análise das ferramentas da lean construction no cenário de ... construction, do sistema toyota de...

Análise das ferramentas da Lean Construction no cenário de uma construtora de pequeno porte e as

possibilidades de melhorias percebidas dezembro/2015 1

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/ 2015 dezembro/2015

Análise das ferramentas da Lean Construction no cenário de uma

construtora de pequeno porte e as possibilidades de melhorias

percebidas

Jairo Luiz de Souza – [email protected]

MBA em Gerenciamento de Obras, Tecnologia e Qualidade da Construção

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Joinville, SC, 22 de Abril de 2015

Resumo

Com o intuito de buscar novas filosofias, empregos de técnicas e beneficios a toda cadeia da

construção civil, várias empresas estão cada vez mais envolvidas no conceito da Lean

Construction buscando destaque no competitivo mercado da construção aplicando as

ferramentas desse sistema que visa qualidade total do produto, aliando combate a

desperdícios, melhor aproveitamento dos recursos e insumos. A construção civil tem

contribuição decisiva no mercado de trabalho, porém o modelo construtivo atual aplicado na

região ainda é muito arcaico evidenciando os desperdícios de matéria prima, mão de obra e

principalmente tempo, uma vez que a busca pela redução dos ciclos de serviços nas obras é

uma das fortes tendencias para a redução de custos, assim sendo a tríade material-mão de

obra-equipamentos ganha um quarto elemento fundamental para o ganho de qualidade e

redução de custos o “tempo”. O objetivo deste artigo é apresentar as possibilidades de

melhoria que a filosofia da lean construction pode trazer a uma consrutora de pequeno porte,

através de ferramentas simples e conceitos básicos, com isso pretende-se entregar aos

clientes produtos de melhor qualidade, valor agregado e no prazo, reduzir os desperdícios e

retrabalhos, melhorando a organização, limpeza e a cultura construtiva da empresa como um

todo. Para poder analisar e enxergar as possibilidades de melhoria que a nova cultura pode

trazer a empresa realizou-se diversas leituras e estudos bibliográficos dos conceitos da Lean

construction, do Sistema Toyota de Produção (STP), teses, pesquisas na internet, bem como

estudos de casos e visitas a empresas que já utilizam a filosofia Lean, sempre comparando

com a cultura atual da construtora e seus sistemas construtivos. Essa prática tem seu grau de

dificuldade na mudança de cultura construtiva e regional mas, quando sedimentada torna a

empresa de pequeno porte mais competitiva com resultados relevantes e consequente

aumento dos lucros.

Palavras-chave: Construção enxuta. Melhoria contínua. Redução de custos. Competitividade.

Lucro.

1. Introdução

A busca da melhor qualidade pelo menor preço é uma constante na construção civil, a

competitividade do setor acelera os processos e as exigências dos clientes, com isso o setor se

mobiliza para buscar alternativas e novos sistemas construtivos em filosofias de trabalhos que

agregam valor ao segmento, aos colaboradores e a sociedade.

mailto:[email protected]




A filosofia da Lean Construction que desenvolveu-se embasada no Sistema Toyota de

Produção (STP) ganha força nesse contexto por aplicar ferramentas e conceitos simples ao

dia-a-dia das empresas melhorando a qualidade dos produtos e consequentemente a qualidade

de vida de todos os envolvidos, de colaboradores a clientes.

O STP (Sistema Toyota de Produção) objetiva aumentar a eficiência da produção pela

eliminação contínua de desperdício (MIRANDA et al., 2003).

Como a base de sustentação do STP é a absoluta eliminação do desperdício, com o intuito de

facilitar a identificação dos mesmos, Ohno (1998, apud MIRANDA, 2003) relacionou os 7

tipos de desperdícios ocorridos no sistema.

1 - Superprodução - Refere-se aos desperdícios que ocorrem quando se

produz quantidades maiores do que realmente é necessário. Objetivo: produzir

somente o que o cliente pedir.

2 - Tempo de Espera - Refere-se aos materiais que aguardam em filas para

serem processados ou trabalhadores ociosos. Objetivo: criar o senso de urgência e

prevenção.

3 - Transporte - Está associado ao manuseio excessivo ou inadequado dos

materiais. É uma atividade que nunca agrega valor ao produto. Objetivo: Estudar o

Layout para realizar as menores rotas possíveis.

4 - Processamento - Geralmente se dá na execução inadequada da atividade ou

operações que não precisam existir para a conclusão da produção. Objetivo: Eliminar

o trabalho desnecessário.

5 - Estoque - Existência de estoques excessivos, em função da programação

inadequada, gera desperdício de material e financeiro. Objetivo: Definir um limite de

estoque máximo e voltar a produzir somente quando houver demanda.

6 - Movimentação - Realização de movimentos desnecessários por parte dos

trabalhadores, durante a execução de suas atividades. Objetivo: Aproximar

objetos e pessoas interdependentes.

7 - Defeitos - Produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais,

mão-de-obra e tempo. Objetivo: Padronizar atividades, e deixar bem claro o padrão,

definir claramente o que é certo e o que é errado.

Toda empresa objetiva lucros, com isso atender o desejo dos clientes no tempo certo e pelo

preço que ele esteja disposto a pagar são as regras do mercado, e para alcançar esses

objetivos, o setor da construção vem aplicando os princípios da Lean Construction

(Construção Enxuta). A Figura 1 resume os 7 desperdícios do Sistema.




Figura 1 – Os 7 Desperdícios do Sistema

Fonte: Instituto Kaizen (2009)

O lean thinking busca incessante pela perfeição, ou seja, a empresa sempre pode alcançar e

praticar mais da filosofia, não há um limite. Esse pensamento enxuto pode ser resumido na

Figura 2, e nos cinco princípios básicos a seguir.

Figura 2 – Esquema da Mentalidade Lean

Fonte: Alves (2011)




Em 1992, o finlandês Lauri Koskela apresentou um modelo de sistema de produção adaptado

a Construção Civil, o hoje conhecido Lean Construction, que em sua essência, fundamenta-se

nos cinco princípios da Mentalidade Enxuta (WOMACK e JONES, 1998 apud JUNQUEIRA,

2006), são eles: especificação do valor, identificação da cadeia de valor, fluxo contínuo,

produção puxada, e a mais importante, a busca pela perfeição.

1 - Valor - Preço que o cliente está disposto a pagar pelo produto. O que não

agrega valor ao cliente é desperdício.

2 - Fluxo de Valor - Identificar a cadeia de valor e eliminar os desperdícios na

realização do produto.

3 - Fluxo - Mudanças necessárias para alcançar o fluxo de valor desejado e

fazer o produto fluir sem interrupções.

4 - “Puxar” - Produzir somente o necessário, sem estoque. Combate ao

desperdício por superprodução. Puxar pelo pedido do cliente.

5 - Perfeição - Melhoria contínua. Aprendendo com o que se faz.

A análise da teoria visa melhorias a serem aplicadas na obra e por consequência a uma

construtora de pequeno porte em Piçarras, SC. A obra é composta por 2 torres de 18

pavimentos sendo uma torre com 4 aptos de 3 dormitórios e uma torre com 5 apartamentos de

2 quartos.

A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de

permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos

muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente.

Essa vantagem torna-se particularmente importante quando o

problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo espaço

(GIL, 2002, p. 45).

A revisão literária ajudou a identificar os princípios da filosofia da Construção Enxuta, e a

aplicabilidade à empresa e obra em estudo. As possibilidades de melhoria ficam evidenciadas

pela grande quantidade de desperdícios de materiais, de tempo e de recursos nos processos

atuais da empresa estudada.

2. O começo de tudo - 5S

Impossível falarmos de filosofias de trabalho, qualidade, processos, organização, etc. Sem

falarmos do programa 5S. Muito difundido no mundo todo o programa 5S é um conjunto de

cinco conceitos simples nascidos no Japão após a 2ª guerra mundial e sua aplicação traz

excelentes vantagens às empresas e a todos que adotam e aplicam seus conceitos, conforme

mostra a Figura 3.




Figura 3 – Conceito 5S, Japão e Brasil

Fonte: internet

Segundo Barreira [S.I.], o programa 5S antecede a implantação de um sistema Lean, deixando

o local de trabalho auto-explicativo, auto-organizável e auto-melhorável, assim fornecendo as

bases para implantação da mentalidade enxuta.

3. Planejamento e Controle de Produção - PCP

O planejamento é a parte mais importante do processo de construção civil. É nele que são

organizadas todas as etapas para o andamento coerente e controlado da produção.

A fim de estabelecer a nova cultura, a absorção dos conceitos e a aplicação das ferramentas a

empresa precisa conviver com a mudança de cultura que a nova filosofia propõe. O

Planejamento e Controle de Produção é um conceito que possibilita enxergar a obra como um

todo, esta nova visão aliado a algumas ferramentas do STP como os kanbans e o andon, que

promovem novidade e assertividade à produção ajudam a programar as ações de trabalho,

aumentar a eficiência e diminuir os retrabalhos. O PCP engloba três fases de planejamento

essenciais para a construção e a antecipação das soluções os quais são brevemente descritos a

seguir.




3.1. Planejamento de Longo Prazo

O Plano de Longo Prazo consiste em um planejamento estratégico, mais abrangente e com a

menor quantidade possível de detalhes. O interessante neste momento é ter uma visão geral

do empreendimento, do tempo total de execução da obra e de possíveis interferências

externas. O planejamento de longo prazo deve oferecer um baixo nível de detalhes.

A ferramenta utilizada neste nível de planejamento é a Linha de Balanço, onde os pacotes de

serviço principais são organizados em blocos que percorrem um gráfico de coordenadas

horizontal para data e vertical para pavimento.

A linha de balanço impõe à obra uma definição quanto ao ritmo das atividades, determinando

a estratégia de ataque. Isto permite um sequenciamento das atividades sem que haja conflito

espacial e possibilita uma melhoria no fluxo produtivo (materiais e mão de obra). Além disso,

também serve de base para o estabelecimento de contratos, fornecendo um padrão de

comparação no qual o desempenho pode ser monitorado.

3.2. Planejamento de Médio Prazo

O Plano de Médio Prazo é feito bimestralmente e é comumente denominado como lookahead

planning (FORMOSO et al., 2001), ou seja, “planejamento olhando à frente”, devido a sua

mobilidade. Suas principais funções são:

a) estabelecer uma sequência do fluxo de trabalho da melhor forma possível, de

maneira a facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento;

b) identificar com precisão a carga de trabalho necessária e a quantidade de recursos

requerida para atender o fluxo de trabalho estabelecido;

c) decompor o plano de longo prazo em pacotes de trabalho;

d) desenvolver métodos para a execução do trabalho;

e) atualizar e revisar o plano de longo prazo da obra.

Uma vez definido o conjunto de pacotes de trabalho a ser realizado, deve ser procedida uma

análise de restrições à execução deste pacote. Desta forma, a intenção do planejamento de

médio prazo é identificar a maior quantidade possível de restrições a serem removidas em

determinado prazo, a fim de que o pacote de trabalho possa ser executado conforme

planejado.

São exemplos de restrições: a aquisição e entrega de materiais e equipamentos, a realização

de inspeções, a obtenção de permissões e aprovações, a disponibilização de projetos, a

liberação de espaço, etc.

O planejamento de médio prazo é considerado o mais importante dos três horizontes, pois é

ele o responsável por “puxar” o pacote de produção do longo prazo e inseri-lo para produção

no curto prazo, a partir da eliminação de todas as restrições àquele pacote. O engenheiro da

obra elabora o planejamento, mas todos os setores podem contribuir com suas restrições, de

modo a tentar abranger a maior quantidade possível de restrições a serem removidas.




3.3. Planejamento de Curto Prazo

A curto prazo, que deve ser atualizado semanalmente, o objetivo é realmente planejar a

produção do período. São inseridos no curto prazo os pacotes de trabalho cujas restrições

foram completamente removidas no horizonte de médio prazo, possibilitando a produção sem

maiores problemas. O planejamento de curto prazo também deve contemplar ações

direcionadas à proteção da produção contra os efeitos da incerteza rotineira da obra. Assim, se

pode proteger a produção através da utilização de planos passíveis de serem atingidos, que

foram submetidos a uma análise do cumprimento de seus requisitos e das razões pelas quais

as tarefas planejadas não são cumpridas.

Desta forma, são desenvolvidos, nos canteiros de obra planejamentos de curto prazo para

diversas frentes de ataque: produção em geral, segurança do trabalho, fluxo de materiais,

terceirizados, estrutura da torre, etc. Estas segmentações conseguem abranger de forma

satisfatória tanto a produção em si como a proteção da produção.

Nessa fase aparecem as medições de desempenho e produção, apresentando números para

análise e tomadas de decisões para corrigir eventuais desvios de produção.

Os indicadores obtidos objetivam avaliar a qualidade do plano de curto prazo e a melhoria do

processo, sendo necessário registrar e analisar as causas dos problemas, dando suporte à

tomada de decisões.

4. Lean Construction (Construção Enxuta)

Esquematizar atividades, sequenciar processos, balancear e cadenciar ritmos, esses são alguns

dos benefícios da lean construction, sempre com o foco na eliminação das atividades que não

agregam valor, que consomem tempo e recursos desnecessários a construção enxuta de

maneira simples, mas com mudança de cultura e disciplina agrega valor ao produto final e a

satisfação dos clientes.

A Construção Enxuta pode ser entendida como uma forma de desenho de sistema de produção

objetivado em gerar o máximo possível de valor (KOSKELA, 1992).

Segundo o mesmo autor, enquanto os conceitos tradicionais do sistema de produção da

construção apresentam um único objetivo final, a entrega do produto, a construção enxuta tem

seus conceitos voltados a três objetivos principais: a entrega do produto, a maximização do

valor e a redução do desperdício.

Segundo Koskela (1992) Na construção civil, a forma como se enxerga um processo de

produção é o Modelo de Conversão, representado pela Figura 4.




Figura 4 - Processo de produção convencional baseado no modelo de conversão

Fonte: Koskela (1992 )

Na Figura 5, o modelo proposto por Koskela em 1992, mostra as etapas do processo de

produção na construção civil. Dessa forma, qualquer melhoria em um desses elementos, gera

melhoria a todo o processo.

Figura 5: Processo de produção na construção enxuta

Fonte: Koskela (1992)

5. Princípios da Lean Construction

Esse tipo de filosofia foi alicerçado pelo mesmo autor através dos princípios básicos para

gestão de processo:

I - Redução da quantidade de atividades que não agregam valor ao produto.




Esse princípio define a melhoria contínua nos processos para ganhar maior eficiência e

redução de suas perdas. Dessa forma, as atividades desnecessárias são todas aquelas que não

atribuem valor ao produto, considerando que existem atividades que não agregam valor, mas

não podem ser eliminadas por serem fundamentais para a eficiência de todo o processo, como

por exemplo, o treinamento da mão-de-obra (KOSKELA, 1992).

II - Aumento do valor do produto considerando as necessidades dos clientes.

É através da clara necessidade e expectativa do cliente que se pode produzir algo de real valor

que o satisfaça. Para se chegar a isso é necessário conhecer os desejos do cliente, uma vez que

o conceito de valor está diretamente associado à ótica desse empreendedor e o que ele precisa

para alcançar essa satisfação (KOSKELA, 1992).

III - Redução da variabilidade dos processos, visando à padronização.

Como a variabilidade tem em sua essência produtiva o aumento do tempo necessário para

condução do serviço/produto proposto e, consequentemente, aumento dos gastos para esse

fim, um produto padronizado (uniforme) tem o poder de trazer maior satisfação, uma vez que

a relação qualidade x especificação foi atendida. Da mesma forma, quanto maior a

variabilidade maior o número de atividades que não agregam valor, gerando assim gastos

desnecessários (SHINGO, 1996). 30

IV - Redução do tempo de ciclo de atividades.

Este princípio esta relacionado com a otimização dos tempos necessários para a produção do

produto/serviço determinado. O tempo de ciclo divide-se em: transporte, espera,

processamento e inspeção (KOSKELA, 1992).

V - Simplificação da execução das atividades através da redução do número de passos.

Em processo produtivo, quanto menor o número de passos de uma atividade maior o

resultado, e menor o custo. A melhoria no rendimento dá-se pela redução ou eliminação das

atividades que não agregam valor, e a minimização do custo obtém-se através da redução do

desperdício gerado em cada passo (ISATTO et al., 2000).

VI - Aumento da flexibilidade das saídas dos processos.

Não contraditório com a simplificação de execução das atividades, o aumento de flexibilidade

busca gerar valor ao empreendimento através do uso de mão-de-obra polivalente, por

exemplo, ou seja, são princípios complementares (ISATTO et al., 2000).

VII - Aumento da transparência dos processos.




O objetivo desse ensinamento, através do aumento das informações disponíveis, é evitar erros

e agilizar o processo de execução das tarefas (KOSKELA, 1992).

Também pode ser utilizado como ferramenta para motivar a mão-de-obra, melhorando todo o

processo.

VIII - Foco do controle global, de forma sistêmica.

Com um controle bem estruturado, pode-se não só identificar, mas corrigir os desvios que

podem interferir no processo (BERNANDES, 2003). Esse princípio deve ser aplicado de

forma que não venha a prejudicar as etapas do processo, como por exemplo, a hora correta de

se efetuar uma inspeção de alvenaria, de forma que se corrija algum erro executado sem

desfavorecer a continuidade da construção da mesma.

IX - Introdução de melhorias contínuas.

Após identificação das melhorias que podem ser agregadas ao processo de forma a torná-la

mais eficiente, devem ser introduzi-las. Segundo Koskela (2002), sempre haverá melhorias

que podem ser absorvidas, de forma que reduzam o desperdício e aumento do valor.

X - Equilíbrio de melhorias entre fluxo e conversão.

Princípio que deve ser observado na etapa de planejamento, evitando assim introdução de

novos tecnologias e métodos que iriam lesar o processo, já que comprometeria o ensinamento

da redução da variabilidade (KOSKELA, 2002).

Koskela ainda comenta que quanto maior a complexibilidade do processo, o impacto gerado

pelas melhorias também será maior, assim como os benefícios alcançados pelo controle dos

desperdícios.

XI - Benchmarking.

Refere-se a uma forma de aprendizagem através dos produtos já desenvolvidos. Não se trata

de copiar a mesma mecânica de execução que está sendo aplicada em outras empresas líder de

mercado. É preciso conhecer os próprios processos, entender os princípios que sustentam os

métodos praticados pelas empresas concorrentes e, adaptá-las considerando a realidade da

própria empresa, segundo Koskela (1992). É um princípio que em sua natureza destaca-se a

troca de informações entre usuários do processo, permitindo assim o crescimento coletivo e

entre empresas do mesmo segmento, seja através de consultas, estudos ou observação.

Por se tratar de uma mudança na forma de pensar, a construção

enxuta tem que vencer alguns obstáculos, e um dos maiores é a

implantação do processo com as pessoas envolvidas. Para eliminar

esta barreira são necessárias aulas de treinamentos voltadas à




mudança de atitudes, que, quando conquistada, observar-se-á

melhorias acontecendo realmente. Esses entraves são identificados

por causa da falta de familiaridade ou a ausência de entendimento

dos conceitos Lean. Contudo, isto pode ser alterado através de

treinamentos e do reconhecimento da mudança de comportamento

(SALEM, 2005 apud WIGINESCKI, 2009).

6. Análise das ferramentas Lean Construction na Construtora de Pequeno porte em

estudo e as possibilidades de melhorias percebidas

A maximização do valor e a minimização do desperdício gera um grande lucro, que vem a ser

a diferença entre o preço e o custo; consequentemente, para se buscar lucro deve buscar

aumentar o valor e reduzir o desperdício. (FERREIRA, 2012).

Em uma empresa de pequeno porte temos algumas vantagens que não temos nas grandes

empresas, por exemplo, o numero reduzido de obras, funcionários e até mesmo de diretores,

estes fatores ajudam nas reuniões, nas definições de sistemas e implantações. Contra, temos

principalmente a falta de recursos e a cultura construtiva, difícil de ser quebrada, mas nesse

ponto tem que entrar o apoio da direção da empresa que deve estar totalmente comprometida

com a mudança de filosofia esperada, dando o exemplo para que os colaboradores

internalizem os conceitos e sintam-se a vontade para colocar em prática as mudanças.

Conforme Souza e Silva e Felizardo (2007, apud WIGINESCKI, 2009), as pequenas obras

são, em sua maioria, desprovidas de planejamento e acompanhamento; apresentando assim

um grande número de problemas como retrabalhos, desperdícios e baixa qualidade do produto

final.

Diante da literatura disponível estudada, dos conceitos aprendidos, passamos a analisar cada

principio da construção enxuta e as possibilidades de melhorias a serem implantadas na obra e

na construtora em estudo.

I - Redução da quantidade de atividades que não agregam valor ao produto.

Visualizamos aqui diversos desperdícios nos processos, a necessidade de otimizar os

transportes internos, atividades sendo executadas desnecessariamente. Apenas re-arrumando o

layout de canteiro é possível ganhar tempo e melhorar a produtividade.

II - Aumento do valor do produto considerando as necessidades dos clientes.

Passamos a fazer o exercício de se colocar no lugar do cliente interno e externo, assim

conseguimos compreender o que o cliente dá valor o que realmente deixa o cliente satisfeito.

Muitos dessas percepções começaram a ser postas nas mesas de planejamento e projetos,

desta maneira conseguimos antecipar problemas e chegar a soluções mais rápidas.

III - Redução da variabilidade dos processos, visando à padronização.




Aqui enxergamos e começamos a corrida atrás das padronizações e as necessidades

especificas dos clientes. As reduções das variabilidades ajudam no processo de padronização

e elimina desperdícios de materiais, com isso vamos buscar a melhoria da produtividade.

Essa variabilidade quebra os orçamentos, pois, ocorrem custos não projetados, estourando os

orçamentos iniciais.

IV - Redução do tempo de ciclo de atividades.

Nossa produção tem um ciclo alto, e aqui vamos atacar os tempos envolvidos no processo,

otimizando transportes e eliminando a falta de materiais, mão de obra ou equipamentos que

fazem parte do processo.

A importância de planejar com antecedência para evitar as faltas nas frentes de trabalho é o

cuidado essencial nesse passo.

V - Simplificação da execução das atividades através da redução do número de passos.

Quando começamos a analisar a quantidade de passos que temos para executar cada processo

visualizamos de cara que algumas atividades podem melhorar muito apenas antecipando

pedidos, organizando a frente de trabalho, comprando kits prontos ou pré-moldados

Argamassa pronta, aço cortado e dobrado, kits hidráulicos, são apenas algumas das opções

viáveis para o ganho de produção.

VI - Aumento da flexibilidade das saídas dos processos.

Aqueles serviços ou processos que podem ser modificados pelos clientes futuramente

começaram a ser percebidos com antecedência, tais como, alteração de layouts internos,

paredes, acabamentos, paginações de pisos, automação, etc.

São pacotes de serviços que “podem” acontecer em algum momento por necessidade do

cliente, a criação de uma equipe multidisciplinar que atende esses pedidos é uma solução

estudada pela empresa.

VII - Aumento da transparência dos processos.

Entendemos a importância deste passo como crucial, pois, para que não ocorram erros de

troca de materiais e até mesmo de apartamentos nas personalizações lança-se mão dos

controladores visuais. Os cartões visuais ajudam também a liberar ou bloquear frentes de

trabalhos, conforme a necessidade. Ajudam ainda na confecção de traços corretos de

concreto, argamassa, etc.

Todas as comunicações e avisos da empresa passam a ser visualizadas nos murais e áreas

específicas como refeitórios, banheiros e corredores comuns.




A necessidade de treinar os “5S” no uso do Kanban, Andon.

VIII - Foco do controle global, de forma sistêmica.

Não tem jeito, para ter resultados mais eficazes há que se ter conhecimento da totalidade dos

sistemas e processos. Conhecimento de resultados, controle de desempenho das células de

produção e das etapas construtivas, a engenharia e os cargos de comando tem que estar atendo

as metas e focados nelas para antecipar as compras, evitar desperdícios e facilitar o

gerenciamento das ações.

IX - Introdução de melhorias contínuas.

Receber, buscar, dar informações relevantes aos processos. Treinar, implantar novos

procedimentos, novas ferramentas, motivar a sugestão de melhorias é o que precisamos

buscar dessa etapa.

A busca pela não repetição dos erros, ou melhor, pela eliminação total é o objetivo aqui.

Um funcionário bem treinado e motivado produz com maior eficácia.

X - Equilíbrio de melhorias entre fluxo e conversão.

Neste ponto a análise criteriosa dos processos de execução é muito importante, pois se busca

sempre a melhoria mesmo dos processos já melhorados.

A diminuição dos tempos de execução, seja com o incremento de uma ferramenta nova, seja

com a mudança do transporte, seja pela mudança do método construtivo, entre outros é

sempre um ganho a ser considerado no fluxo de conversão.

O carrinho para transporte de material e utensílios é um exemplo de agilidade que uma

ferramenta nova pode dar ao processo.

XI - Benchmarking.

Comparar e trocar experiências entre as empresas de construção que adotam boas práticas na

região e fora, são atividades importantíssimas para ganho de experiência, melhoria das

atividades e processos construtivos.

Os profissionais de planejamento, orçamento e executores tem muito a acrescentar e

aprimorar suas experiências, por isso a troca de informações e a ajuda mutua tem tanto a

acrescentar para o setor. Essa busca será constante na empresa.

A análise das ferramentas da Lean Construction traz a conscientização que melhorias são

necessárias e de importância quase vital para a empresa envolvida no estudo mudar sua

maneira de pensar sua construção, suas filosofias, seus sistemas construtivos e

administrativos.




Assim o proposto por (FERREIRA, 2012), foram aglutinadas como algumas sugestões para

novos estudos:

• Diagnosticar o comportamento e aceitabilidade das empresas de construção civil com

relação ao emprego da filosofia enxuta na Região;

• Estudos mais aprofundados focados no sistema de fornecimento e estoque de materiais,

assim como em modelos mais eficientes de sua logística de entrega e logística interna no

canteiro de obras;

• Novas pesquisas que possam resultar em um melhoramento nos métodos de gerenciamento

com ênfase no controle e melhora contínua dos processos de execução;

• Desenvolver novos estudos relacionados com os modelos existentes de orçamentação,

visando à possibilidade de redução dos custos de mão-deobra e consumo de insumos;

• Aplicação de outras ferramentas utilizadas pela filosofia Lean, às construções de pequeno

porte.

7. Conclusão.

A viabilidade construtiva proporcionada pela construção enxuta cabe em qualquer empresa de

construção civil, em qualquer lugar. Este é o verdadeiro sentimento que fica.

Toda empresa pesquisada, todo material lido, cada hora de estudo envolvido ou cada prática

presenciada somente vieram ao encontro daquilo que já buscávamos, o crescimento da

empresa através da qualificação do seu quadro técnico, da melhoria das técnicas construtivas,

do avanço nos processos mais enxutos e limpos, o ganho com clientes, colaboradores,

fornecedores e principalmente o aumento dos lucros evidenciados nas inúmeras reduções de

desperdícios visualizadas, nos ganhos de produção, com isso o objetivo é ter um produto

melhor acabado e apropriado ao desejo dos clientes enfim um produto que realmente tenha

valor agregado.

Aprendemos a importância da troca de experiências entre os envolvidos para que os projetos,

planejamentos, orçamentos e as definições dos pacotes de serviços sejam mais assertivos,

menos burocráticos e mais eficientes.

A filosofia da construção enxuta se destaca da maioria das filosofias voltadas a construção

civil por apresentar ideias e soluções simples e por apresentar uma das melhores soluções ao

sistema de gerenciamento da construção. As ideias simples, os conceitos facilmente

adaptáveis podem parecer que a implantação é tranquila, isso não é verdade, pois esbarra na

cultura construtiva da região e demanda muita dedicação e comprometimento de todos, da alta

direção ao mais simples dos colaboradores.

A estrada a ser percorrida é longa, mas o horizonte acena com ganhos por ora incomputáveis,

a certeza é que há muito trabalho, dedicação e empenho de todos os interessados nessa

mudança de paradigma, para que nossos objetivos sejam alcançados.




O sentimento do ganha-ganha é pleno na empresa, estamos correndo atrás do tempo perdido,

atrás de dias melhores, possibilidades da empresa ganhar, dos colaboradores externos e

internos ganharem, dos clientes e da sociedade ganharem, este é o verdadeiro sentimento que

nos impele a frente, e a construção enxuta é o caminho a ser trilhado.

7. Referencias Bibliográficas:

BALLARD, G. The last planner. Northem California Construction Institute. California.

1994.

BALLARD, G. The last planner system of production control. Escola de Engenharia de

Birmingham. Birmingham. 2000.

BARREIRAS, M. V. S. Lean Manufacturing -Aplicação das ferramentas enxutas. [S.I.].

BULHÕES, I. R. Diretrizes para implementação de fluxo contínuo na construção civil:

uma abordagem baseada na mentalidade enxuta. Universidade Estadual de Campinas.

Campinas. 2009.

CAMPOS, R. et al. A ferramenta 5S e suas implicações na gestão da qualidade total.

[S.l.].

FERREIRA, K. R. S. Estudo sobre a filosofia da construção enxuta aplicada as empresas

de pequeno porte. Universidade Regional do Cariri. Juazeiro do Norte. 2012.

FERNANDES, F. et al. Program 5S e Kaizen. Universidade Federal do Ceará. Fortaleza.

2009.

FORMOSO, C. (2002) - Lean Construction: princípios básicos e exemplos. Disponível em:

http://www.piniweb.com.br/construcao/noticias/lean-constructionprincipios-basicos-

exemplos-80714-1.asp >. Acesso em: 16 jun. 2011

HEINECK, L. et al. Aplicação dos conceitos lean na construção civil. Fortaleza: Sinduscon,

v. 2, 2009.




ISATTO, E. L. et al. Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de

perdas na construção civil. SEBRAE. Porto Alegre. 2000.

JUNQUEIRA, L. E. L. Aplicação da lean construction para redução dos custos de

produção da casa 1.0. Universidade de São Paulo. 2006.

KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. Stanford

University. California. 1992.

KOSKELA, L. An exploration Towards a production theory and its application to

construction exploit 2000. Technical research center of Finland. [S.l.]. 2000.

KUREK, J. Introdução dos princípios da filosofia de construção enxuta no processo de

produção em uma construtora em Passo Fundo-RS. Universidade de Passo Fundo. Passo

Fundo. 2005.

MIRANDA, C. et al. Um modelo para o sistema de construção enxuta a partir do sistema

toyota de produção. 2003. Ouro Preto: ENEGEP. 2003.

PERALTA, A. C. Um modelo do processo de projeto de edificações, baseado na

engenharia simultânea, em empresas construtoras incorporadoras de pequeno porte.

Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis. 2002.

ROMANEL, F. B. Jogo "desafiando a produção": uma estratégia para a disseminação

dos conceitos da construção enxuta entre operários da construção civil. Universidade

Federal do Paraná. Curitiba. 2009.

SHINGO, S. O sistema toyota de produção do ponto de vista da engenharia de produção.

2ª. ed. Porto Alegre: Bookman, 1996.

VILLAS-BÔAS, B. T. Modelagem de um programa computacional para o sistema last

planner de planejamento. Universidade Federal do Paraná. Curitiba. 2004.

WIGINESCKI, B. B. Aplicação dos princípios da construção enxuta em obras pequenas e

de curto prazo: um estudo de caso. Universidade Federal do Paraná. Curitiba. 2009.

análise das ferramentas da lean construction no cenário de ... construction, do sistema toyota de...

Documents