aplicaÇÃo do lean construction em obras de...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
Curso de Engenharia de Produção
MONIQUE MENENDEZ Y MENENDEZ
APLICAÇÃO DO LEAN CONSTRUCTION EM OBRAS DE
AMPLIAÇÃO E MODERNIZAÇÃO DE UMA REFINARIA DE
PETRÓLEO COM O AUXÍLIO DA FERRAMENTA IPO
(ÍNDICE DE PRODUTIVIDADE EM OBRAS)
Campinas
2015
M538a Menendez, Monique Menendez Y.
Aplicação do Lean Construction em obras de ampliação e
modernização de uma refinaria de petróleo com o auxilio da
ferramenta IPO (Índice de produtividade em obras) / Monique
Menendez Y Menendez. - - Campinas, SP:
[s.n.], 2015.
92f.
Orientador: Emílio Gruneberg Boog
Trabalho de conclusão de curso (Curso de Engenharia de
Produção) –
Universidade São Francisco – USF
MONIQUE MENENDEZ Y MENENDEZ – R.A. 004201100360
APLICAÇÃO DO LEAN CONSTRUCTION EM OBRAS DE
AMPLIAÇÃO E MODERNIZAÇÃO DE UMA REFINARIA DE
PETRÓLEO COM O AUXÍLIO DA FERRAMENTA IPO
(ÍNDICE DE PRODUTIVIDADE EM OBRAS)
Monografia apresentada ao Curso de
Engenharia de Produção da Universidade
São Francisco, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em
Engenharia de Produção.
Orientador: Profº. Msc. Emílio Gruneberg
Boog
Campinas
2015
Para meus pais, irmão, namorado e amigos,
que me acompanharam e me apoiaram nesta jornada.
“Valeu a pena? Tudo vale a pena Se a alma não é pequena.
Quem quer passar além do Bojador Tem que passar além da dor.
Deus ao mar o perigo e o abismo deu, Mas nele é que espelhou o céu.”
Fernando Pessoa
MENENDEZ Y MENENDEZ, MONIQUE. Aplicação do Lean Construction em obras de ampliação e modernização de uma refinaria de petróleo com o auxílio da ferramenta IPO (Índice de Produtividade em Obras). 2015. 92f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) – Curso de Engenharia de Produção. Universidade São Francisco, Campinas, 2015.
RESUMO
Devido à necessidade de reduzir os desperdícios associados à atividade da construção civil com o intuito de que sejam cumpridos - ou até mesmo otimizados - prazo, custo e qualidade assumidos, verificou-se a possibilidade de implementação de novos sistemas de gestão que busquem eliminar tais desperdícios sem que haja grandes investimentos. Assim, os conceitos da filosofia Lean surgem no setor da construção civil, adaptados da indústria fabril, após verificação de seus bons resultados na redução de custos, melhoria da qualidade, controle da produção, e relacionamento entre intervenientes dos processos. Embora recente, a aplicação deste novo sistema da gestão, denominado Lean Construction, vem sendo cada vez mais difundido, com diversas empresas optando por implementar tais seus conceitos, ferramentas e técnicas em busca do aumento da competitividade dos seus projetos. Este trabalho trata dos conceitos, princípios e ferramentas relacionados às filosofias Lean e Lean Construction, bem como demonstra a aplicação do Lean Construction em obras de ampliação e modernização de uma refinaria de petróleo. Para tanto, foi utilizada a ferramenta metodológica aqui denominada IPO (Índice de Produtividade em Obras), que quantifica os níveis de produtividade, bem como identifica gargalos e desperdícios em obras, utilizando como instrumento de análise o Modelo de Fatores. Entre as principais conclusões deste estudo, destacam-se os ganhos de produtividade advindos da aplicação do Lean Construction, evidenciando a possibilidade de melhoria do sistema de produção e ampliação das boas práticas no setor da construção, com técnicas de implementação simples.
Palavras-chave: Lean, Lean Construction, construção civil, Índice de Produtividade em Obras, desperdícios, produtividade, refinaria de petróleo.
MENENDEZ Y MENENDEZ, MONIQUE. Application of Lean Construction in expansion and modernization of an oil refinery with assistance of the CPI tool (Construction Productivity Index). 2015. 92f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) – Curso de Engenharia de Produção. Universidade São Francisco, Campinas, 2015.
ABSTRACT
Due to the need of reducing construction activity waste with the purpose of accomplishing - or even optimizing – project time, cost and quality, it was noticed the possibility of implementing new management systems that seek to eliminate such waste without large investments. Thus, the concepts of Lean philosophy arise in the construction sector, adapted from the manufacturing industry, after verification of their good results in reducing costs, improving quality, production control, and relationships between stakeholders of processes. Although recent, the application of this new management system called Lean Construction, is becoming more widespread, with many companies choosing to implement its concepts, tools and techniques in order to increase the competitiveness of their projects. This study deals with concepts, principles and tools related to the philosophies Lean and Lean Construction, and demonstrates the application of Lean Construction in construction projects of expansion and modernization of an oil refinery. Therefore, the methodological tool IPO (Works Productivity Index) was used to quantify the levels of productivity and identifies constraints, bottlenecks and waste in the works, using as an analytical tool the Factors Model. Among the main conclusions of this study, are highlighted the productivity gains arising from the application of Lean Construction, proving the potential for improving the production and expansion of best practices system in the construction sector, with simple implementation techniques.
Key words: Lean, Lean Construction, construction, Construction Productivity Index, waste, productivity, oil refinery.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - A casa do TPS ................................................................................................. 18
FIGURA 2 - Sistemas empurrado e puxado: a analogia da gravidade ................................. 26
FIGURA 3 - Programação em grandes lotes x Programação nivelada ................................. 31
FIGURA 4 - Benefícios do SMED ........................................................................................ 39
FIGURA 5 - Comparação entre os Princípios do Lean Thinking e do Lean Construction ..... 41
FIGURA 6 - Esquema de fluxos na construção civil ............................................................. 45
FIGURA 7 - Cálculo da Razão Unitária de Produção (RUP) ................................................ 48
FIGURA 8 - Como a produtividade é monitorada nas obras (ocupações) ............................ 50
FIGURA 9 - Unidades para quantificação do serviço por processo ...................................... 51
FIGURA 10 - Plotagem das RUPs para análise ................................................................... 57
FIGURA 11 - Identificação, quantificação e tratamento das interrupções............................. 61
FIGURA 12 - Conteúdo do trabalho ..................................................................................... 62
FIGURA 13 - Contexto do trabalho ...................................................................................... 63
FIGURA 14 - Esquema de processamento com buffers ....................................................... 67
FIGURA 15 - Resultados obtidos (1ª medição) – Montagem de vigas pré-moldadas ........... 73
FIGURA 16 - Resultados obtidos (1ª medição) – Estaqueamento ....................................... 74
FIGURA 17- Resultados obtidos (2ª medição) – Montagem de vigas pré-moldadas ............ 78
FIGURA 18 - Resultados obtidos (2ª medição) – Estaqueamento ....................................... 81
FIGURA 19 - Resultados obtidos na atividade de tubulação – Etapa acoplamento ............. 84
FIGURA 20 - Análise da produtividade referencial e de diferentes obras ............................. 86
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - RUP diária e cumulativa ................................................................................ 52
GRÁFICO 2 - RUP diária e periódica ................................................................................... 53
GRÁFICO 3 - RUP diária, cumulativa e potencial ................................................................ 54
GRÁFICO 4 - Estratificação do indicador de produtividade .................................................. 58
GRÁFICO 5 - Estratificação das RUPs diárias ..................................................................... 59
GRÁFICO 6 - Estratificação das RUPs periódicas ............................................................... 59
GRÁFICO 7 - Estratificação das RUPs cumulativas ............................................................ 60
GRÁFICO 8 - Ganho de produtividade - Pré-moldados ....................................................... 79
GRÁFICO 9 - Ganho de produtividade – Estaqueamento .................................................... 83
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Comparação entre gestão convencional da construção e Lean Construction . 44
QUADRO 2 - Contexto e conteúdo do trabalho 1ª medição – Montagem de vigas .............. 72
QUADRO 3 - Contexto e conteúdo do trabalho 1ª medição – Estaqueamento .................... 74
QUADRO 4 - Contexto e conteúdo do trabalho 2ª medição – Montagem de vigas .............. 78
QUADRO 5 - Contexto e conteúdo do trabalho 2ª medição – Estaqueamento .................... 80
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Valores comparativos entre a 1ª e 2ª medições - Pré-moldados ...................... 79
TABELA 2 - Valores comparativos entre a 1ª e 2ª medições - Estaqueamento ................... 82
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 14
1.1 Justificativa ............................................................................................................ 15
1.2 Questão de Pesquisa ............................................................................................. 15
1.3 Objetivos ................................................................................................................ 15
1.4 Hipótese ................................................................................................................. 16
2 REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................... 17
2.1 Lean Thinking - Origem, Evolução e Conceitos ...................................................... 17
2.2 Os Sete Desperdícios (Muda) ................................................................................ 19
2.3 Os Princípios do Lean Thinking .............................................................................. 24
2.4 Os Pilares e as Ferramentas do Lean .................................................................... 27
2.5 Lean Construction .................................................................................................. 39
3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 68
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ......................................................................... 71
4.1 Estudo de Caso...................................................................................................... 71
4.2 Análise dos Resultados .......................................................................................... 77
5 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 87
14
1 INTRODUÇÃO
Nos anos 1950, os Estados Unidos possuíam uma produtividade nove vezes maior
na fabricação de carros em relação aos japoneses devido ao seu eficiente sistema de
produção em massa. A fim de que continuasse ativa e competitiva no mercado
automobilístico, a Toyota Motor Company, do Japão, na figura de seu engenheiro mecânico
Taiichi Ohno, buscou desenvolver um sistema de produção que superasse os americanos.
Diante disso, foi questionado se era possível diminuir o desperdício e fazer a produtividade
aumentar, sendo este o pontapé inicial para o surgimento do Sistema Toyota de Produção,
hoje mundialmente conhecido como Lean Production (produção enxuta). Este sistema tem
como principal objetivo elevar os lucros eliminando os custos, tendo como pilares o Just in
time e a autonomação (MATIAS, 2012).
Desde então, diante dos ótimos resultados obtidos pela Toyota, todos advindos deste
sistema, outros setores têm buscado adaptar e implementar as ferramentas da filosofia Lean
em suas atividades, com o intuito de reduzir os desperdícios e, por conseguinte, aumentar
os lucros. Corroborando esta busca, diversos artigos e pesquisas concluíram que o uso das
ferramentas Lean em diversos setores diminuiu desperdícios (custos, tempo, recursos,
materiais e mão de obra), concomitantemente com o aumento da qualidade de serviços,
produtos e da satisfação de clientes.
Seguindo esta tendência, em 1992, o finlandês Lauri Koskela publicou o trabalho
Application of the New Production Philosophy to Construction, no qual adaptou os princípios
do Sistema Toyota de Produção para a construção civil, a fim de beneficiar o setor da
construção civil com um sistema de gestão de qualidade de sucesso como aquele
implementado pela Toyota. Desta publicação, nasceu uma nova filosofia de geração de
valores, conceituada em uma produção sem geração de estoques e desperdícios chamada
de Lean Construction.
Desta forma, esse trabalho abordará os conceitos, princípios e ferramentas da
filosofia Lean e sua adaptação para o setor da construção civil, buscando o aprofundamento
nos estudos sobre o tema Lean Construction, considerado recente na literatura. A aplicação
prática do Lean Construction será verificada e evidenciada, por meio da análise de sua
implementação em obras de modernização e ampliação de refinarias de petróleo, cuja
aplicação ocorreu com o auxílio da ferramenta IPO (Índice de Produtividade em Obras), que
será descrita no Capítulo 2, sendo que todos os resultados advindos desta implementação
são demonstrados no Capítulo 4.
15
1.1 Justificativa
Segundo Matias (2012), a filosofia Lean, desde sua implementação pela Toyota, tem
proporcionado inúmeros benefícios a diversas empresas do setor da manufatura,
principalmente, por meio da redução de desperdícios e, por conseguinte, aumentando a
produtividade. Considerando que é possível adaptar esta filosofia para outros setores com
sucesso, como o da construção civil, este trabalho justifica-se pela necessidade de
aprofundar os estudos sobre o Lean Construction, cujo tema é recente na literatura e muito
interessante devido à sua complexidade e possibilidade de aplicação prática, que será
verificada por meio de sua implementação em obras de modernização e ampliação de
refinarias de petróleo.
1.2 Questão de Pesquisa
Esse estudo promove uma revisão bibliográfica e pesquisa exploratória a fim de
responder à seguinte pergunta: como o Lean Construction pode ser aplicado a fim de
beneficiar o setor da construção civil, principalmente no que se refere ao aumento da
produtividade, bem como, especificamente, no que tange a obras executadas na
modernização e ampliação de uma refinaria de petróleo?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
O propósito do trabalho é compreender a aplicação do Lean Construction, bem como
identificar suas principais ferramentas, dificuldades de implementação e resultados obtidos,
principalmente quanto aos ganhos de produtividade quando aplicada em obras de uma
refinaria de petróleo.
16
1.3.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos deste estudo são:
1. Conceituar a filosofia Lean e o Lean Construction;
2. Identificar quais são as principais ferramentas utilizadas para as abordagens Lean
e Lean Construction;
3. Investigar a aplicabilidade do Lean Construction em obras de modernização e
ampliação de uma refinaria de petróleo, bem como verificar os ganhos de produtividade
advindos desta aplicação.
1.4 Hipótese
Como hipótese desse estudo tem-se que os benefícios com a implantação do Lean
Construction são: maior índice de tarefas concluídas de acordo com o planejamento,
atendendo ao cronograma da obra ou até reduzindo o tempo total do projeto; redução do
tempo de atividades que não agreguem valor; apoio na padronização das tarefas; redução
de desperdícios e resíduos advindos das atividades de construção; aumento da
produtividade.
17
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Lean Thinking - Origem, Evolução e Conceitos
De acordo com Gonçalves (2009), a aplicação das ideias Lean data dos tempos dos
romanos, que padronizavam seus instrumentos de guerra e processos construtivos.
No entanto, de forma mais sistemática, é Eli Whitney que é dado como o primeiro
pensador Lean, reconhecido ao desenvolver a ideia de peças intermutáveis para armas de
guerra no ano de 1799 (POPPENDIECK & POPPENDIECK, 2006). Posteriormente, outros
pensadores surgiram com ideias Lean, como Frederick Taylor e sua implementação da
padronização e estudo dos tempos de trabalho, bem como Henry Ford com as linhas de
produção e criação de valor para o cliente.
Henry Ford, após a Primeira Guerra Mundial, transformou a sua artesanal produção
industrial automobilística em produção em massa. Assim, nos anos 1950, os Estados
Unidos possuíam uma produtividade nove vezes maior na fabricação de carros em relação
aos japoneses devido ao seu eficiente sistema de produção em massa. A fim de que
continuassem ativos e competitivos no mercado automobilístico e, ainda, baseados nestes
conceitos, os japoneses criaram sua própria indústria automobilística, destacando-se o caso
da Toyota.
No entanto, houve a necessidade de adaptações ao mercado japonês, que exigia
grande variedade de produtos, qualidade garantida, oferta de acordo com a procura e custos
reduzidos. A solução encontrada pela Toyota considerava um sistema de produção em
fluxo, tecnologias flexíveis, processos à prova de erro, e organização por famílias de
produtos para garantir variedade na produção (FONTANINI, 2004).
Ademais, segundo Matias (2012), a Toyota questionou se era possível diminuir o
desperdício e fazer a produtividade aumentar, sendo este o pontapé inicial para o
surgimento do Sistema Toyota de Produção (TPS – Toyota Production System), hoje
mundialmente conhecido e difundido como Lean Production (produção enxuta).
Segundo Gonçalves (2009), a abordagem Lean é uma filosofia de gestão que
promove formas de especificar valor para o cliente, melhora sequência de fluxos de
processos, torna a performance mais eficiente e elimina desperdícios na produção.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), a Toyota, utilizando-se da
filosofia Lean, sincronizou todos os seus processos, de forma progressiva e simultânea, em
18
busca da obtenção de alta qualidade, tempos rápidos de atravessamento e excepcional
produtividade.
Taiichi Ohno, um dos criadores do TPS, definiu a base do sistema como a absoluta
eliminação do desperdício, tendo como pilares Just in Time (JIT) e a Autonomação. A Figura
1 abaixo representa o sistema do TPS num esquema chamado “A casa do TPS”.
FIGURA 1 - A casa do TPS Fonte: Gonçalves, 2009
Assim, a partir da Figura 1, verifica-se que o TPS é o telhado da casa, tendo como
objetivos principais o menor custo, menor lead time, maior qualidade, maior segurança e
maior motivação. O alcance desses objetivos é suportado pelos pilares JIT e autonomação
(jidoka). Ademais, destacam-se como ferramentas do TPS:
- 5S (do japonês Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que significa separe,
organize, limpe, padronize e sustente, respectivamente);
- Gestão visual;
- Kanban;
- Sistema de troca rápida de ferramentas (do inglês Single Minute Exchange of Die -
SMED);
- Manutenção Produtiva Total (do inglês Total Productive Maintenance - TPM);
- 3P (Processo de Preparação da Produção);
- Sistema de sugestão de ideias criativas.
O alicerce para toda a filosofia e ferramentas é a aplicação do heijunka, de
operações padronizadas e do Kaizen. A maioria dos conceitos citados serão explicitados
mais adiante neste trabalho.
19
Nos primeiros anos após a introdução do TPS, as questões focaram-se em descobrir
se o seu sucesso não seria devido à cultura japonesa, ou se não seria aplicado apenas à
Toyota. Discussões em torno do sistema de negócio Lean foram geradas, levantando as
questões acerca da exequibilidade desse sistema somente na indústria manufatureira, ou se
o Lean poderia ser aplicado aos outros departamentos de uma organização, ou até mesmo
nos demais setores da economia.
Womack, Jones e Roos (2007) respondem a tais respostas por meio das
investigações publicadas pela primeira vez em 1990 no livro “The Machine That Changed
The World”, no qual introduziram o termo Lean Production. Segundo os autores, esta
filosofia poderia ser aplicada por qualquer companhia, em qualquer parte do mundo, mas
teria a sua máxima eficácia se empregada a todos elementos da empresa.
Foi adotado o termo Lean (enxuto) de forma a caracterizar esta nova filosofia de
gestão, que em comparação com a produção em massa, utiliza:
metade dos esforços dos operários em fábrica, metade do espaço de fabricação, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Também requer muito menos de metade do inventário no local, resulta em muito menos defeitos e produz uma maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK; JONES; ROOS, 2007, p.11).
Womack e Jones (2003) foram também os criadores do termo Lean Thinking (uma
generalização do TPS), ao publicarem em 1996 pela primeira vez o livro com o mesmo
nome, no qual estabeleceram as bases da mentalidade proposta em cinco princípios, a
partir dos quais diversas ferramentas foram desenvolvidas.
Segundo Gonçalves (2009), outros autores também contribuíram sobremaneira ao
generalizar o TPS, encontrando-se em todos eles uma linha comum. Alguns exemplos:
Fujimoto (1999), Spear e Bowen (1999), e Koskela (1992), que interpretaram os princípios
da filosofia Lean de forma diferente.
2.2 Os Sete Desperdícios ( Muda)
Muda é uma expressão japonesa que significa desperdício, caracterizada por ser
uma atividade que consome recursos e não acrescenta valor (GONÇALVES, 2009). Na
busca pela eliminação total de desperdícios, a filosofia Lean promove a forma de fazer mais
por menos (material, recursos humanos, tempo e espaço), bem como aproximando mais o
produto dos desejos do consumidor. Também torna o trabalho mais satisfatório ao fornecer
20
retorno (feedback) imediato dos esforços de transformar desperdício em valor (WOMACK;
JONES, 2003). A identificação dos desperdícios é muito importante para o sistema de
produção, pois estes significam também oportunidades de melhoria para a empresa.
Taiichi Ohno identificou sete diferentes formas de desperdício, segundo as quais são
responsáveis por 95% do total de custos dos ambientes non-lean, os quais são
discriminados a seguir:
2.2.1. Superprodução
Desperdiçar por superprodução significa produzir mais do que é imediatamente
necessário para o próximo processo na produção, sendo a maior das fontes de desperdício
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Para Peneirol (2007), superprodução significa produzir antes do pedido do cliente, ou
mais do que é pedido. É altamente dispendioso, pois impede um fluxo suave de materiais,
consome valor de mão-de-obra e de recursos que poderiam ser usados em outras
atividades mais úteis, e cria necessidade de inventários.
Seja ela quantitativa (fazer mais que o necessário) ou antecipada (fazer antes do
necessário), o TPS (Toyota Production System) não tolera qualquer superprodução e, para
eliminá-la, utiliza o método JIT (just in time), que implica em produzir no momento certo e,
por conseguinte, realiza a produção com estoque zero (ou sem geração estoque), ou seja,
cada processo deve ser abastecido com os itens necessários, na quantidade necessária, no
momento necessário (SHINGO, 1996).
Da mesma forma que o sistema Just in Time significa produzir apenas quando o
cliente solicita, McBride (2003) refere-se à superprodução como Just in Case, pois permite a
obtenção do produto mesmo quando ocorrem imprevistos, isto é, torna mais difícil a
detecção de problemas e defeitos da produção. Para tanto, a solução passa por aplicar o
JIT a fim de que esses problemas sejam revelados e resolvidos (planos de manutenção de
máquinas, melhor formação das equipes de trabalho, planos de atividades, entre outros).
2.2.2 Espera
É o tempo de espera por material, equipamento, informação, ferramentas, entre
outros. Segundo Hicks (2007), ocorre quando há períodos de inatividade em um processo a
21
jusante porque uma atividade a montante ainda não está concluída, ou seja, sempre que o
produto ou serviço não está sendo processado.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), eficiência de máquina e
eficiência de mão-de-obra são medidas comuns e amplamente utilizadas para avaliar os
tempos de espera de máquinas e mão-de-obra, respectivamente. Não obstante e menos
óbvio é o montante de tempo de espera de materiais.
O desperdício decorrente da espera ocorre mais frequentemente quando o fluxo de
material é pobre, o ciclo de produção demasiado longo, ou as distâncias são longas entre os
centros de trabalho (McBride, 2003). Medidas como reduzir a burocracia, nivelar a carga de
trabalho das equipes de produção e unir processos formando um fluxo contínuo, de modo
que cada tarefa esteja diretamente ligada à seguinte, podem reduzir drasticamente o tempo
de espera.
2.2.3 Transporte
É o movimento e transporte desnecessário de materiais, tal como trabalho/bens em
processamento sendo transportado entre operações. Embora não agregue valor, esta
atividade é necessária, devendo então ser minimizada por meio de uma organização física
do espaço que minimize as distâncias a serem percorridas (CORRÊA; GIANESI, 1993).
Ademais, Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que, para reduzir os
desperdícios advindos do transporte, podem ser realizadas mudanças no arranjo físico de
forma a aproximar os estágios do processo, bem como aprimorar os métodos de transporte
e a organização do local de trabalho.
2.2.4 Processo
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), pode haver fontes de desperdício no
próprio processo. Assim, algumas operações devem ser eliminadas, pois podem existir
apenas em função da má qualidade do projeto de componentes ou da manutenção.
Segundo Gonçalves (2009), o processamento inapropriado ocorre em operações
extra, como trabalho por refazer, reparar ou retocar, armazenamento, excesso de etapas de
processamento, inspeção, utilização de máquinas demasiado potentes para os objetivos
propostos e, por conseguinte, criação de excesso de inventário na tentativa de
22
rentabilização máxima destas máquinas. A melhor ferramenta para exclusão deste
desperdício é o Mapeamento de Fluxo de Valor.
De acordo com Reis (2004), os constituintes do produto devem ser feitos sem
imperfeições, com design adequado e ferramentas de manutenção. Para tanto, podem ser
utilizados dispositivos anti-erro (poka-yoke, que serão tratados mais adiante). As máquinas
devem ser menores e mais flexíveis, ajustadas à produção necessária. O processamento
pode ser melhorado por meio de uma análise eficaz dos passos de todo o processo,
eliminando aqueles que sejam desnecessários.
2.2.5 Estoque
Todo o estoque deve se tornar um alvo para eliminação; no entanto, de acordo com
Slack, Chambers e Johnston (2009), somente se pode reduzir os estoques por meio da
eliminação de suas causas.
Para Gonçalves (2009), inventário em excesso é todo o inventário que não foi
encomendado pelo cliente, incluindo matéria-prima, trabalho em processamento e produto
final. Tal excesso requer espaço precioso de armazenamento, esconde defeitos de
produção, atrasa identificação de problemas e compromete capital financeiro. Para evitar
este desperdício, deve-se padronizar o espaço e as atividades, implementar o JIT (just in
time) e manter o fluxo contínuo.
2.2.6 Movimentação
O movimento em excesso pode ser aquele de trabalhadores, de informação, ou de
documentos. O movimento excessivo dos trabalhadores está diretamente relacionado com o
planejamento do espaço e a organização das ferramentas de trabalho, podendo ser
resolvido, segundo Gonçalves (2009), com análise e redefinição do espaço para melhorar,
com envolvimento de quem nele trabalha.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), muitas vezes um operador pode
parecer ocupado, mas nem sempre algum valor está sendo agregado pelo trabalho. Assim,
a simplificação do trabalho é uma rica fonte de redução do desperdício de movimentação.
23
2.2.7 Defeitos
Defeitos são erros durante o processo, que acabam por recorrer ao retrabalho ou
trabalhos a mais. Segundo Peneirol (2007), os desperdícios por defeitos são de quatro
formas: materiais consumidos; mão-de-obra utilizada que não é recuperável; mão-de-obra
novamente requisitada para retocar, reparar, refazer e/ou inspecionar; uso de recursos para
responder a potenciais reclamações dos clientes. É possível a redução dos defeitos através
de um processo contínuo de melhoria com envolvimento das equipes de trabalho,
dispositivos anti-erro (poka-yoke) e controle esquematizado.
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), os defeitos caracterizam-se por
desperdícios de qualidade, que são normalmente bastante significativos em operações.
2.2.8 Outros desperdícios
Diferentes formas de desperdício foram identificadas por outros autores em trabalhos
posteriores ao de Ohno, tais como os descritos a seguir.
a) Making-do: refere-se à situação em que uma atividade é iniciada sem que todos
inputs necessários para a sua eficaz conclusão estejam disponíveis (material, ferramentas,
mão-de-obra, condições externas, instruções, etc.), podendo ser eliminado por meio de um
sistema estruturado de planejamento e execução de curto prazo, no qual a regra de não
começar uma tarefa sem os inputs necessários possa ser transparentemente aplicada, tal
como o Last Planner System (KOSKELA, 2004).
b) Subutilização do potencial humano: inclui a capacidade mental, criativa e física
dos trabalhadores, tendo como as causas mais comuns para este tipo de desperdício: a
própria cultura organizacional, práticas de contratação inadequadas, investimento em
formação inexistente ou muito fraca e salários baixos (PENEIROL, 2007). A eliminação
deste desperdício se dá somente por meio do aproveitamento da criatividade e capacidades
dos trabalhadores.
c) Produto desajustado: este desperdício compreende a concepção e a projeção de
bens e serviços que não convergem com as necessidades do cliente, podendo ser eliminado
por meio do estudo e identificação de valor para o cliente (WOMACK; JONES, 2003).
24
2.3 Os Princípios do Lean Thinking
Os fundamentos do Lean, basicamente, são voltados para o valor para o cliente,
eliminando o desperdício em processos de ponta a ponta. Estabelece fluxos e implementa
um sistema puxado de produção, se esforçando para conquistar a perfeição por meio da
melhoria contínua.
Segundo Shingo (1996), o TPS (Toyota Production System) visa a eliminação total
das perdas. Após repetidas tentativas e erros, o TPS evoluiu até sua presente condição,
tornando-se uma referência mundial. Os cinco princípios destacados a seguir fundamentam
essa revolucionária abordagem da produção moderna.
2.3.1 Valor
Este princípio é o primeiro passo para a aplicação de todos os outros conceitos Lean.
Diferentemente do que se acredita, não é a empresa, mas sim o cliente que define o que é
valor. São suas necessidades que geram o valor, restando às empresas determinarem qual
é essa necessidade, tentar satisfazê-la e cobrar um preço por isso, no intuito de manter a
empresa no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos processos,
da redução de custos e da melhoria da qualidade (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2015).
Ou seja, o valor é definido pela perspectiva do cliente final, tornando-se significativo
quando expresso em termos de produto específico que vai ao encontro das suas
necessidades com determinado preço e num determinado tempo. Existem ideias distorcidas
de Valor causadas pelo poder das organizações e pela tecnologia existente. E quando o
mercado não responde bem ao produto, geralmente é ajustado o preço, ao invés de se
analisar e repensar os conceitos mal definidos do que realmente é Valor para o cliente, uma
vez que fornecer da melhor maneira o produto errado é uma forma de desperdício
(GONÇALVES, 2009)
2.3.2 Fluxo de Valor
25
Na sequência, de acordo com o Lean Institute Brasil (2015), é necessário mapear o
fluxo de valor, que significa dissecar a cadeia produtiva, separando os processos em três
tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não geram valor, mas são
essenciais para a manutenção dos processos e da qualidade; e aqueles que não agregam
valor, os quais devem ser eliminados imediatamente.
Normalmente, as empresas, ao examinarem sua cadeia produtiva, focam na redução
de custos não acompanhada pelo exame da geração de valor. Ou seja, analisam apenas
números e indicadores no curto prazo, permanecendo alheia aos processos reais de
fornecedores e revendedores. Womack e Jones (2003) propõem que o fluxo de valor seja
analisado de forma global, ou seja, abrangendo todos os agentes desta cadeia, desde a
criação do produto até a venda final e, inclusive, até o pós-venda.
De acordo com Gonçalves (2009), a corrente de valor é o conjunto de todas
atividades específicas necessárias para produzir determinado produto, que se dá por meio
das três tarefas críticas de gestão:
• Resolução de problemas, que ocorre durante as fases de concepção, projeto e
empreitada;
• Gestão de informação, desde o recebimento do pedido até a entrega final do
produto;
• Transformação física, desde a lista de materiais ao produto acabado nas mãos do
cliente.
2.3.3 Fluxo contínuo
Conforme o Lean Institute Brasil (2015), após o mapeamento do fluxo de valor, deve-
se promover “fluidez” para os processos e atividades que restaram, alinhando as etapas
sequencialmente para estabelecer o fluxo. Para tanto, as pessoas devem mudar a
mentalidade, deixando de lado a ideia que possuem de que a melhor alternativa é a
produção por departamento. Assim, constituir fluxo contínuo com as etapas restantes é uma
tarefa difícil do processo, mas, por outro lado, a mais estimulante.
O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser traduzido na redução dos
tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques, tornando
o atendimento às necessidades do cliente quase que instantâneo, uma vez que a empresa
passa a ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente seus produtos,
conferindo a ele uma “atualidade”.
26
2.3.4 Produção puxada
A produção puxada caracteriza-se por permitir a inversão do fluxo produtivo, no qual
as empresas não mais empurram os produtos para o consumidor, mas sim, o consumidor
passa a puxar a produção (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2015).
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), em um sistema de produção
puxada, o passo e as especificações do que é feito são estabelecidos pela próxima estação
(estação de trabalho do “consumidor”), que puxa o trabalho da estação antecedente
(fornecedor). Ou seja, o consumidor atua como único gatilho para a movimentação. Assim,
se uma requisição não é passada do consumidor ao fornecedor, este último não está
autorizado a produzir ou movimentar nada. Sob uma visão geral, uma requisição de um
consumidor não só ativa a produção no estágio anterior como também o prepara para
requisitar outra entrega de seus próprios fornecedores. Desta forma, a demanda é
transmitida para trás a longo das etapas, a partir do ponto de demanda original.
Este sistema de produção difere da produção empurrada e, por conseguinte, traz
diferentes efeitos e consequências em termos de estoque. Por exemplo, os sistemas
puxados têm menor propensão a resultar em criação de estoque e, portanto, são
favorecidos pelas operações just in time. Para tornar compreensível este fato, Slack,
Chambers e Johnston (2009) utilizam-se da analogia da gravidade, conforme Figura 2.
FIGURA 2 - Sistemas empurrado e puxado: a analogia da gravidade Fonte: Slack, Chambers e Johnston, 2009
27
Conforme observado, o sistema empurrado é representado por uma operação, cada
etapa da qual está em um nível mais baixo que a anterior e, portanto, assim que o produto
(ou trabalho) é produzido, ele é então empurrado rampa abaixo para o próximo estágio, sem
considerar se o centro seguinte pode utilizá-los. Ou seja, qualquer problema ou atraso neste
último estágio resultará em acúmulo de produtos em estoque.
Por outro lado, na produção puxada, os produtos não podem fluir naturalmente para
cima, podendo progredir somente se o estágio seguinte deliberadamente os puxar. Ou seja,
o passo é dado pela estação de trabalho consumidora, puxando o trabalho da antecedente.
Sob essas circunstâncias, dificulta-se o acúmulo de estoque.
2.3.5 Perfeição/Melhoria Contínua
Quinto e último princípio do Lean, a perfeição deve ser o objetivo constante de todos
os envolvidos nos fluxos de valor, que devem buscar o aperfeiçoamento contínuo rumo a um
estado ideal. Isso só pode ser atingido se esse pensamento nortear todos os esforços da
empresa em processos transparentes, em que todos os membros da cadeia tenham
conhecimento profundo do processo como um todo, dialogando e buscando continuamente
melhores formas de se criar valor (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2015).
2.4 Os Pilares e as Ferramentas do Lean
2.4.1 Just in Time (JIT)
De acordo com Gonçalves (2009), a metodologia Just in Time (JIT) foi introduzida no
Japão nos anos 1970 pela Toyota Motor Company, que procurava um sistema que
coordenasse a produção com a procura específica de diferentes modelos e cores de
veículos com o mínimo atraso. Surge como um dos pilares de sustentação do Toyota
Production System (TPS).
O JIT é uma técnica de gestão fabril que ganhou ares de filosofia de gestão em anos
mais recentes, inclusive passando a ter seus próprios princípios fundamentais aplicados em
operações não fabris (CORRÊA; CORRÊA, 2013).
28
Segundo Pinto (2008 apud GONÇALVES, 2009), JIT é um sistema no qual a
produção e movimentação de materiais ocorrem à medida que estes são necessários, ou
seja: produto certo, no momento certo, nas quantidades certas.
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), JIT é definido como a movimentação
rápida e coordenada de componentes ao longo do sistema de produção e rede de
suprimentos para atender à demanda do consumidor.
Para os autores, a abordagem enxuta de operações visa atender à demanda
instantaneamente, com qualidade perfeita e nenhum desperdício, enfatizando o tempo de
atravessamento rápido e baixos estoques. Ademais, a habilidade de fornecimento JIT não
só economiza capital de giro (devido à redução de níveis de estoque), mas também
promove um impacto significativo na habilidade da operação em aprimorar sua eficiência
intrínseca.
Segundo Gonçalves (2009), o JIT baseia-se num sistema de “puxar” a produção
originando apenas o necessário, no momento necessário e nas quantidades necessárias, e
inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, espaço físico, projeto do
produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.
O JIT pode ser resumido como concentrando-se em três elementos sobrepostos:
eliminação de desperdícios em todas suas formas; participação de todos os funcionários no
aprimoramento; a ideia de que todo aprimoramento deve acontecer em um regime contínuo,
ou kaizen (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Segundo Corrêa e Gianesi (1993), o JIT tem determinadas limitações: requer que a
demanda seja estabilizada, pois a redução de estoques pode tornar-se um problema se
houver interrupções por motivos administrativos em qualquer dos agentes da cadeia
envolvidos, tais como a ocorrência de greves.
De acordo com os mesmos autores, os requisitos para implementação do JIT numa
organização são:
• Compromisso da alta administração;
• Implementação de medidas de avaliação de desempenho;
• Modificação da estrutura organizacional descentralizando o poder de decisão;
• Organização do trabalho: trabalho em equipa, comunicação, flexibilidade dos
trabalhadores;
• Conhecimento dos processos e eliminação das tarefas que não agregam valor
através do Mapeamento do Fluxo de Valor;
• Melhor relacionamento com os fornecedores para garantir padrão elevado de
qualidade e entregas dentro do prazo.
29
2.4.2 Autonomação ( Jidoka)
De acordo com Womack e Jones (2003), autonomação é um sistema de
transferência de inteligência humana para máquinas automáticas, de modo que sejam
capazes de detectar o processamento de qualquer peça defeituosa e imediatamente parar a
produção e acionar um alarme. Isso permite a um único operário controlar várias máquinas
sem correr risco de produzir grandes quantidades de peças defeituosas.
Slack, Chambers e Johnston (2009) descrevem a autonomação (jidoka) como capaz
de humanizar a interface entre operador e máquina. A filosofia da Toyota é de que a
máquina está disponível para servir ao propósito do operador, devendo este ser deixado
livre para exercitar seu julgamento. Assim, jidoka é operacionalizado por meio das ideias “à
prova de falhas” (jidoka de máquinas), autoridade para interromper a linha (jidoka humano) e
controle visual (status visual dos processos de produção e visibilidade dos padrões do
processo).
Shingo (1996) destaca que a separação entre trabalhador e máquina iniciou à
medida que as máquinas foram gradualmente substituindo a força e trabalho humanos. Tal
separação ocorreu a fim de aumentar a eficiência da produção, bem como para promover o
uso mais efetivo e significativo dos recursos humanos. Esta transformação envolve seis
estágios, conforme descritos sequencialmente a seguir, pelos quais a Toyota passou ao
converter, gradualmente, operações manuais em operações executadas por máquinas.
i) Trabalho Manual: estágio no qual os trabalhadores fabricam os produtos
manualmente, sem qualquer ajuda de máquinas;
ii) Alimentação manual com usinagem automatizada: neste estágio, os trabalhadores,
manualmente, alimentam as ferramentas, fixam e removem os produtos das
máquinas, restando às máquinas somente o processo de usinagem.
iii) Alimentação e usinagem automáticos: as máquinas efetuam a alimentação de
ferramentas e a usinagem, enquanto os trabalhadores fixam e removem os produtos,
bem como dão partida nas máquinas. Além disso, resta aos trabalhadores identificar
condições anormais e corrigi-las.
iv) Semiautomático: enquanto a alimentação de ferramentas e usinagem continuam
automáticas, a fixação e remoção dos produtos passam a ser automatizadas. Os
trabalhadores executam somente a detecção e correção de condições anormais.
v) Pré-Automação: neste estágio, os trabalhadores executam somente a correção de
defeitos, ou seja, todas as outras funções, incluindo a detecção destes defeitos, são
realizadas pela máquina.
30
vi) Automação: todas as funções são feitas inteiramente de forma automática pelas
máquinas.
A taxa de capacidade-utilização da Toyota é estimada em torno de 40%, ou seja, se
comparada com empresas similares, para um mesmo nível de produção, a Toyota possui
bem mais equipamentos que a maior parte das outras companhias, conferindo a ela uma
taxa de produção real de suas máquinas de duas a três vezes maior. Este fato destaca-se
como um dos pontos fortes da Toyota, sendo o resultado natural da separação do
trabalhador e máquinas (SHINGO, 1996).
Assim, na Toyota, as baixas taxas de operação são preferíveis à ociosidade dos
operadores. Isto significa que poucos operadores operam muitas máquinas
simultaneamente (uma máquina termina seu ciclo enquanto o trabalhador está atendendo
outra) e, por isso, não há o risco destes trabalhadores terem que esperar, ociosos, as
máquinas terminarem suas operações.
Shingo (1996) apresenta duas razões para a Toyota evitar a ociosidade dos
operadores em detrimento do grande número de máquinas: quando totalmente depreciadas,
as máquinas não apresentam custos contábeis; ademais, o custo por hora do trabalhador é
geralmente muito maior que o custo da máquina e, portanto, uma máquina parada é melhor
que um trabalhador ocioso do ponto de vista da redução de custos.
Em termos de planejamento do equipamento, o exposto acima significa que se
baixas taxas de operação puderem ser previstas, equipamentos de menor capacidade e
mais baratos podem ser adquiridos com antecedência. Ademais, a empresa pode projetar
suas próprias máquinas, podendo produzi-las internamente ou não (produção de terceiros),
ou adquirir máquinas de baixo custo de fontes externas, adaptando-as às necessidades da
empresa.
Além disso, o grande número de máquinas confere flexibilidade à produção, que
pode ser aumentada rapidamente durante períodos de pico de demanda, pela simples
contratação de trabalhadores temporários. Devido ao fato de que as máquinas são
aperfeiçoadas para permitir manuseio fácil, é possível que estes trabalhadores temporários
trabalhem de forma independente após um curto período de treinamento.
2.4.3 Heijunka
31
Palavra japonesa que significa “nivelar”, Heijunka tem por objetivo garantir fluxo
contínuo de materiais e de informação, evitando estoques e tempos de espera na produção
(GONÇALVES, 2009).
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), heijunka significa nivelamento e
suavização do fluxo de itens, sendo a palavra japonesa para o nivelamento do planejamento
da produção, de modo que o mix e o volume sejam constantes ao longo do tempo.
Heijunka é fazer a programação da produção através do sequenciamento de pedidos
em um padrão repetitivo de curta duração, mas que está relacionado à demanda no longo
prazo. A programação nivelada permite a produção constante de itens diferentes, de forma a
garantir um fluxo contínuo, nivelando também a demanda dos recursos de produção (TAKT
CONSULTORIA LEAN, 2010).
Slack, Chambers e Johnston (2009) exemplificam a diferença entre o Heijunka e a
programação convencional por meio da Figura 3 a seguir.
FIGURA 3 - Programação em grandes lotes x Programação nivelada Fonte: Slack, Chambers e Johnston, 2009
32
No exemplo, a empresa precisa fabricar um mix de produtos A, B e C, dos quais
3000 unidades do produto A e 1000 unidades dos produtos B e C (cada), sendo capaz de
produzir 250 unidades de quaisquer destes produtos por dia.
Convencionalmente (representado por “a” na Figura 3), se for necessária a produção
deste mix de produtos num determinado período, o tamanho do lote será calculado para
cada produto e os lotes produzidos em uma determinada sequência. Assim, são produzidos
lotes de 600, 200 e 200, respectivamente, para os produtos A, B e C. Tal produção é
caracterizada por uma programação em grandes lotes, tendo como consequências o alto
estoque de material acumulado na unidade produtiva e entre os setores produtivos.
Com a programação nivelada (representada por “b” na Figura 3), o tamanho dos
lotes dos produtos é reduzido a um quarto dos níveis anteriores, promovendo maior
flexibilidade da unidade produtiva e permitindo que um lote de cada produto possa ser
completado em um único dia. Assim, lotes menores de materiais estarão se movendo entre
cada estágio, reduzindo o nível global de estoque em processo na produção. Tão importante
quanto a redução dos estoques é o efeito na regularidade e no ritmo de produção da
unidade, já que, agora, a atividade em processo é a mesma todo dia, fazendo com que o
planejamento e controle de cada estágio da produção seja muito mais fácil.
De acordo Takt Consultoria Lean (2010), a Toyota dividiu o nivelamento em cinco
partes diferentes:
• Grau 1: produção tradicional com grandes lotes. Cada produto é fabricado somente
uma única vez por mês;
• Grau 2: lotes menores. Nesse nível, já foi realizado algum esforço de redução das
séries, conseguindo-se produzir um mesmo produto de duas a dez vezes por mês;
• Grau 3: lotes diários com volumes desiguais. É uma melhoria do grau anterior,
passando a produzir os itens diariamente;
• Grau 4: lotes de tamanho constante, várias vezes ao dia; e
• Grau 5: lote unitário, produção mista e sincronizada. É a melhor eficiência que se
pode conseguir utilizando a técnica do nivelamento. Nela os itens são fabricados
um a um em um sistema altamente flexível.
2.4.4 Kanban
Kanban é a palavra japonesa que significa cartão ou sinal. Segundo Slack,
Chambers e Johnston (2009), o controle Kanban é um método de operacionalizar o sistema
33
de planejamento e controle puxado, sendo a sinalização para os processos anteriores de
que mais componentes são necessários. Ou seja, ele controla a transferência de material de
um estágio a outro da operação. De acordo com os autores, há diferentes tipos de kanban:
a) Kanban de movimentação (transporte, retirada ou requisição): é utilizado para
avisar o estágio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido
para certa destinação. Geralmente, há detalhes como número e descrição do
material, lugar de onde ele deve ser retirado e sua destinação.
b) Kanban de produção: é um sinal para um processo produtivo de que ele pode
começar a produzir um item para que seja colocado em estoque. Inclui número e
descrição do componente, descrição do processo, materiais necessários para
sua produção, destinação a qual deve ser enviado após a produção.
c) Kanban do fornecedor: é usado para avisar ao fornecedor da necessidade de
envio de material ou componentes para um estágio da produção. Embora seja
similar ao kanban de movimentação, este kanban é geralmente utilizado com
fornecedores externos.
Independente de qual seja o tipo de kanban, seu princípio de utilização é sempre o
mesmo: o recebimento de um kanban dispara o movimento, a produção ou o fornecimento
de um lote padronizado de componente/material. Assim, o kanban permite agilizar a entrega
e a produção de peças permitindo que a produção se realize Just in time.
2.4.5 5S
O 5S é uma simples ferramenta para organizar o espaço de trabalho em um modo
limpo, eficiente e seguro para aumentar a produtividade e a gestão visual, bem como
assegurar a introdução ao modelo de trabalho padronizado. Ou seja, o real objetivo do 5S
advém da necessidade de introduzir prática operacional padrão para garantir a eficiência,
repetitividade e segurança no modo de trabalho, pois, a partir do trabalho padronizado,
proporciona uma base estável para gerar todas as outras melhorias advindas da
implementação de ferramentas Lean (LEAN MANUFACTURING TOOLS, 2015).
Segundo Lean Innovations (2015), o 5S é uma técnica que resulta em um local de
trabalho limpo, bem organizado, seguro e completo, com controles visuais e ordem,
tornando-se um ambiente que tem um lugar para tudo e tudo em seu lugar, quando você
precisar dele. "Ordem visual é a base de excelência na fabricação. Quando se está em seu
lugar no chão de fábrica, o trabalho é feito de forma eficiente e eficaz. Quando não há
34
ordem visual, o trabalho ainda é feito - mas a um nível de custo que é difícil de justificar"1
(LEAN INNOVATIONS, 2015).
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), 5S significa:
- Seiri (separe): deve-se eliminar o que não é necessário para a atual operação da
atividade, mantendo somente o que é necessário. Na dúvida, jogue fora;
- Seiton (organize): posicionar os itens de forma que sejam facilmente visualizados e
acessados sempre que necessário, além de rotulá-los para que qualquer pessoa possa
encontra-los ou eliminá-los;
- Seiso (limpe): manter tudo limpo e arrumado, sem qualquer lixo ou sujeira no local
de trabalho. O objetivo fundamental é manter tudo em melhores condições para que quando
alguém precisa usar alguma coisa, ele esteja pronto para ser usado. Limpeza de uma área
de trabalho produz e oportunidade de inspecionar visualmente equipamentos, ferramentas,
materiais e condições de trabalho;
- Seiketsu (padronize): manter sempre a ordem e a limpeza. Definir o que é a
condição “normal” da área de trabalho, bem como definir como corrigir condições
"anormais". O padrão deve ser de fácil compreensão e de fácil comunicação;
- Shitsuke (sustente): desenvolver o compromisso e o orgulho em manter os
padrões. Implementar soluções para abordar as causas dos problemas de organização da
área de trabalho. Todos os funcionários devem ser treinados adequadamente e usar
técnicas de gerenciamento visuais.
Segundo o Kaizen Institute (2015), os benefícios da aplicação do 5S advêm do fato
de que esta ferramenta refere-se à organização do local de trabalho e forma uma base
sólida sobre a qual muitas organizações baseiam a sua unidade para a melhoria contínua. É
igualmente aplicável e bem-sucedida em todos os setores, ajudando a alcançar resultados
de alto impacto. Além disso, é uma abordagem sistemática e metódica permitindo que as
equipes organizem o seu trabalho da forma mais segura e eficiente.
2.4.6 Kaizen
1 “Visual order is the foundation of excellence in manufacturing. When it is in its place on the production floor, work gets done efficiently and effectively. When it is not in place, work still gets done – but at a level of cost that is hard to justify” (LEAN INNOVATIONS, 2015).
35
Kaizen, segundo sua definição original japonesa, significa “mudar para melhor”, mais
comumente conhecido como “melhoria contínua”. Este conceito é uma parte chave da
filosofia Lean.
Trata-se de um método no sentido de envolver a força de trabalho para chegar a
muitas ideias de melhoria. O poder deste método não é na melhoria pequena individual, mas
no poder combinado de muitas centenas de pequenas melhorias que movem o negócio para
a frente, melhorando-o, constantemente.
Kaizen foi originalmente introduzido no Ocidente por Masaaki Imai em seu livro
“Kaizen: A chave para o sucesso competitivo do Japão”, em 1986. Atualmente, Kaizen é
reconhecido mundialmente como um importante pilar da estratégia competitiva de longo
prazo de uma organização (KAIZEN INSTITUTE, 2015). Esta melhoria contínua se baseia
em alguns princípios orientadores, conforme descritos a seguir:
- Bons processos trazem bons resultados;
- Ver por si mesmo para compreender a situação atual;
- Falar com dados, gerenciar por fatos;
- Tomar medidas para conter e corrigir causas dos problemas;
- Trabalhar em equipe;
- Kaizen é assunto de todos.
Segundo o Kaizen Institute (2015), uma das características mais notáveis do Kaizen
é que grandes resultados vêm de muitas pequenas variações acumuladas ao longo do
tempo. No entanto, esta característica tem sido mal interpretada como significando que
Kaizen é igual a pequenas mudanças. Na realidade, Kaizen significa todos envolvidos em
realizar melhorias, todos os dias em todos os lugares e níveis da organização.
2.4.7 Poka-Yoke
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), concomitantemente à
introdução dos métodos japoneses de melhoramento da produção, surgiu o conceito de
prevenção de falhas, também chamados de poka-yoke.2
Esta ferramenta tem como base o princípio de que os erros humanos são inevitáveis
até certo grau, tornando-se importante que se previna que estes erros se transformem em
defeitos. Assim, poka-yoke são dispositivos ou sistemas simples, preferencialmente baratos,
2 Do japonês yokeru e poka, que significam “prevenir” e “erros de desatenção”, respectivamente.
36
que são incorporados ao processo com o objetivo de prevenir erros ocasionados devidos à
falta de atenção dos operadores, que acarretam defeitos (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009).
Recentemente, o poka-yoke também tem sido aplicado a operações de serviços,
podendo ser classificados como aqueles que previnem as falhas do prestador de serviço e
aqueles que previnem falhas do cliente.
Alguns exemplos de dispositivos poka-yoke: sensores e interruptores em máquinas
que só permitem sua operação se a peça estiver corretamente posicionada; gabaritos,
contadores digitais, listas de verificação, entre outros.
2.4.8 3P (Processo de Preparação da Produção)
O 3P é uma ferramenta tipicamente aplicada em organizações que já possuem
experiência na implementação de outros métodos Lean e tem como objetivo desenvolver um
sistema que satisfaça as exigências de qualidade, produção e custo.
Concentra-se na eliminação de desperdícios por meio do desenho do processo e
produtos, sendo um método disciplinado de projetar um processo de produção Lean para
um novo produto ou para um produto já existente. Diferentemente do Kaizen e outras
ferramentas Lean que focam em um processo de produção para realizar melhorias, o 3P
concentra-se na eliminação de desperdícios através do projeto do produto e processo.
Segundo Silveira (2013), a implantação do 3P é justificada principalmente nas
seguintes situações:
- Quando deseja-se desenvolver um produto novo minimizando desperdícios sendo
que quanto mais cedo forem envolvidos os projetistas no pensamento Lean,
melhores serão os resultados;
- Para aprovação de capital de investimento, já que o 3P é uma excelente ferramenta
para direcionamento de projetos de investimentos (CAPEX);
- Para decisões com relação a necessidades de mudanças no projeto do produto.
Neste caso, as decisões ficam mais fáceis quando se recorre à revisão do 3P;
- Em situações que exigem mudanças significativas em volume de produção;
- Em situações de realocação de processos.
O 3P é desenvolvido por equipes pré-definidas, que se reúnem com a finalidade de
desenvolver as melhores alternativas para cada etapa do processo analisado. O objetivo
37
final é desenvolver um processo, projeto ou produto que atenda da melhor maneira as
necessidades dos clientes.
Para tanto, são avaliadas alternativas com relação a critérios de produção (takt time
desejado, por exemplo) e custos envolvidos para implementar estas alternativas. Uma vez
estabelecidas as alternativas, as melhores são eleitas e implementadas.
O 3P é formado por três etapas, descritas sucintamente a seguir:
- Fase de informações: nesta etapa, deve-se definir o problema, estabelecer metas e
objetivos claros, analisar e diagramar as informações referentes ao problema;
- Fase criativa: nesta fase, são desenvolvidos os processos alternativos, a refinação e
a priorização de ideias;
- Fase de redefinição: etapa na qual ocorrem a validação e a implementação do novo
processo.
Ao final destas etapas, os equipamentos e o sistema produtivo estarão mais
próximos do Sistema Toyota de Produção (STP).
2.4.9 TPM (Total Productive Maintenance)
Manutenção Produtiva Total (TPM, do inglês Total Productive Maintenance) é “a
manutenção produtiva realizada por todos os empregados por meio de atividades de
pequenos grupos” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 613). Caracteriza-se por
entender que a manutenção produtiva deve ser implementada como a gestão de
manutenção que reconhece a importância de confiabilidade, manutenção e eficiência
econômica nos projetos de fábricas.
Ou seja, o TPM é visto como a extensão natural na evolução de manutenção
corretiva para manutenção preventiva, adotando alguns dos princípios de trabalho em
equipe e empowerment (autonomia), além de uma abordagem de melhoria contínua para
prevenir falhas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
De acordo com Lean Manufacturing Tools (2015), TPM é um dos blocos de fundação
de qualquer implementação da filosofia Lean, pois entende que não é possível melhorar
processos se não puder confiar nos equipamentos e máquinas.
O TPM foi desenvolvido por uma empresa chamada Nippondenso (um importante
fornecedor da Toyota), que utilizou a ideia de criação de departamentos de manutenção de
algumas empresas americanas (que focavam em manutenções preventivas e preditivas), e
38
tentou combinar estas ideias com aspectos do que na época era chamado de Controle de
Qualidade Total (TQC), atualmente conhecido como Gestão da Qualidade Total (TQM).
A partir de adaptações dos métodos TQM, foi criado o TPM, considerado um
programa de manutenção que envolve toda a organização, assim como TQM faz. O TPM
também se assemelha ao TQM no sentido de que muitas das responsabilidades do dia-a-dia
são transferidas aos operadores, que se tornaram mais envolvidos na manutenção real da
máquina e liberando os especialistas para fazer trabalhos mais preventivos (LEAN
MANUFACTURING TOOLS, 2015).
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), o TPM visa estabelecer boa prática de
manutenção na produção por meio da busca das cinco metas do TPM, a saber: melhorar a
eficácia dos equipamentos; realizar manutenção autônoma, planejar a manutenção; treinar
todo o pessoal em habilidades relevantes de manutenção; e conseguir gerir os
equipamentos logo no início usando manutenção preventiva.
2.4.10 SMED (Single Minute Exchange of Die)
SMED (do inglês “Single Minute Exchange of Die”, ou simplesmente “troca rápida”), é
o método pelo qual o equipamento pode ser alterado de um produto para o próximo da
maneira mais eficaz e no menor tempo possível. Tem como objetivo reduzir o tempo de
preparação da máquina a um período de apenas um dígito em minutos, sendo uma parte
integrante da TPM. Para tanto, deve-se ter todo o material necessário pronto e próximo à
máquina antes que o processo de preparação se inicie (CORRÊA; CORRÊA, 2013).
A metodologia SMED é de Shigeo Shingo, sendo considerada referência principal
quando se trata de redução dos tempos de setup3 de máquinas, enfatizando a separação e
a transferência de elementos do setup interno para o setup externo (SHINGO, 1985). Ou
seja, ressalta a conversão do trabalho executado enquanto a máquina está parada (setup
interno) em trabalho executado enquanto a máquina está operando (setup externo).
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), há três métodos principais para
realizar essa transformação:
- Pré-montagem das ferramentas de modo que uma unidade completa seja fixada à
máquina, em vez de ter que montar vários componentes enquanto a máquina está parada;
- Montagem de diferentes ferramentas ou matrizes em um dispositivo padrão;
3 Tempo de setup: tempo de configuração
39
- Facilitação da carga e descarga de novas ferramentas e matrizes ao utilizar, por
exemplo, dispositivos simples tais como esteiras rolantes.
Os benefícios da utilização do SMED são relacionados na figura a seguir, de acordo
com o Kaizen Institute (2015).
FIGURA 4 - Benefícios do SMED Fonte: Adaptado pela autora
2.5 Lean Construction
2.5.1 História e conceito
Diante dos ótimos resultados obtidos pela Toyota, todos advindos do TPS (Toyota
Production System), outros setores têm buscado adaptar e implementar as ferramentas da
filosofia Lean em suas atividades, com o intuito de reduzir os desperdícios e, por
conseguinte, aumentar os lucros. Corroborando esta busca, diversos artigos e pesquisas
concluíram que o uso das ferramentas Lean em diversos setores diminuiu desperdícios
(custos, tempo, recursos, materiais e mão de obra), concomitantemente com o aumento da
qualidade de serviços, produtos e da satisfação de clientes.
Seguindo esta tendência, em 1992, o finlandês Lauri Koskela publicou o trabalho
Application of the New Production Philosophy to Construction, no qual adaptou os princípios
40
do Sistema Toyota de Produção para a construção civil, a fim de beneficiar o setor da
construção civil com um sistema de gestão de qualidade de sucesso como aquele
implementado pela Toyota. Desta publicação, nasceu uma nova filosofia de geração de
valores e conceituada em uma produção sem geração de estoques e desperdícios chamada
de Lean Construction.
2.5.2 Princípios do Lean Construction
Devido à dificuldade de aplicação direta das ferramentas desenvolvidas para a
manufatura na área da construção civil, recorre-se à adaptação destas ferramentas a partir
de níveis mais generalizados, tal como a partir dos princípios estabelecidos (PICCHI, 2003).
Segundo Fisher (1995), a partir da definição de Womack e Jones acerca do Lean
Production, já explicitada anteriormente, temos que os princípios do Lean Construction
podem ser definidos como:
• trabalho de equipe;
• comunicação;
• uso eficiente de recursos;
• eliminação de desperdícios; e
• melhoria contínua.
Assim, Koskela (1992) apresentou onze princípios heurísticos para o projeto e
melhoria de fluxo de processo. Tais princípios tem embasado diversos trabalhos acerca de
Lean Construction, possuindo semelhanças e uma linha comum com os cinco princípios do
Lean Thinking destacados no item 2.3 desta monografia, como se pode ver na Figura 4 e
explicitados posteriormente.
41
FIGURA 5 - Comparação entre os Princípios do Lean Thinking e do Lean Construction Fonte: Adaptado pela autora de Gonçalves, 2009
Os onze princípios podem ser explicados da seguinte forma:
1. Aumentar o valor do produto por meio da consideração das necessidades dos
clientes: as necessidades dos clientes internos e externos devem ser identificadas e essa
informação deve ser considerada no planejamento e gestão da produção. A aplicação deste
princípio envolve o mapeamento do processo, no qual identifica-se sistematicamente os
clientes e os respectivos requisitos para cada fase.
2. Reduzir tempo de ciclo (Lead Time): o tempo de ciclo refere-se ao tempo
necessário para que uma peça atravesse um fluxo, ou seja, compreende a soma dos
tempos de processamento, espera, transporte e inspeção. A redução do lead time pode ser
adquirida por meio da diminuição das três últimas parcelas, ou também através da
Produção PuxadaAumentar a flexibilidade do resultado final
Introduzir melhoria contínua no processo
Fazer benchmarking
Perfeição
Valor
Fluxo de Valor
Fluxo Contínuo
Princípios do Lean Thinking
Aumentar o valor do produto através da consideração dos requisitos dos clientes
Reduzir o tempo de ciclo
Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor
Simplificar através da redução de passos, partes e ligações
Focar o controle no processo global
Manter equilíbrio entre melhorias no fluxo e nas conversões
Reduzir a variabilidade
Aumentar a transparência do processo
Princípios do Lean Construction (KOSKELA, 1992)
42
eliminação de inventário e descentralização na hierarquia organizacional (PENEIROL,
2007). Com a redução do lead time, pode-se obter as seguintes vantagens: entrega mais
rápida ao cliente; redução da necessidade de elaboração de relatórios sobre procura futura;
redução de vulnerabilidade do sistema da produção às alterações pedidas pelo cliente;
gestão dos processos mais fácil, pois o volume de produtos inacabados (trabalho em
processo) é menor; a aprendizagem e experiência tende a aumentar, pois com lotes
menores, há menos sobreposição na execução de diferentes unidades.
3. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor: compreende a eliminação
de desperdício. Este princípio não pode ser aplicado de forma simplista, pois podem existir
atividades que, embora não criem valor para o cliente final, elas são muito valorizadas pelo
cliente interno, como por exemplo o planejamento, a contabilidade, ou a prevenção de
acidentes.
4. Simplificar através da redução de passos, partes e ligações: a simplificação pode
ser feita tanto por meio da eliminação de tarefas que não agregam valor, quanto pode ser
obtida reconfigurando os passos ou partes do processo que agregam valor. Há várias
formas de simplificar o processo de produção, tal qual o uso de elementos pré-fabricados,
equipes polivalentes, planejamento eficaz do processo, etc.
5. Focar o controle no processo global: compreende a otimização do fluxo global do
processo por meio da atribuição de autonomia às equipes de trabalho e cooperação a longo
prazo com os fornecedores (PENEIROL, 2007).
6. Manter equilíbrio entre melhorias no fluxo e nas conversões: segundo Koskela
(2000), as melhorias no fluxo e na conversão estão interligadas da seguinte maneira:
melhores fluxos requerem menor capacidade de conversão e, por conseguinte, menor
investimento em equipamentos; fluxos mais controlados facilitam a implementação de novas
tecnologias na conversão; novas tecnologias na conversão podem acarretar menor
variabilidade e consequentes benefícios no fluxo.
7. Reduzir a variabilidade: há vários tipos de variabilidade, dentre elas: variabilidade
do tempo de processamento (tempo para processar uma tarefa em um canteiro de obra);
variabilidade do fluxo (chegada de tarefas a um canteiro de obra); e variabilidade da procura
(relacionada com os desejos e necessidades dos clientes de um processo). Para este
princípio utiliza-se o conceito de padronização, a fim de manter estabilidade de processos,
garantindo que as atividades sejam realizadas sempre da mesma forma e na mesma
sequência, num determinado intervalo de tempo e com mínimo de desperdícios,
conseguindo elevada qualidade e alta produtividade (NISHIDA, 2007). Além da
padronização, a variabilidade pode também ser reduzida por meio do uso de equipamentos
que diminuam a probabilidade de erro humano, bem como aplicação de boas práticas na
43
gestão de fornecimentos com base em alianças e acordos com fornecedores (TREVILLE &
ANTONAKIS, 2006).
8. Aumentar a transparência do processo: além de diminuir a propensão ao erro, a
transparência do processo aumenta a motivação para melhorias. Com este princípio, a
identificação de problemas na execução do processo é facilitada por meio de dispositivos e
indicadores que contribuem para uma melhor disponibilização da informação no posto de
trabalho. Ademais, contribui para a transparência do processo a remoção de obstáculos
visuais (divisórias e tapumes), o uso de dispositivos visuais (cartazes, sinalização) e
indicadores de desempenho, bem como a aplicação de programas de melhoria da
organização e limpeza dos espaços, tal como o 5S (KOSKELA, 2000).
9. Aumentar flexibilidade do resultado final: compreende a capacidade de alteração
do produto final de acordo com os desejos do cliente sem gerar grande aumento de custos.
A aplicação deste princípio pode ser realizada por redução dos tamanhos dos lotes e do
tempo de ciclo, na personalização do produto no tempo mais tarde possível, na utilização de
processos construtivos que permitam flexibilidade, e de mão de obra polivalente que permita
uma adaptação das mudanças da demanda (MARQUES, 2007).
10. Introduzir melhoria contínua no processo: este princípio pode ser alcançado à
medida que os outros vão sendo cumpridos. A redução de desperdícios e o aumento de
valor para o cliente devem ocorrer de forma contínua na empresa. Para além da gestão
visual implementada, deve ser promovido o trabalho em equipe e a gestão participativa, que
são considerados requisitos essenciais para introdução de melhoria contínua no processo,
por meio do envolvimento das pessoas da organização, usando caixas de sugestões,
premiando o eficiente cumprimento de tarefas, e estabelecendo planos de carreira
(POZZOBON; HEINECK; FREITAS, 2004, apud JUNQUEIRA, 2006).
11. Fazer benchmarking: este é essencialmente um procedimento de comparação da
performance atual com a melhor prática conhecida, num determinado segmento ou aspectos
específicos, aplicado em atividades que agregam valor. Isso implica o conhecimento dos
processos próprios da empresa e a identificação das boas práticas em empresas similares.
Assim que a performance é comparada com a melhor, as atividades selecionadas e suas
metas são redefinidas de acordo com os objetivos estratégicos da empresa.
2.5.3 Aplicação do Lean Construction
Segundo Gonçalves (2009), os principais problemas encontrados na construção civil
estão estabelecidos em baixa produtividade, falta de segurança, fracas condições de
44
trabalho e qualidade insuficiente. A fim de minimizar estes problemas, várias soluções
apresentadas tiveram como referência a manufatura, tal como a industrialização (pré-
fabricação e modularização), integração computorizada e automação (KOSKELA, 1992).
Conforme exposto, outra referência da manufatura exportada para a construção foi o
sistema de gestão Lean, já que foram grandes os ganhos apresentados por diversos
estudos sobre a aplicação deste na manufatura. Desta forma, surgiram estudos sobre a
aplicabilidade de Lean Production na construção, o denominado Lean Construction. Tal
aplicabilidade é possível devido ao próprio processo construtivo ser um tipo de produção, no
qual se realiza a gestão de projetos e, tal como o sistema Lean Production, o Lean
Construction focaliza a entrega de valor de forma viável e rápida para o cliente, e desafia a
crença nas relações de permuta (trade-off) entre tempo, custo e qualidade (PENEIROL,
2007).
Uma grande diferença entre Lean na construção e na manufatura é a forma como o
trabalho é entregue à equipe. No Lean Production, o trabalho é iniciado e segue para uma
linha de montagem baseada no projeto da fábrica, enquanto o Lean Construction é
principiado por um ato administrativo, o planejamento (HOWELL, 1999).
Peneirol (2007) apresenta um quadro comparativo entre o sistema de gestão
convencional da construção e o sistema Lean Construction, de forma que seja possível
melhor identificar as diferenças entre eles.
QUADRO 1 - Comparação entre gestão convencional da construção e Lean Construction
Gestão convencional da construção Lean Construction Conhecimento sobre como transformar
materiais em estruturas Conhecimento (também) sobre como transformar materiais em estruturas
É provável que aconteçam mudanças de intenções e erros de projeto durante a
construção, que serão resolvidos e novamente preparados pela equipe de
construção
O produto e processo de construção são projetados em conjunto, a fim de evitar
erros/omissões de desenho e dimensionamento que levantem questões
de possibilidade de execução
Dá-se poder aos gestores para que sejam os únicos responsáveis pelo planejamento
Os gestores são os primeiros a planejar (processos e fases), e os encarregados e trabalhadores os últimos (as operações)
Assume-se que a redução de custos numa peça irá reduzir os custos de todo o projeto,
ou seja, o todo é a soma das partes
Trata-se o sistema como um todo e usa-se o Target Costing para atingir reduções de custo, ou seja, o todo é maior que a soma
de cada parte
A produção é empurrada ao nível local, com o intuito de alcançar eficiência global
A produção é empurrada para maior processamento do sistema, considerando ser a única forma de alcançar eficiência
global O processo é gerido utilizando os
elementos que referem a evolução de custos – os quais estão na base dos
pagamentos
Utiliza-se os elementos de evolução de custos como um INPUT para o
planejamento e controle das operações
45
A gestão é guiada pelo paradigma de retornos em termos de
prazo/custo/qualidade, no qual só se pode ter dois deles, mas não o terceiro
Desafia-se o paradigma de retorno em termos de tempo/custo/qualidade ao remover as fontes de desperdício nos
processos de projeto/produção, de forma a promover um melhor e mais confiável fluxo
de trabalho As operações de produção não são
planejadas ou controladas, a não ser que sejam verificados desvios de custo e de prazo; espera-se até que os problemas aconteçam para se reagir no sentido de voltar a ter o projeto no rumo definido
As operações de produção são planejadas e controladas de forma a prevenir que os
indicadores de evolução do projeto não se desviem dos prazos e custos definidos
Considera-se fornecer valor ao cliente quando se maximize a performance em
relação ao custo – perspectiva Value Engineering
Considera-se fornecer valor ao cliente quando o valor do produto é aumentado (a infraestrutura efetivamente corresponde às
necessidades do cliente), por meio da gestão do processo de valor da construção
– perspectiva Value-based Management Fonte: Peneirol, 2007
O setor da construção caracteriza-se por ser complexo e diversificado, abrangendo
diversos agentes e atuando em distintas fases de um empreendimento. Para aplicação do
Lean Construction, é necessário primeiramente conhecer os fluxos da construção civil.
De acordo com Picchi (2003), estes fluxos são: projeto (da concepção ao
consumidor); construção (do pedido à entrega, da matéria-prima à entrega); e sustentação
(ao longo da vida até à reciclagem).
No entanto, considerando os diversos agentes intervenientes na execução do
empreendimento, adotou-se a nomenclatura proposta por Picchi (2003), sendo os fluxos
definidos conforme figura a seguir.
FIGURA 6 - Esquema de fluxos na construção civil
46
Fonte: Picchi, 2003
a) Fluxo de negócio: liderado pelo dono de obra, começa na identificação das
necessidades, passando pelo planejamento geral do empreendimento, aprovação do
mesmo, obtenção de financiamento, contratações, controle do projeto e construção,
recepção da obra e entrega ao cliente;
b) Fluxo de projeto: liderado pelo arquiteto ou engenheiro projetista, envolve a
identificação de necessidades e briefing com o dono de obra e seus representantes;
c) Fluxo de obra: liderado pela empresa a quem se confiou a obra (construtora),
envolve um elevado grau de subcontratação;
d) Fluxo de suprimentos: liderado pela empresa construtora, envolve fornecedores de
serviços e materiais;
e) Fluxo de uso e manutenção: liderado por empresas de manutenção, geralmente
diferentes das envolvidas nos outros fluxos. Começa após a entrega e compreende o
uso, operação e manutenção, reparações, remodelação e demolição.
2.5.3.1 Ferramentas e metodologias de aplicação Lean Construction
Alarcón et al. (2005, apud MARQUES, 2007) estudaram vários projetos com
aplicação Lean, identificando os principais impedimentos inerentes à implementação desta
abordagem, que são:
- Falta de tempo para implementar novas práticas em projetos;
- Falta de formação;
- Falta de elementos necessários à organização para a implementação correta;
- Falta de crítica pessoal que limita a capacidade de aprendizagem com os erros.
Por meio do conhecimento dos principais obstáculos dos princípios Lean, dos
objetivos pretendidos e da situação da empresa, são escolhidas as ferramentas e
metodologias a aplicar. Além das ferramentas apresentadas anteriormente (5S, Kanban,
Poka-Yoke, SMED, TPM, entre outros), a seguir são apresentadas as principais
metodologias e ferramentas de aplicação Lean Construction. Dentre estas ferramentas, será
dado enfoque no Índice de Produtividade em Obras (IPO), em conjunto com o Modelo dos
Fatores, que foram as ferramentas mais utilizadas neste estudo. Ademais, serão
explicitados o mapeamento de fluxo de valor e o Last Planner System, que também são
47
muito utilizados na aplicação do Lean Construction e cujo embasamento teórico ajudou a
nortear a aplicação do Lean Construction neste estudo de caso.
2.5.3.1.1 Índice de Produtividade em Obras (IPO) e o Modelo dos Fatores 4
De forma a quantificar os níveis de produtividade, bem como identificar gargalos e
desperdícios em obras, foi desenvolvida uma ferramenta metodológica, aqui denominada
como Índice de Produtividade em Obras (IPO). Esta ferramenta utiliza como instrumento de
análise o Modelo de Fatores.
O Modelo dos Fatores é um método de medição e análise da produtividade da mão
de obra voltado exclusivamente para a indústria da construção civil. O seu nome advém do
fato de o mesmo estar baseado no estudo dos fatores que afetam a produtividade da mão
de obra.
Este modelo se diferencia de outros em vários aspectos, dentre os quais ressalta-se
o foco na produtividade no nível da equipe de trabalhadores, considerando o efeito da curva
de aprendizagem e incluindo vários outros fatores que podem ser mensurados.
O Modelo de Fatores considera que a simples apropriação de índices de
produtividade não será tão importante ou útil caso não esteja associada ao entendimento da
mesma. Desse modo, conhecer os fatores que fazem a produtividade de uma obra ser
melhor ou pior que outra é tão ou mais relevante que simplesmente calcular índices de
produtividade.
As principais ideias que servem de fundamento para o Modelo de Fatores são:
a) O modelo se refere à discussão da variação da produtividade. Se as condições
de trabalho se mantivessem constantemente iguais a uma situação padrão, a
produtividade somente variaria se houvesse aprendizado;
b) Duas categorias de fatores – qualitativos e quantitativos – podem, quando
presentes, fazer com que a produtividade estabelecida seja diferente da de
referência.
Em face da importância do estudo da produtividade da mão de obra, há que se
discutir como proceder à avaliação da mesma. A experiência mostra que uma das grandes
4 Toda a explicitação acerca do IPO e do Modelo de Fatores, bem como dos indicadores, apropriações, cálculos e análises de produtividade deste trabalho foi retirada dos documentos que ditam os padrões e procedimentos vigentes na E1, caracterizada no Capítulo 4 deste trabalho.
48
dificuldades em se tratar este assunto diz respeito, muitas vezes, à falta de atenção quanto
à padronização dos sistemas de mensuração da produtividade.
Portanto, uma recomendação fundamental para tratar a produtividade é a
necessidade de se definir uma linguagem padronizada sobre o assunto.
Atualmente, adota-se o indicador denominado “Razão Unitária de Produção” (RUP)
como mensurador da produtividade, relacionando os recursos humanos demandados,
avaliados em homens no tempo dedicados ao trabalho (homens x hora, ou Hh), com a
quantidade de serviço (QS) realizado, conforme demonstrado na Figura a seguir.
FIGURA 7 - Cálculo da Razão Unitária de Produção (RUP) Fonte: Padrão E1
Ressalta-se, por essa definição, que valores de RUP altos expressam produtividades
ruins; valores de RUP baixos, melhores valores de produtividade. Uma vez que se pretende
padronizar a avaliação da RUP, quatro aspectos devem ser padronizados:
1. A definição de quais Homens estão inseridos na avaliação;
2. A quantificação das horas de trabalho a considerar;
3. A quantificação do serviço;
4. A definição do período de tempo ao qual as mensurações se referem.
Assim, em resumo, o método aplicado para avaliar a produtividade nas obras e, por
conseguinte, analisar os dados e aplicar fundamentos do Lean Construction para buscar
melhorias tanto nos índices de produtividade quanto em outras áreas (segurança, meio
ambiente e saúde, por exemplo), objeto de estudo desta monografia, consiste basicamente
de duas partes: a aferição da produtividade (medida do tempo pela quantidade de serviço
produzido) e a da improdutividade, que faz o acompanhamento e a análise dos tempos não
produtivos e que permite verificar se seu impacto é baixo ou alto e se o problema é
episódico ou recorrente.
Para tanto, um profissional acompanha a realização de uma tarefa por um
determinado grupo desde o momento em que ele chega ao canteiro para trabalhar até o fim
do expediente, registrando tudo o que acontece e preenchendo todas as ocorrências em um
49
terminal PDA (Personal Digital Assistant), utilizando uma matriz com as ocupações pré-
determinadas.
Com as informações obtidas pela observação do trabalho, são realizadas análises a
fim de detectar pontos de melhoria (desperdícios, gargalos, etc.) e vislumbrar as melhores
ações para dirimir os problemas que impactam na produtividade.
A seguir, são descritos todos os pormenores da ferramenta IPO (Índice de
Produtividade da Obra), desde a apropriação das entradas (coleta de dados) até as
possíveis análises e conclusões dessas aferições, que servem de base para a
implementação do Lean Construction nas obras do presente estudo de caso.
A apropriação das entradas considera como as horas disponíveis para o trabalho o
tempo total que o operário está presente no canteiro e pronto para trabalhar. Não se adota a
postura de computar apenas os tempos produtivos, pois considera-se que,
independentemente de o operário estar mais ou menos engajado em diferentes momentos
do dia, em todos estes momentos ele está disponível.
O tempo disponível para o trabalho é apropriado de acordo com uma estrutura pré-
definida de ocupações. Esta estrutura possui um primeiro nível – padrão para todos os
processos de produção – que se subdivide em sete classes de ocupação, conforme
explicitado a seguir e exemplificado por meio dos números correspondentes na Figura 5:
1) serviço: parcela do tempo na qual o colaborador executa os serviços da tarefa
acompanhada;
2) delay: parcela do tempo na qual o colaborador acompanhado aguarda a execução
de um serviço inerente e necessário à continuidade da tarefa acompanhada, ou seja, é uma
paralisação inerente ao serviço;
3) mobilização: preparação dos colaboradores para a execução de uma tarefa, seja
preparando o local de trabalho, seja vestindo Equipamentos de Proteção Individual (EPIs)
ou separando ferramentas. Também compreende a desmobilização;
4) paralisação: ocorrências que impactam a execução das atividades decorrentes de
falhas na gestão de recursos. Inclui necessidades humanas;
5) canteiro: ocorrências associadas a Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS),
condições climáticas e requisitos legais e contratuais;
6) deslocamento: ocorrências que envolvam a locomoção do colaborador, seja na
entrada, na saída, no refeitório, etc.;
7) apoio: execução de tarefas diferentes da tarefa objeto de estudo.
50
FIGURA 8 - Como a produtividade é monitorada nas obras (ocupações) Fonte: Padrão E1
A partir do primeiro nível, cada uma das setes classes de ocupação é subdividida em
subclasses, que assumem particularidades em razão dos processos considerados.
Muitos processos de produção contemplam, na sua execução, a realização de um
conjunto de etapas construtivas, que podem acontecer em momentos distintos, contar com
profissionais de diferentes especialidades, envolver equipamentos diferenciados, entre
outros.
Por razões como as citadas, que acabam por conferir complexidade à apropriação
em campo, a mensuração da produtividade torna-se factível quando tratada no âmbito das
etapas de cada processo construtivo.
Caracteriza-se a etapa construtiva como sendo aquela capaz de produzir unidades
mensuráveis de serviço, sendo que tais unidades de serviço são específicas a cada etapa
construtiva, conforme exemplificado na figura 6 a seguir.
51
FIGURA 9 - Unidades para quantificação do serviço por processo Fonte: Padrão E1
A definição destas unidades carece, para alguns casos, de estudos mais
aprofundados para que o indicador obtido seja realmente expressivo. O exemplo do
indicador definido para a mensuração da produtividade para a etapa de acoplamento
(processo de montagem de tubulação) elucida bem esta questão. Considerar como unidade
de mensuração “toneladas”, poderia comprometer as análises: tubulações de maiores
diâmetros e, portanto, mais pesadas, mascarariam o indicador em razão dos altos valores
de quantidade de serviço.
Por exemplo, acoplar um spool 5 de 8” ou um spool de 10” demandam esforços muito
próximos. No entanto, se considerada a tonelada para expressar o serviço realizado, ter-se-
iam valores de RUP distintos. Neste caso, definiu-se como unidade de mensuração das
saídas o número de juntas acopladas em vez do peso dos spools.
Quanto aos indicadores de produtividade, pode-se ter diferentes tipos de RUP em
função do período de tempo ao qual se relacionam as medidas de entrada e saída.
A RUP pode ser medida com base diária (calculada a partir dos valores de Hh e
quantidade de serviço relativos ao dia de trabalho em análise) ou cumulativa (calculada a
partir dos valores de Hh e quantidade de serviço relativos ao período que vai do primeiro dia
em que se estudou a produtividade até o dia em questão).
5 Spool, na construção civil, é o termo utilizado para denominar um pequeno trecho de tubulação pré-montado que será soldado a outros spools para completar uma linha de tubulação.
52
A RUP diária demanda maior esforço de coleta, na medida em que, a cada dia, ter-
se-iam de computar Hh e QS. Por outro lado, significa uma avaliação constante da
produtividade, fomentando o envolvimento dos usuários da informação; assim é que, ao
receber, dia-a-dia um diagnóstico quanto ao seu desempenho, o gestor fica constantemente
envolvido com a produtividade. Ganha-se, também, mais sensibilidade quanto ao efeito dos
vários fatores que podem influenciar a produtividade; isto ocorre, pois a variação destes
fatores, numa obra, é muitas vezes um fenômeno de base diária.
Enquanto a RUP diária mostra o efeito sobre a produtividade dos fatores presentes
no dia de trabalho, a RUP cumulativa serve para se detectar tendências de mais longo
prazo, de desempenho do serviço, sendo útil para se fazer previsões quanto ao andamento
da obra em questão. É com base em curvas desse tipo que fica mais fácil vislumbrar os
níveis finais que serão alcançados caso não se varie muito as condições vigentes.
As RUPs diária e cumulativa podem ser representadas graficamente, conforme
demonstrado no Gráfico 1 a seguir.
GRÁFICO 1 - RUP diária e cumulativa Fonte: Padrão E1
É possível, também, que se estude a produtividade através de RUP cujos períodos
analisados sejam intermediários aos já citados. Poder-se-ia ter RUPs periódicas, em que se
analisa o ciclo de execução de um determinado serviço, como, por exemplo, a execução de
fôrmas de um certo pavimento.
53
Na medida em que se reúne, no cálculo desta RUP, o desempenho de alguns dias
(por exemplo, na RUP semanal, os valores de produtividade representam o desempenho
acumulado ao longo dos dias de cada semana), possui um efeito semelhante, em curtos
prazos, ao da RUP cumulativa, “escondendo” um pouco os efeitos de bons ou maus dias
esporádicos. A RUP periódica (semanal) é representada no Gráfico 2 a seguir.
GRÁFICO 2 - RUP diária e periódica Fonte: Padrão E1
Possui um interesse particular na medida em que, lidando com um período de dias,
onde tal período pode ser definido em termos de prazo (por exemplo, semanas) para o qual
se possa fixar metas de produtividade, que poderiam ser checadas sucessivamente ao final
de cada período.
Um outro tipo de RUP, bastante importante, é a RUP potencial. Define-se essa RUP
como a produtividade considerada representativa de um bom desempenho e passível de ser
repetida muitas vezes na obra que esteja sendo avaliada. É definida, matematicamente,
como a mediana das RUP diárias cujos valores estejam abaixo do valor da RUP cumulativa
ao final do período de estudo.
Os princípios que norteiam essa definição baseiam-se nas seguintes considerações:
i) pela própria definição de RUP cumulativa, seu valor é formado pela agregação das
produtividades ocorridas tanto em dias “bons” quanto em dias “ruins”. Assim, pode-se dizer
que qualquer valor superior ao da RUP cumulativa, não representa um dia de boa
produtividade;
54
ii) por sua vez, os valores de RUP diária inferiores ao da RUP cumulativa sugerem
dias com produtividade de normal a boa. Assim, o valor mediano destes dias representa um
dia de produtividade boa em relação àquela obra e, mais do que isso, uma produtividade
real, possível de se obter na respectiva obra.
A RUP potencial é demonstrada no Gráfico 3 a seguir.
GRÁFICO 3 - RUP diária, cumulativa e potencial Fonte: Padrão E1
Entender a produtividade significa mensurá-la e detectar os fatores que estão
associados à sua ocorrência. Assim é que, para entender a produtividade ocorrendo, é
necessário coletar dados relativos à equipe trabalhando (Homens), às horas disponibilizadas
para o trabalho (horas), à quantidade de serviço realizada (QS), aos fatores relevantes
presentes e às ocorrências diárias que impactem o andamento dos serviços. Este é o
levantamento em campo.
Cabe ainda comentar que se podem ter critérios para a definição de quantos e quais
serviços acompanhar. É sempre importante priorizar os serviços aos quais se poderia dar
mais atenção em termos de gestão da produtividade. Pode-se citar que:
i) Serviços que façam parte do caminho crítico do empreendimento;
ii) Serviços que demandam maiores quantidades de mão de obra, uma vez que a
melhoria da produtividade teria um efeito mais significativo em termos gerais;
55
iii) Serviços que se detenha menor conhecimento. Normalmente é nestas atividades
que podemos encontrar as maiores oportunidades de melhoria.
iv) Serviços mais longos permitem oportunamente maiores intervenções durante sua
ocorrência, o que incentiva o diagnóstico, subsidiando a condução dos mesmos.
As principais características do levantamento em campo são:
- Levantamentos diários de: Hh, QS, fatores de conteúdo do trabalho, fatores de
contexto do trabalho, e ocorrências marcantes;
- Acompanhamento da equipe ao longo do dia de trabalho por períodos pré-
determinados;
- Foco na equipe de colaboradores, e não no indivíduo;
- As equipes são escolhidas aleatoriamente no início do dia.
Os dados podem ser apropriados a partir de diferentes fontes, que costumeiramente
eram classificadas como disponíveis apenas “antes” ou “após” o início da execução. A
proposta aqui é que os dados sejam coletados durante a execução do serviço.
Equipes de Técnicos de Produtividade fazem um acompanhamento intensivo de
equipes de colaboradores ao longo de toda a sua jornada de trabalho. O foco está na equipe
de colaboradores, que é escolhida de maneira aleatória no início do dia. O período de
acompanhamento pode ser pré-determinado e neste intervalo de tempo o foco fica
direcionado para apenas uma etapa do processo construtivo.
Em resumo: após a definição da etapa a ser acompanhada no período, os Técnicos
de Produtividade acompanham equipes designadas para esta função. Estas equipes são
trocadas a cada dia, de maneira a se ter uma amostra representativa da produtividade
naquela etapa construtiva. O período mínimo de acompanhamento pode ser de:
- Duas semanas, quando o serviço está sendo acompanhando pela primeira vez em
uma determinada frente de obra;
- Uma semana, quando o serviço já fora acompanhado em outros momentos, naquela
mesma frente de obra e se deseja saber qual a situação de momento;
- Indeterminado, para serviços críticos, que demandam um acompanhamento
intensivo e aprimoramento constante.
Diferentes indicadores de produtividade podem ser utilizados. É importante sempre
entender o que cada um deles pode contribuir em termos da análise da produtividade em
estudo, para que possam ser adotados coerentemente com a tomada de decisões que
visam subsidiar.
56
Os indicadores de produtividade são cada vez mais valorizados como subsídio para
a tomada de decisões, sendo que tal suporte é tão melhor quanto mais apuradas e
detalhistas forem as informações propiciadas aos gestores.
A rapidez no processamento das informações é imprescindível para a promoção de
melhorias na produtividade.
As informações apropriadas no campo em dispositivos móveis (Personal Digital
Assistant - PDAs), com software especificamente desenvolvido para este fim, são enviadas
para um banco de dados. Um sistema se responsabiliza por processar os dados e gerar
Informes Periódicos de Produtividade, bem como um conjunto de informações
complementares.
A partir deste processamento, são muitas as análises permitidas a partir do conjunto
de informações disponibilizadas. Sem a necessidade de referências externas, pode-se saber
se a produtividade vai bem ou mal. Se mal, é possível que se entre no detalhe, “dissecando”
o indicador de produtividade à procura de um caminho seguro para a proposição de
melhorias.
As análises podem ser feitas internamente à obra: a partir de levantamentos
sistemáticos na obra, instaura-se o “círculo virtuoso da produtividade”. O aprendizado é
constante e as melhorias devem ser contínuas, e a obra em andamento é a principal
beneficiada.
Um primeiro conjunto de informações disponibilizadas para análise trata-se dos
valores de RUP diária, cumulativas e potencial, plotadas em um único gráfico, conforme
demonstrado a seguir.
57
FIGURA 10 - Plotagem das RUPs para análise Fonte: Padrão E1
A partir da análise destas informações é possível saber se os resultados estão
positivos ou negativos no âmbito da produtividade na obra em análise. A constatação de
grandes dispersões nos valores diários da produtividade pode sinalizar sobre-consumos
indesejados de recursos.
A diferença entre os valores da RUP cumulativa e RUP potencial (expressa pela
equação mostrada a seguir) quantifica a perda de produtividade e, por conseguinte, o
potencial de melhoria para a obra em questão.
Perda mo (%) = (RUP cum – RUP potencial) / (RUP potencial) x 100
Quando se tem valores referenciais externos de produtividade (benchmarks), eles
podem se trazidos, plotados no mesmo gráfico e confrontados com a RUP potencial,
sinalizando a existência, ainda, de espaço para melhoria da produtividade.
Quando o cenário visualizado por meio do gráfico das RUP sinaliza “espaço para
melhorias”, tal como visto no exemplo anterior, análises mais profundas tornam-se
necessárias.
A primeira ação consiste em “estratificar” o indicador de produtividade, de acordo
com níveis de ocupação da mão de obra. A “quebra” do indicador revela sua composição,
isto é, a quantidade de Hh consumida em cada uma das ocupações para realizar um valor
58
unitário de serviço. Os valores são expressos graficamente através de barras, denominadas
“réguas verticais de produtividade”, conforme Figura 7 a seguir.
GRÁFICO 4 - Estratificação do indicador de produtividade Fonte: Padrão E1
Há um padrão na formatação de apresentação destas réguas de produtividade: cores
específicas para cada uma das sete classes do primeiro nível, bem como ordenamento na
disposição das mesmas.
As informações disponibilizadas a partir das réguas são reveladoras. No exemplo do
Gráfico 4, percebe-se que, para realizar uma unidade de serviço, foram consumidos 8 Hh
em serviço, 2 Hh em delay, 3 Hh em mobilização, 10 Hh em paralisação, 3 Hh em
deslocamento, 1 Hh em canteiro, e 1 Hh em apoio.
A partir desta visão analítica, começa a se ter um direcionamento para investigação e
tratativa da produtividade com vistas a combater as frações de improdutividade que
começam a ser evidenciadas.
Uma maneira própria de apropriação dos dados em campo permite que os todos os
valores de RUP sejam estratificados, tal como os valores de RUP diários, demonstrados no
Gráfico 5.
59
GRÁFICO 5 - Estratificação das RUPs diárias Fonte: Padrão E1
Assim como as RUPs diárias, os valores de RUPs periódicas também podem ser
estratificados, conforme Gráfico 6. Graficamente pode-se perceber, por meio desta
abordagem, como a produtividade “reage” às ações que eventualmente estejam sendo
implementadas.
GRÁFICO 6 - Estratificação das RUPs periódicas Fonte: Padrão E1
60
Finalmente, a estratificação dos valores da RUP cumulativa, conforme demonstrado
no Gráfico 7, evidencia o comportamento do período, sendo útil para caracterizar o impacto
de cada uma das frações que compõem a produtividade característica da obra.
GRÁFICO 7 - Estratificação das RUPs cumulativas Fonte: Padrão E1
A estratificação do indicador de produtividade não está limitada ao primeiro nível.
Estratificações sucessivas podem ser feitas a fim de aprofundar as análises e verificar as
composições das frações dos níveis superiores, conforme demonstrado na Figura 11.
61
FIGURA 11 - Identificação, quantificação e tratamento das interrupções Fonte: Padrão E1
É assim que, por exemplo, causas de interrupções são nominalmente conhecidas,
bem como o tamanho da sua representatividade na composição do indicador.
Desta forma, ações de melhoria podem ser orientadas àqueles pontos que se
mostram mais impactantes, tornando mais eficaz a desejada melhoria da produtividade.
As interrupções mais representativas das etapas de produção são reveladas a cada
frente de obra, garantindo análises diretas e provocando ações objetivas. As obras devem
atuar para mitigá-las, e seu registro deverá ser sempre invocado para chamar a atenção das
novas obras, para o que já fora constatado não venha a se repetir.
As análises dos indicadores de produtividade devem ser sempre tratadas à luz dos
fatores influenciadores. Todo o indicador de produtividade carrega uma “carga de
informações” imprescindíveis a sua interpretação e análise.
Em situações usuais, existem dois grandes grupos de fatores majoritários que afetam
a produtividade da mão de obra.
O primeiro deles, conforme exemplificado na Figura 12, diz respeito ao trabalho que
precisa ser feito e abrange os componentes físicos do trabalho, especificações exigidas e
detalhes de projeto. São os fatores relacionados ao conteúdo do trabalho. Interpretar os
indicadores à luz de fatores de conteúdo é imprescindível para análises mais profundas da
produtividade.
62
FIGURA 12 - Conteúdo do trabalho Fonte: Padrão E1
A RUP pode variar significativamente em razão de fatores ligados ao conteúdo do
trabalho, principalmente a RUP serviço (isto é, a fração do indicador de produtividade
referente ao Hh consumido em serviço). Diâmetro e profundidade das estacas, diâmetros de
tubulações e tipo de material empregado são alguns exemplos de fatores de conteúdo
capazes de influenciar a produtividade.
O outro grupo de fatores está relacionado ao ambiente de trabalho e como ele é
organizado e gerenciado; aspectos gerenciais, incluindo também condições atmosféricas,
disponibilidade de materiais e equipamentos, sequência de trabalho, caracterizam os
chamados fatores de contexto do trabalho, conforme demonstrado na Figura 13.
63
FIGURA 13 - Contexto do trabalho Fonte: Padrão E1
2.5.3.1.2 Mapeamento do fluxo de valor
O mapeamento de fluxo de valor é uma aplicação comum do Lean Construction que
visa um dos princípios fundamentais do Lean Thinking: a eliminação de tarefas que não
agregam valor ao processo. Neste mapeamento, são considerados os fluxos de informação
e de materiais para determinado produto ou família de produtos, em que o principal objetivo
é a identificação e eliminação de desperdícios ao longo de toda a cadeia (ROTHER e
SHOOK, 1999, apud ABDULMALEK e RAJGOPAL, 2007).
Este mapeamento é suportado pelos esforços de se atingir eficiência nos processos
produtivos, por meio da redução de tempos de setup que, por conseguinte, aumenta a
flexibilidade do processo e do produto final, e o desempenho das equipes de trabalho, que
reduz tempos de ciclo, custos e inventários (VONDEREMBSE et al., 2006).
Enquanto uma boa parte das ferramentas existentes preocupa-se em melhorar as
atividades individualmente, o mapeamento permite melhorar também as ligações entre elas,
no sentido de criar valor e fazê-las fluir, desde os fornecedores até aos clientes finais
(GONÇALVES, 2009).
Gonçalves (2009) destaca estudos feitos por autores da área, analisaram o tipo de
relacionamento que os intervenientes num fluxo de valor devem ter, sendo os principais
fatores os seguintes:
64
• Parceria: avaliar riscos e benefícios envolvidos entre comprador e fornecedor para a
melhoria do desempenho de ambos e vantagem competitiva; relacionamentos
cooperativos trazem benefícios mútuos, partilha de informação, acordos e cessão de
especialistas do comprador para efeitos de formação e garantia de qualidade e
conformidade no processo produtivo do fornecedor.
• Estabilidade nos relacionamentos: contratos repetidos com os mesmos fornecedores
em longo prazo cria estabilidade, que é alcançada a partir da confiança adquirida,
podendo, desta forma, estabelecer acordos quanto a regras de preços, garantia de
qualidade, direito de propriedade, encomendas e entregas.
• Redução da base de fornecedores: construção de uma base menor e mais dedicada
de fornecedores de alta qualidade, tornando os relacionamentos mais próximos, o
que facilita negociações em relação a qualidade, prazos e custos. A escolha desses
fornecedores é baseada no relacionamento passado e no histórico de bom
desempenho.
• Democratização do poder de negociação do comprador e fornecedores: o
fornecimento pela filosofia Lean ainda é dificultado pela relutância de grandes
empresas que se recusam a perder o poder de negociação que têm sobre os
fornecedores. Segundo a filosofia, os membros da cadeia de fornecimento devem
estabelecer protocolos com o objetivo de encorajar cooperação quando necessário.
• Redução de custos: os preços tendem a declinar nos anos seguintes devido aos
ganhos com o desempenho da produtividade, conforme há o compartilhamento de
ideias para a redução de custos pelas empresas parceiras.
• Fornecedores localizados próximos: de modo a facilitar o intercâmbio técnico e de
informações relativas ao fluxo de valor envolvido, os fornecedores podem ser
agrupados próximos ao comprador, proporcionando ganhos consideráveis na
logística e nos custos.
• Aprendizado mútuo: de forma a avaliar a qualidade e auxiliar na adequação de
processos, os especialistas dos compradores devem fazer visitas periódicas às
instalações dos fornecedores quando necessário. Devem ser asseguradas as
capacidades dos técnicos do fornecedor para o cumprimento dos requisitos exigidos
pelo comprador.
• Esforço conjunto para redução de desperdícios: significa garantir responsabilidades
entre cada agente, reduzir a burocracia, e garantir o apoio do comprador ao
fornecedor na correção de eventuais problemas em relação à qualidade do produto.
• Entregas e produção: é necessário um estímulo para os fornecedores aplicarem o
Just in Time, como as entregas no local de utilização (quando possível), em lotes
65
pequenos, frequentes, no tempo requisitado, com programação inferior à capacidade
plena, ordem e higiene. Os fornecedores e compradores Lean trabalham para manter
o seu Heijunka, procurando manter o volume total de produção o mais constante
possível.
• Qualidade garantida: a qualidade deve ser praticada desde a fonte, usando
ferramentas e ideias Lean, tais como os 5W6, Poka-Yoke e controle estatístico de
processos. Cada agente é responsável pelos próprios erros, tendo que garantir
qualidade, prazo e custo. É necessário realçar as áreas críticas com o auxílio da
empresa cliente, em busca das melhores soluções.
• Criação de associações de fornecedores: os fornecedores de materiais com
características semelhantes devem se unir em associações para troca de
experiências e produção de novas ideias, de forma a proporcionar mais benefícios
com a atuação em conjunto que individualmente.
• Melhoria contínua (Kaizen): o aprendizado contínuo proporciona redução de custos
para todos os agentes. Os fornecedores e clientes devem ter capacidade de
aperfeiçoamento de técnicas e expansão dos efeitos de melhoria dentro do fluxo.
O mapeamento de fluxo de valor é uma ferramenta de “papel e caneta”, que se cria
através de um conjunto de ícones padronizados, apresentados por Rother e Shook (1999).
O primeiro passo consiste na escolha do produto ou família de produtos em que se
pretende implementar as melhorias, seguido da elaboração do desenho para o estado atual
do fluxo, ou seja, como decorrem os processos na atualidade.
A partir deste, faz-se uma análise em que se identificam as fraquezas e desperdícios.
O último passo consiste na elaboração do mapeamento do estado futuro, que é um
esquema de como o fluxo deve provir após a remoção dos processos ineficientes, tornando-
se este mapa a base para as mudanças necessárias no sistema (Abdulmalek e Rajgopal,
2007).
Devido à complexidade de processos e características particulares da indústria de
construção civil, o fluxo de valor e a sua respectiva cadeia de fornecedores é também
complexa, pois inúmeros fluxos convergem para a mesma obra.
2.5.3.1.3 Last Planner System
6 Técnica implementada por Taiichi Ohno de perguntar cinco vezes “Por que?” (“Why?”) cada vez que surge um problema na produção.
66
O Last Planner System, uma das aplicações mais comuns no sistema Lean
Construction, é voltado ao planejamento e controle da produção, permitindo o planejamento
de curto e médio prazo, mais próximo da obra, onde as incertezas são menores
(MARQUES, 2007).
Além de ser flexível e ser capaz de readaptação, levando em conta os desvios
observados durante a sequência das operações, o objetivo do Last Planner é assegurar que
todos pré-requisitos e condicionalismos de determinada atividade sejam cumpridos quando
a mesma se inicia, de forma que a sua execução decorra sem perturbações e finalizada de
acordo com o planejado (PENEIROL, 2007).
2.5.4 Just in Time (JIT) e sua aplicação na construção
A aplicação do sistema JIT na construção difere substancialmente da sua original
aplicação na manufatura, devido à variabilidade, incerteza e complexidade da construção
(falta de padronização, elevado número de participantes e fatores de dependência).
Segundo Tommelein e Weissenberger (1999), o JIT, quando usado para descrever a
entrega de materiais de construção, significa que estes serão conduzidos para a sua
localização final e instalados imediatamente após a chegada sem permanecer
armazenados, evitando atrasos no transporte do armazém ao local de trabalho.
De acordo com Gonçalves (2009), o processo construtivo é guiado por um
planejamento que segue em fluxo contínuo e com o máximo desempenho caso seja bem
elaborado e conte com colaboração total de todos os intervenientes. Entretanto, devido à
complexidade do ramo da construção civil, raramente o planejamento é estritamente
seguido, pois está sujeito a mudanças nas condições de trabalho, falhas nos fornecimentos,
correções de projeto, condições meteorológicas, entre outros.
Constantemente, a fim de que se cumpram prazos, os intervenientes sofrem pressão
para acelerar a produção, aumentando os recursos necessários, criando buffers7 para cobrir
a variabilidade e desperdícios inerentes ao processo construtivo. A figura a seguir
esquematiza o fluxo de processamento com buffers.
7 Buffer, conhecido por “pulmão” na área da Engenharia de Produção (conforme método Tambor-Pulmão-Corda), é uma proteção ao sistema produtivo, objetivando reduzir os impactos de falta de insumos entre processos.
67
FIGURA 14 - Esquema de processamento com buffers Fonte: Gonçalves, 2009
De acordo com Ballard e Howell (1995), existem na construção diversos tipos de
buffers utilizados: os físicos (materiais, mão de obra, ferramentas, equipamentos), os
schedule buffers e os plan buffers.
Os schedule buffers são tempos adicionados ao planejamento da obra que permitem
proteger o empreiteiro de atrasos e variabilidade nas entregas dos fornecedores, mas não
resolvem as causas dessa variabilidade. Quando necessários, devem ser bem
dimensionados tendo em conta o grau de incerteza, e colocados em pontos estratégicos,
como, por exemplo, entre a fabricação e a elaboração de projeto de colocação em obra,
diminuindo assim as probabilidades de erros de projeto.
Os plan buffers são tempos necessários para garantir que todas as tarefas sejam
planejadas de modo que a atividade de montante esteja terminada para iniciar a de jusante.
Para a correta implementação destes buffers, é aconselhável o uso da ferramenta Last
Planner System (LPS).
Os buffers físicos, além de ocuparem espaço no canteiro de obras, também
comprometem capital investido e escondem problemas inerentes à produção, em vez de
resolvê-los. À medida que esses problemas vão sendo eliminados, a necessidade de
estoque é reduzida, aumenta a qualidade, a confiança nos equipamentos e fornecedores, e
a flexibilidade de resposta (CORRÊA; GIANESI ,1993).
Portanto, segundo Gonçalves (2009), uma estratégia de implementação gradual do
JIT na construção civil pode se dar por meio de: dimensionamento correto dos schedule
buffers e localização a montante das atividades que criam maior variabilidade no fluxo;
implementação dos plan buffers usando o LPS; substituição progressiva dos schedule
buffers pelos plan buffers por meio da redução da variabilidade; eliminação dos buffers
físicos.
68
3 METODOLOGIA
A metodologia da pesquisa é responsável por subsidiar o planejamento e
desenvolvimento de uma investigação cientifica sobre um fenômeno observado (Berto;
Nakano, 1998).
Na pesquisa, se utiliza um ou vários métodos combinados de observações com a
intenção de entender, explicar e, se possível aplicar ou replicar para outros eventos
semelhantes. Em ambos os casos, a coleta de dados é sistemática, e utiliza criatividade,
percepção da relevância dos dados coletados, acréscimo de novas ideias, teorias, além de
atualizações constantes.
Para Brymam (1989), a pesquisa pode ser classificada quanto ao seu tipo, que pode
ser:
� Pesquisa quantitativa:
• Os conceitos da hipótese devem ser mensuráveis e verificados. Transformação de
conceitos em medidas;
• Demonstrar relação de causa-efeito na hipótese;
• A pesquisa deve dirigir-se para conclusões que possam ser generalizadas além
dos limites restritos da pesquisa;
• A pesquisa deve ser capaz de ser aplicada.
� Pesquisa qualitativa:
• O pesquisador analisa os fatos sob a ótica do membro interno da organização;
• A pesquisa procura uma profunda compreensão do contexto da situação;
• A pesquisa destaca a ordem dos fatos no decorrer do tempo;
• Foco da pesquisa é mais desestruturado, flexível;
• A pesquisa normalmente adota mais uma fonte de dados.
Quanto às abordagens de pesquisa, esse estudo se classifica na metodologia
quantitativa, pois, a partir de conceitos teóricos, aplica-se no campo levantamento de dados
e mensurações a fim de demonstrar a relação de causa-efeito na hipótese. Ademais, os
resultados obtidos por meio das análises e das ações de melhoria podem ser generalizados
e aplicados ao campo de pesquisa ora considerado.
Segundo Lakatos e Marconi (2006), o método consiste numa série de atividades
sistemáticas e racionais para se buscar, de maneira confiável, soluções para um dado
69
problema. Assim, para se obter soluções para o problema apresentado neste estudo, que é
o da aplicabilidade e implementação do Lean Construction e sua influência na melhoria dos
índices de produtividade no setor da construção civil, utilizou-se de levantamentos em
campo, seguindo o Modelo dos Fatores.
O objeto de estudo deste trabalho contempla as obras de construção civil realizadas
em uma refinaria de petróleo, com o intuito de avaliar a produtividade destas obras e
demonstrar como a implementação da filosofia Lean Construction pode contribuir para a
melhoria da produtividade, além de outros benefícios.
Quanto ao tipo de estudo, para Filippini (1997), as categorias se dividem em:
• Survey: uso de instrumento de coleta de dados único (em geral um questionário),
aplicado a amostras de grande tamanho, com o uso de técnicas de amostragem e
análise e inferência estatística.
• Estudo de caso: análise aprofundada de um ou mais objetos (casos), com o uso de
múltiplos instrumentos de coleta de dados e presença da interação entre
pesquisador e objeto de pesquisa.
• Modelagem: uso de técnicas matemáticas para descrever o funcionamento de um
sistema ou de parte de um sistema produtivo.
• Simulação: uso de técnicas computacionais para simular o funcionamento de
sistemas produtivos a partir de modelos matemáticos.
• Estudo de campo: outros métodos de pesquisa (principalmente de abordagem
qualitativa) ou presença de dados de campo, sem estruturação formal do método de
pesquisa.
• Experimento: estudo da relação causal entre duas variáveis de um sistema sob
condições controladas pelo pesquisador.
• Teórico/conceitual: discussões conceituais a partir da literatura, revisões
bibliográficas e modelagens conceituais.
Neste estudo, será adotado o método de estudo de caso, considerado a forma mais
adequada de se apresentar o tema proposto, pois trata-se de um estudo fundamentado em
experiências, envolvendo a investigação e avaliação de um determinado fenômeno com o
objetivo de aprofundar o conhecimento a respeito de um problema não suficientemente
definido, visando instigar a compreensão, sugerir hipóteses e questões e também
desenvolver alguma teoria (YIN, 2001).
Ou seja, a partir da exposição e avaliação do estudo de caso de uma empresa
petroquímica que implementou ferramentas e metodologias voltadas ao estudo de
produtividade e Lean Construction, pretende-se demonstrar a possibilidade de obtenção de
70
melhorias significativas nas obras executadas, no sentido de atender o planejado em termos
de custo, prazo e qualidade.
71
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 Estudo de Caso
4.1.1. A Empresa 8
O estudo de caso desta monografia foi realizado em uma empresa do setor
petroquímico localizada no Brasil. A empresa em questão é de grande porte, reconhecida no
setor petrolífero do Brasil, atuando como uma companhia integrada de energia. O atual
Plano de Negócios e Gestão da empresa prevê investimentos em projetos de expansão da
capacidade produtiva.
Todas informações necessárias para o desenvolvimento do estudo foram adquiridas
com o auxílio de um grupo de estudos de produtividade operacional da própria empresa. No
entanto, tais dados poderão ser manipulados proporcionalmente, de forma que não reflitam,
de forma absoluta, os resultados obtidos.9
Durante o desenvolvimento deste trabalho, esta empresa será denominada “E1”.
4.1.2 Estado Atual
A fim de atender ao Plano de Negócios, a E1 investe na expansão de suas
instalações e, para tanto, é necessária a contratação de obras, com determinados preços e
prazos.
É neste cenário que surge a importância dos estudos de produtividade em obras
desenvolvidos pela E1. Com mais de oito anos de atividade, a Gestão da Produtividade em
Obras (GEPO) acompanha, identifica e registra os gargalos nos canteiros de obras da E1,
alimentando uma base de dados com informações de desempenho de milhares de homens
x hora (Hh).
8 Não serão fornecidos dados precisos acerca de número de empregados, investimentos, plano de negócios, entre outros, pois não há permissão da empresa para divulgação de tais dados. 9 A manipulação dos dados é exigência da empresa, para que os resultados reais de produtividade não sejam divulgados em ambientes externos. Entretanto, ressalta-se que as proporções permanecem consoantes à realidade.
72
O valor estratégico deste trabalho, cujo acompanhamento teve início no final de
2006, pode ser medido pelos números dos investimentos e das metas de expansão da E1
que, na prática, se traduz na construção de novas unidades. Assim, alcançar melhores
níveis de produtividade significa reduzir custos, na medida em que estas obras passem a
cumprir prazos e custos.
De forma a quantificar os níveis de produtividade, bem como identificar gargalos e
desperdícios, foi desenvolvida uma ferramenta metodológica, aqui denominada como Índice
de Produtividade em Obras (IPO), criada inicialmente para encontrar respostas a duas
percepções: a dificuldade em cumprir os prazos planejados e a quantidade elevada de mão
de obra nos canteiros da E1. Esta ferramenta utiliza como instrumento de análise o Modelo
de Fatores.
Antes da implementação dos estudos de produtividade, não havia esforços formais e
organizados da E1 na busca por melhores resultados nas obras. Dentre as poucas
ferramentas que eram aplicadas, destacam-se o registro e disseminação de lições
aprendidas e de boas práticas. Após a implementação da ferramenta IPO, recursos
humanos foram alocados especialmente para coletar e analisar os dados das obras: o
administrativo é composto por 10 profissionais (entre engenheiros de produção, consultores
e técnicos), e mais outros 60 profissionais de campo nas diversas obras, aplicando a
metodologia nos vários canteiros.
De forma a demonstrar a aplicação dos estudos de produtividade e do Lean
Construction, serão utilizadas duas atividades como exemplos dos principais benefícios
advindos desta implementação, conforme descritas a seguir.
4.1.2.1 Atividade: montagem de vigas pré-moldadas
A obra analisada para esta atividade, antes do estudo de produtividade e da
implementação do Lean Construction, era caracterizada conforme contexto e conteúdo de
trabalho expostos no Quadro 1.
QUADRO 2 - Contexto e conteúdo do trabalho 1ª medição – Montagem de vigas
LOCAL Pipe-racks 10 CARACTERIZAÇÃO DA FASE DA OBRA Acessos ruins para máquinas e pedestres NECESSIDADE DE PERMISSÃO PARA
TRABALHO (PT) 11
Não
JORNADA DE TRABALHO 8,8 horas
10 Pipe-racks são cavaletes metálicos ou de concreto para sustentação de tubulações horizontais, caracterizando a interligação
de linhas de tubulação existentes na área. 11 Permissão de Trabalho (PT) é uma autorização necessária para realização de atividades em áreas operacionais e/ou de
risco, emitida por técnico qualificado da E1. Sem esta PT, não são permitidas quaisquer atividades no campo a serem realizadas pela equipe da empresa contratada.
73
PRINCIPAIS LOCAIS DE LEVANTAMENTO Nível superior DISTÂNCIA DO REFEITÓRIO À OBRA 100m a 150m
DISTÂNCIA DO ALMOXARIFADO À OBRA 150m DISTÂNCIA DA CENTRAL DE PONTO À OBRA 150m
ACESSO ÀS ÁREAS DE SERVIÇO Apoio de plataforma elevatória PESO TOTAL DAS VIGAS PRÉ-MOLDADAS 7800 toneladas; Peso médio = 12t
EQUIPE DE TRABALHO 5 mecânicos montadores e 1 encarregado RUP (Hh POR UNIDADE) 23,55
Fonte: Adaptado pela autora
A primeira medição foi realizada em um período de duas semanas, cujos resultados
são apresentados na figura a seguir, que caracterizavam o estado atual desta atividade
nesta determinada obra da E1.
FIGURA 15 - Resultados obtidos (1ª medição) – Montagem de vigas pré-moldadas Fonte: Adaptado pela autora
A partir desta figura, nota-se que, para a montagem de uma unidade (Quantidade de
Serviço – QS) de viga pré-moldada, são necessários 23,6 Homens x hora (Hh), dentre os
quais o serviço de montagem é de fato realizado em somente 24%, enquanto em todo o
restante do tempo o Hh é consumido por outras classes de ocupação, sendo que as
paralisações representam o maior Hh despendido na tarefa (39%).
Assim, a partir da análise dos tempos desta atividade de montagem, verifica-se a
possibilidade de aumentar a produtividade na medida em que se aplicam as ferramentas do
Lean Construction, de forma a buscar a eliminação de desperdícios desta atividade. Tais
medidas e resultados serão tratados nos itens subsequentes.
74
4.1.2.2 Atividade: estaqueamento
Em outra obra, foi analisada a atividade de estaqueamento.12 A obra, antes do
estudo de produtividade e da implementação do Lean Construction, era caracterizada
conforme contexto e conteúdo de trabalho expostos no Quadro 3.
QUADRO 3 - Contexto e conteúdo do trabalho 1ª medição – Estaqueamento
NECESSIDADE DE PT Sim JORNADA DE TRABALHO 8,8 horas
DISTÂNCIA PARA ALMOXARIFADO 30m DISTÂNCIA DA CENTRAL DE PONTO À OBRA 30m
DISTÂNCIA PARA VESTIÁRIO 30m ESTACAS ACOMPANHADAS NO PERÍODO 92
DIÂMETRO MÉDIO DAS ESTACAS (cm) 90 COMPRIMENTO MÉDIO DAS ESTACAS (m) 24
MÁQUINAS EM OPERAÇÃO 1 EQUIPE DE TRABALHO 1 operador de perfuratriz e 3 ajudantes
TIPO DE ESTACA Hélice RUP (Hh POR UNIDADE) 129,54
Fonte: Adaptado pela autora
A primeira medição foi realizada em um período de dezesseis dias, cujos resultados
são apresentados na figura a seguir.
FIGURA 16 - Resultados obtidos (1ª medição) – Estaqueamento Fonte: Adaptado pela autora
12 Estaqueamento é a atividade realizada para inserir estacas no solo, a fim de se firmar alguma estrutura.
75
A partir da Figura 16, nota-se que, para o estaqueamento de um hectômetro de
estaca (Quantidade de Serviço – QS), são necessários 129,54 Hh, dentre os quais o serviço
de estaqueamento é de fato realizado em somente 15,2%, enquanto em todo o restante do
tempo o Hh é consumido por outras classes de ocupação, sendo que as paralisações
representam o maior Hh despendido na tarefa (73,3%).
4.1.3 Análise do problema
Diante da necessidade do cumprimento dos custos e prazos determinados
contratualmente e, por conseguinte, do atendimento ao Plano de Negócios da E1, verificou-
se a necessidade da compreensão do porquê as obras contratadas pela E1 e conduzidas
por empreiteiras nem sempre atendiam aos prazos e custos ora firmados, bem como por
que os resultados de produtividade estavam tão aquém do esperado, de acordo com os
números praticados no mercado.
Assim, a área de Gestão da Produtividade em Obras (GEPO) a fim de analisar os
fatores que estariam impactando o bom andamento das obras, utilizou-se da ferramenta
metodológica IPO (Índice de Produtividade em Obras) para identificar o tempo despendido
em cada classe de ocupação estabelecida, cujos resultados iniciais foram apresentados no
item 4.1.2 deste estudo.
De posse destes levantamentos, a E1 analisa os dados e identifica gargalos e
desperdícios e, consequentemente, oportunidades de melhoria dos processos. Tais análises
são exemplificadas a seguir, utilizando as atividades exemplificadas anteriormente.
4.1.3.1 Atividade: montagem de vigas pré-moldadas
A atividade de montagem de vigas pré-moldadas apresentava resultados iniciais
preocupantes: com uma RUP de 23,6 Hh/unidade, apenas 24% deste Hh era de fato
utilizado para realizar o serviço, enquanto 39% deste Hh era despendido com paralisações.
Diante de tais constatações, as condições da obra foram analisadas e, a partir de
uma análise crítica, as seguintes ações foram sugeridas pela E1 e adotadas pela
empreiteira responsável pela obra:
- Providenciada a melhoria dos acessos;
- Otimização da logística de transporte interno na unidade (refinaria);
76
- Melhoria na forma de identificação dos componentes pré-moldados recebidos do
fabricante;
- Melhoria no sequenciamento dos materiais nas frentes de serviço;
- Alocação de um supervisor com experiência para coordenar as atividades e orientar
as equipes de acordo com as programações de serviços;
- Alocação de um encarregado no pátio de estocagem com rádio para organizar os
componentes pré-moldados a serem transportados.
Os resultados advindos destas ações serão explicitados no item 4.2 deste estudo.
4.1.3.2 Atividade: estaqueamento
Assim como a atividade de montagem de vigas pré-moldadas, o estaqueamento não
apresentava bons resultados na análise inicial: para o estaqueamento de um hectômetro de
estaca, eram necessários 129,54 Hh, dentre os quais o serviço de estaqueamento é de fato
realizado em somente 15,2%, sendo que as paralisações representam o maior Hh
despendido na tarefa (73,3%).
A partir destes dados, foi realizada uma análise crítica das condições da atividade na
obra, verificando-se que os principais fatores que impactaram a produtividade da atividade
de estaqueamento no campo para as equipes acompanhadas foram:
- Projeto liberado: por falta de projeto executivo liberado para construção, em
determinados momentos não foi possível realizar os serviços de estaqueamento. A falta de
projeto representa 89% das paralisações;
- Programação semanal: nos dias em que o projeto estava liberado, não foi possível
realizar 50% das estacas programadas para aquele dia, pois na programação não foi
considerado o tempo de “cura” do concreto e a proximidade entre as estacas;
- Concreto disponível: demora na realização do teste do concreto e na chegada do
mesmo na frente de trabalho;
- Manutenções corretivas da perfuratriz durante a execução dos serviços;
- Assembleia: ocasionou o atraso no início das atividades.
Com base na régua de produtividade gerada a partir dos dados apurados em campo,
foi possível identificar algumas sugestões de melhorias que poderiam ser implementadas
para o aumento da produtividade desta atividade para este contrato. As melhorias propostas
foram:
77
- O processo de execução e liberação do projeto precisa atender as demandas da
construção e montagem;
- Realizar manutenção preventiva e limpeza periódica dos equipamentos para evitar
que os mesmos tenham problemas durante a realização dos serviços;
- Disponibilizar profissional substituto caso o principal operador da perfuratriz não
esteja disponível;
- Inspecionar o concreto antes da saída da usina;
- Trocar o trado com menos frequência, dando prioridade para as estacas de mesmo
diâmetro quando possível;
- Inserir dispositivo na perfuratriz para que a mesma faça a limpeza automática do
trado;
- Programar os serviços visando reduzir os deslocamentos da perfuratriz, bem como
considerar o tempo de “cura” do concreto e a distância entre as estacas programadas, para
que seja possível a realização das mesmas no mesmo dia;
- Verificar a real necessidade da emissão de Permissão de Trabalho (PT).
Os resultados advindos destas ações serão explicitados no item a seguir.
4.2 Análise dos Resultados
Este estudo de caso contemplou o acompanhamento de diversas atividades
específicas (montagem e acoplamento de tubulação, montagem de estruturas metálicas,
testes hidrostáticos, entre outros) em obras da E1. A seguir, serão apresentados os
resultados obtidos nas duas atividades descritas anteriormente, de forma a demonstrar a
aplicabilidade do Lean Construction, bem como os seus impactos nos resultados de
produtividade.
4.2.1 Atividade: montagem de vigas pré-moldadas
A implementação das ações propostas pela E1 durou cerca de 30 dias (sem a
paralisação das atividades). Posteriormente, outra medição (comumente chamada de
“check”) foi programada para verificar a produtividade da atividade, de forma a avaliar se as
78
ações tomadas foram de fato eficientes. No Quadro 4 a seguir, apresenta-se o conteúdo e
contexto deste segundo período.
QUADRO 4 - Contexto e conteúdo do trabalho 2ª medição – Montagem de vigas
LOCAL Pipe-racks
CARACTERIZAÇÃO DA FASE DA OBRA Melhorias de acesso, logística de apoio e
transporte NECESSIDADE DE PT Não
JORNADA DE TRABALHO 8,8 horas PRINCIPAIS LOCAIS DE LEVANTAMENTO Nível superior
DISTÂNCIA DO REFEITÓRIO À OBRA 100m a 150m DISTÂNCIA DO ALMOXARIFADO À OBRA 150m
DISTÂNCIA DA CENTRAL DE PONTO À OBRA 150m
ACESSO ÀS ÁREAS DE SERVIÇO Apoio de plataforma elevatória e dois
guindastes PESO TOTAL DAS VIGAS PRÉ-MOLDADAS 7800 toneladas; Peso médio = 12t
EQUIPE DE TRABALHO 5 mecânicos montadores, 2 encarregados
e 1 supervisor RUP (Hh POR UNIDADE) 9,32
Fonte: Adaptado pela autora
A estratificação dos dados obtidos nesta segunda medição é apresentada na figura a
seguir.
FIGURA 17- Resultados obtidos (2ª medição) – Montagem de vigas pré-moldadas Fonte: Adaptado pela autora
Conforme resultados apresentados, observou-se uma redução de 60% no Hh
utilizado para cada unidade de montagem, ou seja, a produtividade aumentou
consideravelmente. As paralisações, que eram as principais causas da baixa produtividade
79
observadas na primeira medição, reduziram de 39% para 18%. Ademais, o Hh destinado à
real execução dos serviços passou a ser predominante na tarefa, correspondendo a 29%
(ante os 24% observados na primeira medição).
Os citados valores comparativos entre a primeira e a segunda medições, bem como
outros relacionados às demais classes de ocupação, podem ser observados na Tabela a
seguir.
TABELA 1 - Valores comparativos entre a 1ª e 2ª medições - Pré-moldados
Fonte: Adaptado pela autora
O ganho de produtividade, com base nas réguas e classes de ocupação, pode ser
verificado no Gráfico a seguir.
GRÁFICO 8 - Ganho de produtividade - Pré-moldados Fonte: Adaptado pela autora
Hh/unid. % Hh/unid. %
Apoio 0,23 1% 0,81 9% 252%
Canteiro 2,04 9% 0,75 8% -63%
Deslocamento 1,47 6% 0,84 9% -43%
Paralisação 8,98 39% 1,7 18% -81%
Mobilização 2,43 10% 1,43 15% -41%
Delay 2,67 11% 1,12 12% -58%
Serviço 5,73 24% 2,67 29% -53%
TOTAL 23,6 Hh/unid. 9,32 Hh/unid. -60%
1ª Medição (a) 2ª Medição (b) Relação (b/a)
Classe de
ocupação
80
Além dos notáveis resultados positivos em relação ao aumento da produtividade a
partir de ações baseadas no Lean Construction, podemos destacar outros benefícios, tais
como: atingimento do prazo previsto para a execução da tarefa após a implementação das
ações; e maior integração entre a fiscalização da E1 e as lideranças da empreiteira
contratada.
Importante ressaltar que, nesta obra, todos os resultados foram informados à
empreiteira contratada por meio de reuniões de planejamento e correspondências.
4.2.2 Atividade: estaqueamento
A implementação das ações propostas pela E1 durou cerca de 45 dias (sem a
paralisação das atividades). Assim, outra medição (“check”) foi programada para verificar a
produtividade da atividade. A seguir, apresenta-se o conteúdo e contexto deste segundo
período.
QUADRO 5 - Contexto e conteúdo do trabalho 2ª medição – Estaqueamento
NECESSIDADE DE PT Sim JORNADA DE TRABALHO 8,8 horas
DISTÂNCIA PARA ALMOXARIFADO 30m DISTÂNCIA DA CENTRAL DE PONTO À OBRA 30m
DISTÂNCIA PARA VESTIÁRIO 30m ESTACAS ACOMPANHADAS NO PERÍODO 167
DIÂMETRO MÉDIO DAS ESTACAS (cm) 90 COMPRIMENTO MÉDIO DAS ESTACAS (m) 14
MÁQUINAS EM OPERAÇÃO 1 (durante 3 dias, foram utilizadas 2 máquinas) EQUIPE DE TRABALHO 1 operador de perfuratriz e 3 ajudantes
TIPO DE ESTACA Hélice RUP (Hh POR UNIDADE) 45,38
Fonte: Adaptado pela autora
A estratificação dos dados desta segunda medição é apresentada na figura a seguir.
81
FIGURA 18 - Resultados obtidos (2ª medição) – Estaqueamento Fonte: Adaptado pela autora
Com base nos dados apurados nos períodos de medição, podemos evidenciar que
houve uma redução nas paralisações em função da liberação do projeto executivo, um
aumento do serviço pela disponibilização de novas frentes de trabalho, um aumento no
rendimento da equipe pelo entrosamento com a atividade, uma melhora na programação
das atividades, todos estes fatores que geraram aumento de produtividade de 65%.
Neste ganho de produtividade, destaca-se que as paralisações por falta de projeto
executivo reduziram significativamente (decréscimo de 82%). Porém, ainda há casos de
falta de projeto que representam 23% das paralisações. Assim, cabe ressaltar alguns
fatores, descritos a seguir, que impactaram a produtividade da atividade e que ainda podem
ser melhorados:
- Usina de concreto não estava atendendo a demanda da produção, bem como havia
falta de caminhões;
- Morosidade no teste do concreto;
- Concreto enviado pela usina com baixa qualidade (problemas na mistura).
Pode-se notar que os problemas em função da falta de concreto e os problemas de
qualidade do mesmo representaram 64% das paralisações apuradas.
Algumas análises adicionais das RUPs (resultados do período 2 em relação ao
período 1) são destacadas a seguir:
82
- Apoio: melhora na eficiência da equipe durante a atividade de inserção da armação,
reduzindo a RUP de apoio em 22%;
- Canteiro: a emissão de PT foi considerada não mais necessária; com o aumento
das frentes de serviço, a equipe passou a realizar os Diálogos de Segurança em menor
tempo. Tais medidas reduziram em 86% a RUP de canteiro;
- Mobilização: redução de 35% em decorrência da troca menos frequente dos trados,
redução dos deslocamentos da máquina e redução das manutenções durante a atividade
em função da melhora da programação dos serviços;
- Delay: redução de 100%, já que nenhuma situação foi classificada como delay;
- Serviço: a melhora na eficiência da equipe promoveu uma redução de 13% na RUP
de serviço.
Apesar dos notáveis resultados positivos em relação ao aumento da produtividade a
partir de ações baseadas no Lean Construction, a E1 identificou outros pontos de melhoria,
conforme destacados a seguir, que poderiam ser aplicados a esta atividade:
- Melhorar o processo de execução e liberação do projeto executivo;
- Realizar manutenção preventiva e limpeza periódica dos equipamentos para evitar
que os mesmos tenham problemas durante a realização dos serviços;
- Melhorar a programação/solicitação do concreto;
- Melhorar o processo de inspeção/disponibilização do concreto;
- Reduzir as paralisações por falta de ferragens, disponibilizando armação de acordo
com a programação de estaqueamento.
Na tabela a seguir, constam todos os valores da primeira e segunda medições por
classe de ocupação, facilitando a visualização dos resultados.
TABELA 2 - Valores comparativos entre a 1ª e 2ª medições - Estaqueamento
Fonte: Adaptado pela autora
Hh/unid. % Hh/unid. %
Apoio 4,16 3% 3,24 7% -22%
Canteiro 13,3 10% 1,84 4% -86%
Deslocamento 5,78 4% 2,94 6% -49%
Paralisação 73,30 57% 13,4 30% -82%
Mobilização 16,7 13% 10,8 24% -35%
Delay 1,06 1% 0 0% -100%
Serviço 15,2 12% 13,2 29% -13%
TOTAL 129,50 Hh/unid. 45,42 Hh/unid. -65%
Classe de
ocupação
1ª Medição (a) 2ª Medição (b) Relação (b/a)
83
O ganho de produtividade, com base nas réguas de produtividade e nas classes de
ocupação, pode ser verificado no Gráfico a seguir, no qual é possível visualizar facilmente o
excelente resultado obtido, com um aumento de 65% na produtividade na atividade de
estaqueamento.
GRÁFICO 9 - Ganho de produtividade – Estaqueamento Fonte: Adaptado pela autora
4.2.3 Análise de outras atividades
A título de exemplificação, análises e resultados de outras atividades podem ser
destacadas neste estudo.
Com base em um estudo detalhado sobre os impactos das paralisações no processo
de montagem de tubulação, considerada uma atividade crítica em todas as obras, foi
possível detectar que de 94.907 Hh em uma determinada obra, 30% estavam parados e,
destes, 6,24% aguardavam a instalação de um simples andaime.
Ademais, com a aplicação da metodologia nesta obra, foi identificado que os
encanadores dispendiam muito tempo em deslocamentos porque as escadas de acesso às
84
estruturas eram do tipo marinheiro13. Bastou substituí-las por escadas coletivas para que o
impacto do deslocamento na jornada de trabalho fosse reduzido em 29%.14
Ou seja, os resultados dos diagnósticos se transformam em ações efetivas para
melhorar consideravelmente a produtividade.
Em outra obra, foram coletados dados da etapa construtiva de acoplamento de
tubulação. Os resultados obtidos tanto no início quanto após a implementação de ações
fundamentadas na metodologia Lean Construction (redução dos desperdícios e eliminação
de gargalos) são mostrados na figura a seguir.
FIGURA 19 - Resultados obtidos na atividade de tubulação – Etapa acoplamento Fonte: Adaptado pela autora
O caso mostrado ilustra a melhoria da produtividade ao longo de dois períodos
acompanhados. Ganhos da ordem de 60% foram obtidos num primeiro momento (período
de dois meses), com o índice de produtividade alcançando e passando o valor de referência.
E, em um segundo momento, um novo incremento de produtividade, na ordem de 20%.
Neste caso, as ações foram simples e de baixo custo, focadas basicamente na
organização e planejamento do trabalho, conforme destacadas a seguir e separados por
nível de ocupação:
13 Escadas do tipo marinheiro permitem a passagem (subida ou descida) de somente um profissional por vez. 14 O Hh despendido para construção e montagem da escada coletiva não foi considerada neste estudo (não afetou a o resultado de produtividade obtido), visto que a análise da produtividade, neste caso, visava somente as atividades ligadas diretamente à montagem de tubulação.
85
- Canteiro: melhoria das condições para aferição da pressão arterial dos
colaboradores, na qual os exames deixaram de ser diários e passaram a valer por
três dias, onde os colaboradores recebiam um selo com a validade do exame;15
- Paralisação: melhoria da comunicação, onde todos os encarregados passaram a ter
rádios comunicadores, facilitando a localização dos mesmo em suas áreas de
serviço;
- Paralisação: melhoria na distribuição de tarefas, a partir da redução da quantidade
de colaboradores por encarregado, passando as tarefas a serem distribuídas na
véspera;
- Deslocamento: redução dos deslocamentos por meio da criação de pequenos
estoques de spools ao longo da unidade e próximos ao local de aplicação, bem como
maior proximidade entre os serviços passados aos colaboradores;
- Deslocamento: melhoria da logística do canteiro por meio do acesso feito por
escadas coletivas e tablado lateral ao longo de toda a unidade;
- Apoio: redução dos apoios, com o envolvimento dos colaboradores apenas com as
atividades da sua área de atuação.
Importante ressaltar que boas práticas constatadas e ações deflagradas que tenham
proporcionado ganhos de produtividade são documentadas, estando sempre à mão para
servir de exemplo às novas obras.
Os benefícios das informações colhidas continuam a ser úteis mesmo após o término
da obra. Devidamente organizadas em bancos de dados, conforme exemplificado na figura
a seguir, as informações são utilizadas para orientar e balizar o planejamento e o controle
de obras futuras.
15 A aferição da pressão arterial é exigência para realização dos trabalhos, principalmente para os profissionais que desenvolvem atividades em áreas elevadas, pois a pressão arterial anormal pode causar acidentes na obra – quedas, mal súbito, etc.
86
FIGURA 20 - Análise da produtividade referencial e de diferentes obras Fonte: Adaptado pela autora
Além de todo os dados expostos, dentre os benefícios obtidos com a análise da
produtividade e implementação de ações baseadas no Lean Construction que mitiguem os
desperdícios, ressalta-se:
• Compreensão e necessidade de se melhorar o processo de planejamento e otimizar
a logística do trabalho;
• Melhorias podem ser implementadas em projetos em andamento e, assim, ganhos a
partir da gestão da produtividade podem ser alcançados imediatamente;
• Com as perdas de produtividade identificadas e quantificadas, é possível atuar
diretamente sobre as causas que levam às mesmas;
• Os gráficos de comparação permitem iniciar um processo de benchmarking interno
às próprias obras/empresa;
• A disseminação, em obras futuras, das boas práticas e dos pontos de atenção
detectados.
87
5 CONCLUSÃO
A aplicação do Lean Construction, implementada primordialmente a partir da
utilização da ferramenta IPO (Índice de Produtividade em Obras), permitiu à E1 desfazer
conceitos anteriores em relação à produtividade, como por exemplo a ideia de que para
melhorar os índices desta é preciso mudar a tecnologia, com novos e pesados
investimentos; ou de que as obras não atendiam ao cronograma previamente estabelecido
por força da estrutura e burocracia da própria E1.
Ambas as noções são falsas, pois verificou-se que os problemas de baixa
produtividade eram atribuídos, na realidade, principalmente a falhas na gestão de recursos
que fazem, por exemplo, com que um trabalhador não possa realizar sua tarefa por falta de
material ou de maquinário. Ou seja, mais do que saber se os operários estão trabalhando ou
não, o que a ferramenta IPO registra é como as pessoas estão trabalhando e, se estão
paradas, por que estão paradas.
Assim, o estudo mostrou que a baixa produtividade advém principalmente de
problemas na gestão das obras (mão de obra indireta), e não no campo (mão de obra
direta). Ademais, uma das justificativas para o baixo desempenho da produtividade ao longo
dos anos na E1 pode ser a baixa qualificação dos envolvidos, devido ao crescimento muito
rápido do setor da construção civil no Brasil, que acarretou em menos disponibilidade de
mão de obra qualificada.16
Diante dos resultados expostos, verificou-se que a aplicação do Lean Construction
em obras de ampliação e modernização de uma refinaria de petróleo trouxe resultados
positivos à produtividade, proporcionando melhorias significativas superiores a 60%. Ainda,
com o auxílio da ferramenta IPO, as oportunidades de melhoria (por classe de ocupação) e
os ganhos de produtividade puderam ser melhor verificados e avaliados.
Pode-se concluir que o ganho com a implementação do Lean Construction advém do
fato de que as ações de melhoria possuem foco nas atividades gargalos e nos desperdícios,
os quais são mais facilmente identificados por meio da utilização da ferramenta IPO. Em
face disso, a ideia não é fazer com que os operários façam mais rápido no tempo em que de
fato está trabalhando (classe de ocupação “serviço”), mas sim fazê-los trabalhar/produzir no
restante do tempo que não está sendo utilizado para agregar valor (outras classes de
ocupação), aumentando, assim, a produtividade das obras.
Assim, verifica-se que a filosofia Lean pode ser aplicada na área da construção civil
e, ainda, que quando aliada à ferramenta IPO, pode trazer diversos benefícios além da 16 O crescimento do setor em 10 anos (2003 a 2013) foi de 52,10%, o que representa um crescimento médio anual de 4,28% (REVISTA CONSTRUÇÃO MERCADO, 2014).
88
melhoria da produtividade, dentre eles: melhor compreensão do processo de planejamento e
otimização da logística do trabalho; disseminação de boas práticas e pontos de atenção
detectados; implantação de benchmarking interno a partir dos resultados obtidos.
Entretanto, a aplicação do Lean Construction nas obras da E1 sofreu algumas
resistências, principalmente das empresas contratadas (construtoras). Muitas não estavam
dispostas a expor suas dificuldades e baixa produtividade, bem como em alterar e adequar,
de acordo com os preceitos da filosofia Lean, suas práticas já estabelecidas e consolidadas.
No entanto, uma vez rompida esta barreira, é notável a aceitação das novas práticas pela
construtora diante de tantos benefícios constatados que, direta ou indiretamente, acarretam
em redução de custos, que contribui para sua própria competitividade.
Enfim, este trabalhou demonstrou que, com a utilização das ferramentas corretas e a
partir de uma análise consistente de dados, a simplicidade da aplicação das ferramentas
Lean na construção civil contrapõe a complexidade deste setor, trazendo benefícios
notáveis advindos desta implementação. A partir da constatação destes benefícios, conclui-
se que o Lean Construction pode ser difundido e implementado por organizações que
busquem maior produtividade e, por conseguinte, atendimento a prazo, custo e qualidade
esperados.
Desta forma, espera-se que este trabalho sirva de motivação para a realização de
estudos posteriores que aprofundem e encorajem a aplicação do Lean Construction.
89
REFERÊNCIAS
ABDULMALEK, Fawaz; RAJGOPAL, Jayant. Analyzing the benefits of lean manufacturing and value stream mapping via simulati on : a process sector case study. International Journal of Production Economics, vol. 107, pag. 223-236. 2007. ALARCÓN, L.F.; DIETHELM, S.; ROJO, O.; CALDERON, R. Assessing the impacts of implementing Lean Construction . In: 13ª Conferência Internacional Anual do Grupo de Lean Construction. Sidney, Australia. 2005. BALLARD, Glenn; HOWELL, Gregory. Towards Construction JIT . Proceedings of the 1995 ARCOM Conference, Association of Researchers in Construction Management, Sheffield, UK. 1995. BERTO, R. M; NAKANO, D. N. Metodologia da pesquisa e a engenharia de produção. XVIII ENEGEP, Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Anais. Niterói, UFF/ABEPRO, 1998. BRYMAN, Alan. Research methods and organization studies . London: Unwin Hyman, London, 1989. 283 p. CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e de Operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica . 2 ed. São Paulo: Atlas. 2013. CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu. Just in Time, MRPII e OPT : um enfoque estratégico. 2ª edição. São Paulo: Atlas. 1993. FILIPPINI, R. Operations management research: some reflections on evolution, models and empirical studies in OM . International Journal of Operations management, v. 17, n. 7, p. 655-670, 1997. FISHER, Deborah. The knowledge process . In L. Alarcón, ed.1997. Lean Construction. Holanda: A.A. Balkema, 1995. FONTANINI, Patrícia. Mentalidade enxuta no fluxo de suprimentos da const rução civil – Aplicação de macro mapeamento na cadeia de forneced ores de esquadrias de alumínio. Dissertação de mestrado, Universidade Estadual de Campinas, São Paulo. 2004. GONÇALVES, Wilma Karina Fernandes. Utilização de técnicas Lean e Just in Time na gestão de empreendimentos e obras . Dissertação de Mestrado em Engenharia Civil, Universidade Técnica de Lisboa, Portugal. 2009.
90
HICKS, B. J. Lean information management: Understanding and elim inating waste . International Journal of Information Management, 27 (4), pp. 233-249. 2007. HOWELL, Gregory. What is Lean Construction . Proceedings of the 7th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, Universidade da Califórnia, Berkeley, EUA. 1999. JUNQUEIRA, Luiz. Aplicação da Lean Construction para redução dos cus tos de produção da casa 1.0 . Dissertação de Especialização, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Brasil. 2006. KAIZEN INSTITUTE. Glossário Kaizen . Disponível em: <http://br.kaizen.com/artigos-e-livros/glossario.html?no_cache=1>. Acesso em: 20 jul. 2015. KOSKELA, Lauri. Application of the new production philosophy to con struction . Technical Report Number 72. Stanford University, USA, 1992. Disponível em < http://cife.stanford.edu/sites/default/files/TR072.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2015. KOSKELA, Lauri. An exploration towards a production theory and its application to construction . VTT Publications 408 – Technical Research Centre of Finland. Espoo: 2000. Disponível em <http://www.vtt.fi/inf/pdf/publications/2000/P408.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2015. KOSKELA, Lauri. Making-do: the eighth category of waste . 12th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, 3-5 August 2004. Helsingor, Denmark. Disponível em < http://laurikoskela.com//wp-content/uploads/downloads/2011/10/Making-Do-The-Eight-Category-of-Waste-Paper.pdf >. Acesso em: 30 ago. 2015. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia científica . 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. LEAN INNOVATIONS. What is the 5S Technique? Disponível em: <http://www.leaninnovations.ca/5s_technique.html>. Acesso em: 14 set. 2015. LEAN INSTITUTE BRASIL. Os 5 Princípios do Lean Thinking (Mentalidade Enxut a). Disponível em < http://www.lean.org.br/5-principios.aspx>. Acesso em: 20 jul. 2015. LEAN MANUFACTURING TOOLS. What is 5S – Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsu ke. Disponível em: <http://leanmanufacturingtools.org/192/what-is-5s-seiri-seiton-seiso-seiketsu-shitsuke/>. Acesso em: 14 set. 2015. MARQUES, Susana. Lean Construction and Just in Time - Introdução na construção portuguesa. Dissertação de mestrado, Instituto Superior Técnico, Portugal. 2007.
91
MATIAS, Bergson da Silva. Lean Construction . Programa de Educação Tutorial – PET Civil. Universidade Federal do Ceará. 2012. MCBRIDE, David. The 7 Wastes in Manufacturing . Ago. 2003. Disponível em <http://www.emsstrategies.com/dm090203article2.html>. Acesso em: 02 jun. 2015. NISHIDA, Lando. Reduzindo o “lead time” no desenvolvimento de produ tos através da padronização . Lean Institute Brasil. 2007. Disponível em <http://www.lean.org.br>. Acesso em: 27 jul. 2015. PENEIROL, Nelson. Lean Construction em Portugal : caso de estudo de implementação do sistema de controlo da produção Last Planner. Dissertação de mestrado, Instituto Superior Técnico, Portugal. 2007. PICCHI, Flávio A. Oportunidades da aplicação do Lean Thinking na cons trução . Ambiente Construído, vol. 3, 2003. PINTO, João. Lean Thinking - Glossário de termos e acrônimos . 2008. Disponível em: <http://www.leanthinkingcommunity.org/livros_recursos.html>. Acesso em: 28 set. 2015. POPPENDIECK, Tom; POPPENDIECK, Mary. Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash . EUA: Addison-Wesley Professional. 2006. POZZOBON, Cristina E.; HEINECK, Luiz F.; FREITAS, Maria C. D. Atualizando o levantamento de inovações tecnológicas simples em o bras . In: X Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído, São Paulo, 2004. Anais. REIS, Tathiana. Aplicação da mentalidade enxuta no fluxo de negócio s da construção civil a partir do mapeamento do fluxo de valor : estudos de caso. Dissertação de mestrado, Universidade Estadual de Campinas, São Paulo. 2004. REVISTA CONSTRUÇÃO MERCADO. Construção civil cresceu 74,25% nos últimos 20 anos, revela estudo do SindusCon-MG . Ago. 2014. Disponível em: <http://construcaomercado.pini.com.br/negocios-incorporacao-construcao/negocios/construcao-civil-cresceu-7425-nos-ultimos-20-anos-revela-estudo-323993-1.aspx>. Acesso em: 28 set. 2015. ROTHER, Mike; SHOOK, John. Learning to See : value stream mapping to create value and eliminate muda. Massachusetts, EUA: The Lean Enterprise Institute, 1999.
92
SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da E ngenharia de Produção . 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 1996. 282 p. SILVEIRA, Cristiano Bertulucci. 3P – Processo de Preparação da Produção . Abr. 2014. Disponível em: <http://www.citisystems.com.br/3p-processo-preparacao-producao/>. Acesso em: 21 set. 2015. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção . 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2009. TAKT CONSULTORIA LEAN. Heijunka: nivelamento da produção . Recife, 2010. Disponível em: <http://takttime.net/artigos-lean-manufacturing/jit-lean-manufacturing/heijunka-box-toyota/>. Acesso em: 06 jun. 2015. TOMMELEIN, Iris; WEISSENBERGER, Marcus. More Just-In-Time : location of buffers in structural steel supply and construction processes. Proceedings of the 7th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, Berkeley, EUA. 1999. TREVILLE, Suzanne; ANTONAKIS, John. Could Lean Production Job Design be Intrinsically Motivating? Contextual, Configurational, and Levels-of-analysis Issues. Journal of Operations Management, vol. 24. 2006. VONDEREMBSE, Mark; UPPAL, Mohit; HUANG, Samuel; DISMUKES, John. Designing Supply Chains : towards theory development. International Journal of Production Economics, vol. 10, p. 223-238. 2006. WOMACK, James; JONES, Daniel. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation . 2ª ed. UK: Free Press Business, 2003. WOMACK, James; JONES, Daniel; ROOS, Daniel. The Machine That Changed The World: How Lean Production Revolutionized the Global Car Wars. UK: Simon & Schuster, 2007. YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Método . 2. ed. São Paulo: Bookman, 2001.