lean construction em obra vertical
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Pró-Reitoria de Graduação Curso de Engenharia Civil
Trabalho de Conclusão de Curso
LEAN CONSTRUCTION: ESTUDO DE CASO SOBRE A APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS PARA REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS EM EMPREENDIMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL.
Autor: Bruno Salomão Mendes do CarmoOrientador: Prof. Msc. Robson Donizeth Gonçalves da Costa
Brasília - DF 2014
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Artigo apresentado ao Curso de Graduação em Engenharia Civil da Universidade Católica de Brasília, como requisito para obtenção ao título de Bacharel em Engenharia Civil. O artigo foi aprovado por: Prof. MSc. Robson Donizeth Gonçalves da Costa – Orientador e Prof. MSc. Luís Alejandro Perez Pena – Examinador. Brasília, 20 de novembro de 2014.
LEAN CONSTRUCTION: ESTUDO DE CASO SOBRE A APLICAÇÃO DE
FERRAMENTAS PARA A REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS EM
EMPREENDIMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Bruno Salomão Mendes do Carmo
Prof. Msc. Robson Donizeth Gonçalves da Costa
Curso de Graduação em Engenharia Civil – Universidade Católica de Brasília
RESUMO
A obtenção de lucro por meio da redução de desperdícios é fator crucial para garantir maior
competitividade produtiva no ramo da construção civil. A metodologia chamada Lean
Construction aparece neste contexto para ajudar a visualizar e reduzir estes desperdícios. Para
tal são usadas várias ferramentas baseadas nesta metodologia que ao serem aplicadas tanto no
planejamento como na execução da obra possam vir a minimizar estes desperdícios. Este
trabalho fará a apresentação e a aplicação de algumas das ferramentas em um estudo de caso
em empreendimento localizado no Distrito Federal, apresentando as alterações e ganhos
decorrentes da utilização dessas ferramentas, julgando assim a viabilidade de sua utilização.
Palavras-chave: Lean Construction. Engenharia civil. Administração de construção.
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ABSTRACT
Obtaining profit by reducing waste is crucial to ensure greater competitiveness in the
productive sector of civil construction. A methodology called “Lean Construction” appears in
this context to help visualize and reduce these wastes. For this purpose are used various tools
based on this methodology to be applied in planning and execution of the building which can
minimize these wastes. This paper will present and apply some of these tools in a case study
on a development located in Distrito Federal, presenting the changes and gains arising from
the use of these tools, so judging the feasibility of its use.
Keywords: Lean Construction. Civil Engineering. Construction Administration.
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1.INTRODUÇÃO
Nos últimos anos a construção civil vem passando por um ótimo momento econômico
no Brasil. Investimentos altos impulsionaram esta indústria, que segue crescendo à ritmo
acelerado. Com o mercado inflamado, é natural que a concorrência se torne cada vez maior.
Com isso em vista, há hoje uma carência por inovações no ramo, onde busca-se reduzir cada
vez mais o custo dos empreendimentos, tornando-os mais competitivas no mercado. É neste
contexto onde entra a filosofia Lean, que se trata de uma metodologia que visa principalmente
identificar e reduzir desperdícios em todo o processo construtivo.
1.1 Objetivos
O objetivo deste trabalho é aplicar um estudo da implantação do Lean Construction
em um empreendimento localizado no Distrito Federal, buscando-se a criação de
metodologias e padrões que facilitem a implantação do sistema e de algumas de suas
ferramentas de forma eficiente, em outras obras da categoria. Além disso, pretende-se avaliar
se as mudanças realizadas formam um conjunto interessante para o mercado da construção
civil, e se sua aplicação é viável para empresas do ramo.
Com base nisso, destacamos os seguintes objetivos específicos:
• Transmitir de forma clara o pensamento Lean.
• Aplicar ferramentas baseadas em seus princípios.
• Fornecer métodos para a implantação dessas ferramentas.
• Avaliar, com base em dados adquiridos da obra em questão, a eficácia do sistema e
das ferramentas e sugerir melhorias.
1.2 Justificativa
A filosofia Lean, com raízes em indústrias automobilísticas de grande porte como a
Toyota, veio contestar a eficácia das metodologias anteriores, trazendo linhas de pensamento
onde é possível identificar uma série de desperdícios muitas vezes invisíveis à um olhar
desatento. Em pouco tempo, o Lean se tornou a metodologia mais utilizada por grandes e até
pequenas indústrias, trazendo-as com força ao cenário competitivo. Tal metodologia não
poderia se restringir apenas a um tipo de indústria, sendo assim, logo foram criados
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ferramentas e métodos que a adaptassem aos campos da construção civil, de fato
possibilitando um processo construtivo o mais enxuto possível, onde a busca por melhorias é
contínua.
Ainda é possível verificar uma grande deficiência na indústria de construção no Brasil,
no que diz respeito à produtividade. Avanços nessa área significam uma maior eficiência,
assim como menores desperdícios, oque indica o nível tecnológico e gerencial utilizado no
processo. Como dito, o Brasil se encontra atrás neste aspecto com relação a regiões mais
desenvolvidas, onde o tempo gasto no planejamento da obra é superior, e a eficiência é
buscada como fator condicionante para o início de um processo.
1.3 Lean Construction
1.3.1 Sistema Toyota de Produção
Por volta do ano de 1950, o Japão passava por um grande período de crises, reduzindo
drasticamente a sua competitividade diante das grandes indústrias da época. Foi neste
contexto que surgiu um novo sistema de produção que viria a se tornar o mais utilizado em
todo mundo devido ao seu grande aumento da eficiência, para tal, Taiichi Ohno, engenheiro
da Toyota, precursor do Lean, buscou identificar os principais desperdícios.
A filosofia Lean pode ser mais bem entendida através de três princípios base, são eles:
Just in time: Produção por demanda, nada deve ser produzido, transportado ou
comprado antes da hora exata, reduzindo estoques e custos decorrentes.
Jidoka: Automação com toque humano, fazendo com que os erros sejam aparentes,
tornando fácil sua detecção, correção e prevenção, eliminando anormalidades e produtos
defeituosos.
Kaizen: Mudança para melhor, melhoria contínua realizada por todos que fazem parte
de um processo produtivo, ensinando os colaboradores a identificar e eliminar desperdícios,
reduzindo o trabalho duro e aumentando a produtividade.
O interesse nas ideias do Sistema Toyota de Produção surgiu principalmente pelo alto
grau de competitividade que ele oferecia. Através da análise das atividades envolvidas no
processo, era possível identificar as diferenças entre desperdício e valor, a partir da ótica de
clientes e usuários convencionais (KOSKELA, 2004).
Com base nisso, e nas bibliografias de Koskela e Womack, seguem os principais
desperdícios:
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Superprodução: produção de itens para os quais não há demanda, o que gera perdas
com excesso de pessoal e de estoque e com os custos de transporte devido ao estoque
excessivo.
Excesso de estoque (inventário): excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou
de produtos acabados, causando lead times mais longos, produtos danificados, custos de
transporte, de armazenagem e atrasos. O estoque extra, oculta problemas como
desbalanceamento de produção, entregas atrasadas dos fornecedores, defeitos, equipamentos
em conserto e longo tempo de setup (preparação).
Defeitos: produção ou correção de peças defeituosas. Retrabalhar, descartar, substituir
e inspecionar a produção significa perdas de manuseio, tempo e esforço.
Espera (tempo sem trabalho): funcionários que servem apenas para vigiar uma
máquina automática ou que aguardam pelo próximo passo no processamento, ferramenta,
suprimento, peça, etc., ou que simplesmente não têm trabalho para fazer devido à uma falta de
estoque, atrasos no processamento, interrupção do funcionamento de equipamentos e gargalos
da capacidade.
Movimento desnecessário: qualquer movimento inútil que os funcionários têm que
fazer durante o trabalho tais como procurar, pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc.
Caminhar também é considerado desperdícios de um ponto de vista de produção.
Superprocessamento ou processamento incorreto (área em excesso): passos
desnecessários para processar as peças. Processamento ineficiente devido a uma ferramenta
ou ao projeto de baixa qualidade do produto, causando movimento desnecessário e
produzindo defeitos.
Transporte desnecessário: movimento de estoque em processo por longas distâncias,
criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos acabados
para dentro ou fora do estoque ou entre processos.
Criatividade não Aproveitada – Não utilização de ideias, habilidades dos
colaboradores, não envolvimentos através de kaizen, treinamento, falta de capacitação
operacional.
Entende-se assim por desperdício como sendo qualquer atividade que não gere
nenhum valor perceptível ao cliente.
Dessa forma, para orientar as empresas que desejam aplicar a manufatura enxuta em
seus processos, Womack e Jones definem cinco princípios diretores do Lean Production,
listados a seguir:
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Determinar precisamente o valor por produto específico: é o ponto de partida e deve
ser definido segundo as perspectivas dos clientes finais. Esse pensamento é essencial para que
os fornecedores produzam apenas o que lhes é demandado e deve ser iniciado com uma
tentativa consciente de definir precisamente o valor em termos de produtos específicos, com
capacidades específicas, oferecidas a preços específicos, por meio do diálogo com clientes
específicos.
Identificar a cadeia de valor para cada produto: é toda ação (agregando valor ou não)
sobre o produto, desde a matéria-prima até as mãos do consumidor, passando pelo projeto,
concepção e lançamento do produto. Ao identificar o fluxo de valor, a empresa tem uma visão
ampla de todos os processos individuais que compõem o caminho da matéria-prima até o
produto acabado, encontrando as fontes de desperdício.
Fazer o valor fluir sem interrupções: é necessário fazer com que as etapas que criam
valor fluam. Para estabelecer um fluxo, é necessário estabelecer um foco, que deve ser o
“processo puxador” ou o segmento do fluxo de valor em que os produtos apresentam a forma
final na perspectiva do cliente. Neste foco se estabelece um ritmo de produção estável e
fluxos de materiais sempre contínuos, que estabelecem demandas regulares e consistentes ao
fluxo de valor.
Deixar com que o cliente puxe o valor do produto: puxar a produção significa que um
processo inicial não deve produzir um bem ou um serviço sem que o cliente do processo
posterior o solicite. Este ideal faz com que a empresa só produza o que foi demandado por
clientes e não mais lotes desnecessários que serão estocados.
Buscar a perfeição: fazer os quatro princípios anteriores interagirem em um processo
contínuo na eliminação dos desperdícios. Fazer com que o valor flua mais rápido, sempre
expõe os desperdícios ocultos no fluxo de valor. Quanto mais puxado é um processo, mais
revelará os obstáculos ao fluxo, permitindo sua eliminação.
2. MATERIAL E MÉTODOS
2.1 O empreendimento
O estudo ocorre em canteiro de obra da construtora Apex Engenharia, empresa antiga
atuante no mercado imobiliário do Distrito Federal. A contínua busca por maior
competitividade no mercado incentivou ao início da implantação do Lean em seus
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empreendimentos, tendo como piloto para esse processo o Residencial Encanto, localizado em
Samambaia, cidade satélite de Brasília.
O empreendimento é constituído por uma edificação multifamiliar de 13 pavimentos,
com mais de 6.000 metros quadrados somando os pavimentos, nove apartamentos por andar,
sendo um total de 125 unidades disponíveis de moradia. O sistema estrutural adotado é o da
alvenaria autoportante por blocos de concreto, onde a garagem é uma construção a parte,
realizada ao lado da torre. A ideia do Lean Construction já havia sido confeccionada pelos
gestores da empresa antes do início da construção, porém foi no período da ocasião deste
trabalho que houve uma maior evolução dessa ideia, com a ajuda de consultores
especializados e da boa vontade da diretoria da empresa. Este trabalho irá portanto se referir a
este período, o momento inicial da elaboração das metodologias a serem aplicadas no sistema
de gestão da empresa.
2.2 Estudo de caso
Conhecendo-se a metodologia e princípios da construção enxuta, este trabalho foca na
aplicação de ferramentas orientadas pelos conceitos Lean. O foco será nas ferramentas 5S e
Linha de Balanço. A primeira, 5S (cinco sensos) sendo aplicada no ambiente do almoxarifado
e gestão de recursos dentro do canteiro de obras, apresentando avanços feitos no período da
implantação do Lean, assim como propostas e planos de ações futuras visando melhorias e
avanços nesta área. E a segunda ferramenta, Linha de Balanço, diz respeito ao macro
planejamento das atividades de produção de toda a construção. Posteriormente serão
levantados materiais que avaliem se o ganho de eficiência proposto, de fato ocorreu.
2.4 Ferramentas
As ferramentas utilizadas na construção enxuta são instrumentos que buscam medir,
gerir e reduzir os desperdícios nos processos, bem como orientar ações que mitiguem essas
perdas em longo prazo. Cada ferramenta tem uma aplicação específica e para sua aplicação,
sempre é aconselhável ir ao Gemba (ir ao local de trabalho). São oito as ferramentas
aplicadas, algumas derivadas de outros sistemas, e tem papel fundamental nos resultados
esperados. Nas ações adotadas estão demonstradas as aplicações de várias dessas ferramentas
porém dar-se-á ênfase às mais importantes. A base imprescindível das mudanças propostas é a
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padronização, pois sem ela, se perderiam com o tempo, e não haveria um determinado ponto
para partir com outras melhorias.
Como afirmado, o conteúdo deste trabalho estará relacionado à algumas destas
ferramentas, são elas: 5S (sensos), fluxo contínuo de produção, gerenciamento visual e
trabalho padrão, embora forneça um breve vislumbre das demais ferramentas.
3. RESULTADOS E DISCUSSÕES
3.1 Método 5S
3.1.1 Definição
O 5S é uma metodologia de trabalho que usa uma lista de cinco palavras japonesas:
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que em português significam sensos de utilização,
ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina, que correspondem basicamente ao bom-senso que
pode ser ensinado, aperfeiçoado e praticado para o crescimento humano e profissional.
Convém se tornar hábito, costume e cultura.
Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação
adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), organização, limpeza e
identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S.
É de grande importância para a organização a aplicação de um programa 5S, desde
que toda a equipe participe ativamente de sua implementação. Uma boa implantação desta
ferramenta, tende gerar as seguintes vantagens:
- Redução dos desperdícios sejam eles: materiais, recursos humanos, recursos naturais,
tempo e custo;
- Aumento da qualidade do produto ou serviço;
- Aumento da produtividade;
- Fornece a base necessária para implementar outros programas de qualidade, como
por exemplo: ISO 9001:2008, 14001, OHSAS 18001 e PBQP-H;
- Facilita a detecção de erros, objetos fora do lugar e outros problemas que precisam
de atenção;
- Prevenção de acidentes;
- Melhoria do ambiente de trabalho;
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- Melhoria da qualidade de vida;
- Prevenção quanto à parada por quebras;
- Melhoria na motivação dos colaboradores;
- Incentivo à criatividade;
- Redução de custo e de retrabalho.
3.1.2 Aplicação do 5S no almoxarifado
A ferramenta foi inicialmente aplicada no almoxarifado da obra, o espaço inicialmente
apresentava uma estrutura bem definida, que estava separada em almoxarifado de materiais,
com três funcionários e ferramentaria com um responsável. Foram fotografados os espaços de
armazenamento de materiais, espaços de estação de trabalho e espaço destinado a
armazenamento de ferramentas e equipamentos.
O primeiro passo para a implantação da ferramenta foi o treinamento do pessoal
envolvido, todos que faziam parte do almoxarifado foram treinados no 5S dentro do próprio
canteiro. Em seguida começaram as alterações, que em sua maioria, eram propostas pelos
líderes e averiguadas e melhoradas pelos colaboradores responsáveis. Assim foi elaborado um
plano de ação composto pelos seguintes pontos:
− Redução em 50% do tamanho do almoxarifado;
− Utilização de “Kanbans” para retirada de materiais, programados com um dia de
antecedência;
− Criação de um quadro para controle das ferramentas;
− Organização e limpeza geral do canteiro.
A seguir, segue a execução das etapas acima abordadas.
3.1.2.1 Redução em 50% da área do almoxarifado
Verificou-se em uma pré-análise que os materiais estavam organizados, porém havia
muitos espaços vazios entre as prateleiras, gerando um desperdício de materiais e espaço.
Outro fator que levou à essa redução é o fato de que em obras futuras, não serão adquiridos
grandes estoques de materiais, redução proposta pelo Lean para a identificação de erros e
desperdícios ocultados pelo estoque. Uma vez que as mudanças realizadas na obra em questão
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eram piloto para as futuras, e buscava-se assim a padronização das mudanças, tal redução foi
essencial.
Buscando-se novamente a padronização das mudanças, foi elaborado um layout
indicando a localização nas prateleiras de cada seção de materiais, buscando-se tornar o
processo o mais ágil e visual possível, de forma que uma pessoa de fora do almoxarifado
pudesse encontrar o material necessário. A padronização elimina desperdícios vindos de um
estoque em lugar inadequado, eliminando a movimentação desnecessária para sanar esse
problema. Apesar dessa padronização, a criatividade dos colaboradores deve ser incentivada,
permitindo que suas ideias sejam aplicadas.
3.1.2.2 Utilização de “Kanbans” para retirada de materiais
Constatou-se que outro processo que gerava grandes desperdícios de mão-de-obra e
produtividade era a retirada de materiais do almoxarifado. Em horários como o início dos
turnos, formava-se fila para a retirada desses materiais, devido à demora na contagem e
conferência das peças. O tempo gasto para que a última pessoa fosse liberada foi de
aproximadamente 1 hora e 30 minutos.
Para reduzir esse desperdício, foi feito uso de outra ferramenta do Lean, os Kanbans.
Tal ferramenta foi implantada para que os encarregados fizessem com um dia de antecedência
a programação de material necessária para o outro dia de serviço. Para efetivar a mudança, o
almoxarifado passou a fornecer material apenas para as requisições realizadas no prazo
correto. Dessa forma, os responsáveis pela separação das requisições poderiam se programar e
deixar os materiais separados antes que de fato fossem retirados, reduzindo/acabando com as
filas, eliminando esse desperdício na produtividade.
Outro fator positivo atingido com essa mudança foi a redução de movimentação
desnecessária com a descida de colaboradores para buscar uma peça que faltou em seu pedido
inicial. Tal feito foi possível uma vez que os colaboradores observaram que as requisições
apresentavam pouca variabilidade conforme passavam os dias, e assim, programavam a
realização de tarefas diferentes, que demandassem outro conjunto de materiais. Ganhou
também o almoxarifado, que passou a ter mais tempo para realizar tarefas como organização e
controle de estoque, tarefa indispensável garantir o seguimento do cronograma de obra. A foto
a seguir ilustra o ponto no almoxarifado destinado ao depósito das requisições representadas
pela figura 2.
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Figura 1 - Janela destinada à requisição de material.
Figura 2 - Kanban para requisição de materiais.
3.1.2.3 Criação de um quadro para controle das ferramentas
Outra medida adotada visando um melhor gerenciamento visual de recursos.
Anteriormente à adoção do quadro, as ferramentas que saiam do almoxarifado frequentemente
tinham sua reentrada atrasada, uma vez que esse controle era responsabilidade de uma única
pessoa, centralizando as informações referentes às ferramentas. Após a adoção deste quadro, a
situação do aluguel dessas ferramentas se tornou visível à todos, permitindo uma
rastreabilidade da ferramenta, reduzindo assim um outro gargalo na obra, a indisponibilidade
de ferramentas.
O layout do quadro está demonstrado abaixo na figura 3. Cada coluna representa um
equipamento, e cada Kanban representa uma unidade de determinado equipamento, os com
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coloração azul diz que esse equipamento está disponível. Quando um equipamento é locado,
utiliza-se o formulário representado na figura 4, que dispõe das informações do funcionário
locatário, data de retirada e previsão de entrega, código do patrimônio da ferramenta e local
de utilização.
Figura 3 - Quadro de ferramentas.
Figura 4 - Formulário de preenchimento.
3.1.2.4 Organização e limpeza geral do almoxarifado
Com a aplicação do treinamento 5S e o incentivo a mudanças por parte da empresa, os
responsáveis pelo almoxarifado iniciaram um processo de organização das instalações,
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buscando adequar o ambiente aos novos critérios impostos pela ferramenta em destaque. A
organização facilitou a visualização geral do estoque, tornando o controle do estoque mais
perceptível mesmo a quem não pertença ao almoxarifado, minimizando as chances de
interrupção de fluxo devido à falta de estoque.
Nas fotos retratadas a seguir, além da organização geral foi buscado a valorização do
espaço, por meio do melhor uso das prateleiras, organização das ferramentas que antes eram
dispostas de forma desorganizada e sem visibilidade, utilização de cestos de PVC em
substituição das prateleiras, uma vez que possibilitam maiores arranjos e permitem uma
utilização sustentável. Estas entre outras medidas estão demonstradas a seguir.
Figura 5 - Comparativo das mudanças no armazenamento de materiais.
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Figura 6 - Comparativo das mudanças no armazenamento de materiais.
3.2 Linha de Balanço
Além da sua utilização em canteiros de obras, a filosofia Lean também é aplicada no
planejamento da obra, onde é buscado o fluxo contínuo de produção. Para atingi-lo foi
utilizado dentro do planejamento a ferramenta chamada linha de balanço, que demonstra em
gráficos o planejado para os serviços da obra, deixando visível a possibilidade de possíveis
arranjos em serviços e equipes durante a sua execução. Com isso ficam visíveis intervalos
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temporais entre os serviços, ou seja, os estoques de unidades sem atividade produtiva,
possibilitando os ajustes durante a produção do produto final. Revelar as interrupções de fluxo
permitindo uma melhor analise com relação ao cronograma físico da obra e permitindo
verificar desperdícios de materiais e mão-de-obra, bem como proporcionar datas para
aquisições de estoque, reduzindo-os assim como os custos decorrentes dos mesmos. Estes
entre outros são os pontos destacados por essa ferramenta. Durante a implantação na empresa,
esta ferramenta foi utilizada visando entender onde haveria possibilidade de rearranjo
buscando a eliminação de desperdícios.
Anteriormente a aplicação desta ferramenta, já existia um cronograma em obra que
buscava à este fluxo contínuo, porém o modelo utilizado até então, dificultava a visualização
de possíveis desperdícios no planejamento, como os estoques anteriormente citados. Ao fazer
a transição desse planejamento inicial para a linha de balanço obteve-se o seguinte:
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Gráfico 1 - Planejamento anterior seguido no decorrer da obra.
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Gráfico 1 - Planejamento anterior seguido no decorrer da obra.
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Gráfico 1 - Planejamento anterior seguido no decorrer da obra.
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Porém verifica-se algumas oportunidades de melhoria neste planejamento. É possível
visualizar atividades que seriam o gargalo da produção, a princípio, a alvenaria condiciona o
andamento de todas as outras células de produção, caso houvesse alguma melhoria, ou
redução no prazo desta atividade, poderia haver redução no tempo total do cronograma.
Gráfico 2 - Demonstração da melhoria sugerida na alvenaria.
Em segundo, vemos interrupções nas linhas de algumas atividades, como por exemplo,
o contra piso, que na condição atual, fica um dia sem exercer atividades, devido à inexistência
de campo ou unidades liberadas para serviço. Sendo assim, a oportunidade de melhoria
existente aqui, é a de um melhor gerenciamento da eficiência da mão-de-obra, mesmo que
isso signifique um aumento no cronograma da obra. A seguir segue exemplificado o item
relacionado acima, onde as atividades de contrapiso, requadração, hidráulica, gesso cola e
reboco do alpendre apresentam tempo de espera.
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Figura 7 - Tempo de espera existente entre as atividades.
O terceiro ponto para melhoria não perceptível graficamente, mas no andamento da
obra, seria a obtenção de índices mais precisos e confiáveis de produção, que aumente a
confiabilidade do gráfico evitando assim possíveis situações de caos ocorrendo devido ao
cumprimento da linha de balanço.
E o quarto ponto seria o congestionamento causado em alguns pontos onde muitos
serviços ocorrem simultaneamente em uma mesma unidade, criando desta forma conflitos
internos devido a dificuldade no gerenciamento dessas atividades, além de conversa excessiva
e dificuldades no tráfego. Neste estudo, recomenda um número máximo de 10 pessoas por
unidade, acima disso, a produtividade média individual passa a ser prejudicada.
Figura 8 - Cinco atividades de ocorrência simultânea em uma unidade de produção.
Com base nisso, foram elaborados mais 2 gráficos, o primeiro são organizadas as
atividades levando em conta a primeira e segunda oportunidades de melhoria, ou seja, são
alterações somente de organização das atividades. O segundo gráfico considera também a
terceira e quarta oportunidades, mais ligadas à necessidade de ir ao gemba (ambiente de
trabalho). Para tal, foram observados índices da produção reais ocorridos nesta obra em
questão, aproximando ao máximo o gráfico da situação real. Seguem os gráficos de melhoria.
REQ REQ REQ REQ
G.C G.C G.C G.C
R.AL R.AL R.AL R.AL
HID HID HID HID
CP CP CP CP
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3.2.2 Melhorias realizadas
No primeiro gráfico de melhoria, levando-se em conta apenas reorganização das
atividades. Foi realizada a redução do congestionamento e a redução ou eliminação dos
tempos de espera.
Figura 9 - Eliminação do tempo de espera e redução do congestionamento.
Para a eliminação dessa espera foram alteradas as datas de início e término das
atividades das células de produção, que gerou um novo gargalo no gráfico em função de
atividades começarem em uma data mais avançada que as do gráfico anterior. Essa alteração
segue demonstrada a seguir.
CP CP CP CP REQ REQ REQ REQHID HID HID HID R.AL R.AL R.AL R.AL
H.C H.C H.C H.C E.C E.C E.C E.C G.C G.C G.C G.C
CP CP CP CP REQ REQ REQ REQHID HID HID HID R.AL R.AL R.AL R.ALE.C E.C E.C E.C G.C G.C G.C G.C DW DW DW DW
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Gráfico 3 - Gargalo criado pela eliminação do tempo de espera.
Já no segundo gráfico, onde houve alterações tanto na organização das células,
melhoria de processos e alteração nos índices de produtividade, verificou-se que o contrapiso
seria realizado em um prazo menor que o estipulado, sendo assim, para a eliminação do tempo
de espera nessa atividade, haveria um grande atraso em sua data de início, criando uma
situação semelhante à demonstrada no primeiro gráfico de melhoria. Para contornar essa
situação, foi realizada uma pausa no meio desta atividade, onde se assume que a célula estará
liberada para o exercício de outras atividades. Possibilitou-se assim que a célula começasse
sem grandes atrasos em suas atividades e consequentemente com menores prejuízos ao
cronograma total.
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Figura 10 - Pausa criada na célula do contrapiso.
O processo da alvenaria citado anteriormente passou por um processo de melhoria. Foi
utilizada neste caso uma ferramenta chamada Mapa de Fluxo de Valor, onde busca-se uma
sistemática observação e análise de um determinado processo, identificando gargalos e
desperdícios dentre o fluxo de produção de suas atividades, possibilitando a criação de
medidas eficientes. Essa ferramenta não será aprofundada neste trabalho.
3.2.3 Comparativo
Desta forma segue a tabela, onde são levantados os dias de trabalho de cada célula,
que inclui os dias de fatos trabalhados e os dias onde se aguardava a liberação de campo, em
seguida é feito um comparativo com o total de dias contabilizados em cada cronograma,
desconsiderou-se aqui o dimensionamento da equipe e por tanto o fator financeiro do cálculo.
Segue a tabela.
Tabela 1 - Somatório dos dias trabalhados por células de produção
Alv. Ele. Reb.Hid.
Corredor
Ele.
CorredorRequad.
Gesso
Cola
Reb.
Alpendre
Hidráulica
(apts)
Contra
piso
Gráfico 1 144 140 142 142 140 140 140 140 140 140
Gráfico 2 144 140 142 112 112 112 112 112 112 112
Gráfico 3 116 112 112 0 0 112 112 112 112 84
Dias
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Já a tabela a seguir, apresenta o comparativo do tempo total da duração da obra, a
partir da data de início da primeira atividade até a data de término da última.
Tabela 2 - Duração total do cronograma de obra.
Analisando a primeira tabela vemos uma redução significativa no tempo de ciclo das
células de produção, 11,74% de redução modificando apenas a organização e datas de início e
término das atividades, em contrapartida analisando-se a segunda tabela ocorre um aumento
de 9,88% no prazo total de execução da obra. Atribui-se a este aumento do prazo de execução
à correta gerência das atividades, onde é praticado o princípio do just in time, da metodologia
Lean, onde elimina-se a superprodução, dando lugar ao equilíbrio de todo o processo. De
posse desses dados, caberá ao plano diretor, direcionar a prioridade antes do planejamento,
pois pode-se assim priorizar tanto a economia quanto o prazo.
Já o gráfico 2, onde foram alterados a produtividade e realizadas melhorias em alguns
processos, observa-se uma redução ainda maior do tempo de ciclo das células, um total de
28,6%, e diferentemente do gráfico de melhoria 1, houve uma redução no prazo de execução
da obra. Atribui-se a essa redução à correção dos índices de produtividade praticados na obra
em questão
Outras melhorias que não foram dimensionadas, mas que apresentam grande impacto
na execução da obra foi a redução de atividades que ocorrem simultaneamente em uma
mesma unidade de produção, que acaba por aumentar a produtividade das células, uma vez
que melhora o fluxo de pessoas e materiais, além de evitar conflitos resultantes de qualquer
Dry
Wall
Revest.
Cerâmic
o
Forro
de
gesso
1ª
pintura
Facha
da
Pintura
final
Cab
apt.TOT.
Gráfico 1 140 140 140 140 84 56 56 2164
Gráfico 2 112 140 112 140 84 56 56 191011,74 %
Gráfico 3 114 112 112 140 84 56 56 1546 28,56 % 19,06 %
Redução
Dias
25
interferência que uma célula venha a exercer na outra, uma vez que o campo de trabalho deles
é reduzido. Além disso, foi corrigido o ponto onde havia conflito entre atividades da fachada e
da pintura.
4. CONCLUSÃO
A filosofia Lean se mostrou como um conjunto de ideias orientadoras para diversas
questões referentes ao ambiente de obra e ao seu planejamento. As mudanças realizadas
durante o processo de implantação por meio da ferramenta 5S e do gerenciamento visual
deixaram marcas visíveis à todos os colaboradores, transmitindo a sensação de evolução.
Depoimentos realizados após as mudanças deixam claro a satisfação de funcionários por
saberem que suas ideias foram não somente ouvidas como executadas, gerando um
aproveitamento intelectual dos colaboradores à medida que se geram melhorias e redução de
desperdícios.
A mesma filosofia aplicada no planejamento da obra possibilitou resultados
visivelmente satisfatórios, uma vez que reduziu em grande parte o trabalho total empregado
para a construção do mesmo edifício, contribuindo para um gerenciamento mais eficiente da
mão-de-obra, ao passo que reduziu a quantidade de dias trabalhados por célula de produção,
além de possibilitar uma fácil visualização de lotes sobrecarregados de processos simultâneos
o que acabara por reduzir a produtividade das atividades ali concentradas. Contribuiu também
para um melhor gerenciamento de estoque, ao qual é visto pelo Lean como refúgio de falhas e
desperdícios, gerando custos advindos dessa prática. Possibilitou-se assim a redução deste
estoque a níveis máximos que não pudessem comprometer o fluxo contínuo da obra. Outro
fator observado foi a importância da obtenção de apropriados índices de produtividade, pois
analisou-se grande influência destes índices na confecção de um gráfico que atendesse a
realidade. Falhas neste quesito resultariam em caos numa execução de obra que busca atender
ao planejamento. Em ocasião onde o correto uso do Lean na linha de balanço gerou o
aumento no prazo total para execução da obra, foi resultado do aumento da eficiência da mão-
de-obra. A redução deste prazo pode ser obtida dentre outras formas pela a uniformização do
prazo de execução das atividades, gerado pelo redimensionamento das equipes, fato não
considerado neste trabalho.
É importante salientar que o caos é integrante presente em grande maioria das obras e
estará presente no processo de implantação do Lean. Uma das características desta filosofia, é
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tornar aparentes as falhas presentes no ambiente de obras, para assim ser possível a tomada de
medidas mitigadoras destas falhas, ocorrendo assim um processo contínuo de melhoria e
padronização.
Conclui-se portanto que o Lean Construction apresenta-se como uma filosofia que
reduz desperdícios e de fato aumenta a eficiência em obras de construção civil, porém a sua
implantação ocorre de forma gradual e custosa do ponto de vista gerencial, necessitando de
olhares atentos às suas vantagens e boa vontade da liderança para sua contínua implantação.
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REFERÊNCIAS
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2008. 86f.. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Faculdade de Engenharia,
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perspectiva da mentalidade enxuta. Porto Alegre, 2010. 176f.. Tese (Doutorado em
Engenharia de Produção) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
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Produção na Construção Civil. Fortaleza, 2007. 41p.
FERREIRA, R. R. D. de Sousa. Lean Construction na Norlabor – Engenharia e
Construção, SA. Porto, 2010.
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múltiplos pavimentos. Florianópolis, 1999. 196f.. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina.
KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. CIFE
Technical Report #72, Stanford University, Palo Alto, California, 1992
SOUTO, Rodrigo da Silveira. Aplicação de princípios e conceitos do sistema Toyota de
produção em uma etapa construtiva de uma empresa de construção civil. Porto Alegre,
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Rio Grande do Sul.
VALVERDE, D. S. G.; CINTRA, M. A. H. O 5S e sua implantação na pequena empresa
construtora de edificações. 2º Encontro Mineiro de Engenharia de Produção, Viçosa, 2006.
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pequenas e de curto prazo: um estudo de caso. Curitiba, 2009. 152f.. Dissertação
(Mestrado em Engenharia Civil) – Universidade Federal do Paraná.
WOMACK, J. P.; ROOS, D.; JONES, D. T. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de
Janeiro, Campus, 1992.
WOMACK, JAMES P. e JONES, DANIEL T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean
Thinking. Rio de Janeiro, Campus, 1996.
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Agradecimentos
À Apex Engenharia pela oportunidade de realização deste trabalho e por contribuir
imensamente nos conhecimentos necessários para a elaboração do mesmo.
Ao engenheiro Ricardo Simon pelas contribuições e oportunidades proporcionadas
para a construção deste trabalho.
Ao professor Robson Robson Donizeh pela paciência e contribuições.
Ao engenheiro Odacir Mondini pela concessão de informações e obras bibliográficas
utilizadas neste trabalho, além de boas sugestões para o direcionamento do mesmo.
Aos meus pais pela força no momento em que era escassa.
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