04. sistema de gestã£o da qualidade

Segurança do Trabalho 144 Módulo IV

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

INTRODUÇÃO A Gestão da Qualidade é um conjunto de práticas e ferramentas, apoiada em políticas e normas internacionalmente estabelecidas com o propósito de assegurar a qualidade de produtos, processos e serviços.

A história da Qualidade atravessa as fases de pré e pós-industrialização sempre buscando objetivos de atingir melhores níveis de excelência, em meio a dificuldades de mercado, produtividade e competitividade. Surge primeiro a inspeção, com objetivo simplório de separar produtos “bons e ruins”, em seguida o controle de qualidade passa a incluir o processo produtivo na avaliação dos produtos, mas ainda não garante produtos livres de falhas, pois as ferramentas avaliam o fim do processo.

A garantia da qualidade passa então a atuar preventivamente, com inspetores ao longo da

cadeia produtiva, surge o conceito mais amplo de Qualidade Total que inclui as pessoas no “combate” aos erros e defeitos em ações globais de atuação. Atualmente um conjunto de técnicas e ferramentas foi agregado aos sistemas da qualidade tornando-os complexos e robustos, no sentido de envolver todas as pessoas e áreas das empresas para o alcance dos resultados almejados.

Neste sentido, torna-se indispensável um estudo cuidadoso dos processos produtivos, pois

eles representam o esqueleto central de análise das ferramentas de padronização e normalização. As normas ISO constituem-se num conjunto de normas que apresentam diretrizes e modelos para a garantia da qualidade. Elas estabelecem elementos ou critérios que visam estruturar os processos de maneira que os mesmos possam ser minuciosamente documentados. O objetivo deste material é fornecer conceitos básicos, teorias amplamente difundidas a respeito da Gestão da Qualidade, a evolução dos conceitos de autores e pensadores renomados. 1. CONCEITOS BÁSICOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE

A Gestão da Qualidade, assim como a própria Qualidade possui diversos conceitos, muitos

autores e pensadores estabeleceram suas definições e correntes, de acordo com pontos de vista

observados. Os conceitos aqui apresentados não são únicos, nem se esgotam aqui. São antes de tudo

referências básicas e introdutórias. Vamos a eles:

1.1. Conceitos básicos e definições

O que é Gestão?

Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização. (NBR ISO 9000:2000)

O que é um Sistema de Gestão?


Sistema para estabelecer políticas e objetivos e para atingir estes objetivos. (NBR ISO 9000:2000)

O que é Política da Qualidade?

Intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualidade, formalmente expressas pela Alta Direção.

(NBR ISO 9000:2000)

Qual o Objetivo da Qualidade?

Aquilo que é buscado, almejado, no que diz respeito à qualidade.

(NBR ISO 9000:2000)

O que é Qualidade?

Diante da multiplicidade de critérios empregados para definir qualidade, David Garvin, um estudioso revendo a literatura identificou 5 abordagens principais para definir qualidade.

Vamos a elas:

1.2. As 5 (cinco) Abordagens da Qualidade (Garvin)

1 – Transcendente

Segundo este enfoque qualidade seria sinônimo de beleza, atratividade e excelência nata.

Ex: relógio suíço.

2 – Baseada no produto

Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável e também na

diversidade de algumas características adicionais que agregam valor ao produto. Ex.:

quantidade de recheio.

Qualidade é a adequação ao uso.

3 – Baseada na produção

Se o produto está dentro das normas e especificações do projeto do produto/serviço na sua

fase de produção, o produto tem qualidade. Ex. produto sob encomenda.


Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. (CROSBY, 1979)

4 – Baseada no consumidor

É o reflexo das preferências do consumidor, se ele estiver satisfeito então o produto tem

qualidade. Ex. Novo sabor de Coca-Cola Zero.

5 – Baseada no valor

Desempenho ou conformidade a um preço aceitável. Ex.: Iphone

é g x ê m preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo

áv B h 2

Com base nessas abordagens ele estabeleceu 8 dimensões ou aspectos pelos quais podemos caracterizar a qualidade de um produto, bens ou serviços. São elas:

1.3. As 8 (oito) Dimensões da Qualidade (Garvin)

1. Desempenho

Refere-se às características operacionais básicas do produto.

Ex: eficiência do carro, funcionamento perfeito do eletrodoméstico.

2. Características

São as funções secundárias do produto que suplementam seu funcionamento básico.

Ex.: os acessórios do carro

3. Confiabilidade

Um produto é considerado confiável quando a probabilidade de apresentar defeito durante o

seu ciclo de vida é baixo.

Ex.: trinca, empenamento, descolamento, rachadura.

4. Conformidade

Refere-se ao grau de acerto em que o produto está de acordo com os padrões especificados.

Ex.: quantidade, valor, dimensões, medidas.


5. Durabilidade

Refere-se à vida útil de um produto, ou seja, o uso proporcionado por um produto até que ele

possa ser substituído por outro, ou seja, reparado.

Ex.: monitor de computador (3 anos garantia)

6. Atendimento

Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituição.

Ex.: Venda e pós-venda (SAC – serviço de atendimento ao consumidor que seja eficiente).

7. Estética

Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais.

Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparência, ou seja, atributos que satisfaçam o cliente.

8. Qualidade Percebida

Baseada na opinião do cliente, suas referências individuais de qualidade.

Ex.: preferência por uma determinada marca.

Este conjunto de abordagens e dimensões, quando relacionados entre si, nos permite

estabelecer critérios generalistas de avaliação da qualidade. Veja a tabela abaixo:

Abordagens Dimensões

Transcendental Qualidade percebida

Produto Desempenho, características

Consumidor Estética, qualidade percebida,

características, desempenho,

atendimento.

Produção Conformidade, confiabilidade

Valor Durabilidade

Percebe-se que cada abordagem pode sofrer alterações de acordo com o ponto de vista pessoal de avaliação.

1.4. Nichos da Qualidade

É a partir destas avaliações que, por exemplo, duas empresas do mesmo ramo podem atuar

em nichos diferentes, uma frisando a qualidade percebida (Canetas Mont Blanc) e a outra, o

desempenho (Canetas Bic).


Atuar em nichos inexplorados pelas empresas existentes é uma boa estratégia para lançar

um produto no mercado.

1.5. Erros da Qualidade

Ainda assim algumas empresas, quando pensam em estabelecer seus nichos e estratégias de

qualidade incorrem em erros como:

Falta de pesquisa de mercado; Concorrência com o líder de mercado na mesma dimensão; Confiança na medida errada da qualidade; Subestimação da avaliação feita pelo consumidor.

2. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras, industrialização e outros

fatores do ambiente externo. Vejamos:

2.1. Os 4 (quatro) estágios da Qualidade

1 – Inspeção

Antes da industrialização: Qualidade é somente inspecionada. A inspeção não afeta a confiabilidade na Qualidade da Produção.

Objetivo: Separar produtos bons dos ruins.

A produção era sob encomenda;

Cliente conhece o produtor;

Artesão era dono do conhecimento;

Qualidade era sinônimo de beleza artística. 2 – Controle de Qualidade

Depois da industrialização: Estruturação ocorre nas décadas de 30 e 40.

Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo com as especificações.

Produção em série;

Cliente não tem contato com o produtor;

Produção, especialização dos operários;

Qualidade = preocupação das empresas em vender um produto que corresponda às especificações.

3 – Garantia de Qualidade


2ª Guerra Mundial: Exército americano necessitava da garantia da qualidade dos produtos comprados através de especificações contratuais.

Objetivo: Manter a Qualidade estável na empresa e procurar melhorá-la.

O exército mantinha inspetores nos fornecedores;

“Atividades planejadas e implementadas num sistema da qualidade e necessários para obter a confiança do cliente em relação à qualidade da empresa" (ISO 8402).

4 – Gestão da Qualidade Total

Década 60,70,80: odo de gestão de uma empresa que define a pol tica da ualidade, os objetivos e as responsabilidades e sua implementação.

Objetivo: Satisfação do Cliente

A Qualidade é responsabilidade de todos;

Total Quality Management;

Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses, como Ishikawa.

2.2. Evolução dos Conceitos

A evolução dos conceitos obedece a abrangência do produto à empresa como todo. Parte do produto unicamente e atinge toda a empresa, todas as pessoas.

2.3. Principais autores

Segue alguns dos Autores da Qualidade e seus principais conceitos.

Um pouco sobre W. EDWARDS DEMING


Nascido em 14 de outubro de 1900, FALECIDO EM 1993, foi engenheiro, estatístico, mestre e doutor e considerado como o precursor, ou ainda, o pai do Controle Estatístico de Qualidade (CEQ) do novo Japão. É autor de centenas de trabalhos técnicos e oito livros sendo que todos ligados ao CEQ.

No ano de 1949, Deming foi convidado a ir ao Japão e através de palestras e cursos, o mesmo ofereceu aos japoneses as ferramentas necessárias para seu desenvolvimento.

O Dr. Deming foi condecorado em nome do Império japonês com a ordem do Tesouro Sagrado em reconhecimento pelo seu trabalho na busca da melhoria da Qualidade e produtividade dos produtos japoneses através dos métodos estatísticos. Em homenagem a isso, foi instituído o prêmio Deming com o propósito de perpetuar a colaboração e a amizade do Dr. Deming para o desenvolvimento e a disseminação do C.Q. no Japão.

Tópicos Gerenciais de Deming:

01. Criar constância de propósitos a fim de melhorar produtos e serviços para tornar-se e manter-se

competitivo.

02. Adotar a nova filosofia em direção a materiais defeituosos, métodos inadequados, máquinas

ruins e mão de obra inadequada.

03. Cessar dependência da inspeção.

04. Acabar com a prática de trabalhar baseando-se nos preços.

05. Descobrir problemas - isto é trabalho de gerenciamento contínuo no sistema.

06. Instituir métodos modernos de treinamento no trabalho.

07. Instituir métodos modernos de supervisão dos operários da produção.

08. Dirigir sem receio; só assim todos trabalharão efetivamente para a companhia.

09. Derrubar barreiras entre departamentos - desenvolver um time integrado.

10. Eliminar metas, posters, slogans, etc., para a força de trabalho, perguntar por novos níveis de

produtividade sem criar métodos.

11. Eliminar operações de trabalho por cota.

12. Remover barreiras que estejam entre trabalhadores e os seus direitos como homem.


13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagem global.

14. Criar uma estrutura na alta cúpula que atue todos os dias nos 13 tópicos acima.

A maior virtude de Deming foi conseguir praticar toda sua teoria, e provar que a mesma funciona,

isto ocorreu, em praticamente todas as grandes empresas Japonesas e em muitas Americanas.

No Japão se concebeu o Prêmio Deming da Qualidade e com base no mesmo todos os outros

prêmios em todo o mundo inclusive aqui no Brasil foram desenvolvidos.

Um pouco sobre J. M. JURAN

Nascido em 1905 tem hoje 98 anos. É engenheiro, estatístico, mestre e doutor. É o precursor da

abordagem sistêmica à administração estratégica das empresas. O Dr. Juran é considerado o pai do

desenvolvimento administrativo do novo Japão, em virtude do seu envolvimento no início dos anos

50 no treinamento dos presidentes e diretores das mais importantes indústrias japonesas na sua

metodologia de aperfeiçoamento da Qualidade, visando não só o Controle Estatístico do processo e a

Qualidade final do Produto, mas também as suas implicações sistêmicas, envolvendo a Qualidade do

Marketing e do gerenciamento. Complementando com isto o trabalho iniciado por Deming em 1949.

Atualmente, é "Chairman" do Juran Institute, atuando como pesquisador e consultor junto às cúpulas

empresariais.

Em setembro de 1994 foi sua última apresentação pública.

Suas principais obras: Managerial Breakthrough, The Corporate Director, Juran On Quality

Improvement, Quality Control Handbook e Quality Planning and Analysis.

Em 1983 o Dr. Juran rompeu a Ortodoxia Maoísta sendo convidado para orientar os novos dirigentes,

com o objetivo de revitalizar a Indústria da República Popular da China, fato este tão significante que

o governo chinês determinou a tradução imediata do Quality Control Handbook.

A obra de Juran foi de imenso valor tanto que o mesmo foi agraciado com a "Ordem do Tesouro

Sagrado" pelo imperador do Japão, condecoração esta, a mais alta já outorgada a um cidadão

estrangeiro.

Para J. M. Juran o conceito de gerenciamento da Qualidade Total (CWQM) está baseado na trilogia:


- Planejamento da Qualidade

- Controle da Qualidade

- Melhoria da Qualidade.

Juran tem sua maior definição: QUALIDADE - "ADEQUAÇÃO PARA O USO"

Juran diz que para a melhoria da Qualidade necessitamos:

01. Provar a necessidade,

02. Identificar Projetos,

03. Projetos para melhorar produtividade,

04. Organizar para a melhoria,

05. Organização para a Diagnose,

06. Como controlar erros,

07. As ferramentas para a Diagnose,

08. Como vencer resistências a mudanças,

09. Motivação para Qualidade,

10. Assegurar os ganhos.

Juran diz ainda que:

“Problemas de Qualidade são problemas interdepartamentais só podendo ser resolvidos em equipes

(Task Force)”.

Como identificar problemas e solucioná-los: através da Trilogia.

SINTOMAS, CAUSAS, REMÉDIOS

As técnicas de trabalho em grupo, tais como, Grupos de Melhorias, Forças Tarefas, C.C.Q. são

ferramentas gerenciais eficientes e eficazes que o Professor Juran ensinou para o mundo.


Um pouco sobre PHILIP B. CROSBY

Considerado como o arquiteto do conceito de “zero defeito” e presidente e fundador do Quality

College em Winterpark na Flórida em 1979.

Crosby introduziu o conceito do “zero defeito” na empresa artin arietta quando trabalhava lá

como diretor de Qualidade no Programa de Mísseis.

Atua nas áreas de Administração e Qualidade há 32 anos.

Ele tornou-se muito cedo vice-presidente da ITT Americana e foi o responsável pelas operações de

Qualidade para a ITT Mundial.

É autor de vários livros sendo que o livro que recebeu maior destaque e foi traduzido em 6 línguas é

o famoso Quality Is Free editado em 1979.

De Crosby podemos extrair que:

O absoluto em gerenciamento de Qualidade obtém-se através da conformidade com as

especificações, fazendo uso da prevenção.

O método de medição é o de custos da Qualidade e o padrão é “zero defeito”.

“Quando fala sobre custos de Qualidade divide em custos de avaliação, custos de prevenção e custos

de falhas e tem como cliente a próxima pessoa a receber o trabalho.”

"Qualidade é o trabalho de cada um e de todos".

Etapas de um Programa de Melhoria de Qualidade, segundo Crosby:

01. Comportamento da gerência,

02. Equipe de melhoria da Qualidade,

03. Cálculo de Qualidade,

04. Avaliação do custo da Qualidade,

05. Conscientização,

06. Ação corretiva,

07. Estabelecimento de um Comitê especial para o PZD,


08. Treinamento de Supervisores,

9. Dia “zero defeito”,

10. Estabelecimento de meta,

11. Remoção de causa de erros,

12. Reconhecimento,

13. Conselhos da Qualidade,

14. Fazer tudo de novo.

“Qualidade significa concordância, não elegância, problema de Qualidade é coisa que não existe;

economia de Qualidade é coisa que não existe; é sempre mais barato realizar corretamente a tarefa

logo na primeira vez.”

“Se a Qualidade não estiver entranhada na organização, não se concretizará”.

“Qualidade é grátis, mas não é presente”.

Crosby continua atuante em todo o mundo, escreveu vários livros e seus ensinamentos continuam

fazendo parte de bons programas de Busca da Excelência.

Um pouco sobre ARMAND V. FEIGEMBAUM

É engenheiro e consultor. Atualmente é presidente da General System Co.. Tem como crédito ter

sido o introdutor do conceito de Total Quality Control. Nos anos 50, introduziu na General Eletric um

sistema de custos da Qualidade direcionado para a total consideração da avaliação, prevenção,

falhas internas e externas, buscando um sistema da Qualidade.

Feigenbaum escreveu vários artigos e dois livros: Quality...A Way of Managing the Business e Total

Quality Control.

Prefere chamar seu TQC de TQS "Total Quality System", sistema este que envolve Gerenciamento,

Sistemas de Engenharia e Motivação para a Qualidade.

Um pouco sobre OLEGGRESHNER


Foi consultor, engenheiro químico, estatístico e pedagogo. Ministrou mais de 500 cursos e simpósios

sobre Controle de Qualidade e Círculos de Controle de Qualidade. Radicou se no Brasil e foi o grande

Mentor da Qualidade Johnson & Johnson.

Foi o fundador dos Círculos de Controle de Qualidade no Brasil (1972).

Em 1976 foi condecorado com a Medalha Internacional de P e D da Johnson & Johnson - Philip B.

Hofmann.

Em 1977 idealizou e lançou o Sistema CQAE (Controle de Qualidade Amplo Empresarial).

Em 1985 foi condecorado pela Imbel com a Comenda de Corpo Especial e Classe de Mestre Geral.

Em 1985 foi condecorado pela O & M São Paulo.

Em 1985 foi criado em sua homenagem pelo MCB o troféu Oleg Greshner de Qualidade. Teve vários

trabalhos e artigos publicados.

Etapas do Controle de Qualidade Amplo Empresarial:

01. Apoio da Gerencia Executiva,

02. Promoção da importância da Qualidade na empresa,

03. Nova filosofia de Controle de Qualidade,

04. Treinamento,

05. C.C.Q.,

06. Atendimento e prazo de entrega,

07. Garantia da Qualidade dos produtos e serviços,

08. Controle em processo pela produção,

09. C.Q. estruturados e eficientes,

10. Objetivos da empresa em 3ª dimensão,

11. Distribuição de responsabilidades,

12. Planejamento eficiente,

13. Normalização,


14. Programas motivacionais,

15. Futurismo.

"Qualidade é responsabilidade de todos e não única e exclusivamente do Controle de Qualidade".

"Qualidade não acontece, constrói-se; é responsabilidade de todos".

"Qualidade não acontece sozinha; é uma frente de trabalho".

KAORU ISHIKAWA

Nascido em Tókio em 1915 e falecido em 1986, era engenheiro químico, Mestre e Doutor, reitor e

presidente da Musashi Institute of Technology.

Atuou na área de Qualidade por mais de 30 anos. Foi o criador dos Círculos de Controle da

Qualidade.

Foi autor de vários livros, palestras e artigos técnicos. Entre eles podemos destacar:

Guide to Quality Control – 1974.

TQC (Total Quality Control) - Estratégia e Administração da Qualidade – 1986.

Ganhador do prêmio Deming, do prêmio Ninhonkeizai, do prêmio Padrão Industrial e do prêmio

"Grant" da ASQS em 1971 pelo seu programa Educacional para o Controle de Qualidade.

De Ishikawa podemos extrair:

"Se o Homem é humano, e se todos são iguais, desde que o CCQ constitua uma atividade adequada à

natureza humana, o movimento poderá ser desenvolvido em qualquer local do mundo; faço votos

para que este movimento contribua para a paz mundial e o progresso da Humanidade".

“As normas Nacionais ou mesmo as Internacionais não devem constituir o objetivo para condução do

C.Q.. Elas deverão ser utilizadas como referências, porém, dever-se-à buscar metas maiores que

atendam as necessidades do consumidor, assentando-o em termos da Qualidade exigida, e

concentrar as atividades para alcançá-la".

"A Qualidade inicia e com a Educação e não tem fim, é um processo contínuo".


"Se o TQC for conduzido por toda a Empresa, poderá contribuir para a própria melhoria da saúde

organizacional assim como a da sua reputação".

"Se não houver liderança da alta direção, interrompa a promoção do TQC".

"Procure tornar-se uma pessoa que não seja sempre necessário estar presente na companhia, mas,

indispensável à vida da companhia".

"Uma pessoa que não consegue administrar os seus subordinados não é competente como ele

imagina ser. Quando ele conseguir também gerir os seus superiores, então poderá ser chamado de

uma pessoa perfeita".

Estes expert’s juntos representam o que se fez de melhor no campo da Qualidade Total até

hoje.

3. ENFOQUE DE PROCESSOS

Processo para a qualidade é um conjunto de ações, correlacionadas e integradas, que transformam os insumos recebidos em produtos/serviços que agregam valor aos seus usuários. Este conceito é um dos pilares para a implantação das normas ISO, o entendimento deste ponto é fundamental para aplicação de diversas ferramentas da qualidade.

3.1. Conceito de processos

Processo = uma transformação que agrega valor.

São atividades coordenadas que envolvem recursos materiais, humanos, tecnológicos e de informação.

Enfoque por processos = forma estruturada de visualização do trabalho.


O Analista de Processos:

Preocupa-se com como fazer;

Criação, implantação e melhoria do processo que vai suportar o negócio;

Busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor ao produto ou serviço produzido.

Suas Habilidades:

Técnicas

- Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos;

- Lidar com programas, processos, processamentos, métodos e técnicas de análise

administrativa;

- Manusear equipamentos específicos, como computadores;

- Reunir ideias de forma lógica (concentração e concisão);

- Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa (generalista que trabalhará com

especialistas sabendo integrar as informações);

Humanas

Entradas

Materiais

Informações

Clientes

Serviços

PROCESSO

Saídas

Produtos, Bens, Serviços,

Materiais processados,

Informações


- Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender atitudes e motivações e

aplicar uma liderança eficaz;

- Saber ouvir, observar e argumentar;

- Saber lidar com as resistências.

Conceituais

- Compreender as complexidades da empresa como um todo e o ajustamento do

comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa;

- Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa.

3.2. Processos Macro e Micro

Os processos podem ser vistos de 2 (dois) ângulos:

1. Macro = Avaliação Global do Produto

Qualidade de Projeto de Produto = relação produto-mercado Decisões

Análise do produto em termos da qualidade a partir da estruturação de seu projeto;

Grau de acerto das decisões tomadas sobre o produto ser lançado.

Qualidade de Conformação = relação projeto-produto Realimentação

Avaliação de variações das especificações de qualidade de um mesmo produto;

Este profissional precisa pensar o tempo inteiro como a tecnologia pode ser utilizada para

melhorar os processos, diminuir os custos e de que forma pode estar agregando soluções para a

ualidade, e consequente competitividade dos produtos no mercado.”

Capacidade em viabilizar do projeto. 2. Micro = Avaliação da Produção (característicos)

Por Atributos = avaliação qualitativa Ex.: cor, sabor, aroma

Por variáveis = avaliação quantitativa Ex.: é um número, escala contínua


3.3. Avaliação da Qualidade

Característicos da Qualidade

Qual usar? Atributos ou Variáveis? Depende:

Da informação que se precisa obter;

Do característico que vai ser avaliado;

Dos métodos e equipamentos disponíveis.

Ex.: produção de vinho, cerveja, frutas para exportação Observação:

Mais utilizado = Atributos;

Avaliação simples e mais direta. Principais dificuldades:

Por variáveis = dispor e trabalhar com equipamentos (US$);

Por Atributos = fixação do padrão.

3.4. Defeitos

Falta de conformidade observada em um produto quando determinado característico da Qualidade é comparado às suas especificações.

O defeito é caracterizado em função do mercado (ou cliente, ou consumidor).

A classificação dos defeitos serve para conhecer (natureza, grau e causa) e agir (ações corretivas e preventivas).

Classificação básica (não excludentes):

Ocorrência: área externa ou funcionamento do produto

Natureza: Crítico = condição insegura ao cliente; Maior = não pode ser vendido; Menor = não reduz a usabilidade do produto.

3.5. Controle de Qualidade

Sistema organizado que domina e utiliza as técnicas e atividades operacionais para se obter a


Qualidade durante todo o ciclo de vida do produto

Deve ser um sistema dinâmico com objetivo de produzir e melhorar a Qualidade dos produtos e serviços para satisfazer necessidades do consumidor.

Figura: Ciclo de vida do produto

O CQ exige agir, pesquisar, analisar e principalmente prevenir defeitos.

Envolvem recursos humanos, equipamentos, sistemas de produção, estatísticas, assistência técnica, entre outros.

Importante: nspeção ≠ Controle de ualidade

Requisitos para implantação: 1. Política da Empresa

Apoio da alta administração (exemplo, participação, empenho); Fixar as políticas da qualidade; Estabelecer os recursos.

2. Padrões de Qualidade


Percentual máximo de peças defeituosas em um lote ou amostra

Variáveis: limite máximo, limite mínimo ou intervalo de medidas;

Atributos: é um padrão elemento-base (desenho, maquete, produto) para servir de comparação.

3. Metodologia para ação

Forma de ação do controle (dinâmica e adaptável) Estabelecer padrões e melhorá-los Medidas corretivas e preventivas Recursos apropriados Formação de recursos humanos

4. Atividades de Apoio

Atividades importantes para a Qualidade, mas não essenciais. Ex.: Registro de documentos, serviço pós-venda, reciclagem do produto após uso.

4. SISTEMAS DA QUALIDADE

Um sistema de qualidade pressupõe um apanhado de ferramentas, pessoas, processos, tecnologia e demais recursos atuando organizadamente para atingir objetivos comuns.

4.1. Conceitos, características,

Conceito: Sistema para estabelecer políticas e objetivos e como atingir estes objetivos. (NBR

ISO 9000:2000)

Formado por:

1. Estrutura Organizacional

2. Procedimentos

3. Processos

4. Recursos

Características de um sistema:

1. Entradas e Saídas

2. Partes interagindo organizadamente


3. Princípios básicos de funcionamento

4. Busca de objetivos comuns

5. Realimentação

4.2. Atividades mínimas para estruturação

1. Planejamento

2. Formação e qualificação do pessoal

3. Motivação à Qualidade

4. Estrutura e recursos

5. Avaliação contínua

4.3. Estrutura de um Sistema de Qualidade

A estrutura de um sistema de Qualidade prevê o alinhamento das partes envolvidas e suas necessidades:

Partes envolvidas Necessidades

Proprietários Retorno dos Investimentos

Fornecedores Oportunidades permanentes de negócios

Pessoal Satisfação no trabalho

Crescimento na carreira

Novos conhecimentos

Sociedade Administração responsável

Respeito ao meio ambiente

Clientes Qualidade do produto


5. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

5.1. As vertentes da Gestão da Qualidade Total

A Gestão da Qualidade possui duas vertentes:

Gestão: Provém confiança à própria administração de que seus produtos atenderão às necessidades de seus clientes

Garantia: Provém confiança aos seus clientes de que seus produtos atenderão à sua satisfação

A Gestão pressupõe o planejamento, execução e registro de alguns programas:

Comitê da Qualidade: importância quanto à gestão

Manual da Qualidade: Descrição do sistema

Planos da Qualidade: para novos produtos/serviços/processos

Registros da Qualidade: dados/informações/auditorias

5.2. Questão Humana na Qualidade

O que é Motivação (do Latim Movere)?

MOTIVA + AÇÃO = Motivo para agir

Necessidade do Cliente por um Produto

Sistema da Qualidade

Controle da Qualidade

Garantia da Qualidade

Satisfação do Cliente

Conformidade do Produto

Confiança na conformidade


É o processo psicológico que determina a intenção (predisposição), a direção e a persistência

do comportamento.

Características:

É pessoal, individual e intransferível;

Tem caráter intencional;

É multifacetada (necessidades, motivos e incentivos).

5.3. Organização dos Recursos Humanos para Qualidade

São basicamente 3 (três) formas de organização do trabalho:

1. Administração Científica

1.1Separar as atividades de planejamento das atividades de execução do trabalho;

1.2 A separação entre quem executa e quem controla a Qualidade deve ser nítida e sem

subordinação.

2. Enriquecimento de Cargos

2.1 Incorporar novas tarefas com maior complexidade e responsabilidade nos cargos;

2.2 Em alguns casos, o operador inspeciona a sua produção. Em outros, utiliza-se a curva

ABC.

3. Grupos Semi-Autônomos

3.1 Formar equipes de trabalhadores. O grupo executa cooperativamente as tarefas que são

designadas aos grupos, sem que haja uma pré-definição de funções para os membros;

3.2 A responsabilidade pela Qualidade é do grupo.

6. AS 7 (SETE) FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Lista de Verificação (simples e frequência)


O que é

Uma lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados

ou avaliados.

Use para

A Lista de Verificação Simples é usada para a certificação de que os passos ou itens pré-estabelecidos

foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão.

Como usar

Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma tarefa,

pontos que devem ser verificados.

Monte um formulário onde a pessoa que for preencher possa marcar um “X” ao lado item verificado

ou no critério estabelecido de avaliação (exemplo: ruim, regular, bom e excelente).

Exemplo de Lista de Verificação Simples:

bjetivo: Avaliar a “ rdem antida” na implantação do programa 5 s na empresa.

arque com um “X” na resposta correspondente ao item:


LISTA DE VERIFICAÇÃO DE FREQUENCIA

O que é

A Lista de Verificação de Frequência é usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao

longo de um período de tempo determinado.

Neste instrumento, podem ser colhidas informações dos eventos que estão acontecendo ou

daqueles que já aconteceram.

Embora a finalidade da Lista de Verificação de Frequência seja o acompanhamento de dados e não a

sua análise, ela normalmente indica qual é o problema e permite observar, entre outros, os seguintes

aspectos:

- número de vezes em que alguma coisa acontece;

- tempo necessário para que alguma coisa seja feita;

- custo de uma determinada operação ao longo de certo período de tempo;

- impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo.

Use para


Registrar informações sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos em itens ou

processos.

Como usar

Determine exatamente o que deve ser observado.

Defina o período durante o qual os dados serão coletados.

Construa um formulário simples e de fácil manuseio para anotar os dados.

Faça a coleta de dados, registrando a frequência de cada item que é observado.

Some a frequência de cada item e registre na coluna Total.

Exemplo de Lista de Verificação de Frequência

Problema: Reclamação de defeitos na porta do carro.

Período: 1 mês.

Processo: Fabricação de porta de carro.

Responsável: sr. X

Período: 01/08/20XX a 30/08/20XX.

Total de Itens produzidos: 480

6.1. PROGRAMA 5S


É uma prática propagada no Japão que ensina bons hábitos, eliminação de desperdícios e perdas, é

capaz de modificar o humor, harmonizar o ambiente de trabalho e a maneira da condução das

atividades de todos. Essa prática teve início logo após a Segunda Guerra Mundial para combater as

sujeiras das fábricas e é ensinado como princípio educacional para a formação de indivíduos. O 5S é

composto de cinco conceitos simples que, em japonês começam com a letra “s”: eiri, eiton, eiso,

Seiketsu, Shitsuke. Como em português não existe o significado dessas palavras começando com a

letra S, acrescentou-se então a palavra senso à sua respectiva tradução:

_ Senso de Utilização;

_ Senso de Arrumação;

_ Senso de Limpeza;

_ Senso de Asseio;

_ Senso de Disciplina.

Vejamos cada um deles:

Senso de Utilização:

Ter Senso de Utilização significa saber diferenciar coisas necessárias e desnecessárias,

descartando ou dando o devido destino àquilo considerado útil ao exercício das atividades.

Guardar constitui instinto natural das pessoas, portanto, o Senso de Utilização remete que

além de identificar os excessos e desperdícios, precisamos nos preocupar também em criar medidas

preventivas que possam ser adotadas para evitar que o acúmulo desses excessos volte a ocorrer.

Veja como nós vivemos fazendo isso no nosso dia a dia, basta verificar aquele espaço da casa

onde você coloca tudo o que não serve, objetos quebrados ou que não usamos mais, a roupa velha

que guardamos, as revistas e jornais que jamais serão lidos novamente, dentre muitos outros

exemplos.

Ter o Senso de Utilização também abrange outros parâmetros, como preservar apenas os

sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo, compreensão,

descartando aqueles sentimentos negativos e criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a

convivência através de sentimentos valiosos e que tragam benefícios para você e a quem está ao seu

redor.

Senso de Arrumação:


É o famoso “ter cada coisa em seu lugar”, ter Senso de Arrumação significa definir locais

apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor do necessário, de modo a facilitar o seu uso e

manuseio, facilitar a procura e localização de qualquer item. Na definição dos locais apropriados,

adota-se como critério a facilidade para estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao

local de origem após o uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros.

Não é dif cil ver momentos de desorganização no nosso cotidiano, desde “onde eu deixei

meu óculos” até “onde estão minhas chaves”, que podem ser cenas facilmente evitadas com a

aplicação do Senso de Arrumação.

Na dimensão mais ampla, ter Senso de Arrumação é distribuir adequadamente o seu tempo

dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos. É ainda não misturar suas preferências

profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas decisões, valorizar e elogiar

os atos bons, incentivar as pessoas e não somente criticá-las.

Senso de Limpeza:

Ter Senso de Limpeza significa eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o

ambiente (parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informações

atualizados para garantir a correta tomada de decisões. O mais importante neste conceito não é o

ato de apenas limpar, mas o ato de "não sujar”, isto significa que além de limpar é preciso identificar

a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra novamente.

No conceito amplo, ter Senso de Limpeza é procurar ser honesto ao se expressar, ser

transparente, sem segundas intenções com os amigos, com a família, com os subordinados, com os

vizinhos, etc.

Senso de Asseio:

Ter Senso de Asseio significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir

ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas

comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para

que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão.

Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudável nas relações

interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mútuo nas

diversas relações.

Senso de Disciplina


Ter Senso de Disciplina significa desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras,

procedimentos.

Este hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser

traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a".

Não se trata puro e simplesmente de uma obediência cega, submissa como pode parecer, é

importante que seu desenvolvimento seja resultante do exercício da disciplina inteligente que é a

demonstração de respeito a si próprio e aos outros.

Ter Senso de Disciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre até dez),

ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspirações, e respeitar o espaço e as

vontades alheias.

Não basta tão somente aplicar a ferramenta, pois ela é uma prática que deve ser incorporada sistematicamente na nossa cultura, sob o risco de reincidirmos mesmos erros.

7. NORMAS ISO 9000:2000

7.1 História, conceitos, definições


A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization, é uma entidade não governamental criada em 1947 com sede em Genebra - Suiça. O seu objetivo é promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividade econômica. As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra à um produto (ou serviço), garantem apenas que o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características. As normas individuais da série ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos:

Diretrizes para seleção e uso das normas (ISO 9000) e para a implementação de um sistema de gestão de qualidade 9 . Esta última usa frases do tipo: “ sistema de qualidade deve...”.

Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que é a empresa em questão) e cliente. Utilizam frases do tipo: “ fornecedor deve...”.

7.2 Elementos da ISO

A série de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critérios que englobam vários

aspectos da gestão de qualidade. Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam

presentes no sistema da qualidade. Segue uma breve descrição dos 20 elementos das normas ISO

9000:

Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.

Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e implementado.

Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências contratuais.

Controle de projeto: todas as atividades referentes à projetos (planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.

Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição, mudança e revisão em todos os documentos.

Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.

Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.

Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.

Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados.


Inspeção e ensaios: requer que as matéria-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilização.

Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/aferição, o controle e a manutenção destes equipamentos.

Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.

Controle de produto não-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.

Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência destas não-conformidades.

Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.

Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.

Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da qualidade.

Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.

Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência à clientes.

Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.

7.3 Documentação

O sistema de documentação exigido pode ser hierarquizado em quatro níveis:

O nível I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da qualidade da empresa. Este expõe e define, entre outros, a política de gestão da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e as responsabilidades.

O nível II é constituído pelos manuais de procedimentos. Estes listam todos os procedimentos usados na empresa e também definem responsabilidades (quem deve fazer o que e quando). Estes manuais abrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pela empresa (análise de contratos, aquisição, controle de processos, inspeção e ensaios, etc.).

Os documentos de nível III abrangem as instruções operacionais básicas que identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento do sistema. Estas instruções envolvem métodos de inspeção, cronogramas de trabalho, especificações, desenhos, instruções de trabalho, etc.

O nível IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemos citar os resultados de inspeções, os registros de aferição, as ordens de compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros são as evidências de que as instruções (nível III) foram seguidas.

7.4 Ações básicas para implantação


-Conscientização

-Curso sobre Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)

-Organização do Sistema da Qualidade

-Modelagem dos Processos

-Seminários para Apresentação dos Requisitos da Norma ISO 9001:2000

-Padronização dos Processos

-Elaboração dos Procedimentos Sistêmicos

-Elaboração do Manual da Qualidade

-Assistência à Empresa

-Auditorias Internas da Qualidade

-Verificação do SGQ

-Preparativos para Certificação

-Acompanhamento da Pré-Auditoria

-Ajustes no SGQ

-Acompanhamento da Auditoria de Certificação

7.5 Auditoria

Os sistemas de gestão da qualidade propostos (baseados nas normas da ISO série 9000) são

avaliados por auditorias. As características destas auditorias são:

Autorizadas pela administração superior.

Avaliações de práticas reais, evidentes, comparadas com requisitos estabelecidos.

Têm métodos e objetivos específicos.

São programadas com antecedência.

São realizadas com prévio conhecimento e na presença das pessoas cujo trabalho será auditado;

Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da área auditada.

Resultados e recomendações são examinados e, em seguida, acompanhados para verificar o cumprimento das ações corretivas.

Não têm ação punitiva, mas corretiva e de aprimoramento.

As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo, à finalidade e à empresa auditada.


Quanto ao tipo temos:

Auditoria de adequação: é uma auditoria para avaliar a documentação do sistema implantado, comparando-o com os padrões especificados pelas normas ISO.

Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deve procurar a evidência de que o auditado está trabalhando de acordo com as instruções documentadas.

Quanto à finalidade temos:

Auditoria do sistema: dá ênfase aos aspectos de documentação e organização do sistema da qualidade.

Auditoria de processo: avalia a execução (projeto, fabricação, construção, montagem, etc.) de um processo ou serviço.

Auditoria do produto: dá ênfase à re-inspeção do produto pronto e à análise de registros dos resultados dos ensaios, testes e inspeção.

E, quanto às empresas auditadas, temos:

Auditoria interna: é a auditoria realizada sob a responsabilidade da própria empresa (organização), onde os auditores devem ser totalmente independentes do setor/serviço a ser auditado. A vantagem deste tipo de auditoria é que os auditores e os auditados sentem-se mais a vontade para discutir internamente os resultados.

Auditoria externa: é a auditoria realizada sob a responsabilidade de uma empresa independente da que está sendo auditada. A vantagem é o caráter de independência associado à experiência trazida pelos auditores de outras organizações.

É uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) está apta a receber o

certificado da série ISO 9000.

A empresa certificada é periodicamente avaliada por auditorias de acompanhamento

(realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias são feitas para verificar se a empresa continua

atendendo aos requisitos estabelecidos e verificados em auditorias anteriores. No caso de a empresa

não atender aos requisitos estabelecidos anteriormente, duas atitudes podem ser tomadas pelo

órgão certificador:

Se forem encontradas não-conformidades razoáveis, é determinado um prazo para uma nova auditoria.

Se forem encontradas não-conformidades graves, a empresa pode perder o certificado.

7.6 Os benefícios da ISO 9000


Alguns dos benefícios trazidos para uma empresa certificada com relação às normas da série

ISO 9000 são:

Abertura de novos mercados.

Maior conformidade e atendimento às exigências dos clientes.

Menores custos de avaliação e controle.

Melhor uso de recursos existentes.

Aumento da lucratividade.

Maior integração entre os setores da empresa.

Melhores condições para acompanhar e controlar os processos.

Diminuição dos custos de remanufatura.

8. NORMAS ISO 14000 (Gestão Ambiental)

8.1 Normas do Sistema de Gestão Ambiental

A visão e o objetivo das normas de Sistema de Gestão Ambiental é fornecer uma assistência às

organizações coerente com o conceito de desenvolvimento sustentável.

A Norma NBR ISO 14004 consiste em diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de

apoio e apresenta de forma global os sistemas de gestão ambiental e estimula o planejamento

ambiental ao longo do ciclo de vida do produto ou do processo. Um dos componentes do sistema de

gestão é o planejamento das atividades da organização para se atingir as metas e objetivos

ambientais.

A Avaliação do Ciclo de Vida e as normas da família ISO 14040 podem e devem ser usadas como

ferramentas de apoio ao planejamento do sistema de gestão. É neste contexto que a ACV, uma

ferramenta focalizada nos produtos ou serviços, é utilizada de maneira complementar aos sistemas

de gestão ambiental.

A abordagem do desenvolvimento de produtos ou serviços considerando os conceitos de Ciclo de

Vida (chamado de Life Cycle Thinking) é uma ferramenta poderosa que pode subsidiar o processo de

planejamento da empresa e a sua consistência.

9. NORMAS ISO 9004-2 (Qualidade em Serviços)

9.1 Conceitos

Esta Norma é uma diretriz e, como tal, não pode ser exigida nas relações contratuais entre

fornecedor-cliente nem permite a obtenção de uma certificação. Não obstante, procura

fornecer diretrizes mais amplas que sirvam de orientação para empresas na prestação de serviços. A

ISO-9004-2 coloca ainda que "os conceitos, princípios e elementos do Sistema da Qualidade descritos

são aplicáveis a todas as formas de serviço /.../", incluindo clientes e serviços internos.


A ISO-9004-2 divide-se em:

Princípios do Sistema da Qualidade, e Elementos operacionais do Sistema da Qualidade, que por sua vez subdivide-se em:

Processo de marketing; Processo de concepção do serviço; Processo de provisão de serviços; Análise e melhoria do serviço.

Os três processos principais são desdobrados na segunda parte da Norma (Elementos

Operacionais do Sistema da Qualidade), incluindo subitens, tais como: Análise e Pesquisa de

Mercado, Identificação e Rastreabilidade, Avaliação pelo Cliente e Ação Corretiva.

Embora com textos genéricos, podem-se encontrar recomendações que são úteis na

modelagem de um Sistema da Qualidade e que, embora pareçam óbvias (muita coisa na área da

Qualidade de fato o é), passam despercebidas. Como exemplo, podemos citar um trecho do item

6.3.3 (Avaliação, pelo Cliente, da Qualidade do Serviço):

“Clientes insatisfeitos freqüentemente cessam de usar ou comprar os serviços sem dar informações

que permitam que ações corretivas sejam tomadas. A confiança nas reclamações dos clientes como

uma medida da satisfação dos clientes pode levar a conclusões incorretas.”

Com efeito, embora várias pesquisas demonstrem este comportamento, várias empresas

insistem em que não têm problemas com seus serviços porque seus clientes não estão reclamando.

10. ISO 19011 – diretrizes de auditorias de sistema de gestão de qualidade

Auditoria: Processo sistemático, independente e documentado, para obter evidências de

auditoria e respectiva avaliação. Auditoria de auditoria e respectiva avaliação objetiva, com

vista a determinar em que medida os critérios da auditoria são satisfeitos.

Nota 1: Auditorias internas: por vezes denominadas de primeira parte, são realizadas por ou em

nome da própria organização (ou a pedido desta) para efeitos da revisão pela gestão ou outras

razões internas, podendo constituir o suporte para auto declaração de conformidade. Em muitos

casos, especialmente em organizações pequenas, há em muitos casos, especialmente em

organizações pequenas, a independência pode ser demonstrada pela ausência de responsabilidade

pela atividade a auditar.


Nota 2: Auditorias externas: compreendem as que geralmente se denominam de segunda e

terceira partes. As auditorias de segunda parte são realizadas pelas partes com interesses na

organização, tais como clientes, diretamente ou em seu nome. As auditorias de terceira parte são

realizadas por organização auditoras externas independentes, tais como as que fazem registo ou

certificação de conformidade com os requisitos da ISO 9001 ou ISO14001.

Nota 3: Sempre que os sistemas de gestão da qualidade e de gestão ambiental sejam auditados

conjuntamente, a auditoria é denominada auditoria combinada.

Nota 4: Sempre que duas ou mais organizações auditoras cooperam para realizar uma auditoria a

um único auditado, esta é denominada auditoria conjunta.

Tipos de Auditoria

Tipos Básicos de Auditoria:

– De 1ª Parte - INTERNAS

– De 2ª Parte - EXTERNA

– De 3ª Parte – EXTERNA

No âmbito de certificação:

– De CONCESSÃO

– De ACOMPANHAMENTO

– De RENOVAÇÃO

– De EXTENSÃO

– De SEGUIMENTO

– De TRANSIÇÃO

Termos e Definições

Critérios de Auditoria: Conjunto de políticas, procedimentos ou requisitos.

Nota: Os critérios da auditoria são utilizados como referencia em relação à qual as evidências de

auditoria são comparadas.

Evidências de Auditoria: Registos, afirmações factuais ou outra informação, que sejam verificáveis e

relevantes para os critérios de auditoria.


Nota: As evidências de auditoria podem ser qualitativas ou quantitativas.

Constatações de Auditoria: Resultados da avaliação das evidências de auditoria de acordo com

auditoria de acordo com os critérios de auditoria.

Nota: As constatações da auditoria podem indicar tanto a conformidade ou não conformidade com

os critérios da auditoria como oportunidades de melhoria.

Conclusão da Auditoria: Resultados finais de uma auditoria, decididos pela equipa auditora, após ter

tido em consideração os objetivos da auditoria e todas as constatações da auditoria.

Programa de Auditorias: Conjunto de uma ou mais auditorias planejadas para um dado período de

tempo e com um fim específico.

Nota: Um programa de auditorias inclui as atividades necessárias para planejar, organizar e conduzir

auditorias.

Plano de Auditoria: Descrição das atividades e dos preparativos de uma auditoria.

Âmbito da auditoria: Extensão e limites de uma auditoria.

Nota: O âmbito da auditoria normalmente inclui uma descrição dos locais, das unidades

organizacionais, das atividades e dos processos, bem como do período de tempo abrangido.

Cliente da Auditoria: Pessoa ou organização que requer a auditoria.

Nota: O cliente da auditoria pode ser o auditado ou qualquer outra organização que tenha direito

regulamentar ou contratual de requerer uma auditoria.

Auditado: Organização a ser auditada.

Auditor: Pessoa competente para realizar a auditoria.

Perito Técnico: Pessoa que possui conhecimento específico ou experiência qualificada para a equipe

auditora.

Nota 1: Os conhecimentos e a experiência qualificada referem-se tanto à organização, processo ou

atividade a auditar, à língua ou à orientação cultural

Nota 2 : Um perito técnico não atua como auditor no âmbito da equipa auditora

Equipe Auditora: Um ou mais auditores que realizam uma auditoria, apoiados, se necessário, por

peritos técnicos.

Nota 1: Um dos auditores da equipa auditora é nomeado auditor coordenador

Nota 2: A equipa auditora pode incluir auditores em formação


Competência: Atributos pessoais demonstrados e capacidade demonstrada e capacidade

demonstrada de aplicar conhecimentos e de saber fazer.

Princípios da Auditoria:

Relacionados com os Auditores

– Conduta ética: pilar do profissionalismo

• Confiança

• ntegridade

Princípios de auditoria

• ntegridade

• Confidencialidade

• Discrição

– Apresentação imparcial: obrigação de relatar com verdade e rigor

– Devido cuidado profissional: aplicação de diligência e de discernimento na auditoria.

Relacionados com a Auditoria

– Independência: base para a imparcialidade da auditoria e para a objetividade das conclusões da

auditoria

– Abordagem baseada em evidências: método racional para chegar a conclusões de auditoria

confiáveis e reprodutíveis num processo de auditoria sistemático

EXEMPLO DE UM PROGRAMA DE AUDITORIA


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. http://www.abnt.org.br/

CAMPOS, VICENTE FALCONI. Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês). Edição: várias. Belo

Horizonte: DG Editors, 1990, 1992 e 1999.

CUNHA, JOÃO CARLOS. Modelos de Gestão da Qualidade I. SENAI: Universidade Federal do Paraná,

Curitiba, 2001.

MATTOS, RONALDO. Dissertação: ANÁLISE CRÍTICA DE UMA METODOLOGIA DE SOLUÇÃO DE

PROBLEMAS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS. UFSC.

ORTIZ, PAULO e PIERRI, SUZANA. Modelos de Gestão da Qualidade 2. SENAI: Universidade Federal

do Paraná, Curitiba, 2002.

JEFFREY H. HOOPER. A Abordagem de Processo na nova ISO 9001. QSP, 2002.

ROSSATO, IVETE DE FÁTIMA. Dissertação: Uma Metodologia Para a Análise e Solução de Problemas.

UFSC, 1996.

ROTH, ANA LUCIA. Dissertação: METÓDOS E FERRAMENTAS DE QUALIDADE. FACCAT, Taquará,

2004.


ANOTAÇÕES:

04. sistema de gestã£o da qualidade

Recruiting & HR