1 gestão da qualidade 2010 av2

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Prof. Ivan Passos – [email protected] - www.mktpassos.com

Gestão da QualidadeGestão da Qualidade


Síntese da vida profissionalSíntese da vida profissionalProf. Ivan Arenque PassosProf. Ivan Arenque Passos

• Ivan Arenque Passos, casado, 40 anos, Bacharel em Administração em Comércio Exterior – UNIP/SP, MBA marketing – FGV/ES, Administração Estratégica –University Central Florida EUA, Mestrando Administração Estratégica. Membro do Programa de Administração de Varejo da Fundação Instituto de Administração (FIA-USP) – Coordenador Pós-Marketing (FESV) – Coordenador Acadêmico (GBS-IBMEC) – Consultor (MKTPASSOS)

• Esteve trabalhando nas seguintes empresas:

• Consultoria e treinamento em Adm. E Marketing – MKTPASSOS Se especializou nas áreas:

• Gestão da Qualidade Total, Marketing Varejo, Produto, Serviços, Pessoal, Social e Cultural e Administração.


Princípios da Qualidade


O esforço para fazer funcionar a lógica da qualidade fica muito facilitado se adotarmos alguns bons princípios ou fundamentos da gestão.Todas as atividades possuem seus princípios ou fundamentos; dominá-los é pré-requisito para poder desempenhar esta atividade com nível competitivo. Vamos dar alguns exemplos. Na atividade futebolística, os fundamentos (ou princípios) são a passe, o chute, o cabeceio, o drible etc. O nosso grande herói Edson Arantes do Nascimento, o Pelé, foi o rei do futebol porque dominava estes fundamentos como poucos (claro, além de ter inteligência emocional para explorar o talento que Deus lhe der).


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Na gestão da Qualidade (e de uma forma abrangente na gestão geral das organizações), a ISO 9000 estabelece oito princípios da qualidade ou fundamentos. O respeito a estes fundamentos pode fazer uma organização vencedora, assim como a ausência deles pode criar sérias barreiras à competitividade.



1- Foco no Cliente

2- Liderança

3- Envolvimento das Pessoas

4- Abordagem de Processo

5- Abordagem Sistêmica

6- Melhoria Contínua

7- Abordagem Factual à Tomada de Decisão

8- Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores

Princípios de Gestão da Qualidade


Determinar necessidades& expectativas do cliente

Requisitos

Satisfação do cliente

Princípio 1Foco no cliente

As organizações As organizações dependem dos dependem dos clientesclientes


OsOs lídereslíderes estabelecemestabelecem unidadeunidade dedeobjetivo,objetivo, orientaçãoorientação ee ambienteambienteinternointerno nono qualqual asas pessoaspessoas sese tornamtornamplenamenteplenamente envolvidasenvolvidas..

Princípio 2 -Liderança

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•• As pessoas são a essência da As pessoas são a essência da organização.organização.

•• O envolvimento pleno delas O envolvimento pleno delas possibilita utilizar suas habilidades possibilita utilizar suas habilidades para benefício da organização.para benefício da organização.

Princípio 3 - Envolvimento das pessoas


Um resultado desejado é mais Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são recursos e as atividades são gerenciadas como um processo.gerenciadas como um processo.

Princípio 4 - Abordagem de processo

TransformaçãoEntrada Saída


Identificar,Identificar, entenderentender ee gerenciargerenciar umumsistemasistema dede processosprocessos interinter--relacionadosrelacionados parapara umum dadodado objetivoobjetivocontribuicontribui parapara aa melhoriamelhoria dada eficáciaeficácia eedada eficiênciaeficiência..

Princípio 5 - Abordagem sistêmica

TransformaçãoEntrada Saída TransformaçãoEntrada Saída


Melhoria da qualidade: “parte da gestão da qualidade que focaliza no aumento da capacidade de

atender os requisitos” (ISO 9000:2000)

Princípio 6 - Melhoria contínua

MelhoriaMelhoria contínuacontínua éé umum objetivoobjetivo permanentepermanentedada organizaçãoorganização

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Decisões eficazes são baseadas em Decisões eficazes são baseadas em análises lógica e intuitiva de dados e análises lógica e intuitiva de dados e informações.informações.

Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão


OO relacionamentorelacionamento mutuamentemutuamentebenéficobenéfico entreentre aa organizaçãoorganização ee seusseusfornecedoresfornecedores aumentaaumenta aa capacidadecapacidadedede ambosambos dede criarcriar valorvalor..

Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores


Mahatma Gandi, o grande líder pacifista da independência indiana, escreveu o seguinte texto sobre a importância dos clientes para as organizações:

Considerações


O cliente

“ Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa.

Ele não depende de nós;

Nós dependemos dele.

Ele não é uma interrupção em nosso trabalho;

Ele é o propósito deste trabalho.

Ele não é um estranho ao nosso negócio;

Ele faz parte deste negócio.

Nós não estamos fazendo um favor em servi-lo;

Ele está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade”.

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AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE


01 - Ferramentas da Qualidade Brainstorming


Ferramentas da Qualidade Brainstorming

Brainstorming – é um termo de origem britânica que pode ser traduzido como tempestade de idéias, no qual consiste em reunir um grupo de funcionários com o propósito de “gerar” idéias e emitir opiniões acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa.


BrainstormingFases para condução de uma sessão

1º Escolha do CoordenadorPoderá ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direção da empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus próprios componentes.

Funções do Coordenador:– Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sessão;– Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta à vontade;– Estimular a imaginação e a criatividade dos participantes a

exporem os problemas vivenciados na empresa e as possíveis soluções;

– Orienta os participantes no sentido de que não poderá haver críticas das idéias apresentadas durante a sessão;

– Ser o moderador e controlar o tempo de exposição de cada indivíduo.

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BrainstormingFases para condução de uma sessão

2º Anotar as idéias apresentadas

Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada partici-pante, colocar as idéias em um local visível para todos, de forma que na segunda etapa eles possam selecioná-las e priorizá-las.

3º Priorização dos Problemas

Aplicar o GUT (técnica que apresentaremos a seguir).

4º Sessão de Sugestões

Deverá ser promovido uma nova sessão, com o objetivo de oferecer sugestões para os problemas priorizados.

5º Relatório de Resultados

Emitir relatório descrevendo os problemas identificados e a proposta de solução para cada um deles à direção da empresa.


Ferramentas da Qualidade Brainswriting

O Brainswriting é um modelo semelhante ao Brainstorming, cujas diferenças essenciais são: as idéias são apresentadas por escrito e as contribuições são mais bem elaboradas, porque existe mais tempo para refletir sobre elas.


Brainstorming: tempestade de idéias

Uma técnica de reunião grupal, destinada ao recolhimento do maior numero possível de idéias e sugestões para a solução de um determinado problema ou situação de trabalho. As sugestões apresentadas são analisadas pelo próprio grupo que elege aquela ou aquelas que sejam mais adequadas.


02 - GUT – Método para Priorização de Problemas

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02 - GUT – Método para Priorização de Problemas

• É uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os problemas para fins de análise e posterior resolução. Sua base é fundamentada no tripé:– “G” – Gravidade – avaliar as conseqüências negativas que podem trazer

para os clientes;– “U” – Urgência – avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir

os problemas levantados;– “T” – Tendência – avaliar o comportamento evolutivo (irá melhorar ou

piorar) da situação.• Para cada um dos fatores acima deve ser atribuída uma nota de acordo com a

relevância de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = médio e 5 = alto). Em seguida multiplicam-se os três fatores por eles próprios (G X U X T = OP), onde o OP é o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resolução dos problemas apresentados.


GUT – Método para Priorização de ProblemasQuadro de Prioridades

• Para facilitar os cálculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o Quadro de Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado.

• O QP acima demonstra que os problemas deverão ser resolvidos na seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.


03 - 5S


O R I G E N S

KAORU ISHIKAWA

JAPÃO DO PÓS GUERRA

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O B J E T I V O S

•melhorar a qualidade de vida dos funcionários,

•transformando o ambiente da empresa,•e a atitude das pessoas,

•aumentar a produtividade da instituição,

•diminuindo desperdícios,•reduzindo custos.


SEIRIDESCARTE

SEITONARRUMAÇÃO

SEISSOLIMPEZA

SEIKETSUSAÚDE

SHITSUKEDISCIPLINA

O QUE É O PROGRAMA

5S


Manter no local apenas aquilo que énecessário e adequado às atividadese ao ambiente de trabalho.

SEIRI

D E S C A R T EPARA

QUE SERVE


DESCARTE

•Verificar o que é útil e necessário.

•Separar aquilo que não temutilidade para o setor.

•Descartar o que não serve,disponibilizando para outro setor.

COMO PRATICAR

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DESCARTE

•Desocupa espaços.

•Torna mais visíveis os materiaisrealmente utilizados.

•Torna o ambiente mais claro,confortável e fácil de limpar.

•Evita a compra desnecessária de materiais.

•Aumenta a produtividade.

•Prepara o ambiente para a segunda fase.

RESULTADOS


Arrumar e ordenar aquilo quepermaneceu no setorpor ser considerado necessário.

SEITON

PARAQUE SERVE

ARRUMAÇÃO


ARRUMAÇÃO

•Analisar onde e como guardar as coisas.

•Definir critérios para organizá-las.

COMO PRATICAR

•Definir lugar e modo adequados de guardá-las.

•Padronizar os nomes dos objetos.

•Criar um sistema de identificação visual.

•Manter tudo em seus lugares após o uso.Prof. Ivan Passos – [email protected] - www.mktpassos.com

ARRUMAÇÃO

•Racionaliza os espaços.

•Facilita o acesso aos materiais e equipamentosreduzindo o tempo de busca.

RESULTADOS

•Evita estoques em duplicidade.

•Racionaliza a execução das tarefas.

•Melhora o ambiente de trabalhoreduzindo o esforço físico e mental.

•Prepara o ambiente para a terceira fase.

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Deixar o local limpoe as máquinas e equipamentosem perfeito funcionamento.

SEISSO

PARAQUE SERVE

L I M P E Z A


LIMPEZA

•Fazer uma faxina geral.

•Acionar regularmente o pessoal da limpeza.

COMO PRATICAR

•Acionar regularmente o pessoal da manutenção.

•Desenvolver hábitos de limpeza.

•Limpar os objetos antes de guardá-los.


•Conscientiza sobre a necessidade de mantero local de trabalho limpo e arrumado.

•Cria um ambiente de trabalhosaudável e agradável.

•Melhora a imagem do setor, da instituição e,por extensão, dos funcionários.

•Incrementa a qualidade de vida na instituição.

•Prepara o ambiente para a quarta fase.

LIMPEZARESULTADOS


Desenvolver a preocupação constante com a “higiene em sentido amplo”, tornando o local de trabalho saudávele adequado às tarefas desenvolvidas.

SEIKETSU

PARA QUE SERVES A Ú D E

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SAÚDE

•Praticar sempre os 3S anteriores.

•Melhorar as condições ambientais de trabalho.

COMO PRATICAR

•Promover o respeito mútuo.

•Cuidar sempre da saúde e higiene pessoal.

•Criar um ambiente de trabalho harmonioso.Prof. Ivan Passos – [email protected] - www.mktpassos.com

•Reduz acidentes.

•Melhora a saúde geral dos funcionários.

•Eleva o nível de satisfação dos funcionários.

•Facilita as relações humanas.

RESULTADOSSAÚDE

•Divulga positivamente a imagem do setor,da instituição e dos funcionários.

•Prepara o ambiente para a quinta fase.


Melhorar constantemente.Desenvolver a força de vontade,a criatividade e o senso crítico.Respeitar e cumprir o estabelecido.

SHITSUKE

PARA QUE SERVED I S C I P L I N A


DISCIPLINA

•Disciplinar a prática dos “S” anteriores.

•Compartilhar objetivos.

COMO PRATICAR

•Difundir regularmente conceitos e informações.

•Incorporar os valores do Programa 5 S.

•Participar dos programas de treinamento.

•Criar mecanismos de avaliação e motivação.

•Cumprir as rotinas com paciência e persistência.

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•Elimina o controle autoritário e imediato.

•Facilita a execução das tarefas.

•Propicia resultados de acordo com o planejado.

•Propicia o crescimento pessoal e profissional.

RESULTADOS

•Melhora os serviços e as relações pessoais.

•Prepara a instituição e os funcionários para osProgramas da Qualidade mais abrangentes.

DISCIPLINA


O “5 S”

•REEDUCAÇÃO

•ADOÇÃO DE VALORES - ÉTICA

•APLICAÇÃO ABRANGENTEtranscende o ambiente de trabalho

•REFLEXÃOsobre a ação do indivíduo enquanto cidadão

•TRANSFORMAÇÃO DA SOCIEDADE

E A CIDADANIA


04 - O Ciclo do PDCA


PLAN – Planejar – Estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização.DO – Executar – Implementar os processos (conforme estabelecido no planejamento). CHECK – Verificar - Monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados.ACT – Agir Corretivamente - Executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo (com base no que foi verificado).

ciclo PDCA consiste em uma seqüência de passos utilizada para controlar qualquer processo definido. Os passos são os seguintes:

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04 - O Ciclo do PDCA

PP

DD

AA

CC

PLANEJAR onde se querChegar: META

Definir como chegar lá:

MEIOS

CAPACITARas pessoas,

se necessárioEXECUTAR

o que foi planejado

VERIFICARos resultadosobtidos, comparando-os com as Metas

AGIRsobre as causas, em caso de não atingimentodo planejado


05 - CCQ


05 - CCQ

CCQ - CIRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE

São equipes que buscam identificar e propor soluções aos problemas e/ou melhorias nos processos, produtos e serviços dentro da sua área de atuação.Os Grupos de Melhoria Contínua buscam promover o autodesenvolvimento das pessoas dando oportunidade

para demonstrarem sua capacidade criativa, contribuindo para a inovação das relações interpessoais e dos processos produtivos e administrativos da organização, visando o crescimento do individual e institucional.


06 - Check List ( lista de verificação )

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06 - Check List ( lista de verificação )

É uma lista de verificação que serve para observar a sistemática de fenômenos, permitindo uma visualização dos diversos fatores envolvidos e seus padrões de comportamento.


07 - Diagrama de Pareto


07 - Diagrama de Pareto

Coleta-se dados sobre os maiores problemas/causas, colocando em forma de gráfico para visualizar qual que ocorre com maior freqüência. Baseado nas evidências pode-se priorizar o maior problema a ser trabalhado.


ANALISE DO PARETO

O que é o Diagrama de Pareto?Problemas de qualidade aparecem sob a forma de perdas (defeituosos e seus custos).É extremamente importante esclarecer o modelo de distribuição das falhas.Mais do que as perdas, será esperado muitos poucos tipos de defeitos e seus efeitos podem ser atribuídos a pequenos números de causas.Portanto, se as causas desses POUCOS DEFEITOS VITAIS são identificados, nos podemos eliminar quase todas as perdas concentrando nossos esforços nessas causas particulares, deixando de lado os outros MUITOS DEFEITOS TRIVIAIS para serem atacados posteriormente.

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Ferramentas da Qualidade Gráfico de Pareto

É um método que parte da premissa de que existe um nº reduzido de causas, da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os processos; se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes.

Roteiro para Aplicação

• Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie o levantamento dos problemas que o afetam.

• Prepare o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em ordem decrescente de acordo com o número de ocorrências.


Gráfico de ParetoAnálise

• Monte o Gráfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrências.

• Analise cada problema, iniciando-se pelo “A”, “B”, nesta seqüência até “outros”, perguntando: o que?, onde?, quando?, quem?, como? E por que? Observa-se que resolvidos os problemas “A” e “B”, praticamente resolve-se o problema maior – Entrega de Mercadorias.


08 - Histograma


08 - Histograma

Gráfico estatístico de colunas que pode ser utilizado com duas finalidades:

• Registrar cronologicamente a evolução de um fenômeno em um período de tempo;

• Registrar as freqüências de vários fenômenos em um momento ou período definido.

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HISTROGRAMASOs dados obtidos a de uma amostra servem como base para adecisão sobre uma população.Quanto maior for o tamanho da amostra maior será a informação sobre a população.Mas à medida que aumenta o tamanho da amostra fica difícil oentendimento da população, se estes dados estiverem dispostos apenas em um tabela.Para facilitar então o entendimento, construímos o histograma,que permitirá entender a população de forma objetiva.


COMO CONSTRUIR O HISTOGRAMA

Passo 1: Numa tabela quadrada, marcar no eixo vertical do ladoesquerdo, a freqüência de observações e do lado direito aporcentagem. No eixo horizontal os intervalos de classes.

Passo 2: Em cada intervalo de classe, levantar um retângulo(barra) correspondente à freqüência de classes.

Passo 3: Nos espaços em branco, registrar dados informativos:tamanho de amostra, média, desvio padrão.


INTERPRETAÇÃO DO HISTOGRAMAa) Geral ( Simétrico): O valor médio do histograma estaenquadrado no centro da amplitude dos dados.A freqüência é maior no centro e torna-se gradualmente menor à medida que nos aproximamos dos extremos.Obs: Este tipo é o que aparece na maior parte dos casos.


Ferramentas da Qualidade Histograma

O Histograma é um gráfico composto por abscissas (eixo x) e ordenadas (eixo y), onde são colocadas barras ou retângulos contíguos que representam a distribuição da variação dos dados que ocorrem dentro de um processo, cujo objetivo é apresentar uma situação para fins de análise e posterior solução.

Roteiro para elaboração

– Definir o processo a ser analisado (levantar os dados)

Ex. reclamação de clientes per capita por localidade:

São Paulo (38), Campinas (68), Santos (18), Uberaba (22), Uberlândia (68) e Goiânia (70).

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HistogramaRoteiro para elaboração

• Elaborar a tabela dos dados levantados (percentual em relação ao número de clientes de cada filial).



• Montar o histograma, onde as escalas devem crescer da esquerda para direita (eixo “x”) e de baixo para cima (eixo “y”).

• Analisar o histograma, onde pode-se verificar que o número de reclamações está mais acentuado, nas filiais de Uberlândia e Goiânia. Providências devem ser tomadas para eliminar o grau de reclamações, especialmente, nestas duas filiais.



• Tomar as medidas preventivas cabíveis e elaborar novo levantamento (adotar os mesmos procedimentos descritos anteriormente) e verificar os novos resultados.

São Paulo (8), Campinas (4), Santos (2), Uberaba (6), Uberlândia (11,2) e Goiânia (14).

Observa-se que os resultados foram positivos, porém podem e devem melhorar ainda mais.


09 - Espinha de Peixe

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Espinha de Peixe

Tem por finalidade representar graficamente a seqüência de realização de uma atividade ou os diversos passos que a compõem.


DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO

O que é o Diagrama de Causa-Efeito ?

É um Diagrama que permite visualizar simples e facilmentecadeia de causas e efeitos do problema.O Diagrama mostra a relação entre a características dequalidade e fatores. Na realidade, não utilizado somente paratratar de aspectos de características de qualidade mastambém pose ser aplicado para outros campos e áreas.É conhecido como “diagrama de espinha de peixe”.

Espinha de Peixe


Este diagrama é alternativamente conhecido de formas variadas, dependendo da área de aplicação, por classificar os problemas em tipos básicos conhecidos:

Diagrama 6M, nas indústrias de transformação: Método, Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medição, Meio ambiente. Diagrama 8P, na administração e indústrias de serviços: Preço, Promoção, Pessoas, Processos, Planta, Políticas, Procedimentos e Produto. Diagrama 4S, na indústria de serviços: Arredores (surroundings), Fornecedores (suppliers), Sistemas, Habilidades (skills).


Diagrama de Causa e Efeito – DCERoteiro para Elaboração

• Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado.

• Levante as causas prováveis que possam estar contribuindo para gerar o problema.

• Elabore o diagrama (Ex. processo ensino-aprendizagem).

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Diagrama de Causa e Efeito – DCEMétodo dos Porquês

Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a técnica dos porquês, que deve se utilizada uma, duas ou quantas vezes forem necessárias até chegar à causa fundamental do problema.Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais inexistentes)

⇨⇨⇨⇨ Por que não existem recurso audiovisuais na escola?Resposta: porque nunca foram solicitados.

⇨⇨⇨⇨ Por que nunca foram solicitados?Resposta: porque os alunos e professores julgam que a direção não irá adquiri-los.

⇨⇨⇨⇨ Por que fazem este julgamento?Resposta: porque tudo que é solicitado recebe um não como resposta.


10 - DIAGRAMA DE DISPERSÃO


O QUE É DIAGRAMA DE DISPERSÃO?

Pode-se conhecer diretamente o perfil da distribuição dos pares de dados a partir de sua leitura do seu gráfico. Para isso, a primeira coisa que se deve fazer é examinar se há ou não pontos anômalos no diagrama.

Pode-se presumir que, em geral, quaisquer destes pontos distantes do grupo principal são o resultado de erro de medição, ou de registro de dados ou foram causados por alguma mudança nas condições de operação. É necessário excluir estes pontos para a análise de correlação. Contudo, ao invés de desprezar estes pontos por completo, deve-se prestar a devida atenção às causas de tais irregularidades, pois muitas vezes obtêm-se informações inesperadas porém úteis, descobrindo-se por que eles ocorrem.

DIAGRAMA DE DISPERSÃO


Caso de Aplicação:a) Relação entre Característica de Qualidade e fator que a afeta.b) Relação entre duas Características de qualidade.c) Dois fatores relacionados a uma única característica de qualidade.Exemplo:

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- Correlação positiva

-Pode haver correlação positiva

-Correlação negativa

- Pode haver correlação negativa

- Não há correlação- Não há correlação


11 -CEP


CEP

• O Controle Estatístico do Processo (Cep) é uma coleção de ferramentas, que auxiliando na diminuição da variabilidade do processo, permitem o alcance de um processo estável cuja capabilidade pode ser melhorada. (RIBEIRO, 1998).

• A utilização desta ferramenta em tempo real de produção vem auxiliando diversas organizações a alcançar índices nunca antes obtidos na redução de variabilidade do processo e redução do percentual de refugos.

• As ferramentas do Cep contemplam o uso de histogramas, listas de verificação, gráfico de pareto, diagrama de causa e efeito, diagrama de concentração de defeitos, diagrama de

• dispersão e gráficos de controle. Cada uma das ferramentas é utilizada com o objetivo de analisar o processo sob o ponto de vista de identificar a causa de sua variabilidade, buscando evidências a partir de resultados obtidos após o uso adequado de cada uma delas.


12 - ESTRATIFICAÇÃO

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Quando os valores observados estão divididos em duas ou mais subpopulações dentro da população de dados, então assubpopulações são chamadas extratos e a divisão dos dados em estratos é chamada estratificação.Os valores observados são sempre acompanhados por algumasvariações. Portanto, quando os dados são estratificados de forma a separar os fatores que são causadores das variações, as causas das variações tornam-se mais facilmente detectáveis.Este método pode ser usado efetivamente para elevar a qualidade do produto pela redução da variação e melhoria da media do processo.A estratificação é usualmente utilizada para matéria prima, máquina, condição de operação e operadores.

ESTRATIFICAÇÃO


EXEMPLOS DE ESTRATIFICAÇÃOa) Uma serie de quadro de maquinas (A, B, C e D) estão produzindo um mesmo item. Amostras foram retiradas de tempo em tempo de cada maquina e os resultados das medidas em médias foram misturadas e registradas no gráfico abaixo.


Verificamos que no período entre 12:00 e 14:00 horas tivemos valores das médias fora do limite superior de especificação.A partir daí surge a dúvida. Será que todas as máquinas estão fora ou esta desconformidade está sendo produzida por uma ou duas das máquinas? Então há a necessidade de fazermos uma estratificação dos valores encontrados por máquina.No exemplo fizemos a estratificação por máquina encontrando a seguinte:

Característica


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Concluímos então, após estratificação, que a desconformidade está sendo gerada na máquina C. A partir daqui resta-nos procurar a causa do problema e elimina-la.


13 - Método 5W 2H:


PLANO DE AÇÃOPLANO DE AÇÃO

Método 5W 2H:Check-list utilizado como método para contruir osplanos de ação, frutos de planejamentos estratégicoou tático.

Os Ws correspondem às seguintes palavras doinglês: What (o quê), Who (quem), When (quando) eWhy (por que).Os Hs corresponde a How (como) e How Much(quanto custa).

WEINHARDT, Lincoln Prof. Ivan Passos – [email protected] - www.mktpassos.com


WEINHARDT, Lincoln

O quê?WHAT

Ação ou tarefa proposta

a ser realizadas para o atingimento dos objetivos

estratégicos ou das metas

táticas.

Por que?WHY

Justificativa lógica sobre a motivação da ação proposta.

Como?HOW

Meio ou maneira pela qual a ação poderá ser

viabilizada.

Quem?WHO

Responsável pela realização da ação. Não precisa ser o

executor.

Quando?WHEN

Prazo ou data de conclusão

da ação.

Pode ser definido como

um prazo relativo a uma

outra ação.

Onde?WHERE

Local de materializaçã

o da ação.

Pode ser definido um local físico ou virtual. Exemplo:

http://www.domínio.com.b

r

Quanto Custa?

HOW MUCH

Custo estimado para a realização da

ação.

Pode ser fornecido através de parâmetros como Hhs,

ESSENCIAISESSENCIAIS

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WEINHARDT, Lincoln

PLANO DE AÇÃO - 5W2H

PROJETO: Contingência na Tecnologia de Informações da MACoilPROBLEMA: Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informação da MACoilSOLUÇÃO PROPOSTA: Plano de Ação MultifásicoRESULTADO ESPERADO: Elevada Segurança dos Sistemas de Informação da MACoil

What Why How Who When Where How Much

1 Revisar e modernizar sistema de Nobreak da rede estabilizada.

Garantir eficiência em caso de falha na linha da Fornecedora Local. Considerando a hipótese de cluster.

Através de consultoria especializada.

Diretor de infra-estrutura

Ago Sub-estação R$200.000

2 Organizar cubículo e rack de switches da rede estruturada.

Evitar riscos de incêndio e acidentes devido aos riscos de curto ocasionados por fiação mal organizada.

Através de solicitação ao Serviço de Telecom.

Supervisor do CPD

Jun CPD R$100.000

3

Remanejar local da Expedição das proximidades da Operação dos Servidores.

Evitar riscos de incêndio devido a presença de combustíveis no local (Papel e toner) e a vulnerabilidade causada por pessoas estranhas junto ao escaninho.

Refazer o Lay-out e solicitar a execução do serviço.

Supervisor do CPD

Jun CPD R$ 100.000

4 Revisão da distribuição dos extintores na sala da Operação do CPD.

Garantir um rápido combate à eventual foco de incêndio.

Através de consultoria especializada.

Supervisor do CPD

Mai CPD R$5.000

5 Instalação de sensores de fogo e gás interligados ao sistema de monitoramento.

Para garantir o bloqueio imediato da sala em caso de sinistro.

Contratando serviço especializado.


Ago CPD R$100.000

6 Instalação de sistema de extinção de CO2 no interior do CPD interligados ao sistema de emergência.

Garantir um rápido combate à eventual foco de incêndio.

Contratando Serviço Especializado.


Ago CPD R$200.000

7 Restringir o acesso de pessoas da área do CPD.

Garantir a Segurança física do local, reduzindo as chances de atentados e acidentes.

Instalando cadeado eletrônico, porteiro eletrônico com camera de vídeo.


Jun Operação R$20.000

8 Capacitar todos os empregados do CPD ao combate de incêndio classe B.

Garantir a eficiência no combate a eventual sinistro.

Através de treinamento específico.

Supervisor do CPD

Out Centro de Treinamento

R$20.000


MELHORIA CONTÍNUAMELHORIA CONTÍNUA


MELHORIA CONTÍNUAMELHORIA CONTÍNUA

KAIZEN: Palavra japonesa que se refere àprática da melhoria contínua atravésde pequenas mudanças, utilizando-se de métodos, técnicas e dacriatividade das pessoas no seupróprio setor de trabalho, emquaisquer níveis hierárquicos, semmaiores investimentos.


Em Grego krisis, crise significa a decisão tomada por um juiz ou um médico;

Em Sânscrito, crise vem de kir ou kri que significa purificar e limpar;

Em Chinês, crise representa purificação e oportunidade de crescimento.

Leonardo Boff

Um sucesso espetacular é sempre precedido de

uma preparação espetacular.

CriseCrise

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Estratégia Oceano AzulEstratégia Oceano Azul


Competir nos espaços de mercado existentes

Criar espaços no mercado inexplorados

Vencer os concorrentes tornar a concorrência irrelevante

Aproveitar a demanda existente Criar e capturar a nova demanda

Fazer o trade-off* Valor-Custo romper o trade-off* Valor-custo

Alinhar todo o sistema de atividades da empresa com sua escolha estratégica de

diferenciação ou baixo custo

Alinhar todo o sistema de atividades da empresa em busca

da diferenciação e baixo custo.

Estratégia do Oceano Vermelho

Estratégia do Oceano Azul

(*) Trade-off = sacrificar uma coisa pela outra.KIM, Chan W.; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul. Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante.Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Estratégia Oceano AzulW. Chan Kim


Um dos conceitos mais importantes dentro da idéia do Oceano Azul é que a estratégia deve ser constantemente reinventada. “É inevitável que o Oceano Azul se torne vermelho com o passar do tempo, porque os concorrentes irão te imitar e tentar aperfeiçoar a sua idéia”.

“Por isso, é importante saber que é necessário de tempos em tempos retomar a estratégia”.

As Casas Bahia criaram um nicho de mercado específico para atender as camadas mais pobres da população brasileira. “Este é um exemplo claro de como desenvolver um Oceano Azul. E esse nicho pode ser criado, inclusive, dentro do próprio oceano vermelho" Fonte: Portal HSM On-line

29/08/2007

Estratégia Oceano AzulW. Chan Kim


Case H2OH!

Para o Seven Up, da PepsiCo, sair do Red Oceanrumo ao Blue Ocean das águas saborizadas, foi necessário:

1- Encontrar Insights na construção de um posicionamento inovador num mercado hiper-competitivo.

2- Mudar o paradigma de um mercado comoditizado. Desafiar: porque não???

Carlos Ricardo

Fonte: Portal HSM On-line29/08/2007

15/4/2010

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Case H2OH!“Os insights* são vitais em um processo de inovação”

Carlos Ricardo

“Os insights* são vitais em um processo de inovação”

Carlos Ricardo

(*) Insights = pronfunda compreensão da situaçãoFonte: Portal HSM On-line29/08/2007


Case H2OH!

“Tivemos de entender os anseios da população para atendermos suas demandas”

“Tivemos de entender os anseios da população para atendermos suas demandas”

Carlos RicardoCarlos Ricardo



Existem oportunidades: é preciso enxergá-las


“O gestor precisa repensar novos modelos de negócios. Deve apostar na essência da transformação empreendedora, porque o bom estrategista precisa ser inovador e ter aspirações maiores que os recursos”

C.K. PrahaladC.K. Prahalad

Fonte: Portal HSM On-line29/08/2007 Prof. Ivan Passos – [email protected] - www.mktpassos.com



Na promissora base da pirâmide, indústrias como a de celulares conseguiram atrair até os consumidores de baixa renda. “O mercado indiano de telefonia celular cresce vertiginosamente”. “Existem aqueles que acham que penetrar na base da pirâmide pode ser inviável e existem outros que vêem nessa lacuna a melhor oportunidade, exatamente porque ainda não foi explorada”.

C.K. PrahaladC.K. Prahalad


15/4/2010

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Observe o mercado para conquistar novos clientes


“Sempre existe algo plausível a ser feito”..

Philip KotlerPhilip Kotler

“Com base em uma pesquisa, a empresa descobriu que o motivo que fazia com que essas pessoas não jogassem golfe era a vergonha de segurar nos tacos, bater na bola e não acertar. A empresa resolveu então tentar conquistar aquela promissora fatia do mercado. Criou um taco tão grande que os praticantes não poderiam errar a bola. Muita gente começou a jogar em razão do novo taco”. Fonte: Portal HSM On-line

29/08/2007 Prof. Ivan Passos – [email protected] - www.mktpassos.com



“Insight é a palavra quente do marketing de hoje”.


“uma eficiente maneira de conquistar clientes é considerar seus anseios, perceber como usam o produto e entender quais os problemas apresentados por itens adquiridos. É importante questionar os consumidores acerca de itens considerados por eles ideais. Incentivar um cliente a modificar ou aperfeiçoar um produto pode resultar em novas idéias. Uma mulher questionada acerca do carro capaz de satisfazer suas necessidades pode sugerir o desenvolvimento de um banco giratório que não dificulte sua saída do carro quando sua roupa for um vestido. E, esse tipo de sugestão pode resultar em bons negócios”.



Experimentar arriscando.

Jogo do nove pontos:Unir todos os nove pontos com somente 4 retas, sem tiraro lápis do papel.

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Experimentar arriscando.

Jogo do nove pontos:Unir todos os nove pontos com somente 4 retas, sem tiraro lápis do papel.

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“Insight é a palavra quente do marketing de hoje”.


“a Kellogg’s descobriu uma maneira de fazer isso. Percebeu que alguns de seus clientes, principalmente os homens, levavam para o trabalho um saquinho com cereal para comerem durante o dia. A empresa notou então a oportunidade de desenvolver um produto que agregasse ao sabor a facilidade. Criou as barrinhas de cereal, ou seja, variou a maneira de vender seus produtos, agora disponíveis também fora das caixas”.Fonte: Portal HSM On-line

29/08/2007

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Cultura e competitividade analíticas alavancam resultados

Cultura e competitividade analíticas alavancam resultados

Thomas DavenportThomas Davenport

“Não basta mais apenas relatórios, é necessário estudos analíticos.

uma coleta de dados analítica é essencial não apenas para a gestão interna da informação, mas principalmente para a tomada de decisões.

É preciso utilizar as análises como a principal fonte de informações para competir no mercado”.

Fonte: Portal HSM On-line29/08/2007 Prof. Ivan Passos – [email protected] - www.mktpassos.com

BIBLIOGRAFIAHitoshi Kume – Statistical Methods for Quality Improvement Aots TOKIO– 1985.H. James Harrington – O Processo do Aperfeiçoamento – McGraw Hill -1988.Luiz Gonzaga Morettin – Estatística Básica – LCTE 1983.Murray R. Spiegel – Probabilidade e Estatística Básica – VoleçãoSchaum –1978.Massaaki Imai – Kaizen – Imam – 1988.Messias Borges Silva – Notas de Aula.Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto – Estatística – Blucher – 1997.ABNT. Coletânea de Normas ISO série 9000.ABNT. Norma ISO 14001:2004.CERQUEIRA, Jorge Pedreira de. Sistemas de Gestão Integrados: conceitos e

aplicações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.JURAN, J. M. Qualidade desde o projeto. Editora Pioneira.http://www.inmetro.gov.br/organismos/resultado_consulta.asp?sel_tipo_relacionamento

=7http://www.abntcb25.com.br/http://www.abnt.org.br/home_new.asphttp://www.ubq.org.br/http://www.banasqualidade.com.br/

1 gestão da qualidade 2010 av2

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