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LEAN CONSTRUCTION NA GESTÃO DA CADEIA DESUPRIMENTOS: RELAÇÃO COMPRADOR/FORNECEDOR EM

HISAline Valverde Arrotéia(1); Camilla Pompêo de Carmargo e Silva (2) ; Mariana Franco

Pacheco(3) ; Tatiana Gondim do Amaral (4)

(1) Universidade Federal de Goiás, e-mail: [email protected](2) Universidade Federal de Goiás, e-mail: [email protected]

(3) Universidade Federal de Goiás, e-mail: [email protected](4) Universidade Federal de Goiás, e-mail: [email protected]

ResumoEsse artigo foi desenvolvido a partir da escolha dos princípios da construção enxuta como referencial teórico. Sendo assim, escolheu-se para realização do estudo de caso uma construtora goiana, nova no mercado, de pequeno porte e que atua no mercado de habitações de interesse social. O principal objetivo deste trabalho foi analisar os aspectos fundamentais que devem ser atendidos na gestão do fluxo de suprimentos da construção civil para se obter maior racionalização dos processos logísticos envolvidos no fornecimento de material. Com caráter exploratório, a pesquisa desenvolveu um checklist para o levantamento de dados, o qual foi aplicado por meio de uma entrevista ao responsável pelo setor de compras do empreendimento, e também com o engenheiro responsável pela obra. Os resultados obtidossão apresentados em forma de gráfico com a porcentagem de atendimento das respostas que a empresa alcançou no questionário. Em conclusão, com os resultados obtidos durante a entrevista e na visita ao canteiro de obras, foi possível detectar que o processo produtivo e a gestão logística do canteiro de obras ainda possuem muitas etapas a serem aperfeiçoadas. E que, apesar de a produção não possuir a qualidade esperada, a empresa reconhece as suasfalhas, e por isso, busca melhorar os seus processos, visando um produto com o preço acessível ao seu público alvo, e especialmente, consolidar a sua imagem no mercado associada à qualidade. Palavras-chave: Construção Enxuta, Logística e Distribuição de Suprimentos, Relação comprador-fornecedor.

AbstractThis paper was developed based on lean construction principles. To make the study, it was chosen a small size constructor from Goiânia new in the marked, and that works in social housing market. The main objective of this paper is to analyze the fundamental aspects that must be attended in managing supplies´ flow to obtain greater rationalization of the logistics process involved in providing material. The methodology of the work consisted in developing a checklist questionnaire, which was applied during an interview with the responsible of the buying sector and also with the engineer responsible for the construction. The results are show into a quantitative analysis, presented as a graph. In conclusion, according to the data collected in the interview and in the visit to the construction site, it was possible to detect that the production process still needs to be improved. And, although the production does not have the expected quality, the company knows the faults and their needs to have a product with an affordable price, and especially, to have a good image in the market recognized by quality.

Keywords: Lean Construction, Supply and Distribution Chain, Logistics.

XIV ENTAC - Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído - 29 a 31 Outubro 2012 - Juiz de Fora

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1. INTRODUÇÃOA falta de preocupação com a gestão logística e o fluxo de suprimentos reflete de forma negativa na construção civil brasileira, em aspectos como produtividade, qualidade, nível do serviço e no produto final. Em geral, os problemas relacionados com a descontinuidade da produção estão vinculados à baixa qualidade do projeto e a uma gestão logística pouco desenvolvida.Na ótica de Pinho, Telhada e Carvalho (2007), são comuns os problemas relacionados com a chegada de materiais no local, além do congestionamento e armazenamento inadequadodestes materiais, principalmente, nos momentos de picos da construção. Para, além disso, a falta de controle e a definição dos fluxos de transporte interferem no custo, no prazo e na qualidade final da obra.Sendo assim, a logística na cadeia de suprimentos da construção civil, busca solucionar problemas envolvidos com as paradas na produção, estoques desnecessários e a minimização do transporte de materiais dentro do canteiro de obras, visando maior produtividade e a redução dos custos. Sabe-se que a construção civil necessita de uma melhoria contínua do seu processo construtivo e das condições gerais dos seus canteiros de obras, por meio de uma visão integrada de todas as etapas da cadeia de suprimentos (VIEIRA, 2002).Portanto, com caráter exploratório este trabalho tem o objetivo de analisar os aspectos fundamentais que devem ser atendidos na gestão do fluxo de suprimentos da construção civil para a obtenção de uma maior racionalização dos processos logísticos envolvidos no fornecimento de material.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1. Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos na Construção CivilA logística na construção civil é considerada um processo multidisciplinar aplicado a uma determinada obra que visa garantir o abastecimento, armazenagem, processamento e disponibilização dos materiais e recursos nas frentes de trabalho, bem como o dimensionamento das equipes de produção e a gestão dos fluxos físicos de produção (OLIVEIRA, 2001).Dessa forma, a base da metodologia Lean na Cadeia de Suprimentos significa buscar a implantação de um gerenciamento enxuto dessa cadeia, estabelecendo ligações simples e diretas entre clientes e fornecedores, bem como, reduzir desperdícios, minimizar movimentação, otimizar os transportes, etc. (LIMA; CASTRO, 2008).

Logo, a logística de suprimentos desempenha um papel estratégico, pois atua na interface produção e fornecedores, além de possuir significativa participação nos custos totais de um empreendimento. Ao mesmo tempo, é a responsável pelas pausas nos postos de trabalho e pela perda de produtividade, uma vez que é a causadora dos atrasos no processo produtivo em virtude da falta de material, equipamentos, entre outros.Nesse sentido, a gestão logística de suprimentos desenvolve uma série de atividades que são cíclicas, e ocorrem várias vezes ao longo do processo, que de acordo com Silva (2000), são elas: especificação de recursos e planejamentos de suprimentos; emissão e transmissão de pedidos de aquisição; transporte e recebimento dos recursos no canteiro de obras; manutenção dos suprimentos previstos no planejamento (controle e reprogramação).


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2.2. O Just-in-Time e a Redução de EstoquesO Just-in-Time (JIT) é fundamentado no princípio de nenhuma atividade deve acontecer sem que haja a necessidade dela no sistema de produção. De mesmo modo que nenhum material ou produto em processo deve chegar ao local de processamento ou montagem sem que seja necessário naquele momento. Em outras palavras, a produção de toda cadeia logística deve ser ‘’puxada’’ pela demanda ou cliente final (SILVA, 2000).De acordo com o autor, o volume alto de estoques de serviços e materiais concluídos pode ser considerado como um indicador de desperdício. E, consequentemente, a empresa não consegue tornar-se competitiva no mercado sem reconhecer que eles não agregam valor ao produto, e que por isso, devem procurar eliminá-los.Dessa forma, acredita-se que a aplicação das práticas gerenciais JIT pode oferecer significativas contribuições para a eficácia da logística no setor da construção civil, pois tal postura contribui para a redução dos custos com estoques, e finalmente, na redução dos custos logísticos totais (SILVA, 2000).

2.3. Lean Thinking aplicado à Cadeia de FornecimentoOutro aspecto que desempenha um papel estratégico na produção e que possui significativa participação nos custos totais de um empreendimento é a relação entre o comprador e o fornecedor, que de acordo com Fontanini (2003), é uma relação conflituosa, já que o comprador exerce uma pressão constante para que os preços sejam os mais baixos possíveis, que se consiga garantir a qualidade e volumes de produção planejados.Segundo a Comunidade Lean Thinking (2008), as exigências do mercado requerem uma nova forma de gerir a cadeia de fornecimento, pois quanto mais coesa, ágil e magra for à cadeia de fornecimento, maiores serão as suas possibilidades de sucesso no mercado.Fontanini (2003), mediante outros autores como Cooper e Slagmulder (1999), Schonberger (1984), Suzaki (1987) e Womack et al. (1992), apresenta o comportamento do fluxo de suprimentos no sistema Lean e discute características importantes de melhoria das relações entre os agentes da cadeia de fornecedores, as quais podem ser resumidas pela Tabela 1.

Tabela 1 – Características relação comprador-fornecedor no sistema Lean. Adaptado de Fontanini (2003)

COOPER; SLAGMULDER (1999) Por meio de relacionamentos cooperativos e combenefícios mútuos

SCHONBERGER (1984) Contrato de longa duração entre fornecedores

SUZAKI (1987) Relacionamento estável entre comprador e fornecedor com melhoria para o desempenho de ambos

WOMACK et al. (1992)Os agentes da cadeia de fornecedores são informados das novas descobertas e os compradores garantem respaldo ao fornecedor para a correção de falhas com relação a qualidade do produto

COOPER; SLAGMULDER (1999)

Alcançada a partir da confiança adquirida

SCHONBERGER (1984) Contratos repetidos com os mesmos fornecedores

WOMACK et al. (1992) Compromisso de comprador e fornecedor trabalharem juntos a longo prazo com contratos ao longo prazo

AUTORESCOOPER;

SLAGMULDER (1999)Afeta diretamente o relacionamento e o comprometimento entre os membros da cadeia de fornecimento


Melhoria dos custos entre fornecedores e compradores

SUZAKI (1987) Divisão de idéias para melhoria de custos deve ser assegurada pelas empresas parceiras

WOMACK et al. (1992) O comprador e os fornecedores trabalham em uma estrutura racional de determinação de custos, preços e lucros, proporcionando benefícios mútuos

CARACTERÍSTICAS RELAÇÃO COMPRADOR-FORNECEDOR NO SISTEMA LEAN

AUTORES

PARCERIA

ESTABILIDADE DE RELACIONAMENTOS

AUTORES

PODER DEBARGANHA

REDUÇÃO DECUSTOS

AUTORES


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Tabela 1 – Características relação comprador-fornecedor no sistema Lean. Adaptado de Fontanini (2003)

AUTORESCOOPER;

SLAGMULDER (1999)Os fornecedores e os compradores devem conseguir se beneficiar mutuamente

AUTORES SCHONBERGER (1984)Os fornecedores podem ser agrupados próximos ao comprador, se possível em células dentro do "site" da empresa responsável pela fabricação do produto final

SCHONBERGER (1984) Garantir a responsabilidade entre cada agente da cadeia e a redução da burocracia

WOMACK et al. (1992) Os compradores garantem respaldo para o fornecedor corrigir algum problema que eventualmente tenha relação a qualidade de um produto

SCHONBERGER (1984) Capacitação dos fornecedores

WOMACK et al. (1992) A melhoria de um integrante do grupo garante a melhoria contínua do conjunto


As informações devem ser divididas entre todos os membros da cadeia de fornecimento

WOMACK et al. (1992) Os fornecedores são informados com antecedência da mudança de volume de produção


Pode ser em três formas: redução de fornecedores para cada parte; redução de fornecedores por família; redução de terceirizados

SCHONBERGER (1984) Construção de uma base menor de fornecedores, dedicada e de alta qualidade de fornecedores

SUZAKI (1987) Base reduzida torna os relacionamentos mais próximos, mais amigáveis e as reduções de custos torna-se mais fácil para ambos

WOMACK et al. (1992)O comprador passa a trabalhar com uma base de fornecedores reduzida, a escolha é baseada no relacionamento passado e no histórico de bom desempenho

SCHONBERGER (1984) Estímulo para os fornecedores aplicarem o Just-in-time , com lotes de dimensões reduzidas com programação inferior à capacidade plena

SUZAKI (1987)As entregas devem ser frequentes, em pequenos lotes, e no tempo requisitado e desenvolver um fluxo de materiais entre o fornecedor e comprador

WOMACK et al. (1992) Utilização do Just-in-time , os agentes trabalham na Heijunk a (uniformidade da produção) com autonomia para a parada de produção diante de um defeito


Os compradores e fornecedores discutem melhorias dentro do relacionamento

SCHONBERGER (1984) Qualidade facilmente visível com conferências de projetos, correção dos próprios erros e paralização da linha, se preciso

SUZAKI (1987)Os fornecedores devem garantir entrega, qualidade e custo para o comprador, sendo a idéia de qualidade praticada tanto quanto for possível, com o controle estatístico dos processos

WOMACK et al. (1992) Avaliação frequente dos fornecedores e discussões sobre seus desempenhos

AUTORES SCHONBERGER (1984)O aprendizado contínuo Kaizen deve ser estimulado, para proporcionar aumento da qualidade, redução de custos e prazos.

QUALIDADEGARANTIDA

AUTORES

MELHORIA CONTÍNUA

REDUÇÃO DA BASEDEFORNECEDORES

AUTORES

ENTREGA E PRODUÇÃO

AUTORES

AUTORES

ESFORÇO CONJUNTO

AUTORES

APRENDIZADO MÚTUO

AUTORES

FLUXO DE INFORMAÇÃO

BENEFÍCIOS MÚTUOS

FORNECEDORES LOCALIZADOS PRÓXIMOS

3. METODOLOGIA DE PESQUISACom caráter exploratório, a metodologia de pesquisa adotada para o desenvolvimento deste trabalho foi a partir de uma análise quantitativa da relação comprador/fornecedor. Esta análise foi obtida a partir de um checklist, o qual foi aplicado ao responsável pelo setor de compras do empreendimento, e também engenheiro responsável pela obra. O checklist foi seccionado em treze aspectos relacionados aos princípios Lean Thinking para o relacionamento comprador – fornecedor, a fim de obter melhorias na cadeia de suprimentos e otimização do fluxo de suprimentos dentro das obras civis. São eles: parceria, estabilidade de relacionamentos, poder de barganha democrático, redução de custos, benefícios mútuos, localização próxima, esforço conjunto, aprendizado mútuo, fluxo de informação, redução da base de fornecedores, entrega e produção, qualidade garantida e melhoria contínua.


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Baseado nisso, foram determinados pesos nas respostas do checklist, com notas crescentes de 0 a 5, de modo que cada peso representava 20 % da resposta. Ou seja, o peso 0 correspondeu 0%, o peso 1 - 20%, o peso 2 - 40%, o peso 3 - 60%, o peso 4 - 80% e, por último o peso 5 que totalizou em 100% na resposta. Dessa forma, com a determinação dos pesos em cada pergunta foi possível identificar em qual nível se encontrava a gestão de suprimentos na relação comprador – fornecedor na empresa estudada nesse artigo, conforme está apresentado na Tabela 2.

Tabela 2 – Pesos do checklist para avaliação da relação comprador/fornecedor em HIS

0 Nenhuma presença no contexto observado/ desconhecimento sobre o tema

1 Estudos iniciais sobre o tema2 Entendimento completo sobre o tema, mas nenhuma ferramenta implantada

3 Primeiras tentativas de implantar as ferramentas em algum processo da empresa4 Presença de algumas ferramentas implantadas, porém sem consciência formal

5 Ferramentas implantadas nos diversos processos da empresa

GESTÃO DESUPRIMENTOS - RELAÇÃO COMPRADOR/ FORNECEDOR - PESOS

As perguntas norteadoras da investigação de cada aspecto abordaram dois objetivos gerais: o primeiro de identificar se há a aplicação do aspecto por parte da empresa na relação comprador – fornecedor, e em segundo o de identificar em que nível esse aspecto se faz presente nessa relação. Por meio da Tabela 3, pode-se observar essas perguntas:

Tabela 3 – Checklist para avaliação da relação comprador/fornecedor em HIS

0 1 2 3 4 51 A empresa possui contratos de longa duração com algum fornecedor?

Defina o estágio de parceria com os fornecedores:a) Possibilidade de realização de parcerias comoutras empresasb) As empresas parceiras possuemclaro esclarecimento a cerca de suas obrigações, benefícios, encargos e possibilidades de trocasc) A empresa encontra-se satisfeita com o desempenho das empresas parceirasd) Possuem garantias implícitas e explícitas comas empresas parceiras e) A insatisfação supera os benefíciosf) Nenhuma das anteriores

0 1 2 3 4 51 A empresa possui algum contrato de longa duração repetido com algum fornecedor?

2Nos contratos básicos com fornecedores há regras fundamentais quanto a preço, garantia da qualidade e entregas?

0 1 2 3 4 51 A empresa possui facilidades de negociação com seus fornecedores?

Se sim, defina essa relação entre as empresas:a) A vontade de uma empresa única só é soberanab) O grupo de empresas como um todo tem o poder de negociaçãoc) Há uma coordenação dessa negociação de forma pulverizadad) Nenhuma das anteriores

0 1 2 3 4 5

1A empresa trabalha com seus fornecedores uma estrutura racional de determinação de custos, preços e lucros, proporcionando benefícios mútuos?

2Há uma divisão de idéias comos fornecedores para a melhoria de custos, que devem ser asseguradas pelas empresas?

0 1 2 3 4 51 A empresa trabalha com algumprograma de divisão de lucros com seus fornecedores?

2A empresa trabalha com algumincentivo aos seus fornecedores para que eles possam investir em inovações tecnológicas, com a finalidade de se reduzir custos e garantir a qualidade?

0 1 2 3 4 5

1Há algum intercâmbio técnico e de informações relativas ao fluxo de suprimentos com as empresas fornecedoras?

2Os fornecedores podem contar com algum espaço dentro do canteiro para a proximidade com a empresa e melhoria do fluxo de suprimentos?

2

2

BENEFÍCIOS MÚTUOS

LOCALIZAÇÃO PRÓXIMA

QUESTIONÁRIO GESTÃO DESUPRIMENTOS-RELAÇÃO COMPRADOR/ FORNECEDORPARCERIA

ESTABILIDADEDERELACIONAMENTOS

PODER DEBARGANHA

REDUÇÃO DE CUSTOS


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Tabela 3 – Checklist para avaliação da relação comprador/fornecedor em HIS

0 1 2 3 4 51 A empresa garante a responsabilidade entre cada agente da cadeia produtiva?

2A empresa garante um respaldo aos fornecedores para a correção de algum problema que eventualmente tenha relação com a qualidade do produto?

0 1 2 3 4 5

1A empresa realiza visitas periódicas nas instalações dos fornecedores para avaliar a qualidade do processo de produção e auxílio na adequação dos processos, se necessário?

2Há uma capacitação, tanto de fornecedores, quanto de coladoradores para garantir a melhoria contínua do conjunto?

0 1 2 3 4 51 Os fornecedores são avisados com antecedência da mudança de volume de produção?

2As informações técnicas são divididas entre todos os membros da cadeia de fornecimento?

0 1 2 3 4 51 Há a intenção ou já acontece de se trabalhar com uma base menor de fornecedores?

Se sim, defina como é ou será feita essa redução:a) Reduzindo número de fornecedores por componentesb) Reduzindo número de fornecedores por família de componentesc) Reduzindo a terceirização dos processosc) Nenhuma das anteriores

0 1 2 3 4 51 Há uma uniformização da produção e da entrega?

2As empresas fornecedoras realizam as entregas de acordo com a necessidade da obra? Ou a entrega é feita em uma única etapa e é necessário estocagem?

0 1 2 3 4 5

1 A empresa realiza inspeções de recebimento dos materiais e serviços dos fornecedores?

2 Há um controle estatístico desse processo?0 1 2 3 4 5

1 A empresa determina metas de qualidade, prazo e custos? 2 Se sim, essas metas são periodicamente revistas?

ENTREGA EPRODUÇÃO

QUALIDADEGARANTIDA

MELHORIA CONTÍNUA

2

ESFORÇO CONJUNTO

APRENDIZADO MÚTUO

FLUXO DEINFORMAÇÃO

REDUÇÃO DA BASE DE FORNECEDORES

4. ESTUDO DE CASOO estudo de caso deste trabalho objetivou estudar a logística do canteiro de obras sob a ótica da habitação de interesse social, a fim de verificar as peculiaridades desta tipologia de empreendimento, uma vez que existe uma repetição de unidades habitacionais para serem executados em um curto prazo de execução.

Nesse sentido, para a seleção da empresa, foram levados em consideração os seguintes critérios: ser uma empresa construtora de empreendimentos habitacionais de interesse social (HIS); possuir certificação de Sistema de Gestão da Qualidade (ISO 9001: 2008 ou PBQP-H), ou ainda em fase de implantação. E ao mesmo tempo, atuar na cidade de Goiânia ou nas cidades do entorno, e especialmente, ter interesse para a realização da pesquisa.

4.1. Caracterização da EmpresaA empresa estudada é uma construtora com três anos de atuação no mercado de habitação de interesse social, com foco atual no programa de financiamento da Caixa Econômica Federal –CEF “Minha casa, minha vida”. A empresa ainda não é certificada, porém busca implementar o Programa Brasileiro de Produtividade e Qualidade do Habitat – PBPQ-H em seus processos, sendo essa uma exigência da CEF para os empreendimentos do programa “Minha casa, minha vida”. E demonstra preocupação com a produção de qualidade e melhoria contínua, investindo na capacitação de funcionários, racionalização e aperfeiçoamento de seus processos.


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Possui um quadro de 18 funcionários administrativos e cerca de 90 funcionários para a área de produção. Já realizou empreendimentos habitacionais de interesse social na cidade de Aparecida de Goiânia – Goiás, atualmente encontra-se em construção, com previsão de entrega para fevereiro de 2012, um empreendimento com características similares na cidade de Goianira – Goiás, objeto de estudo desse artigo, e ainda possui outro na fase de concepção na cidade de Gurupi – Tocantins.

4.2. Caracterização do EmpreendimentoO empreendimento escolhido como instrumento de estudo desse artigo é um conjunto habitacional de interesse social, localizado na cidade de Goianira – Goiás, composto por 117 unidades com 89m² (cada), sendo 70m² de área interna e 19m² de varanda. Cada casa possui dois quartos, uma suíte, sala, cozinha, banheiro social, e varanda com área de serviço aberta,conforme está ilustrado na Figura 1.

Figura 1- Imagem do empreendimento e a planta da casa tipo escolhida como objeto de estudo

5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOSCom a aplicação do questionário, foi possível identificar que existe uma heterogeneidade nas respostas coletadas na entrevista com relação aos princípios da construção Lean. Pois, enquanto alguns princípios foram 100% atendidos, como por exemplo, do item “poder de barganha”, outros não obtiveram resultado algum, como o item “benefícios mútuos”. Tal disparidade pode ser atribuída ao fato de a empresa ser nova no mercado, e por isso, passa por um momento de estruturação.

A pesquisa permitiu visualizar que a empresa possui uma base de aproximadamente três fornecedores para cada tipo material ou insumo, o qual é selecionado no momento da compra a partir do melhor valor na proposta de orçamento. No entanto, para alguns materiais possuium fornecedor fixo, o qual fornece na maioria das vezes a quantidade solicitada pela empresa. Como exemplo, podemos citar o revestimento cerâmico, cimento e bloco cerâmico. Já, com relação ao poder de negociação da empresa com seus os fornecedores é considerado bom, visto que a empresa apresenta uma boa imagem frente a eles e passa credibilidade como compradora.

Outro aspecto que foi observado é que a empresa exige de alguns fornecedores, como os de blocos cerâmicos, que eles possuam algum tipo de certificação de qualidade para continuidade da parceria. Isso se deve ao fato de a empresa estar buscando melhorar os seus processos, a fim de obter mais qualidade durante a execução e, principalmente, no produto final ofertado.


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Logo, essa postura frente aos seus fornecedores faz com que eles busquem a melhoria contínua de seus produtos e serviços.Além disso, a empresa procura manter os fornecedores informados sobre o planejamentofísico financeiro da obra, a fim de que cada um deles possa planejar melhor a sua produção. Isso porque, existem alguns materiais que variam a demanda ao longo da execução da obra, como é o caso do cimento e da areia. Vale ressaltar que a pesquisa identificou que está sendo desenvolvidas fichas de verificação de serviço e de recebimento de material para melhor garantir a qualidade e controle no processo.

Diante dos resultados obtidos com a aplicação do questionário, apresentado na metodologia deste trabalho, foi possível elaborar o gráfico com os trezes princípios Lean na gestão de suprimentos na relação comprador-fornecedor, conforme ilustrado na Figura 2.

Figura 2 – Gráfico dos aspectos Lean na gestão de suprimentos - relação comprador/fornecedor

6. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAISO gerenciamento enxuto visa contribuir uma gestão mais eficiente da cadeia, auxiliando o direcionamento dos fornecedores, além de manter todos participantes a par da estratégia da cadeia de suprimentos na qual estão inseridos na empresa.Dessa forma, a partir dos resultados obtidos durante a entrevista e na visita ao canteiro de obras, foi possível detectar que o processo produtivo, assim como a gestão logística ainda possui muitas etapas a serem aperfeiçoadas. E que, apesar de a produção não possuir a qualidade esperada, a empresa reconhece as falhas, e busca melhorar os seus processos, visando um produto com mais qualidade e preço acessível ao seu público alvo para consolidar-se neste mercado, especialmente, com uma imagem valorizada.A empresa estudada passa por um momento de reestruturação, pois tem como estratégia modificar a sua mão de obra, hoje terceirizada, por uma mão de obra própria e mais qualificada. Para tanto, são feitos investimentos na capacitação dos colaboradores, por meio de palestras, cursos, e incentivos ao aperfeiçoamento profissional, uma vez que o sócio-diretor acredita que um dos pilares da sua empresa é gestão de pessoas.

Nesse sentido, outras ações podem ser citadas como parte integrante do planejamento de produção. São elas: Aumentar a produção por meio da capacitação da mão de obra;racionalizar partes do processo produtivo, a fim de minimizar as falhas e industrializar a execução no canteiro de obras; aperfeiçoar os processos internos da empresa por meio da


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implementação do PBQP-H, visando uma melhoria contínua da empresa neste mercado; criar infraestrutura para os fornecedores nos próximos canteiros, objetivando maior integração no processo produtivo.

Essas ações desenvolvidas pela empresa refletem uma maturidade gerencial, pois, demonstra uma preocupação em identificar seus pontos fracos e tomar medidas para não repetir as mesmas falhas no futuro, com o intuito de consolidar a sua marca associada à qualidade. Para obterem-se novos resultados e compará-los com a realidade atual encontrada na empresa, sugere-se que seja realizada uma nova pesquisa daqui a um ano aproximadamente, a fim de verificar as possíveis mudanças que ocorreram e quais foram às melhorias alcançadas.

REFERÊNCIASCOMUNIDADE LEAN THINKING. Supply Chain Management. In: CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO EM LEAN MANAGEMENT, 6., 2008, Cidade do Porto, Portugal. Porto, 2008. Disponível em: <http://www.leanthinkingcommunity.org>. Acesso em: 05 dez. 2011.

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SCHONBERGER, R. J. Técnicas Industriais Japonesas: nove lições ocultas sobresimplicidade. Trad. de Oswaldo Chiquetto. São Paulo: Pioneira, 1984. (Coleção Novos Umbrais).

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