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CAPTULO II

O PROCESSO DE PROJETO 2.1 - INTRODUO Conforme j visto anteriormente, projetar produtos industriais requer esforo intelectual para defrontar-se com novas demandas. uma atividade de engenharia que vai de encontro a quase toda a esfera da vida humana, conta com as descobertas tecnolgicas e com as leis da cincia, e cria condies para a aplicao dessas leis na manufatura de produtos teis. O crescimento tecnolgico e a complexidade que o acompanha tem implicado num maior volume de problemas tcnicos a serem resolvidos e na necessidade de interao entre diferentes reas do conhecimento. Tambm, a diversidade de conhecimentos exigidos para a atividade de projeto de produtos industriais, raramente possvel a um indivduo dedicar-se sozinho ao projeto e desenvolvimento de um novo produto. Com freqncia, necessria uma equipe de pessoas de formao diferenciada para realizar essa atividade, o que introduz problemas de organizao e de comunicao. Alm disso, as empresas, devido a alta competitividade do mercado, necessitam desenvolver produtos otimizando fatores como tempo, custo e qualidade. O tempo (reduzido) viabiliza uma disputa de mercado onde o ciclo de vida dos produtos cada vez menor. O custo, no desenvolvimento e na oferta do produto, coloca em risco o empreendimento (viabilidade econmica) e a aceitao pelos clientes. Finalmente, a qualidade, num sentido mais amplo, engloba os fatores anteriores, entre outros, e tem sido, nos tempos atuais, determinante do sucesso de muitos empreendimentos. A baixa qualidade, no mbito do consumidor, dificilmente ser tolerada, e, alm disso, provocar uma insatisfao que se propaga pelo mercado consumidor e, provavelmente, provocar o fracasso de um produto. Ento, para que o desenvolvimento de produtos se torne efetivo e eficiente, o processo de projeto precisa ser planejado cuidadosamente e executado sistematicamente. Portanto, imprescindvel a utilizao de um procedimento sistemtico, capaz de integrar e otimizar os diferentes aspectos envolvidos no projeto, se adequando a vrias tecnologias e possibilitando a interao entre o pessoal envolvido, de modo que o processo todo seja lgico e compreensvel. O processo de projeto um mapa que mostra como, a partir das necessidades de um objeto especfico, chegar ao produto final. A partir das necessidades, diferentes caminhos iro levar a diferentes produtos que satisfazem as necessidades. Em outras palavras, existem diferentes solues para qualquer problema de projeto. O conhecimento do projetista a respeito do processo de projeto e do domnio do problema, que determina o caminho. Por exemplo, um engenheiro especialista em projeto de motores de combusto interna, chegar ao final do caminho com uma soluo para o projeto de um motor de automvel, diferente de um engenheiro cuja especialidade o projeto de cmeras fotogrficas. Da mesma forma, um engenheiro com efetivo conhecimento do processo de projeto, ir gerar um produto diferente daquele engenheiro que no possuir este conhecimento. Com um procedimento sistemtico - associado intuio, experincia e habilidade - tende-se aumentar a capacidade de trabalho e tambm contribuir para o desenvolvimento das capacidades do pessoal envolvido. O desenvolvimento sistemtico de produtos possibilita tambm uma racionalizao de recursos disponveis tanto no setor de desenvolvimento, quanto no de construo. Um

Cap. 2 O Processo de Projeto 2 -

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

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proceder em passos e etapas definidas permite fixar um cronograma realstico. A delegao de tarefas se torna mais fcil quando estas esto inseridas num procedimento metodolgico.

O objetivo do presente captulo, mostrar uma representao do processo de projeto de cunho geral, e as vrias atividades que os compem, de modo a possibilitar uma estruturao lgica quanto aos principais elementos e procedimentos que devem ser considerados no processo de projeto. Com isso, a equipe de projeto poder escolher o melhor caminho para o desenvolvimento rpido e econmico de um produto de alta qualidade. O projeto de um produto est embutido num processo mais abrangente chamado de desenvolvimento do produto. Este processo engloba o desenvolvimento do projeto de um novo produto de forma coerente com o planejamento para sua produo, distribuio, vendas utilizao e descarte. Este processo pode ser visto na figura 2.1 e composto de sete fases.

Fig. 2.1 - Fases do Desenvolvimento de Produtos

Uma necessidade para um produto, se real ou imaginria, deve existir. Ela pode ser de origem interna ou externa a empresa. As presses externas para um novo produto podem ser devidas a: solicitao direta dos clientes/consumidores; obsolescncia de um produto existente; disponibilidade de novas tecnologias e mudanas nas demandas de mercado.

Incio do desenvolvimento

FASE 1 DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA DE MERCADO

FASE 2 PLANEJAMENTO DE PORTFLIODE PRODUTOS

FASE 3 PLANEJAMENTO DO PRODUTO

FASE 4 PROJETO DO PRODUTOE PROCESSO

Mtodos e ferramentas de apoio

FASE 7 RETIRADA DO PRODUTO

FASE 6 ACOMPANHAMENTO/MELHORIADO PRODUTO

FASE 5 PREPARAO DA PRODUO E LANAMENTO DO PRODUTO

Pr-

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Des

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Base

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to



3

Internamente a empresa, novas idias de produtos podem ser originadas a partir de: novas descobertas e desenvolvimentos dentro da empresa e necessidade de um produto identificada pelo departamento de marketing.

2.2 O PR-DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO As primeiras fases do Processo de Desenvolvimento de Produtos tratam do desenvolvimento e seleo de idias para novos produtos. Uma abordagem sistemtica para a definio do produto levar a um melhor atendimento das restries de tempo e de custos. A figura 2.2 ilustra as primeiras fases do desenvolvimento do produto.

Incio

FASE 1 DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA DE MERCADO

Alinhar planejamento estratgico da empresa

Etapa 1.1

Analisar o portflio de P&D e capacitao de parceiros

Etapa 1.2

Definir as medies e avaliaes Etapa 1.4

Definir a estratgia tecnolgica global

Etapa 1.3

Idia do Produto

FASE 2 PLANEJAMENTO DE PORTFLIO DE PRODUTOS

Avaliar requisitos de mercado Etapa 2.1

Desenvolver/atualizar portflio Etapa 2.2

Registrar lies aprendidas Etapa 2.4

Avaliao (Stage gate) Etapa 2.3

FASE 3 PLANEJAMENTO DO PRODUTO

Desenvolver objetivo, escopo e conceito

Etapa 3.1

Definir volume de vendas Etapa 3.2

Avaliao econmica Etapa 3.4

Definir custo-alvo) Etapa 3.3

Alocar recursos (Definir budget) Etapa 3.5

Formar equipe Etapa 3.6

Registrar lies aprendidas Etapa 3.8

Avaliao (Stage gate) Etapa 3.7



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Fig. 2.2 As fases iniciais do desenvolvimento de produtos.

Alm da definio da idia do produto, as principais atividades de planejamento de produto incluem a conduo de anlises econmicas e de custos, o estabelecimento do volume de vendas esperado e a definio dos prazos para a execuo das tarefas, tais como projeto, construo de prottipos e linhas de produo.

As duas mais importantes entidades envolvidas na tomada de decises para o desenvolvimento de um produto so a empresa e o mercado. Existem tambm fatores secundrios, tais como leis, polticas econmicas e o estado da tecnologia. Especificamente, a empresa precisa definir seus objetivos e examinar suas capacidades. As capacidades de uma empresa esto no seu pessoal, suas facilidades e situao financeira.

O pessoal e as facilidades esto distribudos entre vrios tipos de atividades ou departamentos (projeto, produo, marketing, etc.) e em diferentes instalaes. Uma avaliao dos recursos e objetivos ir auxiliar a empresa a focar sobre o tipo de produtos que ir desenvolver.

O mercado sempre dinmico. O tempo gasto no desenvolvimento do produto muito crtico. Quanto maior o tempo para a introduo do produto, mais incerta ficar a previso do mercado, sendo ento maiores os riscos. Se forem gastos dois anos desde o incio do desenvolvimento, at a introduo do produto no mercado, a anlise de mercado dever prever como ser o mercado com dois anos de antecedncia. Se o tempo de desenvolvimento for de um ano, o planejamento torna-se mais simples e menores sero os riscos envolvidos. A figura 2.2 ilustra a fase de definio do produto.

2.3 PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO A Fase de Projeto do Produto e Processo inclui atividades que vo da gerao das especificaes de projeto para o produto, o desenvolvimento de idias de como deveria parecer e como deveria operar, at a elaborao da documentao e desenhos completos, contendo as informaes pelas quais o produto ser produzido.

O projeto de engenharia entendido de forma muito semelhante pelos autores que estudam metodologia de projeto. Segundo Back (1983), o projeto de engenharia uma atividade orientada para o atendimento das necessidades humanas, principalmente aquelas que podem ser satisfeitas por fatores tecnolgicos de nossa cultura. A abordagem sistemtica da atividade de projeto, comum aos autores contemporneos, pode ser percebida na prpria definio de projeto apresentada por Roozenburg & Eekels (1995), que entendem o projeto de um produto como um processo mental orientado, pelo qual problemas so analisados, objetivos so definidos e ajustados, propostas de soluo so desenvolvidas e a qualidade dessas solues so medidas.

A abordagem sistemtica do projeto de produtos de engenharia amplamente empregada nas empresas que encontram-se inseridas com sucesso no competitivo mercado globalizado. Com essa abordagem, o produto projetado numa evoluo sistemtica de modelos (Ferreira, 1997). Assim, um modelo mais detalhado e concreto substitui outro mais simples e abstrato, at a viabilizao fsica do objeto projetado. Vrios modelos de projeto foram criados a fim de aumentar a qualidade dos produtos, reduzir o seu custo e o tempo de desenvolvimento. No entanto, as diferenas entre eles so, na sua maioria, de origem terminolgica (Roozenburg & Eekels, 1995). Esses autores distinguem trs tipos de modelos de projeto: (a) ciclo emprico (observao-suposio-espectativa-teste-avaliao) ou soluo de problemas; (b) modelo de fases e; (c) desenvolvimento concntrico (trata o projeto como o



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desenvolvimento de uma nova atividade empresarial). Os autores salientam que os trs modelos no se opem, mas se complementam.

O modelo de fases rene os modelos de projeto preconizados, entre outros, por French, Pahl & Beitz, Hubka e VDI 2221. A semelhana entre esses modelos levou Ferreira (1997) e Ogliari (1999) a denomin-lo de modelo consensual. O modelo consensual pode ser expresso como composto de trs etapas: projeto informacional, projeto conceitual, e projeto detalhado, conforme mostrado na figura 2.3. Pode se observar tambm, o fluxo de informao entre as etapas, assim como o resultado obtido em cada uma delas e alguns momentos de tomada de deciso.

Ao final de cada etapa h um ganho de informao sintetizado num modelo cada vez mais concreto de produto, que ao mesmo tempo em que alimenta a fase seguinte, melhora o entendimento da fase anterior. Essa caracterstica faz com que o conhecimento, tanto do problema quanto da soluo, aumente significativamente. Os modelos de produto gerados em cada uma das fases so por ordem: (a) especificaes de projeto; (b) concepo; (c) leiaute definitivo e; (d) documentao.

Figura 2.3 - Modelo da Fase de Projeto do Produto e Processo.

2.3.1 - PROJETO INFORMACIONAL

O ponto de partida dessa etapa do projeto o problema que deu origem a necessidade de desenvolvimento de um novo produto. O esclarecimento da tarefa consiste na anlise detalhada do problema de projeto, buscando-se todas as informaes necessrias ao pleno entendimento do problema. O modelo de produto obtido ao final dessa etapa a especificao

Etapa 4.1 Projeto Informacional

Especificaes de projeto

Base

de C

onhe

cimen

to


Idia do produto

Adequadas?

Etapa 4.2 Projeto conceitual

Concepo de projetoAdequada?

Etapa 4.3 Projeto detalhado

Produto Detalhado Adequado?

Preparao da produo e lanamento do produto

No

No

No

Sim

Sim

Sim



FASE 4 PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO



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do projeto, que uma lista de objetivos que o produto a ser projetado deve atender (Roozenburg & Eekels, 1995). A partir disso, so definidas as funes e as propriedades requeridas do produto e possveis restries com relao a ele e ao prprio processo de projeto (normas, prazos).

Dentro do processo de projeto a especificao tem duas funes (Roozenburg & Eekels, 1995): direcionar o processo de gerao de solues; e fornecer as bases para os critrios de avaliao.

Fig. 2.4 Projeto Informacional

A fim de cumprir adequadamente a essas funes, Roozenburg & Eekels (1995) afirmam que a especificao de projeto deve possuir as seguintes propriedades: validade (adequao dos objetivos em termos tericos); completeza (incluso de objetivos vlidos em todas as reas de interesse para o problema); operacionalidade (dos objetivos envolvidos, ou seja, possibilidade de avaliaes quantitativas); no redundncia (evitar que determinado aspecto ou propriedade seja considerado mais de uma vez); conciso (reduzido nmero de objetivos na especificao, facilitando a avaliao); praticabilidade (objetivos passveis de serem testados).

Conforme foi visto, nessa etapa, evolui-se das necessidades dos clientes at a especificao do projeto. E, apesar de diferentes meios que podem ser empregados, a figura 2.4 apresenta uma seqncia lgica de tarefas cujo objetivo o de fornecer uma especificao adequada aos objetivos do projeto.

Embora o roteiro da figura 2.4 seja claro, h que se definir alguns termos importantes como clientes do projeto, necessidade do cliente, requisito do cliente, requisito do projeto e especificao do projeto. No quadro 2.1 o sentido com que estes termos so empregados no texto explicitado.

Idia do Produto

ETAPA 4.1 PROJETO INFORMACIONAL

Planejar projeto informacional

Bibliografia

Especialistas

Equipe de projeto

Mtodos e ferramentas de projeto

Pesquisar informaes sobre o problema de projeto

Especificaes do projeto

Definir ciclo de vida e clientes do produto Identificar os requisitos dos clientes do produto

Definir requisitos do produto

Tarefa 4.1.1

Tarefa 4.1.2

Tarefa 4.1.3

Tarefa 4.1.4

Definir as restries do produto Tarefa 4.1.5

Tarefa 4.1.6

Definir especificaes do produto Tarefa 4.1.7



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Quadro 2.1 - Definio de alguns termos pertinentes fase de esclarecimento da tarefa. TERMO SIGNIFICADO

Cliente externo Pessoas ou instituies que iro usar ou consumir o produto Cliente intermedirio Pessoas ou instituies responsveis pela distribuio, marketing e vendas do produto Cliente interno Pessoal envolvido no projeto e na produo do produto Necessidades dos clientes Declaraes diretas dos clientes, geralmente em linguagem subjetiva Requisitos dos clientes Necessidade expressa em linguagem de engenharia Requisitos do projeto Requisito mensurvel, aceito para o projeto Especificaes do projeto Conjunto de informaes completas, requisito do projeto com valor meta atribudo

2.3.2 - PROJETO CONCEITUAL

O projeto conceitual tido como a etapa mais importante na fase de projeto de um produto, pois as decises tomadas nessa etapa influenciam sobremaneira os resultados das fases subseqentes. O projeto conceitual a etapa do processo de projeto que gera, a partir de uma necessidade detectada e esclarecida, uma concepo para um produto que atenda da melhor maneira possvel esta necessidade, sujeita s limitaes de recursos e s restries de projeto. O modelo de produto obtido ao final dessa fase a concepo do produto, que, representa a soluo fundamental que desempenha a funo global.

Em linhas gerais pode-se dizer que o processo de projeto conceitual encontra-se dividido em duas partes: anlise (ponto de partida no campo do abstrato, anlise funcional, decomposio) e sntese (composio, sntese das solues, resultado mais prximo do campo concreto).

O nvel de detalhamento de uma concepo deve permitir a continuidade do projeto a partir desse ponto (projeto preliminar) e a avaliao de sua viabilidade. Para tanto, a concepo deve ser desenvolvida at que se possa representar os princpios de soluo para as funes.

No modelo mostrado na figura 2.5, o projeto conceitual dividido num conjunto de tarefas e atividade que visam garantir a obteno de uma concepo do produto adequada.

No texto a seguir, as tarefas apresentadas na figura 2.5 foram reagrupadas com finalidade otimizar a apresentao do assunto.

Fig. 2.5 - Projeto Conceitual.

Idia do Produto

ETAPA 4.2 PROJETO CONCEITUAL

Planejar projeto conceitual

Bibliografia

Especialistas

Equipe de projeto

Mtodos e ferramentas de projeto

Verificar o escopo do produto

Concepo do produto

Estabelecer a estrutura funcional do produto

Selecionar e determinar concepes alternativas

Tarefa 4.2.1

Tarefa 4.2.2

Tarefa 4.2.3

Desenvolver concepes alternativasde soluo

Tarefa 4.2.4

Tarefa 4.2.5



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Verificao do problema

Busca-se aqui fazer um estudo compreensivo do problema num plano abstrato, de forma a abrir caminho para solues melhores. Nesse sentido, a abstrao, que significa, segundo Pahl & Beitz (1996), ignorar o que particular ou casual e enfatizar o que geral e essencial, tem um papel preponderante, pois previne que a experincia do projetista ou da empresa, preconceitos e convenes interponham-se entre a especificao do projeto e a melhor soluo para o problema. Segundo os autores, essa generalizao conduz direto ao cerne da tarefa, fazendo com que a formulao da funo global e o entendimento das restries essenciais tornem-se claras sem a considerao prvia de uma soluo.

Uma reformulao do problema feita, de forma mais ampla possvel, em etapas sucessivas. Ou seja, aspectos bvios do problema no so aceitos primeira vista, mas discutidos sistematicamente. Nessa etapa do projeto conceitual a abstrao ser utilizada para verificar se, realmente, a tarefa que se apresenta (semear com preciso sementes midas) depende da realizao das funes de dosar sementes e de depositar sementes, que so as funes desempenhadas pelas mquinas encontradas no mercado, tanto para semeadura de preciso quanto para semeadura em fluxo contnuo. A abstrao tambm ser empregada na tentativa de identificar restries fictcias, que poderiam limitar o emprego de novas tecnologias, materiais, processos de fabricao e mesmo novas descobertas cientficas. O resultado desse estudo poder quebrar preconceitos e conduzir a uma soluo melhor do problema e com certeza proporcionar um melhor entendimento da tarefa de projeto, o que indispensvel para o xito nas etapas subseqentes do projeto conceitual.

Anlise funcional O problema deve ser formulado de forma ainda abstrata, atravs das funes que o

produto deve realizar, independente de qualquer soluo particular. O ponto de partida a abstrao feita anteriormente, que permite o estabelecimento criterioso da funo global do sistema, e o resultado, ao final da etapa, a estrutura de funes elementares, ou estrutura de operaes bsicas, caso se trabalhe com funes de baixa complexidade ou padronizadas. Esse processo ilustrado na figura 2.6.

Especificao doprojeto

Funes elementares

Funo glo bal

Funes parciais

Operaes bsicas

PROCESSOS

Abstrao

Decomposio

Decomposio

Converso

Estrutura defunes

Fig. 2.6 - Tarefas e processos envolvidas na anlise funcional.

A definio formal dos principais termos tcnicos empregados nessa etapa do projeto conceitual feita no Quadro 2.2. Com o isso se pretende evitar problemas que poderiam advir de interpretaes errneas desses conceitos.



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Quadro 2.2 - Principais conceitos na etapa de anlise funcional. TERMO SIGNIFICADO

Funo Relao entre as entradas e as sadas (em termos de energia, material e sinal) de um sistema que tem o propsito de desempenhar uma tarefa.

Funo global Expressa a relao entre as entradas e as sadas de todas as quantidade envolvidas assim como as suas propriedades. a funo ltima do sistema tcnico.

Funo parcial Ou subfuno, diviso da funo global com menor grau de complexidade.

Funo auxiliar Contribui para a funo global de uma forma indireta. Tm carter complementar ou de apoio.

Funo elementar ltimo nvel de desdobramento da funo global, no admitindo subdiviso.

Estrutura funcional Combinao de funes parciais representativas da funo global do sistema.

A subdiviso da funo global visa facilitar a busca por princpios de soluo. No caso do desenvolvimento de variantes de produtos existentes, a derivao da estrutura funcional pode ser feita atravs da anlise de produtos existentes. Essa abordagem particularmente til para desenvolvimentos nos quais, pelo menos, uma soluo com a estrutura funcional apropriada conhecida e o problema principal reside na descoberta de solues melhores. O objetivo gerar estruturas funcionais alternativas. Cada uma delas constitui-se numa potencial soluo alternativa para o problema.

Partindo-se da idia de que diversas estruturas funcionais devero ser geradas, necessrio estabelecer os critrios de escolha para selecionar a melhor alternativa. A dificuldade principal estabelecer critrios de soluo objetivos para um modelo de produto ainda muito abstrato. A especificao do projeto continua a ser o critrio principal, mesmo para princpios de soluo representados de forma abstrata.

Pesquisa por princpios de soluo Aqui a nfase passar do abstrato ao concreto, da funo forma. A cada uma das

subfunes da estrutura funcional escolhida anteriormente atribudo um princpio de soluo. Para que isto seja possvel, necessrio, a partir do correto entendimento da subfuno, a busca de um efeito fsico e de um portador de efeito fsico que, por meio de determinados comportamentos, realizem o objetivo da subfuno em questo. Um aspecto importante nessa etapa a inteno de se obter vrios efeitos fsicos e/ou portadores de efeito variantes para um mesmo efeito fsico. Assim, a possibilidade de se chegar a uma soluo otimizada para o problema de projeto aumentada.

Como o completo entendimento dos termos efeito fsico, portador de efeito fsico e princpio de soluo, importante na aplicao da metodologia, estes sero definidos a seguir. Um efeito fsico (ou biolgico ou qumico) caracterizado por poder ser descrito quantitativamente atravs das leis fsicas que regem as quantidades fsicas envolvidas (Pahl & Beitz, 1996). A escolha do efeito fsico a ser utilizado, entretanto, no suficiente para definir como a subfuno ser realizada. necessrio idealizar um sistema fsico, com seus elementos e suas relaes, definido qualitativamente, capaz de realizar o efeito fsico esperado, ou seja, um portador de efeito fsico (Ferreira, 1997). Ao se definir um portador de efeito fsico, defini-se um princpio de soluo, que conforme Hansen (1976) apud Roosenberg & Eekels (1995), uma representao idealizada (esquemtica) da estrutura do sistema ou subsistema, na qual as caractersticas dos elementos e suas relaes, as quais so essenciais para o seu funcionamento, so determinadas qualitativamente.



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Na busca por princpios de soluo pode-se fazer uso de diversos mtodos, divididos, por questes didticas, em convencionais, intuitivos e discursivos. Os principais mtodos so listados no Quadro 2.3.

Quadro 2.3 - Mtodos utilizados na busca por princpios de soluo. CLASSIFICAO MTODO

Convencionais Pesquisa bibliogrfica; Anlise de sistemas naturais; Anlise de sistemas tcnicos existentes; Analogias; Medies e testes em modelos.

Intuitivos Brainstorming; Mtodo 635; Mtodo Delphi; Sinergia; Analogia direta; Analogia simblica; Combinao de mtodos.

Discursivos Estudo sistemtico de sistemas tcnicos; Estudo sistemtico com o uso de esquemas de classificao; Uso de catalogo de projeto; TRIZ - teoria da soluo de problemas inventivos; Mtodo da matriz morfolgica.

Gerao, seleo, desenvolvimento e avaliao das variantes de concepo Nesse item esto englobados duas das tarefas do projeto conceitual apresentadas na

figura 2.5: desenvolver e selecionar cocepes alternativas. So as ltimas tarefas dessa etapa do projeto. O seu desenvolvimento nesse projeto considera que os princpios de soluo sero arranjados de uma maneira organizada de modo a se evoluir em alternativas de soluo para a concepo. O objetivo desenvolver vrias solues alternativas e depois se utilizando de critrios, efetuar a escolha da melhor concepo.

2.3.3 PROJETO DETALHADO

Segundo Pahl & Beitz (1996), essa a etapa na qual, partindo da concepo de um produto, o projeto desenvolvido, de acordo com critrios tcnicos e econmicos e luz de informaes adicionais, at o ponto em que o projeto detalhado resultante possa ser encaminhado produo. Nessa etapa do projeto o modelo do produto evolui da concepo ao leiaute definitivo do produto, sendo expresso pela documentao completa necessria produo do produto projetado.

O leiaute definitivo deve ser desenvolvido at o ponto onde uma verificao clara da funo, durabilidade, produo, montagem, operao e custos, possa ser feita. O nvel de detalhamento a ser alcanado nessa etapa deve incluir, segundo Pahl & Beitz (1996):

a) estabelecimento do leiaute definitivo (arranjo geral e compatibilidade espacial); b) projeto preliminar das formas (formato de componentes e materiais); c) procedimentos de produo; d) estabelecimento de solues para qualquer funo auxiliar. Alm disto, a disposio, a forma, as dimenses e as tolerncias de todos os

componentes devem ser finalmente fixadas. Da mesma maneira a especificao dos materiais e a viabilidade tcnica e econmica devem ser reavaliadas. Normas e procedimentos padronizados devem ser empregados conforme as necessidades dos meios de fabricao. Esta etapa envolve decises sobre como o produto ser manufaturado, por exemplo, quais os passos necessrios para manufaturar o produto, quais processos de manufatura, mquinas e



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ferramentas sero requeridas, e como as partes sero montadas. As atividades do planejamento do processo envolvem a anlise da producibilidade, o desenvolvimento de fornecedores e o projeto do ferramental.

Na figura 2.7 apresentado um roteiro com as principais tarefas necessrias a execuo do projeto detalhado. Alm disso, esses autores propem o emprego de checklists, estabelecem os princpios a serem observados (princpios de transmisso de fora, diviso de tarefas, etc) e critrios para atender necessidades especficas (projeto para X - DFX). Porm, acima de tudo, afirmam que deve-se observar as regras bsicas de clareza, simplicidade e segurana.

As ferramentas empregadas nessa fase do projeto so aquelas comuns na rea de engenharia como: CAD, programas de simulao, construo de modelos, programas de auxlio ao clculo e dimensionamento.

Fig. 2.7 - Tarefas do Projeto Detalhado

2.4 - REFERNCIAS

Idia do Produto

ETAPA 4.3 PROJETO DETALHADO

Gerenciar projeto detalhado

Definir interfaces e layout preliminar do produto

Projeto do produto e processo

Estruturar produto

Projetar estilo

Tarefa 4.3.1

Tarefa 4.3.2

Tarefa 4.3.3

Especificar componentes Tarefa 4.3.4

Tarefa 4.3.5

Criar modelo geomtrico do produto

Planejar o processo de fabricao macro

Decidir Make or Buy

Testar o produto

Tarefa 4.3.6

Tarefa 4.3.7

Tarefa 4.3.8

Desenvolver fornecedores de sistemas e commodities

Tarefa 4.3.9

Tarefa 4.3.10

Planejar processo de montagem

Projetar embalagem

Tarefa 4.3.11

Analisar / considerar atributos do ciclo de vida

Tarefa 4.3.12 Tarefa 4.3.13

Projetar confiabilidade / mantenabilidade do produto

Criar manual de operao do produto

Planejar fim de vida do produto

Produzir desenhos detalhados

Tarefa 4.3.14

Tarefa 4.3.15

Tarefa 4.3.16

Adequar o produto s normas Tarefa 4.3.17 Tarefa 4.3.18

Analisar tolerncias

Detalhar plano de processo

Planejar recursos de fabricao

Otimizar o produto

Tarefa 4.3.19 Tarefa 4.3.20

Tarefa 4.3.21

Gerenciar mudanas de engenharia Tarefa 4.3.22 Tarefa 4.3.23

Monitorar a viabilidade econmica do produto

Stage gate

Tarefa 4.3.24

Homologar produto Tarefa 4.3.25 Tarefa 4.3.26

Registrar lies aprendidas Tarefa 4.3.27



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2.1 M. S. HANDAL, Systematic Mechanical Designing: A Cost and Management Perspective. ASME Press, New York, 1997.

2.2 D.G. ULLMAN, The Mechanical Design Process. McGraw-Hill, New York, 1992. 2.3 V. HUBKA and W. E. EDER, Theory of Techinical Systems: a Total Concept Theory for

Engineering Design. Springer-Verlag, London, 1988. 2.4 M. G. G. FERREIRA, Utilizao de Modelos para a Representao de Produtos no

Projeto Conceitual. Dissertao de Mestrado em Engenharia Mecnica, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 1997.

2.5 G. PAHL und W. BEITZ. Engineering design: a systematic approach. 2nd ed. Springer

Verlag, 1996. 2.6 N. BACK. Metodologia de Projeto de Produtos Industriais. Guanabara Dois, 1983. 2.7 N. F. M. ROOZEMBUR, & J. EEKELS. Product Design: fundamentals and methods.

Chichester: John Wiley & Sons, 1995. 2.8 M. G. G. FERREIRA. Utilizao de modelos para a representao de produtos no projeto

conceitual. Dissertao de Mestrado em Engenharia Mecnica, UFSC, Florianpolis, 1997.

2.9 A. OGLIARI. Sistematizao da concepo de produtos auxiliada por computador com

aplicaes no domnio de componentes de plstico injetados. Tese de Doutorado em Engenharia Mecnica, UFSC, Florianpolis, 1999.

Texto extrado do artigo Condicionantes do Desenvolvimento de Produtos no Brasil de autoria de Paulo Tromboni de Souza, 3o Congresso Brasileiro de Gesto de Desenvolvimento de Produtos, 2001. 3. INOVAO COMPETITIVA EM PRODUTOS E PROCESSOS Schumpeter (1982) o primeiro autor moderno a considerar a inovao como o principal elemento na concorrncia capitalista. Para ele a concorrncia dura da economia no se trava em preos. A concorrncia realmente dura, letal, seria travada no terreno da inovao: pela descoberta ou criao de novos mercados, fontes de suprimentos, mtodos e sistemas de organizar a produo, novos produtos e processos. A Schumpeter tambm se deve a distino entre inveno e inovao. Isto , a distino entre ter e elaborar uma nova idia e a sua primeira aplicao comercial. Na acepo dada pelo autor, hoje consagrada, a inovao somente refere-se primeira aplicao comercial. Aplicada ao desenvolvimento de produtos e processos essa idia j traz o germe da distino entre o desenvolvimento de tecnologia e o desenvolvimento de produtos e processos para o mercado. Freeman (1982, p. 109) frisa que a inovao, neste sentido dado por Schumpeter, resulta do desenvolvimento experimental, projeto, produo piloto e marketing, atividades voltadas para promover a integrao e ajustamento entre possibilidades tcnicas e de mercado. Com a crescente importncia da cincia e da tecnologia na inovao, Freeman destaca a importncia crescente do laboratrio de P&D tecnolgicos e reconhece o papel dos departamentos de engenharia que ligam o desenvolvimento de tecnologia ao lanamento de inovaes em produtos e processos. O autor (pp. 149-150) reala ainda a necessidade de distinguir diferentes graus de risco e incerteza associados s atividades de inovao, que podem ir da pesquisa tecnolgica bsica, passando por inovaes radicais e chegando introduo de novos modelos anuais de uma famlia estabelecida de produtos. Abernathy e Clark (1985), atentos e essas nuanas, prope o conceito de transilience para tentar tipificar a inovao em produtos e processos em funo do impacto competitivo que tem para as empresas. Para eles, o fundamental saber como e em qual grau a inovao afeta as competncias e recursos da firma. Se a inovao destruir ou reduzir drasticamente o valor das competncias e recursos tcnicos da empresa e tambm das relaes estabelecidas da empresa com o mercado, trata-se do que chamam de inovao arquitetal. Caso a mudana reforce as relaes de mercado e torne obsoleta a capacitao chamada revolucionria. Quando refora ambas as dimenses, a inovao incremental. Quando aproveita e refora as competncias tcnicas e torna obsoletas as relaes de mercado, os autores falam em inovaes de nicho. O interessante nessas categorias so as implicaes competitivas. Grandes empresas dominam o terreno das inovaes incrementais e saem-se bem nas inovaes de nicho e revolucionrias. Ao contrrio, comum perderem sua posio de mercado quando aparecem sua posio de mercado quando aparecem inovaes arquiteturais. Os autores esto convencidos que a inovao revolucionria concentra a importncia da mudana tecnolgica arquitetural resulta mais de uma nova combinao de tecnologias existentes para atender novas necessidades de mercado. Esse autores perceberam o poder combinatrio da variedade tecnolgica do mundo moderno, a qual abre espao at para empresas especializadas em desenvolver produtos e processos atravs da combinao de tecnologias de vrios setores e novos mercados (Hargadon e Sutton, 1997). A distino entre graus de inovao, a diferenciao de papeis de vrios grupos que lidam com a inovao nas grandes empresas e a compreenso das diferentes implicaes competitivas da inovao redundaram em uma sofisticada viso do processo de inovao nas vrias indstrias e dentro das empresas. Junto com a evoluo dos estudos sobre a administrao da pesquisa e desenvolvimento de tecnologia e a experincia prtica das

grandes empresas inovadoras, essa compreenso resultou em algumas concluses sobre a melhor maneira de administrar o processo de inovao em ambiente competitivo. Como constatam e propem Gomory (1989) e Clark e Wheelwright (1993, pp. 93-96), rapidez e eficcia no desenvolvimento de produtos e processos exigem segregar o desenvolvimento de tecnologia. A incluso do desenvolvimento tecnolgico em projetos de novos produtos e processos acrescenta incerteza e dificultam sua administrao voltada para rapidez, baixos custos unitrios e forte considerao das necessidades e desejos dos clientes. Assim, recomendam a planejar a aplicao de novas tecnologias a novos produtos somente quando elas estiverem dominadas e prontas para uso. Separados a pesquisa e o desenvolvimento tecnolgico, para Clark e Wheelwright (1993, pp 99-103), novos produtos e processos devem ser concebidos com claras misses competitivas, isto devem encaixar-se bem na evoluo planejada da linha de produtos da empresa. Esses autores (pp.103-106) sugerem um planejamento agregado da capacidade de realizao simultnea de mltiplos projetos de novos produtos. Conjugando a existncia de misses claras e a necessidade de assegurar recursos suficientes para projetos simultneos, os autores sugerem distinguir trs classes de inovao em produtos e processos: novidades essenciais, novas geraes e derivados. 4. GLOBALIZAO E O DESAFIO DA INOVAO COMPETITIVA Uma das evidncias da importncia da inovao na concorrncia dada pelo debate sobre a globalizao. Um dos vetores mais importantes deste processo a enorme expanso internacional de empresas de presena mundial. Uma das fontes mais importantes de vantagens competitivas das grandes empresas no mercado mundial justamente a sua capacitao tecnolgica traduzida em inovaes em produtos e processos. Um estudo de Davidson e Harrigan (1977) verificou que de uma amostra de 733 novos produtos lanados por 44 grandes empresas americanas entre 1945 e 1976, 72% foram eventualmente lanados no exterior. Primeiro em pases de lngua inglesa, mais tarde em outros pases desenvolvidos e, finalmente, em pases em desenvolvimento. Nos 30 anos considerados, o processo acelerou-se. Entre 1971 e 1975, este nmero aumentou para 22%. Tambm aumentou a presena direta no exterior. Logo aps a 2 Guerra Mundial, 46% dos novos produtos foram lanados com ajuda de licenas junto a empresas independentes. Em 1975, esta proporo havia baixado para 21%. No surpreende, portanto,Vernon (1966) ter proposto uma teoria do ciclo do produto para explicar os padres observados nos investimentos e comrcio internacional americanos. A primeira abordagem aos mercados estrangeiros seria via exportaes. Eventualmente, aps algum evento importante, a firma investiria em instalaes produtivas no exterior. Mas a origem das empresas inovadoras mudava rapidamente. No final dos anos 50, Ronstadt e Kramer (1982) reportam que 80% das principais inovaes mundiais estavam sendo feitas por firmas americanas. Em 1965, a proporo j havia cado para 55%. Nos anos 70, j havia se internacionalizado a concorrncia via inovao. Essa internacionalizao da concorrncia por novos mercados e liderana tecnolgica j no era novidade para Perrino e Tipping (1989). A novidade, segundo estes autores, estaria na intensidade e globalizao dessa concorrncia. Para as empresas lderes, isto levou ao encurtamento do ciclo de vida dos produtos e a participao crescente dos novos produtos no faturamento. Vernon havia sugerido que o mercado domstico teria um duplo papel na inovao: serviria como fonte de estmulo para a firma inovadora, mas tambm como a localizao preferida de desenvolvimento. Contudo, ao observar o real comportamento das grandes empresas mundiais, observava-se que tinham instalaes de P&D em vrios pases. Surge de imediato a indagao do porque e do como?

Terpstra (1977) sugeriu que quanto mais tempo a empresa estivesse engajada em negcios internacionais e quanto maior o seu peso no faturamento total, maior seria a descentralizao das atividades de P&D. Num estudo clssico, Ronstadt ( ) examinou 55 unidades de P&D no exterior de 7 multinacionais americanas.Concluiu que as unidades de P&D podiam ser classificados em 4 grupos: Unidades de transferncia de tecnologia, estabelecidas para ajudar as subsidirias a trazer a tecnologia de produo da matriz americana e prover servios tcnicos aos clientes; Unidades de tecnologia local, estabelecidas para desenvolver novos produtos ou aperfeioa-los expressamente para os mercados estrangeiros; Unidades de Tecnologia Global, criadas para desenvolver novos produtos para aplicao simultnea ou quase simultnea nos principais mercados mundiais da multinacional; Unidades Corporativas de Tecnologia, criadas para gerar novas tecnologias de natureza exploratria e de longo prazo, expressamente para a matriz. Ronstadt tambm estudou a evoluo dessas unidades ao longo do tempo. Independentemente do propsito original, a misso das unidades estudadas evoluiu para desenvolver produtos e processos novos ou aperfeioados expressamente para os mercados nacionais ou regionais estrangeiros. Quando no ocorreu a mudana de misso, as unidades estudadas entraram em crescimento vagaroso ou lento declnio. Nesse trabalho j se captava uma nova tendncia da concorrncia internacional. Os grandes grupos tendem a regionalizar a sua atuao, inclusive no que se refere inovao. Era o comeo de uma tendncia, muito mais tarde consolidada, de enxergar o mundo dividido em regies. Um Pas como o Brasil, neste desenho, seria visto como parte da Amrica Latina ou do Sul. Inaugurada com a criao da Comunidade Econmica do Carvo e do Ao, na Europa dos anos 50, a idia fez escola, levando criao da Associao Latino Americana de Livre Comrcio, nos aos 60, e ao Mercosul nos anos 80. Entrementes, o surgimento de unidades regionais de pesquisa e desenvolvimento de tecnologia e de engenharia acarretou a possibilidade de uma nova diviso de trabalho nos grandes grupos internacionais. Em lugar de simples executores de estratgias concebidas fora, algumas subsidirias poderiam aspirar a um papel mais empreendedor, de mbito regional e at mundial. o que capta a viso de Bartlett e Goshal (1988), ao identificar processos internacionais de inovao, que permitem a algumas subsidirias assumirem papel estratgico em alguns produtos e tecnologias. A mudana do papel de algumas subsidirias na concorrncia permitir a Cantwell (1995) olhar para a histria dos ltimos 20 anos e constatar lderes em tecnologia teriam tomado a dianteira no desenvolvimento de redes internacionais de centros de excelncia prprios para explorar o potencial diferenciado das vrias localizaes. Essa maneira de encarar o fenmeno provoca a emergncia de toda uma literatura voltada para a gesto internacional da tecnologia. De Meyer (1993, 1995), Chiesa (1996), Barlett e Goshal (1990), Coughlan (1996), Erickson (1990), Drrenbcher e Wortmann (1991), Hakanson e Zander (1988), Herbert (1989), Papanastassiou e Pearce (1994), Taggart (1997), Wortman (1990) E Westney (1993) so exemplos recentes dessa literatura. O tema controverso. Basta acompanhar a crtica de Pavitt e Patel (1991), para quem um importante caso de no globalizao a produo de tecnologia pelas grandes firmas mundiais. Para estes autores, ao estudar o depsito de patentes constata-se a pequena participao das filiais internacionais. Mas o ponto no este. No se est discutindo o grau de abrangncia do fenmeno da gesto internacional da tecnologia. Do ponto de vista das direes locais e dos pases onde se situam as filiais, a questo saber se existe uma oportunidade de assumir um papel estratgico dentro da organizao mundial de uma multinacional. Ao que parece, no fcil, mas uma meta almejvel. Em outra vertente, a inovao competitiva entre os grandes grupos

multinacionais coloca questes que extrapolam a sua atuao. Afinal, qualquer empresa que procure operar nos mercados mundiais e regionais acaba enfrentando a concorrncia no terreno muito mais duro da inovao, no qual o embate se d mudando as regras da disputa a cada ciclo de lanamento de novos produtos. 5. OS DETERMINANTES NACIONAIS DA INOVAO COMPETITIVA NO BRASIL Para Porter (1991), a base nacional influencia profundamente as condies para que as empresas de um determinado pas alcancem vantagens competitivas que lhes permitam assumir e sustentar a liderana no mercado internacional. Estas condies esto esquematicamente reunidas por Porter, sob a denominao de determinantes nacionais da competitividade. So eles: as condies da demanda, as condies dos fatores, a estratgia, estrutura e rivalidade entre firmas e as indstrias relacionadas e de suporte1. Examinemos cada um na situao brasileira. 5.1. UM PAS DE RENDA INTERMEDIRIA A demanda fator de reforo inovao em funo de sua composio e de antecipar-se ao mercado mundial. Neste campo, o Brasil apresenta peculiaridades importantes. No incio do sculo XX, a economia brasileira era predominantemente rural. Grande parte dessa populao rural vivia em uma economia de subsistncia, gerando baixssimo excedente econmico e excluda do uso do dinheiro para a satisfao de suas necessidades. Um fenmeno que acompanhou de perto a industrializao no Brasil foi a urbanizao. Nos anos cinqenta, dois teros da populao ainda era rural, em sua maioria sobrevivendo em condies precrias de subsistncia. Hoje, quatro quintos da populao urbana. Essa populao urbana concentra-se nas grandes cidades onde vive cerca de um tero da populao. Ademais essa populao cresceu muito. Na dcada de 50, o Brasil somava cerca de 50 milhes de habitantes. Hoje, passa dos 160. A renda per capita , aps a desvalorizao cambial, da ordem de US$ 400 por ms, inferior a um quinto da renda per capita de uma economia desenvolvida. Claro que com pssima distribuio de renda. Divulgado pelo IBGE, o ndice de gini de 1996 foi de 0,590. A renda concentra-se nas cidades e nos extratos sociais mais ricos. O resultado uma economia de extremos. Uma parcela significativa da populao tm padres de consumo prximos aos do primeiro mundo. Para esse grupo, que imita de perto muitos padres de consumo das classes mdias dos pases desenvolvidos, a economia brasileira desenvolveu uma oferta de produtos e servios que tambm imita a estrutura produtiva nos pases desenvolvidos. No passado, esse processo era lento. Demorava por vezes dcadas at que um novo padro de consumo do hemisfrio norte se torna-se consumo de massa no Brasil. Hoje em dia, para a maior parte dos produtos, o lanamento no Brasil, quando no simultneo aos EUA, Europa e Japo, demora de algumas semanas a alguns meses. No caso de cosmticos, por exemplo, o lanamento de novas linhas de maquilagem e perfumaria acompanham de perto as modas europias da ltima estao. Idem em informtica e telecomunicaes. A maioria da populao contudo vive no terceiro e at no quarto mundo. H muitos pobres morando na periferia das grandes cidades, da mesma forma que havia e ainda h pobreza rural. A diferena em relao ao passado participar da economia monetria. Os pobres da periferia vo ao mercadinho local e aos camels do centro das cidades; andam de nibus; comem arroz, feijo, frango e macarro; compram automveis, aparelhos de TV, foges e mquinas de lavar roupa, muitas vezes usados e com financiamentos extorsivos; 1 A traduo literal de expresses americanas nem sempre enseja expresses em bom portugus. A despeito disso, elas formam aqui empregadas em benefcio da facilidade de associao com suas originais.

consomem cosmticos e produtos de limpeza; pagam dzimos s igrejas evanglicas; apostam no jogo do bicho e na telesena; assistem a programao televisiva para as classes D e E; bebem cerveja e cachaa em suas festas; jogam futebol em campos de vrzea; visitam Aparecida do Norte nos dias santos; e moram precariamente em bairros humildes e favelas. Essa populao perifrica tm renda baixssima. s graas produtividade da indstria moderna e a escala potencial de produo, possvel produzir produtos e oferecer servios a preos acessveis para ela. Outra conseqncia da situao de renda mdia do Pas observa-se nas necessidades e no estado da infra estrutura econmica e social. Rodovias modernas convivem com precrias estradas de integrao nacional. A ferrovia vive um perodo de abandono. A infra estrutura de telecomunicaes, energia, transporte urbano e saneamento ainda no capaz de atender ao conjunto da populao. A universalizao dos servios ainda uma meta e ser conquistada. Servios pblicos de segurana, sade e educao tm srios problemas de qualidade. Entretanto, a prpria distribuio polarizada da renda cria uma forte demanda por infra estrutura sofisticada, comparvel ao primeiro mundo para os 20% mais ricos. Esse uma das foras que impulsionam a privatizao da infra estrutura. Tambm em servios de segurana, sade e educao os mais ricos demandam melhor qualidade e a satisfazem e obtm de fornecedores privados. Esse quadro coloca uma mistura nica no mundo, na sua escala e complexidade. A demanda no Brasil extraordinariamente complicada. Tm dimenses caractersticas de primeiro mundo ao lado, o mais rico, tende a seguir a demanda nos pases desenvolvidos. Por outro lado, mais pobre, a demanda tende a antecipar problemas que os pases em desenvolvimento tero no futuro ou e a refletir necessidades que populaes marginalizadas do primeiro mundo tm hoje. Se concordarmos com Porter quanto as caractersticas mais importantes da demanda para estimular a inovao, no Brasil no h escassez de desafios e oportunidades. Resta criar condies para aproveita-las. 5.2. CONDIES DOS FATORES TRADICIONAIS

Porter chama a ateno para a constelao de fatores como um aspecto bsico a ser explorado na inovao. O autor divide os fatores entre os tradicionais e os criados pela ao de governos e setor privado. Na sua anlise da inovao, Porter frisa os fatores criados, mas os primeiros continuam a ser importantes para quem deles dispe. Na questo da peculiaridade dos fatores de produo, um aspecto que no pode ser subestimado so as peculiaridades geogrficas do Brasil: a extenso territorial e a diversidade regional, tanto social quanto fsica. Tambm essa realidade prope desafios especficos. Basta um exemplo, a indstria brasileira h dcadas convive com o mais desafiante ambiente para implantao e operao de grandes usinas hidreltricas. Nenhum Pas do mundo tm uma participao mais importante da hidro eletricidade em sua matriz energtica. Como resultado o Pas desenvolveu grandes fornecedores de equipamentos e operadores de energia eltrica. Outro exemplo, foi o desenvolvimento da indstria aeronutica, hoje concorrente global. Pistas precrias e baixa demanda esto na raiz da concepo do Bandeirante, o primeiro sucesso internacional de vendas da Embraer e o ponto de partida de sua bem sucedida entrada o mercado de avies para operaes regionais. Tambm o petrleo apresenta peculiaridades. Com grandes campos em guas profundas, a Petrobrs tornou-se lder mundial na explorao de petrleo em grandes lminas dgua. Matrias primas locais e clima tropical tambm so referncias para o desenvolvimento de produtos apropriados condies inexistentes em pases desenvolvidos. difcil imaginar o programa do lcool combustvel decolando em qualquer outro Pas do

mundo. Antes que os apressados relembrem o fracasso do programa, convm recordar que, embora o carro exclusivamente a lcool esteja questionado no momento, permanece uma opo no futuro incerto do mercado de Petrleo. Mais importante, no Brasil o lcool incorporado gasolina representa quase um quarto do consumo de combustvel automotivo e eliminou a adio de chumbo tetraetila, um poderoso agente poluente. Se a Petrobrs ou a Ipiranga se dedicassem a distribuio de combustveis em outros pases, talvez pudessem interessar bastante as autoridades de outros pases tropicais que importam Petrleo. Como frisam Prahalad e Lieberthal (1998) tambm a logstica e a distribuio para os pobres apresentam desafios especficos. Primeiro, no Brasil, os pobres compram em lugares e formas diferentes dos mais ricos.Particularmente, o atendimento da periferia das grandes cidades recorre a uma rede de pequenos comerciantes e no s grandes empresas do varejo brasileiro e mundial. A gama de produtos e as necessidades de pagamento tambm so diferenciadas. O Brasil deve ser um dos poucos pases do mundo onde se vende gasolina prazo! Segundo, a populao se distribui de forma que os meios de acesso podem ser muito diferenciados. Na regio amaznica, comum os produtos serem entregues de barco. Terceiro, a vastido territorial, a situao social, a predominncia da rodovia e a precariedade dos servios de segurana, ressuscitou a pirataria no Brasil como comrcio lucrativo. O roubo de caminhes de carga tornou-se um prspero negcio, que por sua vez deu origem a um sistema de escoltas e seguranas privadas. Basta pensar no norte da ndia, na frica subsaariana ou no sudeste asitico para perceber que se tratam de condies at comuns, que o Brasil antecipa. 5.3. CONDIES DOS FATORES SOCIALMENTE CRIADOS Aos fatores de produo tradicionais, resultantes da geografia, necessrio adicionar os fatores de produo de natureza dinmica, aqueles que decorrem de condies socialmente criadas. Neste campo, o Brasil conta com excelente situao no terceiro mundo. Em primeiro lugar no quesito recursos humanos qualificados. Ao contrrio do que supem muitos, o Brasil conta com uma ampla base de profissionais bem preparados para a inovao. No h escassez. Embora haja dificuldade com pessoal menos qualificado, quando se trata de engenheiros, administradores e economistas, o Pas tm muita gente preparada procurando lugar para trabalhar. No que se refere qualidade destes quadros, as principais escolas brasileiras de engenharia, administrao e economia inundam o mercado de trabalho com milhares de profissionais anualmente. Trata-se de pessoal excepcionalmente preparado tanto para lidar com os mercados locais como mundiais. Entre os mais experientes, muitos trabalharam na ampla rede de empresas multinacionais que atuam no Pas. Conhecem bem as metodologias e os modos de concorrncia dos grandes grupos internacionais. O Pas conta com uma rede de centros de pesquisa de boa qualidade, principalmente em condies de prestar servios de apoio e nos quais adquire experincia uma grande quantidade de cientistas e engenheiros, muitos deles mais tarde aproveitados no ambiente empresarial privado. Quanto mo de obra industrial, ela abundante , muito adaptvel. Na verdade, na ltima dcada, o movimento de implantao da ISSO 9000, mostrou um grande potencial de aumento da produtividade da mo de obra industrial. Em razo da prpria presena marcante das multinacionais e tambm da complexidade da economia brasileira existe hoje uma grande facilidade de acesso servios empresariais de qualidade mundial financeiros, advocatcios, de normalizao, patentes, de assessoria de qualidade, etc.

Tambm existem problemas na infra estrutura de transportes e na estrutura tributria do Pas, ambos guardando similaridade com os problemas das economias mais pobres do planeta. 5.4. ESTRUTURA E RIVALIDADE Do ponto de vista da estrutura industrial, a economia brasileira hoje tm caractersticas que incentivam a inovao competitiva. Em muitos segmentos, a oferta est estruturada em oligoplios. Nesses segmentos da economia, conquistar mercado e crescer dependem essencialmente da inovao. No apenas a estrutura oligopolista. marcante a presena nestes oligoplios de filiais de grande multinacionais de alcance mundial. Em muitos segmentos da economia brasileira, predomina a concorrncia entre os grandes da economia mundial, como o caso por exemplo da indstria automobilstica. Em todos, h presena de grupos estrangeiros que trazem padres de concorrncia internacionais para o Pas. Em 1996, segundo Galuppo, a participao das empresas estrangeiras alcanou 44% das 500 maiores empresas do Brasil. Uma participao maior que a das empresas nacionais (36%) e das empresas estatais (20%). Em setores como o automobilstico , computadores, farmacutico, higiene e limpeza, as filiais representavam mais de 75% das vendas das 20 maiores empresas. Nos setores eletro eletrnico, mecnico, fumo e bebidas, plsticos e borracha e alimentos as filiais detinham mais de 50% do mercado das maiores. Naquele ano, 29 das 50 maiores empresas brasileiras eram filiais. Desde ento aumentou ainda mais a presena de filiais de empresas estrangeiras entre ns, inclusive com a participao das estrangeiras nos processos de privatizao. At os anos 80, esta estrutura econmica vivia um ambiente de mercado fechado. No havia grandes restries implantao de filiais. Contudo as importaes estavam sujeitas a forte controle. Uma das conseqncias deste aprofundamento da internalizao da concorrncia no Brasil, foi a constituio de uma economia bastante integrada com a presena de empresas de todos os setores.Assim, no que se refere s indstrias de suporte e relacionadas, em geral os principais setores da economia esto bem servidos tanto de empresas nacionais como estrangeiras. Adicionalmente, a intensa globalizao da ltima dcada facilitou muito o acesso ao suporte de empresas fora do Pas. Em suma, no difcil buscar no exterior o que no se consegue no Brasil. Na ltima dcada, houve uma bruta abertura s importaes, conjugada uma poltica de cmbio valorizado. Com isso, as condies de concorrncia nos mercados brasileiros tornaram-se muito mais duras. No apenas enfrentavam-se aqui dentro empresas nacionais e filiais das grandes concorrentes no mercado mundial, como ainda cresceu muito a possibilidade de importar produtos e servios. Houve uma forte tendncia a passar a importar itens at ento produzidos internamente, bem como uma tomada de controle de empresas brasileiras por estrangeiros, a exemplo do que ocorreu no setor de autopeas ou no de laticnios. Contudo, a partir da mudana no cmbio, em janeiro de 1999, parece estar ocorrendo uma reduo substancial das importaes. No terreno da infraestrutura de energia, comunicaes e transporte, as reformas realizadas pelo governo, principalmente atravs das privatizaes, parecem estar provocando a retomada de investimentos na sua expanso e na disponibilidade interna dos bens e servios resultantes. O resultado geral um aumento da rivalidade no mercado, com grandes empresas nacionais e filiais concorrendo em mercados oligopolistas, sujeitas de perto competio das importaes. Tal rivalidade , naturalmente, um grande incentivo concorrncia, principalmente, se tem o carter globalizado que se verifica atualmente. 6. ESTRATGIA DE INOVAO DAS EMPRESAS

Porter (1991) frisou tambm a importncia da estratgia das empresas para sua competitividade e capacidade de inovar.No ser inovadora, particularmente de forma sistemtica, como requer a inovao competitiva, uma empresa que no se coloque explicitamente este objetivo. Tampouco o ser uma que no elabore com clareza sua estratgia competitiva para inovao. De um modo geral, as empresas no Brasil voltam-se para o mercado interno. A prpria considerao do comrcio internacional do Pas, abaixo de 20% do PIB sugere forte foco no mercado interno. Como vimos este mercado peculiar, tanta em razo de sua composio dual quanto pelas suas peculiaridades geogrficas. Se assiste qualquer razo Porter, h um grande incentivo para inovar voltado ao mercado interno. At os anos 80, predominava a substituio de importaes na introduo de novos produtos na economia brasileira. Com isso, a inovao assumia o carter de modernizao: adotar no Brasil os novos produtos e processos existentes nos pases desenvolvidos. Em terra de cego, quem tem um olho Rei. Logo, num primeiro momento a inovao reduzia-se imitao. Do ponto de vista tecnolgico, a inovao por imitao apoiou-se fortemente na cpia e, quanto mais complexa, na transferncia de tecnologia. Esta ltima em dois formas distintos. Na primeira, a filial trazia o conhecimento tecnolgico da matriz e o punha a funcionar na fabricao local de bens e servios em tudo similares aos originais. Na segunda forma de transferncia de tecnologia, uma empresa nacional adquiria o direito de explorar patentes e conhecimento tecnolgico de empresas do primeiro mundo que no o estavam utilizando no Brasil. Em ambos os casos, rapidamente surgiam dificuldades de processo industrial, o que obrigou a introduo de adaptaes de processo. Quem faz adaptaes de processo, logo percebe que modificaes no produto podem torna-lo mais adequado s peculiaridades do mercado local. Por este caminho, desenvolveu-se a capacitao tecnolgica das empresas nacionais e filiais para absorver e adaptar a tecnologia transferida de terceiros. At o final dos anos 80, a principal preocupao na estratgia tecnolgica das empresas nacionais era a dependncia tecnolgica. Sem os recursos disposio das grandes empresas mundiais, as empresas nacionais atendiam suas necessidades de tecnologia recorrendo a acordos de licena com o exterior. As filiais, naturalmente, recorriam s matrizes. Inicialmente, essa dependncia tinha impacto direto na capacidade de lanamento de produtos e processos das empresas. Hoje o impacto menos direto. Em pesquisa recente na indstria eletrnica, por exemplo, Nascimento (1995) constatou que as empresas alegam dominar as principais tecnologias envolvidas em seus produtos e processos. Nos anos 90, esgotou-se o potencial de inovao pela simples introduo de produtos consagrados nos mercados desenvolvidos. Evidentemente, sempre que surge um novo produto em algum mercado desenvolvido, rapidamente o mercado brasileiro se apressa em adota-lo. Entretanto, no h mais o hiato de dcadas entre lanamento de um produto nos pases desenvolvidos e sua introduo no mercado brasileiro. Alm disso, nas indstrias tradicionais, preciso ganhar da concorrncia tambm no mercado brasileiro. O caolho no mais bom o suficiente para tornar-se Rei! Enquanto esgotava-se o modelo a base de substituio de importaes via transferncia da tecnologia, algumas empresas comeavam a exercitar a inovao voltada ao mercado brasileiro apoiada na aplicao inteligente da tecnologia j conhecida. Continuavam a comprar tecnologia, mas tambm desenvolveram deliberadamente capacitao prpria. Alguns dos nomes mais conhecidos entre as nacionais so Itautec, Embraer, Natura. Enquanto isso a idia da gesto globalizada da tecnologia estava criando oportunidades para algumas das filiais brasileiras assumirem um papel mais empreendedor dentro de seus grupos. Inicialmente criadas com o expresso propsito de comercializar e fabricar produtos da matriz para o mercado brasileiro, as filiais defrontam-se com um mercado dinmico, incentivos exportao, constelaes especficas de fatores de produo, situao de concorrncia regional especiais, tudo contribuindo para que sejam mais ousadas

em mbito local. No caso brasileiro, a realidade da criao de blocos regionais, CEE, Alca e Mercosul, vem contribuindo para disseminar a estratgia de conferir mandatos regionais para muitas filiais brasileiras. Inmeros exemplos de produtos desenvolvidos para o mercado brasileiro, tanto por empresas nacionais como filiais, vo sugerindo a adoo de estratgias de inovao adequadas para empresas brasileiras e filiais. Para exemplificar, basta mencionar a Embraer, com o Bandeirante e o Braslia, os carros populares de 1000cc, a produo de tubos de TV de 20 pela Philips, o desenvolvimento de centrais telefnicas na Ericsson, os foges Dako e as mquinas de lavar Enxuta para usurios de baixa renda, o desenvolvimento de caminhes e nibus, os caixas automticos da Itautec. As empresas brasileiras parecem ter aprendido a comprar e absorver tecnologia e, mais importante combinar tecnologias de modo a criar e fabricar produtos adequados as peculiaridades do mercado brasileiro. Combinao que o fulcro da inovao de nicho e arquitetural, vistas acima. Este certamente o caso da indstria eletrnica. Tambm na inovao de natureza incremental, as empresas brasileiras aprenderam rapidamente como atesta o rpido crescimento do nmero de empresas certificadas pela ISSO 9000 nos ltimos anos da dcada de 90. Observa-se que muitas empresas, filiais e brasileiras, tm tratado de manter capacidade prpria de desenvolvimento de produtos e processos. o que mostram por exemplo os dados da ANPEI e inmeros estudos de caso dos Simpsios de Gesto da Tecnologia, j em sua XXI verso. No caso das filiais, a barreira a vencer o preconceito contra a suposta falta de competncia dos brasileiros e a luta aguda pelos investimentos em inovao travada no interior das empresas.

Texto extrado de http://www.informal.com.br/artigos/a29091999004.htm INOVAO E COMPETITIVIDADE Ronald Pinto Carreteiro

Na dcada de 90, os pases em desenvolvimento confrontam-se com o desafio da modernizao de suas estruturas de produo e da reestruturao dos processos de gesto. O binmio inovao tecnolgica-competitividade passou a ter importncia estratgica para a participao no mercado internacional. Os fatores determinantes da competitividade esto sendo redefinidos, fazendo sucumbir os incapazes de se adaptarem ao novo contexto e emergir novas empresas com base tecnolgica.

Investimentos em tecnologia decorrem do novo paradigma do setor industrial, que privilegia a inovao como vantagem competitiva. As estratgias empresariais so definidas a partir da identificao de oportunidade e a competio fundamental em vantagens desenvolvidas em centros de pesquisa, onde os custos do processo e a cadeia produtiva passam a ter um papel relevante. Dessa forma os investimentos em P&D passam a fazer parte da nova agenda de executivos e empresrios, sendo estratgica a busca de parceiros no compartilhamento de gastos e riscos tecnolgicos. Novas formas associativas esto sendo implementadas, como a terceirizao e as cooperativas profissionais, com o intuito de reduo de custo das empresas.

Com a difuso do conhecimento tecnolgico, de prticas gerenciais contemporneas e novas formas de organizao da produo, a especializao foi alterada e em vrios pases de mo-de-obra barata esto sendo instaladas unidades de alta tecnologia. Este novo contexto de concorrncia global introduz ajustes nos custos que afetam o emprego de milhares de pessoas. Novos postos de trabalho so criados exigindo mais qualificao profissional, alterando o perfil de exigncias do trabalhador, e muitos postos de trabalho so eliminados, gerando conflitos inevitveis.

Em contraste com essas evidncias internacionais, a indstria brasileira ainda se encontra distante do patamar de eficincia e produtividade produtiva internacional. At 1994, a indstria experimentou um processo de reestruturao, impondo-se uma maior dinmica na atividade produtiva, em face da abertura econmica do inicio da dcada de 90. De todo modo, esse ajuste propiciou a sobrevivncia das empresas e as preparou para o desafio de expanso, em funo da estabilizao da moeda e da poltica de exportao.

A onda neoliberal que afeta o mundo, com a globalizao financeira e dos mercados, trouxe novos entrantes no setor industrial que produzem para o mercado mundial, tornando-se uma ameaa para as empresas locais, regionais, nacionais. Portanto, neste final de dcada, est em jogo a sobrevivncia das empresas e a estratgia a capacitao tecnolgica e organizacional, alm de forte reviso do posicionamento do estado e dos aspectos infra-estruturais, como energia, telecomunicaes e transporte.

Com certeza, os esforos da alta gerncia devero se concentrar na implantao e manuteno de uma estrutura prpria de pesquisa e desenvolvimento P&D, em face do contexto da nova realidade competitiva. O processo inovatrio passou a ser um atributo organizacional, uma vez que a empresa ter condies de ser bem-sucedida na medida em que for capaz de alterar de forma permanente o seu product mix.

A questo de a tecnologia poder ser analisada sob quatro ngulos: no primeiro, verifica-se a tecnologia envolvida nos processos de produo; no segundo, analisam-se os royalties eventualmente pagos por transferncias de tecnologia, licenas e contratos de assistncia tcnica;

no terceiro, a alta gerncia se envolve quando a tecnologia passa a ser posicionamento estratgico da empresa; o quarto ocorre quando a alta gerncia institui uma gesto prpria da tecnologia, constituindo-se em decises autnomas para obteno ou desenvolvimento de tecnologia.

No Brasil, a intensidade com que a varivel tecnologia vem se incorporando ao processo decisrio das empresas reflete-se no baixo percentual de investimentos do pas em C&T cerca de 0,8%, em mdia, sobre o PIB (Produto Interno Bruto), quando pases desenvolvidos investem acima de 2,5% do PIB.

Recente trabalho desenvolvido pela ANPEI (Associao Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de Empresas Industriais), envolvendo o perodo 1993/95, junto a 140 indstrias, observou um pequeno aumento do percentual do faturamento bruto destinado inovao tecnolgica, passando de 1,17% em 1993 para 1,27% em 1995, ainda bem abaixo dos percentuais verificados em pases desenvolvidos, que chegam a alcanar 15%, como o caso da IBM.

So muitas as questes a serem pensadas no processo de implantao de um centro de P&D ou uma equipe de P&D dentro de uma empresa. As empresas bem-sucedidas trazem a marca da incorporao da gesto tecnolgica na gesto corporativa.

A alta gerncia de qualquer empresa, de qualquer segmento, deve planejar o processo da introduo da funo inovao tecnolgica na gesto do seu negcio avaliando as seguintes questes: Questo: tomada de deciso o esforo de sistematizar e integrar as atividades de P&D na empresa, disseminando o seu conceito e a sua atitude perante o mercado competitivo. O desafio o engajamento de toda a empresa, pela promoo do aproveitamento das janelas de oportunidades. O ambiente de negcios est exigindo que a estratgia tecnolgica determine a liderana em determinados mercados e, portanto, a deciso de fazer o desenvolvimento tecnolgico ou comprar a tecnologia deve ser tomada com o maior critrio possvel. Questo: interao trata-se do esforo da alta gerncia de efetuar uma integrao horizontal da inovao tecnolgica com as atividades de marketing e produo. Questo: valorizao do empreendedor trata-se de promover as condies para transformar o empregado em parceiro da organizao, pela viso da motivao por resultados e capacitao para assumir riscos calculados. Este espao dentro das empresas tem que ser criado para dar vazo ao processo criativo, pela identificao de oportunidades, pela unio da idia com o conhecimento, na busca de novos produtos, processos e servios. Questo: avaliao de resultados trata-se de medir o esforo de P&D pela anlise do retorno do investimento. A necessidade de ampliar os efeitos de P&D nos objetivos estratgicos o maior desafio enfrentado pela alta gerncia dentro do novo paradigma industrial, e mesmo os setores de baixa tecnologia; esto utilizando a alta tecnologia como vantagem competitiva. Passou ento a pesquisa tecnolgica a determinar o futuro e o poder das naes, que na verdade emana da empresa e da sua cadeia de valor, envolvendo fornecedores e clientes. O novo paradigma industrial a inovao tecnolgica.

Texto extrado de http://www.informal.com.br/artigos/art031.htm TECNOLOGIA: UMA VISO HOLSTICA Cicero Garcez

Toda tecnologia da atualidade necessita de integrao para ser utilizada adequadamente, facilitando oprprio desenvolvimento tecnolgico. A viso do todo no domnio da tecnologia podeacelerar e humanizar o seu uso, em particular nos processos de tomada de deciso comsabedoria.

Temos que reconhecer a existncia de dificuldades na adequao dos mtodos tecnolgicos viso holstica abordada na entrevista deste artigo. Sabemos que o desenvolvimento tecnolgico do ocidente se fez sobre a viso cartesiana, a partir da diviso dos problemas pelas suas variveis, quantificadas atravs de eixos especficos. Descartes alertou para as possveis perdas na adoo do seu mtodo e pessoalmente sinalizou para a existncia de outras variveis, alm das consideradas no tratamento de um problema. No entanto seus seguidores foram muito mais radicais no fracionamento dos fatos do que o mestre e obtiveram muito xito, o que levou a tecnologia aos limites superiores das especializaes.

Conciliar criatividade com mtodo e real com imaginrio so desafios necessrios para darmos os primeiros passos holsticos nas abordagens tecnolgicas. Da mesma forma, tratar com desenvoltura generalizaes e especializaes, agregando todos esses conceitos, constitui o caminho adequado para a viso holstica na tecnologia. A tecnologia nos parece, permanecer vocacionada para as suas prprias especializaes, porm a velocidade crescente do desenvolvimento tecnolgico est exigindo dos seus gerentes e engenheiros de concepo posturas mais genricas. Os conhecimentos verticalizados continuaro sendo o motor do desenvolvimento tecnolgico, predominantemente cartesiano, porm est crescendo exponencialmente a integrao horizontal dos conhecimentos, que podemos considerar o incio da viso holstica na tecnologia. Na realidade, as abordagens sistmicas adotadas pelo ocidente no final da dcada de 40 foram as aes precursoras da referida viso holstica no mundo cientfico-tecnolgico, atravs da integrao que j se vislumbrava, por meio dos tmidos relacionamentos entre as partes.

Em conseqncia, podemos dizer que integrao uma opo holstica para a tecnologia, que recursivamente necessita de trs posturas: a holstica, a de sinergia e a de empatia. Postura no sentido de posio fsica e mental das pessoas em face dos acontecimentos e seus relacionamentos.

A postura holstica pode ser considerada como a predisposio mental para tratar o todo alm das suas partes. A Teoria Geral de Sistemas (1948) introduziu a postura holstica nos ambientes cientfico-tecnolgicos ao propor, para o tratamento dos seus problemas, a abordagem top down; do geral para o particular, consolidada pela Anlise Estruturada de Sistemas, na dcada de 70. Esta recomenda a utilizao dos Diagramas de Contexto, com detalhamentos hierrquicos dos processos e refinamentos sucessivos que permitam retornar sempre aos aspectos gerais do problema, para no nos perdermos nos detalhes improdutivos, normalmente desligados dos objetivos.

Sinergia toda a ao cujo resultado maior que a soma dos esforos isolados. A postura de sinergia deve identificar e estimular as aes que produzam mais efeitos que a soma das suas partes, valorizando as trocas complementares de esforos interpessoais que

produzam a desejada sinergia. As reunies com sinergia so aquelas em que os participantes percebem que as concluses alcanadas no seriam obtidas pela soma dos conhecimentos parciais, e sim pela sinergia dos dilogos, que produz acrscimos complementares ainda na fase de concepo mental de cada participante. A vaidade excessiva tem impedido que a sinergia atue nas reunies, porque os mais geis se apropriam dos referidos acrscimos de conhecimento. No os produziriam sozinhos, mas no reconhecem a co-autoria dos mesmos, inibindo outros participantes, que se sentem lesados, sem entenderem bem o que se passa. Empatia o comportamento humano de se colocar no lugar do outro, para melhor entender seus procedimentos. A postura de empatia a atitude de olhar os fatos segundo a viso do outro, sem compromisso de concordncia ou piedade. A empatia uma atitude de firmeza e autoconfiana, muito mais produtiva, em se tratando de ambiente tecnolgico, do que a simpatia, que uma relao de correspondncia, afinidade e inclinao recproca. A simpatia latina - agradvel, desejvel e explcita - porm, sendo um ato de conquista, exige adeses, que raramente so duradouras nos ambientes de trabalho. A empatia, silenciosa, ntima e implcita, no pode se mostrar e por isso mais produtiva. Podemos integrar alguns tpicos, como uma opo prtica para atingirmos a viso holstica na tecnologia, a partir das posturas anteriormente enunciadas. Metatecnologia Ao desenvolver, comercializar ou utilizar qualquer tecnologia, deve-se identificar a que se destina e quais as tecnologias que lhe do suporte. A tecnologia a servio da comunidade uma das formas de garantir que o cidado e o pas venham a utilizar os seus benefcios. A Tecnologia da Informao e o Software sero cada vez mais as tecnologias de suporte s demais. Conhecer os seus diferentes nveis de utilizao passa a ser obrigatrio para os gerentes, tcnicos e usurios das modernas tecnologias. Sistemas de Informao Considerando que a Tecnologia da Informao e o Software so duas excelentes metatecnologias - tecnologias para desenvolver e utilizar tecnologia - optamos pela adoo dos Sistemas de lnformao como envoltrias para trat-las com efetividade. Sistema de lnformao considerado como envoltria porque os seus recursos possibilitam abordar tanto a Tecnologia da Informao como qualquer Software que lhe seja decorrente. Efetividade a qualidade de um produto ou servio para que seja aceito, produzindo os efeitos desejados. A falta de efetividade uma das nossas maiores mazelas tecnolgicas. Os Sistemas de Informao tm a capacidade de integrar qualquer tecnologia sua utilizao, ampliando a caracterstica de envoltria que lhe est sendo atribuda. Reengenharia x Tecnofobia A tranqilidade para avaliar as presses dos modismos tecnolgicos sem preconceitos ou temores, adotando os aspectos inovadores e produtivos, um procedimento adequado para a

atualidade. A Reengenharia vem contribuindo para nos alertar sobre as repercusses dos avanos tecnolgicos nos processos industriais, agrcolas, medicinais, educacionais, comerciaise administrativos. No possvel continuarmos a racionalizar processos absurdos, em face das tecnologias disponveis a curto e mdio prazos. Os fatores gerenciais de desempenho - prazo, custo e qualidade - devem nortear as racionalizaes. A Reengenharia Empresarial, no nosso pas, deve se apoiar na Administrao Sistmica de Recursos Humanos, na Tecnologia Organizacional e na Tecnologia da Informao. Por essas caractersticas, mais uma vez os Sistemas de Informao se apresentam como candidatos a envolver os procedimentos motivados pela Reengenharia. Requisitos para Sistemas de Informao A integrao das organizaes, pessoas e tecnologias nascentes o elo perdido entre os Sistemas de Informao e a Reengenharia Empresarial. Os requisitos para Sistemas de Informao condicionados pelos avanos tecnolgicos so um excelente caminho para a Reengenharia Empresarial. Sistemas de Informao aqui considerados como a integrao dos respectivos Sistemas Organizacionais e Sistemas Computacionais. Partindo da viso de que marketing a capacidade de transformar a realidade em sonho, ou seja, um produto em desejo, a Anlise de Requisitos seria o seu oposto, destinada a transformar sonhos em realidades, principalmente nas organizaes em que as novas tecnologias ainda esto distantes das suas prprias realidades. Os agentes de qualquer Anlise de Requisitos (gerentes, tcnicos e usurios), para participarem com efetividade no processo, necessitam de confiana recproca. A confiana em si e nos outros, em particular a profissional, passa pela valorizao do relacionamento humano, reconhecidamente complexo, porque pode envolver diferentes posturas, como a fsica, a emocional, a mental e a espiritual. Empresa virtual Em busca da viso holstica para a tecnologia, j abordamos a postura das pessoas e as particularidades da prpria tecnologia. Falta tratar o componente organizacional. As organizaes precisam de flexibilidade. Os custos organizacionais no podem reduzir os recursos a serem investidos nas pessoas e nas novas tecnologias. As organizaes virtuais podem ser uma alternativa. A acelerao do desenvolvimento tecnolgico tem tornado, no final deste sculo, as fronteiras entre o real e o imaginrio cada vez mais tnues. As empresas virtuais esto nessas fronteiras e devero ocupar destacadas posies na Sociedade do Conhecimento que se aproxima. Conhecimento

Quando o conhecimento se amplia para o todo, como se recebesse um tratamento holstico, tende a se transformar em sabedoria. A sabedoria uma boa perspectiva para a qualidade de vida dos que tm que decidir constantemente. Devido acelerao tecnolgica dos prximos anos, a Tecnologia da Informao, a partir da evoluo da Inteligncia Artificial, associada Neurocincia, deve produzir a Tecnologia do Conhecimento, a ser fundamentada pela Cincia Cognitiva. Muitas decises no dependem apenas de informaes, e sim de conhecimento. Ora tratando com simuladores, ora utilizando fatos reais, cada vez mais a sociedade vai constituir-se em comunidades virtuais, diversificadas pelos mais diferentes interesses, atravs dos recursos telecomputacionais de alta tecnologia. Custos viveis, realismo surpreendentes e grandes velocidades caracterizaro essas novas comunidades, em que o contato humano se valorizar intensamente, a partir da expanso das conscincias individuais. Em uma Sociedade do Conhecimento, o uso do conhecimento por todos os segmentos da sociedade ser intensivo. H, no entanto, muitos nveis de conhecimento, motivo pelo qual a palavra tem significados de diferentes gradaes de conhecer, desde o conhecimento superficial, assemelhado a uma informao, at o conhecimento profundo, que exige muita elaborao pessoal para ser adquirido. Nesse contexto, consideremos o conhecimento como sendo a forma organizada de informaes consolidadas pela mente humana, atravs dos mecanismos cognitivos da inteligncia, da memria e da ateno. Concluindo, o uso do conhecimento com sabedoria, fundamentado nas avanadas tecnologias e na auto-realizao dos participantes atravs da conscincia das suas mltiplas dimenses humanas, como a fsica, a emocional, a mental e a espiritual, desde que associadas ao tratamento sistmico dos recursos humanos e s formas flexveis de organizao, pode melhorar a nossa qualidade de vida, motivando o aperfeioamento recursivo da prtica da viso holstica para a tecnologia e seus agentes.

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