaes ditadas pelo mesmo; e o fato da variabilidade aumentar a quantidade de

    atividades que no agregam valor e o tempo de execuo do servio, seja por no aceitao

    pela fiscalizao, seja pela interferncia entre equipes. H trs tipos de variabilidade:

    (Formoso, 2002)

    I. Variabilidade nos processos anteriores: como por exemplo, variao nas

    dimenses ou especificaes de materiais.

    II. Variabilidade durante o processo: pode ser a variao de tempo de execuo ou

    produtividade de uma equipe para um mesmo tipo de atividade

    III. Variabilidade de Demanda: que relaciona-se basicamente com a mudana de

    desejos e necessidades dos clientes

    Logo, o nvel de incertezas, erros ou enganos, causam diferenas no resultado da produo,

    seja no setor de qualidade, seja no setor de produo. Tudo est correlacionado e a boa ou

    m execuo de um aspecto implicar diretamente em outro. s vezes um tempo maior gasto

    em uma atividade em busca da perfeio trar ganhos em prazo em relao a trabalhos mal

    feitos, que daro a falta de iluso de trmino, mas que por conta disso dever ser refeito ou

    corrigido.

    6.4.4 - Reduo do Tempo de Ciclo

    O tempo de ciclo definido como a soma de todos os tempos para produzir um produto,

    sendo eles o tempo de transporte, espera, processamento e inspeo.

    Este princpio baseado no conceito just in time, tendo como objetivo reduzir os tempos de

    atividades de fluxo, que no agregam valor ao produto. Harstad, Erle et al (2015) menciona

    o uso de dispositivos eletrnicos como tablets para diminuir o tempo de transporte da

    comunicao que gasto com idas e vindas entre o escritrio e o campo em busca de

    informaes tcnicas, de projetos e de produo. Com os aparelhos, a informao seria de

  • 76

    mais fcil acesso para ambos os setores, facilitando o a execuo pelo campo, e o controle

    da mesma pelo escritrio.

    6.4.5 - Reduo do Nmero de Partes

    Quanto maior o nmero de etapas, ou partes do processo produtivo, maior o nmero de

    atividades de fluxo inseridas no processo como um todo. Reduzi-las significa reduzir tempo

    gasto com essas atividades, e logo o aumento da produtividade. Tal corte pode ser alcanado

    por meio de uso de equipes polivalentes; utilizao de elementos pr-fabricados e um

    planejamento bem feito, evitando ao mximo interdependncias entre atividades. (Formoso,

    2002)

    6.4.6 - Aumento da Flexibilidade de Sada

    Uma produo que deseja reduzir ao mximo seu desperdcio, e assim diminuir seu custo,

    resultando em um aumento de valor agregado do produto, deve ser preparada para

    mudanas caso elas surjam, mesmo que no fim do processo. Esse princpio direciona a

    produo a produzir algo que possa ser modificado ou adequado de acordo com as

    necessidades da demanda, sem que seja descartado, ou haja retrabalho, que aumentaria o

    custo, reduzindo o valor do produto. (Smook, Roger et al 1996)

    6.4.7 - Aumento da Transparncia do Processo

    A transparncia significa o estado que o sistema torna-se visvel para que as pessoas e/ou

    colaboradores tomem decises ao longo do processo de produo em funo de seus

    objetivos, otimizando-o. Transparncia implica em tomadas de decises descentralizadas, o

    que permite mais pessoas coordenando atravs de ajustes pontuais. (Howell e Ballard 1998)

    Mas segundo Barbosa, George (2013) no apenas funcionrios passam a ter mais

    conhecimento do desenvolvimento e funcionamento de uma obra, mas tambm

    subcontratados, que entendendo melhor seus indicadores, passam a se empenhar mais para

    que eles mesmos possam solucionar problemas que surgem no dia-a-dia, e assim melhorem

    sua produo e consequentemente sua avaliao.

    6.5 - The Last Planner System

    O Last Planner System, tambm conhecido pela sigla LPS, um sistema de planejamento

    de produo feito para produzir fluxos de trabalho previsveis com rpido aprendizado em

    design, programao e construo de projetos. Os cinco principais elementos do sistema

    resumem-se em: (Lean Construction Institute, 2016).

  • 77

    I. Master Scheduling definio de marcos e estratgias, alm de identificao de

    itens a longo prazo.

    II. Phase Pull Planning - especificao de aspectos que no interferiro no projeto e

    tambm os possveis conflitos operacionais.

    III. Make Work Ready Planning looking ahead planning para assegurar que est

    pronto para execuo ou caso contrrio, reprogramao.

    IV. Weekly Work Planning compromisso em seguir o planejamento de acordo com o

    que foi estabelecido, da mesma maneira e mesma sequncia.

    V. Learning medio de percentual completo do plano (PPC), investigando as causas

    tanto dos sucessos quanto dos fracassos.

    De acordo com Chibinski (2012) o sistema Last Planner, possibilita que o planejamento

    contenha elos entre os planejamentos estratgicos, tticos e operacionais, tornando mais

    claras a apresentao e transmisso de informaes. Seu conceito baseia-se na proteo da

    produo, evitando interferncias e diminuindo os efeitos de incerteza que atualmente esto

    intrnsecos na construo civil, como intempries, falha na programao de materiais,

    equipamentos ou recursos humanos.

    Figura 6.1: Processo de Planejamento Last Planner

    Fonte: Adaptado de Ballard (1997)

  • 78

    6.5.1 Should / Can / Will / Did

    No nvel operacional de planejamento, algum ou um grupo deve decidir quais atividades

    especficas sero realizadas no(s) dia(s) seguinte(s) ou semana(s) seguinte(s). Este grupo

    chamado de Last Planner, ou traduzindo para o portugus, ltimo Planejador. O nome se

    deve ao fato desse grupo ser responsvel por no apenas mais um planejamento, mas sim

    pela produo propriamente dita.

    O sistema Last Planner foi criado como uma alternativa ao modelo de planejamento

    tradicional, funcionando como um mediador entre o planejado e o realizado, atravs de

    avaliao do que deve (Should) e o que pode (Can) ser executado, e o que ser (Will) e o

    que foi (Did) executado. (Viana, 2011)

    Figura 6.2: Processo de Planejamento do Last Planner

    Fonte: Adaptado de Viana (2011)

    O que o planejador visa no haver diferena entre o que deve ser feito para o que pode ser

    feito, de forma que no haja obstculos para que a produo siga conforme o planejado

    inicialmente. No entanto muitas vezes, acontece de os supervisores pressionarem os

    subordinados para que os mesmos produzam conforme o previsto, independentes das

    barreiras que os impedem de faz-los, o que gera erros na entrega, ou na qualidade dos

    servios. (Ballard, 2000)

  • 79

    O papel do engenheiro, gestor ou planejador ento tambm a avaliao dessa diferena e

    a pr-atividade para tentar solucion-la a tempo de no interferir na programao, e em ltimo

    caso, aprender com o erro para que ela no volte a atrapalhar futuras produes.

    6.5.2 Controle da Unidade de Produo

    A melhor forma de medir a qualidade da unidade de produo atravs da medio do

    desempenho do sistema, ou seja, medindo a qualidade dos planos produzidos pelo Last

    Planner. As caractersticas que definem a qualidade dos mesmos so: (Ballard, 2000).

    1. Pacotes de Trabalho devem ser bem definidos, indicando os servios que

    realmente podem ser executados, no contendo ambiguidade nos servios e nas

    entregas, sendo necessria assim a descrio da ao, do elemento e do local.

    2. Sequncia deve ser correta, respeitando a lgica interna da tarefa, com metas e

    estratgias de execuo.

    3. Quantidade de Trabalho deve ser selecionada uma quantidade que possa ser

    realizada, estando de acordo com a capacidade de recursos disponvel para execut-

    la.

    4. O Trabalho deve ser factvel, podendo realmente ser feito, considerando alm dos

    recursos, os pr-requisitos necessrios.

    Outro mtodo de medir o desempenho do sistema o modelo PPC (Percentual de Pacotes

    Concludos), que mede o avano dado s atividades em percentual, atravs do quociente dos

    pacotes completos e o total de pacotes planejados, como mostra a Figura 6.3. A ferramenta

    apresenta ento o quanto de cada atividade foi executado, e promove uma investigao das

    causas razes dos percentuais no alcanados e assim preveno que os mesmos problemas

    voltem a acontecer (Figura 6.4).

    Figura 6.3: Avaliao de Percentual Executado Dirio

    Fonte: Adaptado de Ballard (1997)

  • 80

    Figura 6.4: Estudo das Causas Razes do Dficit de Produo

    Fonte: Adaptado de Ballard (1997)

    6.5.3 - Controle de Fluxo de Trabalho

    O controle de fluxo de trabalho coordena o fluxo do projeto, suprimentos, fornecedores e

    infraestrutura por meio da unidade de produo. Para isso fundamental o planejamento a

    mdio prazo, que conecta o planejamento a longo prazo com o semanal. Essa ligao,

    tambm chamada de Lookahead (enxergar a frente). (Viana, 2011)

    Ballard (1997) afirma que muitas vezes o planejamento definido ou desenvolvido no incio

    do empreendimento e mantido at o final. No entanto, nessa fase ainda no possvel prever

    detalhadamente o andamento e produo da obra devido falta de informao, e logo o plano

    torna-se obsoleto. Porm, cada vez mais as empresas esto usando o planejamento a mdio

    prazo, a fim de conciliar o que foi planejado no plano mestre, com as dificuldades e

    possibilidades presentes e atuais da obra.

    O lookahead baseia-se na conciliao dos objetivos do planejamento a longo prazo com as

    prximas de trs a doze semanas - dependendo do grau de incerteza da obra - de forma a

    possibilitar que as atividades que deveriam ser executadas possam de fato serem realizadas,

    evitando a interrupo do fluxo de trabalho. Isso possvel devido desmembramento das

    macro atividades em atividades mais especficas, cujos status dependem das informaes

    adquiridas no decorrer da obra.

    Segundo Ballard (1997) algumas funes so essenciais para uma adequada utilizao do

    lookahead planning:

    a. Definio de um fluxo de trabalho

    b. Ajustar a carga de trabalho capacidade de produo

  • 81

    c. Manter uma reserva de atividades disponveis para as equipes de trabalho produzir

    d. Identificar as operaes necessrias

    e. Desenvolvimento de mtodos detalhados de execuo

    f. Decomposio de atividades em pacotes de servios

    Com os conjuntos de atividades definidos, necessria a anlise das restries a esses

    servios, dando a esse planejamento a funo de identificar e solucionar as interferncias

    com antecedncia, de forma a tornar as atividades prontas para a execuo a tempo de no

    atrasar o cronograma. (Rolim, 2012)

  • 82

    7. Estudo de Caso Palcio Laranjeiras

    7.1 - Histria

    O estudo de caso deste trabalho foi realizado na obra de Restaurao e Readequao do

    Palcio Laranjeiras, localizada na Rua Paulo Csar de Andrade, 407 - Laranjeiras, Rio de

    Janeiro, RJ, Brasil. Situado no parque Eduardo Guinle, a construo foi erguida entre os anos

    de 1909 e 1914, pela famlia Guinle.

    A casa foi residncia de Eduardo Guinle, que aproveitando-se da fortuna herdada de sua

    famlia, proveniente da construes de ferrovias, aquisies imobilirias e principalmente da

    concesso do porto de Santos, construiu o Palcio Laranjeiras, com uma rea de

    quatrocentos e trinta mil metros quadrados, que na poca inclua toda a extenso do hoje

    Parque Eduardo Guinle, inspirado no Casino de Monte Carlo. Dentre seus requintes, inclua

    mrmore Carrara, granito hngaro, tacos belgas e mveis com folhas de ouro francs. Devido

    aos gastos estratosfricos com importao de materiais luxuosos da Europa e a construo

    do Palcio, Eduardo iniciou sua falncia financeira. (Carmo, 2011)

    Em 1940, o Palcio passou administrao federal sendo utilizado como residncia oficial

    do presidente Juscelino Kubitschek, que no quis utilizar o Palcio do Catete aps o suicdio

    de Getlio Vargas no local. Aps a construo de Braslia e o Palcio da Alvorada, ele deixou

    de ser residncia oficial do presidente da repblica e passou para a administrao estadual,

    sendo utilizada com residncia oficial do governador do Estado da Guanabara at 1975, ano

    da fuso com o Estado do Rio de Janeiro. Hoje a residncia oficial do governador do Estado

    do Rio de Janeiro.

    Atualmente a propriedade no contempla mais o parque Eduardo Guinle, que passou a ser

    propriedade pblica para o usufruto da populao.

    Abaixo, seguem fotos que mostram um pouco as dimenses da construo e a riqueza de

    detalhes em suas fachadas.

  • 83

    Figura 7.1: Fotos da entrada dos fundos e da fachada lateral do Palcio Laranjeiras

    Fonte: o autor

    Na planta de situao do palcio laranjeiras apresentada nas Figuras 7.2 est assinalada em

    preto a rea total da propriedade e em laranja a rea total da interveno das obras de

    restauro e adequao executadas.

  • 84

    Figura 7.2: Plantas de Situao do Palcio Laranjeiras

    Fonte: o autor

    7.2 - A Obra

    O Palcio, que apenas de rea de interveno pela obra possui aproximadamente 8.200 m,

    conta dentre seus espaos com o prprio palcio, rea de estacionamento, casa de hspede,

    piscina e pergolado, alameda, heliponto e casa da guarda. O edifcio, de acordo com sua

    arquitetura, divido em trs alas, conhecidas como residencial, social, e de servio, todas

    elas com dois pavimentos. Como possvel visualizar nas Figuras 7.3 e 7.4, a rea

    residencial contempla o quarto do governador, assim como seus gabinetes particular e oficial,

    banheiros, quarto de hspede, rouparia, e sala das secretrias. A ala social inclui salo de

    jantar, hall social, biblioteca e sala de convivncia, ambientes onde so oferecidas recepes

    a chefes de estados e autoridades. Enquanto a ala de servio oferece reas de cozinha, copa,

    sala de almoo, confeitaria, sala do chef, despensas, lavanderia e etc., para os funcionrios

    do palcio.

  • 85

    Figura 7.3: Planta Baixa do 1 Pavimento

    Figura 7.4: Planta Baixa do 2 Pavimento

    O Palcio Laranjeiras j passou por uma reforma anterior, no ano de 2001 quando foram

    feitas restauraes na ala social do palcio. A presente reforma, iniciada em 2012, abrange

    restauro e readequao de toda a rea do palcio com exceo das reas da piscina, casa

    de guarda e casa de hspedes. Seu escopo conta com:

    I. Restauro das fachadas

    II. Restauro do telhado

    III. Restauro das pinturas de forro e parede de Marouflage

    IV. Restauro dos pisos e paredes de marchetaria

    V. Restauro dos objetos de iluminao internos

    VI. Restauro dos forros e paredes argamassadas

    VII. Restauro de mrmores

    VIII. Restauro de esquadrias internas

  • 86

    IX. Restauro dos painis de madeira das paredes

    X. Restauro da azulejaria

    XI. Restauro do elevador existente

    XII. Demolio da pavimentao existente e instalao de piso intertravado na rea

    externa

    XIII. Construo de banheiros masculino e feminino no subsolo

    XIV. Instalao de elevador na ala social para acesso aos banheiros do subsolo

    XV. Substituio de instalaes eltricas e hidrulicas

    XVI. Execuo de instalaes de telefonia e lgica

    XVII. Execuo de instalaes de CFTV

    XVIII. Execuo de instalaes de deteco de incndio

    XIX. Sistema de ar condicionado para todo o palcio

    XX. Readequao da ala de servio, incluindo restauro de sancas e forros, pisos de

    mosaico, reforma na despensa e na confeitaria e instalao de monta carga

    XXI. Readequao da cozinha para atender as necessidades do palcio

    XXII. Substituio das vigas da alameda

    XXIII. Substituio de claraboia na ala de servio

    7.2.1 - Patrimnio

    O edifcio do Palcio Laranjeiras, assim como alguns de seus bens internos, foi tombado em

    escala estadual, pelo INEPAC, em 1979, e em escala nacional, pelo IPHAN, em 1983. O

    tombamento um dos dispositivos legais que o poder pblico federal, estadual e municipal

    dispem para preservar a memria nacional. Tem por finalidade proteger bens de valor

    histrico, cultural, arquitetnico, ambiental e de valor afetivo para a populao, impedindo que

    venham a ser destrudos ou descaracterizados.

    Devido a essa proteo em duas esferas diferentes, e constante participao dos mesmos

    institutos em reunies e decises sobre a continuidade da obra, a mesma possui dificuldade

    em avanar no ritmo desejado, por vezes atrasando cronograma, causando retrabalhos ou

    aumentando o custo.

    7.2.2 - Cliente

    A Restaurao e Readequao do Palcio Laranjeiras possui uma especificidade, na qual

    seu cliente pblico (Casa Civil), mas seus financiadores so majoritariamente privados ou

    mistos. Para a obra que tem um valor total em torno de 39 millhes de reais foi elaborado um

    escopo, que foi dividido em partes, formando escopos menores que deveriam ser financiados

  • 87

    por esses patrocinadores que se interessassem no valor e atividades descritos em cada

    planilha.

    Por conta dessas caractersticas, o empreendimento contou e ainda conta com diversos

    problemas com o que diz respeito captao desses recursos financeiros, essenciais para a

    continuidade da obra.

    7.2.3 Construtora

    A construtora responsvel pela obra a Concrejato Servios Tcnicos de Engenharia,

    empresa especializada em obras especiais, como restauros, recuperaes estruturais e

    readequaes ou retrofit, sendo uma das vertentes de um dos maiores grupos de engenharia

    do Brasil.

    Na rea do planejamento, uma montadora mundialmente reconhecida ganhou recentemente

    o prmio German Project Excellence Award em Nuremberg, Alemanha pelo case da

    construo da fbrica brasileira no municpio de Araquari, Santa Catarina, atravs dos

    servios prestados pela Concrejato. A Construtora atuou com relevncia nas reas de

    Gerenciamento da Construo e Engenharia do Proprietrio, destacando-se pelo eficiente

    uso da metodologia Lean Construction na obra da montadora e sendo importante fator

    contribuinte para o ttulo da mesma.

    7.3 Planejamento

    7.3.1 - Contextualizao e Escopo

    Por a construtora ser adepta da metodologia Lean Construction, a obra do Palcio Laranjeiras

    uma das quais que aos poucos vai se adequando a nova realidade construtiva, utilizando

    algumas das ferramentas presentes nesse modo de construir, assim como particularidades

    do gerenciamento de projetos, cuja importncia ressaltada pelo PMI.

    H, no entanto, tambm falhas provocadas pela falta de prtica, falta de conhecimento, falta

    de conscincia da importncia de determinadas ferramentas, mo de obra indireta escassa,

    ou mesmo por esquecimento.

    O planejamento da obra do Palcio Laranjeiras segue modelo dos trs nveis de

    planejamento, contando com o longo, mdio e curto prazo. Devido ao fato da obra ser movida

    a patrocnios externos que dependem do fechamento de acordos entre a Casa Civil e as

    empresas, no cabendo a Concrejato tal funo, ela no possui um cronograma fechado e

  • 88

    coeso abrangendo a totalidade do escopo previsto para o trmino do empreendimento.

    Cronogramas fsicos financeiros so elaborados com frequncia, considerando que os

    aportes dos patrocnios faltantes para a finalizao dos servios seja liberado e assinado o

    mais rpido possvel. No entanto essas previses so mantidas com flexibilidade de prazo

    (Figura 7.5. Os valores foram omitidos em decorrncia da no autorizao de divulgao por

    parte da construtora).

    Figura 7.5: Cronograma considerando os aportes para a finalizao da obra

    Fonte: o autor

    Como pode-se perceber na Figura 7.5, os meses de realizao das atividades que no

    possuem verba para execuo, no so definidos, indicando apenas o prazo que cada um

    demorar para ser totalmente executado.

    Para uma melhor compreenso do mecanismo de gerenciamento da obra que est

    diretamente ligado ao planejamento importante descrever como funcionam os processos

    de gesto da mesma. O empreendimento possui duas gerenciadoras/fiscalizadoras,

    responsveis uma pela negociao de patrocnios e pagamento da construtora, e outra pela

    aprovao das planilhas de escopo e aprovao das medies de produo.

  • 89

    A obra inicialmente foi definida com um escopo determinado e aprovado mediante a vistoria,

    oramentos e disponibilidade de recursos. Esse escopo, no entanto, possui duas

    particularidades: primeiro, foi ao longo dos anos, mudando alguns itens pontuais, de acordo

    com prioridades, variaes de custo ou percalos descobertos durante a obra; e segundo,

    tem sido desmembrado de acordo com os valores acordados com os patrocinadores, e

    encaixados em planilhas, formando novos pequenos escopos para cada patrocnio. Aps a

    confirmao do interesse de algum patrocinador, essas planilhas so montadas pela

    construtora, definindo o escopo e o cronograma fsico financeiro, como o ilustrado na Figura

    7.6 (Os valores foram omitidos em decorrncia da no autorizao de divulgao por parte

    da construtora).

    Figura 7.6: Cronograma Fsico x Financeiro de um escopo de um patrocinador

    Fonte: o autor

    O estudo ento avaliado pela fiscalizadora, que o aprova ou no. Em caso positivo, a

    construtora finalmente liberada para planejar a execuo daquele pacote de servios.

    7.3.2 - Cronograma

    Com a finalidade de planejar, uma EAP foi criada para que todos os itens que fossem sendo

    aprovados pudessem ser includos em apenas um local, e assim fosse possvel um controle

  • 90

    geral, no s de produo, mas tambm da fase e o ritmo da obra. Essa EAP, porm, foi

    elaborada apenas a partir no final do primeiro semestre de 2015, no abrangendo escopos

    anteriormente validados, produzidos e receitados. Isso mostra que anteriormente a isso, a

    obra no estava completamente preparada e organizada para um controle adequado.

    A Estrutura Analtica de Projeto utilizada na obra do Palcio Laranjeiras, conforme pode ser

    observado na Figura 7.7 (Os valores foram omitidos em decorrncia da no autorizao de

    divulgao por parte da construtora.), no apenas identifica os pacotes de servios e suas

    micro-atividades componentes, mas tambm detalha a previso de produtividade por ms e

    por semana. Com ela ento feita o planejamento em mdio prazo, programando as

    atividades liberadas pelos patrocnios para os prximos dois, trs ou quatro meses,

    dependendo do cronograma fsico-financeiro inicial do escopo.

    Figura 7.7: Trecho da EAP com descrio das atividades e previso de produo mensal

    Fonte: o autor

    Uma semana antes de comear o ms seguinte, a mesma EAP, que possui o ms planejado,

    com seus percentuais de avano planejados, conferida para que o avano consolidado seja

    de fato o avano real, comparando-o com o previsto na elaborao do cronograma. A partir

    dessa informao atualizada o ms seguinte ento planejado mais detalhadamente,

    abrindo-se as quatro semanas do mesmo, onde o avano mensal previsto ser dividido em

  • 91

    avanos semanais de acordo com a realidade da obra, como mostra a Figura 7.8 (cujos

    valores foram preservados por falta de autorizao da empresa).

    Figura 7.8: Trecho da EAP com planejamento semanal

    FONTE: o autor

    Como base em todas essas informaes j determinadas, e seguindo o Last Planner System

    proveniente da filosofia Lean Construction, uma micro programao semanal desenvolvida.

    o planejamento em curto prazo, onde so identificadas e abertas em detalhes qualitativos

    e quantitativos, as atividades que devero ser executadas na prxima semana. Nela

    definido o tipo de atividade; o local em que a atividade acontecer; a unidade de medio da

    mesma; a quantidade total de servio a ser concludo durante a obra; os dias da semana que

    as atividades se realizaro; a quantidade em unidade que dever ser completa por cada dia

    de trabalho; os dias referentes quela semana; o nmero da semana (para melhor

    identificao de tempo de servio); a equipe ou empreiteira responsvel pelas atividades; e o

    cdigo de cada servio. A Figura 7.9 exemplifica uma das micro programaes da obra do

    Palcio Laranjeiras.

  • 92

    Figura 7.9: Micro programao do Palcio Laranjeiras

    Fonte: o autor

    7.3.3 - Aquisies

    As aquisies e compras da obra so de certa forma complexas, devido a uma mudana do

    padro de compras da empresa. Antes feitas pela prpria obra diretamente com o fornecedor

    ou prestador de servios, e posteriormente mediante a utilizao de um sistema informatizado

    que tem como objetivo tornar os processos mais claros e organizados e que por isso

    potencialmente positivo para o processo de planejamento e controle e progresso da obra,

    mas, no entanto por causa de falta de treinamento e dificuldades de comunicao, alm do

    excesso de etapas para consolidar uma compra, acaba ampliando o tempo demandado

    desde o pedido informal pela obra at a chegada do mesmo no local.

    As aquisies so feitas pelo setor administrativo da obra, que nem sempre possui uma noo

    clara da importncia de determinado item no campo, para o andamento adequado da

    programao. Atravs dele so abertos Requisitos de Compra que devem ser aprovados por

    pelo menos trs funcionrios, comeando pelo gestor da obra at o gerente de suprimentos

    ou diretor operacional. Aps concluda esta etapa, aberto o Pedido de Compra que tambm

    deve ser aprovado por at cinco pessoas, podendo ir at o presidente da empresa em caso

  • 93

    de altos valores de contratao. O setor de suprimentos, que central e absorve as compras

    e contrataes de todas as obras, faz a cotao, e aps aceitao pela obra, o material,

    equipamento ou empreiteiro contratado. Todo o processo consome bastante tempo, tendo

    que seu pedido ser planejado com uma antecedncia que nem sempre garantida devido

    particularidade da obra com seus patrocnios e liberaes de escopo.

    Por outro lado, a programao a longo, mdio e curto prazo aplicado na obra, auxilia muito

    na previso da necessidade de materiais e mo de obra, equilibrando em parte os problemas

    causados pela burocracia das aquisies.

    7.3.4 - Custos

    Por ser uma obra caracterizada pela diviso do escopo em vrias partes, cuja execuo s

    liberada em caso de algum patrocinador assumi-lo, os custos e oramentos so tpicos

    frequentes durante o desenvolvimento da obra como um todo. A cada novo interesse de um

    patrocinador, uma planilha contemplando parte do escopo geral formulada. Nesse processo

    feito o levantamento de custos de cada atividade, avaliando materiais, equipamentos,

    aquisio de subcontratados, e a manuteno da administrao da mo de obra da

    Concrejato. Para tal utilizada a experincia de engenheiros ou arquitetos locais para

    definio desses valores, cotaes, e experincias de outras obras da prpria construtora.

    Definido o custo, calculada uma margem de lucro em cima da execuo dessas atividades

    chegando ao um valor de venda, que dever estar dentro do valor total do patrocnio e ento

    ser apresentado para aprovao.

    7.3.5 - Comunicaes e Partes Interessadas

    Comunicaes e partes interessadas so assuntos que se entrelaam, principalmente na

    obra do Palcio Laranjeiras. Como falado anteriormente obra possui dois rgos

    patrimoniais fiscalizadores (IPHAN e INEPAC), o cliente (Casa Civil do Estado), e duas

    gerenciadoras, responsveis pelas medies e liberao dos pagamentos e pela aprovao

    dos itens do escopo e suas possveis alteraes.

    Reunies semanais ocorrem no canteiro, reunindo todos esses stakeholders que discutem

    temas referentes a projetos, processos executivos, proteo ao patrimnio, e aprovaes de

    servios executados. No entanto, devido falta de um planejamento de comunicaes,

    principalmente com essas partes, a obra acaba muitas das vezes, sendo prejudicada em sua

    produo, uma vez que, a ausncia ou deficincia na estratgia em direo a esses

    representantes, provoca interrupes na execuo, impedimento do incio de certas

    atividades e retrabalho em outras.

  • 94

    As decises tanto favorveis quanto desfavorveis muitas vezes no so explicitadas em

    atas de reunio, fazendo com que o mesmo assunto seja discutido mais de uma vez, ou

    muitas vezes a deciso seja alterada aps execues. Essas reunies tambm se

    caracterizam pela falta de objetividade, clareza e sintetismo, que consome muitas horas de

    um dia que poderia ser produtivo para os participantes da construtora, geralmente o gestor e

    um arquiteto. Isso se deve ao fato de cada rgo tentar impor sua opinio sobre os tpicos,

    sem uma hierarquia bem definida e por vezes provocada pelo fato de diferentes integrantes

    de um mesmo rgo participarem desses encontros, sem ter o devido conhecimento sobre o

    histrico tanto das edies passadas quanto da obra.

    7.3.6 Riscos

    Como toda a obra, a restaurao e readequao do Palcio Laranjeiras possuem alguns

    riscos, que variam desde baixa at altssima intensidade. A cada nova fase de execuo da

    obra executado o planejamento operacional e deveria ser realizada a anlise dos riscos. A

    atualizao do planejamento operacional da obra contou com a participao da anlise de

    risco e avaliao do impacto de cada item, e seus planos de ao em poucas vezes. Esta

    situao est ilustrada na Figura 7.10.

    Figura 7.10: Anlise de Riscos da obra no Planejamento Operacional

    Fonte: o autor

    O conceito segue, portanto a metodologia PMI, com desenvolvimento de respostas a esses

    riscos e atribuies de responsabilidades de execuo dessas respostas. A anlise falha

    somente na identificao do objetivo das respostas em relao ao risco e previso de

    realizao das respostas. No entanto, sua falha mais grave o fato de no ter havido

    monitoramento desses riscos, possibilitando que alguns desses tornassem realidade.

  • 95

    7.4 - Controle da Produo

    O controle da produo na obra do Palcio Laranjeiras tenta seguir a linha de raciocnio de

    uma construo o mais enxuta possvel do Lean Construction. A programao entregue a

    cada um dos encarregados, sejam eles da construtora, ou de subempreiteiros, para que

    fiquem a par do que foi, e quanto foi planejado para aquela semana. feita, e exigida a

    participao de todos, incluindo o apropriador, uma semana diria, conduzida pelo

    responsvel pelo planejamento, onde so conferidas diretamente com o responsveis pelas

    frentes de servio, a produtividade daquele dia, comparando-a com o que foi planejado para

    o mesmo perodo.

    Essa reunio chamada de GRD (Gerenciamento de Rotinas Dirias) que faz parte do

    conceito de Gesto Vista, que defende a transparncia na gesto atravs da exposio de

    grficos, imagens, fotos, painis e metas em lugares que toda a equipe possa ver, e entender

    tambm o propsito e os objetivos da obra, facilitando o comprometimento com a mesma.

    Tambm conta com a utilizao de um Painel de Controle Gerencial (Figura 7.11), que tem

    como funo explicitar a previso diria, a produo real, as interferncias, causas raiz e

    planos de ao para cada atividade programada.

    Figura 7.11: Painel de Controle Gerencial do Palcio Laranjeiras.

    Fonte: o autor

  • 96

    Esse processo de controle da produo acontece da seguinte maneira: aps planejada a

    micro programao, ela entregue aos encarregados, que devem todos os dias, no comeo

    do dia, escrever em pequenos papis autocolantes a descrio de sua atividade conforme

    especificada na programao, seu cdigo, local, e data de execuo, e ento col-lo no painel

    no dia correspondente (segunda, tera, quarta, quinta ou sexta-feira). Ao final do dia, ou na

    hora estipulada pela obra para a reunio GRD, todos devem estar presentes para confirmar

    suas produes. Em caso de alcance do quantitativo, o papel vai para o espao reservado

    para atividades concludas do dia, e ento foca-se em outra atividade. J em caso do servio

    no estar concludo, o papel vai para o espao de Atrasado e deve-se em outro papel

    escrever a interferncia responsvel para essa atividade estar atrasada, usando o cdigo

    para fazer o link entre a atividade e sua interferncia. Em seguida, determinada a causa

    raiz dessa interferncia, e elas so levadas aos engenheiros ou gestores responsveis para

    que seja elaborado um plano de ao para solucion-la o mais rpido possvel.

    No estudo de caso desse trabalho, essa tcnica funcionava parcialmente, tendo como

    principal obstculo o tipo da obra. Por se tratar de uma obra em que a maioria das atividades

    de restauro, e, alm disso, essas atividades serem executadas por subcontratados, a

    reunio nem sempre era produtiva, ou transmitia a verdade sobre a produo. Nesse tipo de

    servio a metragem, medio e avaliao de avano percentual so bem mais complicados

    de se mensurar em relao a servios civis convencionais. Nas restauraes muitas vezes o

    que foi previsto no , de fato, o real, pois muitos dos problemas e complexidade dos servios

    so descobertos na hora da execuo, com o olhar mais apurado, ou com alguma etapa do

    servio j executada, como a limpeza no caso da Marouflage ou a remoo do verniz no caso

    da Marchetaria.

    Somado a isso, h tambm uma enorme resistncia por conta de profissionais da restaurao

    quanto apropriao de servios, e principalmente a prestao de contas quanto ao avano

    de suas atividades. Por ser um trabalho muitas vezes artstico, questionamentos sobre

    produtividade, previso de trmino, ou cronograma detalhado, so vistos como uma afronta

    ao grau de dificuldade e imprevisibilidade do trabalho deles, que consideram tal atitude um

    nivelamento do seus servios com as atividades civis.

    Outra dificuldade enfrentada na obra em relao ao controle de produo o fato de o palcio

    ser patrimnio tombado por duas instituies. Elas participam de reunies semanais com a

    administrao da construtora, discutindo escolhas, procedimentos e aprovaes tanto de

    projetos quanto de execues. Essa dificuldade esta tambm relacionada com a disciplina de

    qualidade da obra, que est aqum do que deveria. Processos como Procedimentos de

    Execuo de Servio (PES) e Controle da Qualidade de Servio (CQS) foram executados em

  • 97

    boa parte do perodo da obra, enquanto havia um tcnico responsvel pelo setor e avaliao.

    Porm hoje, com a intensificao do ritmo da produo, a mo de obra indireta disponvel

    no consegue atender como deveria o controle de qualidade de servios de restaurao.

    Os rgos patrimoniais no possuem a intensidade nem a mesma preocupao com o

    trmino da obra que a construtora, tornando essas reunies sem objetividade e adiando

    assim, diversas decises que afetam o diretamente o cronograma, pois dependem de

    autorizaes formais, seja para continuidade da produo ou entrega de algum tipo de

    servio. Assim sendo, muitas vezes h necessidade de retrabalho por falta de

    acompanhamento do patrimnio ou por simples mudana de ideia de acabamento.

    J em relao aos riscos, que foram corretamente listados e planejados, como mostrado

    anteriormente, sofre no quesito controle. Durante o desenvolvimento da obra, esses riscos

    ficaram registrados e foram acompanhados basicamente na cabea do gestor,

    impossibilitando que a equipe inteira tivesse acesso fcil e constante a essas ameaas e

    dificultando que as respostas estipuladas fossem realmente executadas. Isso fez com que

    alguns desses itens deixassem de serem riscos e se tornassem um problema para obra,

    tendo-se que tomar medidas que nem sempre eram as melhores para reverter o quadro, ou

    simplesmente afetando o planejamento pela falta de opo. Outro ponto importante gerado

    pela escassa utilizao dessa informao foi a falta de atualizao da tabela, que no

    registrou surgimento de novos riscos, nem a elaborao de respostas, alm da falta de

    registro das aes positivas que evitaram algumas ameaas e aes negativas que no

    surtiram efeito, para consulta em futuras obras e situaes similares.

    7.5 - Consideraes Finais do Estudo de Caso

    Vivenciando diariamente e avaliando a obra de Restaurao e Readequao do Palcio

    Laranjeiras, possvel notar que as tcnicas utilizadas, assim como a filosofia da empresa

    construtora tentam seguir de forma organizada a ideologia Lean Construction, pois acredita

    que dessa forma um projeto pode ser realizado gastando-se menos e mantendo a produo

    constante. claro no dia-a-dia, convivendo com o gestor, e com visitas de gerentes e

    diretores, a preocupao que viso de uma produo enxuta, evitando desperdcios, seja

    clara para todos, e que para isso determinados processos sejam seguidos diariamente.

    A empresa conta inclusive com um projeto de consolidao ainda mais categrica dessa

    filosofia, atravs da insero de uma nova forma de controle de produo, envolvendo

    fiscalizao em tempo real, tanto da produtividade, quanto dos custos da obra. Um software,

    ainda no disponvel na obra do palcio, est aos poucos comeando a ser utilizado em

    outras obras da construtora, o qual ser capaz de atualizar nmeros de apropriao de

  • 98

    servio, gastos, receitas, avanos, interferncias e controle de almoxarifado de forma

    globalizada tanto para a gerncia da obra quanto para a direo da empresa. Contando com

    o uso de tablets por profissionais diretos no campo, que atualizaro o sistema em tempo real,

    com informaes fundamentais para uma gesto mais eficiente, sendo instantaneamente

    enviadas para os computadores da administrao, diminuindo o tempo de reao aos

    possveis problemas.

    Isso mostra o comprometimento da empresa em estar sempre melhorando seu desempenho,

    ao mesmo tempo seguindo a metodologia que considera capaz de realizar esse objetivo.

    Em relao metodologia PMI, possvel ver sinais claros de compreenso e seguimento

    de muitas de suas estratgias e ferramentas, durante a fase de planejamento, com

    importantes focos em reas ou disciplinas do PMI, como riscos, cronograma, escopo, custos

    e qualidade.

    H ainda bastante espao para melhorias, mas satisfatrio ver que a empresa procura

    constantemente e incessantemente a melhora de seus resultados.

  • 99

    8. Consideraes Finais

    Com o desenvolvimento tecnolgico, o crescente aumento da populao mundial, assim

    como o atendimento s suas necessidades, e a maior preocupao ambiental, a construo

    civil se v em um momento em que a agilizao da produo, diminuio de resduos e

    atendimento de prazos tornaram-se no apenas importantes, mais fundamentais para se

    manter vivo no mercado.

    vista disso, esse trabalho abordou dois conceitos primordiais para essa nova realidade

    global: o planejamento e controle da produo, contextualizando o incio deste processo aps

    a Revoluo Industrial, com as tcnicas e ferramentas utilizadas nos dias de hoje, e as ideias

    que esto se popularizando no mercado atual, em especial a construo civil.

    A gama de opes tcnicas muita, e se bem utilizadas, podem causar amplos benefcios

    aos usurios.

    Ao estudar e discutir duas das principais metodologias de gerenciamento de projetos,

    aplicadas em obras, podemos verificar que o PMI e o Lean Construction, no se sobrepem,

    mas se complementam durante todo o desenvolvimento de um empreendimento. Isso devido

    ao PMI ter um foco mais voltado para a parte de planejamento, contendo mais da metade de

    seus processos neste perodo, apesar de envolver todas as etapas, e o Lean Construction

    dar nfase para a fase de controle e monitoramento da produo, utilizando tcnicas para

    diminuir gastos, cumprir cronograma e aumentar a produtividade.

    O estudo de caso revelou que h empresas e/ou obras que j esto seguindo a tendncia de

    uma produo eficiente, utilizando conceitos modernos que esto presentes nas duas

    metodologias estudadas neste trabalho. Programaes e acompanhamentos mais

    detalhados, revises em cronogramas e planos de ao com menor intervalo, planejamentos

    em diferentes escalas de tempo, preocupaes com diferentes reas de conhecimento do

    projeto, so alguns dos pontos positivos observados no estudo de caso. Apesar disso, h

    ainda muito espao para melhorar, uma vez que a resistncia dentro do setor em destaque

    ainda impede que muitas tcnicas e boas prticas sejam efetivamente ou inteiramente

    aplicadas.

    Outro ponto que impede uma melhor disseminao dos conceitos so a falta de clareza e

    treinamento quanto aos benefcios que eles podem trazer, com uma melhor compreenso de

    todo o sistema por parte dos funcionrios. Muitas vezes uma empresa pode adotar

    metodologias ou sistemas revolucionrios, ou extremamente eficientes em seu sistema

  • 100

    produtivo, mas ao mesmo tempo deixa de investir no entendimento dos funcionrios sobre o

    funcionamento da novidade, treinando-os de forma errnea ou insuficiente. Isso impede que

    os resultados esperados a partir da mudana sejam, de fato, alcanados, devido ao mal uso

    da ferramenta. O estudo de caso ajudou a perceber que a compreenso de todos os

    envolvidos sobre o que est sendo feito e o porqu da escolha ou mudana, fundamental

    para que todos se motivem a fazer do processo algo mais produtivo e eficiente. E que a falta

    dessa compreenso pode at trazer resultados opostos aos esperados devido a resistncia

    ou relutncia dos executores em tentar entender e fazer funcionar algo que foi os imposto.

    Durante a reviso bibliogrfica e o estudo de caso, foi notria a escassez de um assunto

    fundamental para um gerenciamento de obras completo e adequado com a realidade atual

    no s do setor mas do cenrio produtivo mundial. O aspecto ambiental ainda no aparece

    com a fora demandada pela situao vivida pelos habitantes de um planeta com nveis de

    poluio e emisso de gases altssima. O PMI, apesar de citar no destaca o assunto entre

    suas dez disciplinas, o que pode ser considerado uma grave falha em um contexto onde

    provavelmente o aspecto ambiental deveria ser, inclusive, a dcima primeira rea de

    conhecimento. E o Lean Construction, por sua vez, apesar de enfatizar o objetivo central de

    reduo de custos atravs de inovaes e reutilizaes, aponta tais estratgicas com o foco

    fixo em aumentar a produtividade ou o valor agregado da produo, no dando a devida

    importncia para a produo sustentvel. Logo, ao menos nesse aspecto, as duas

    metodologias aparentam estar um poucos atrasadas, precisando ento aumentar o interesse

    em propor solues e/ou boas prticas para este assunto.

    H, no entanto uma terceira rea de atuao nas obras que no foi abrangida com destaque

    neste trabalho e que pode fazer uma grande diferena nos resultados desejados citados

    acima: a etapa de execuo. Para futuros trabalhos e pesquisa seria importante relacionar as

    duas etapas discutidas, com a execuo dos servios e como ela pode maximizar os

    resultados esperados. Tecnologias na produo, mtodos eficientes, logstica, transporte e

    materiais alternativos, inteligentes e ecolgicos so alguns dos pontos que podem fazer

    diferena nessa fase, e que, portanto seriam interessantes tpicos a se aprofundar, em vista

    os objetivos e necessidades do mercado global atual.

  • 101

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