aula 06 eq 2015 01 fameg qualidade estrategica 07 04

Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.

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UNIASSELVI – FAMEGE

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By Kroton

ENGENHARIA DA QUALIDADE

QUALIDADE ESTRATÉGICA – PARTE FINAL

UNIASSELVI – FAMEG

Prof. Claudio Bernardi Stringari

Guaramirim, 07 de Abril de 2015.

http://www.grupouniasselvi.com.br/pt_br/index.php



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By Kroton Calendário Proposto – 1º Semestre 2015

Datas Importantes:

* 28/04/2015 – Avaliação Oficial 1 - 10 PTS

* 30/06/2015 – Avaliação Oficial 2 – 10 PTS

* 08/07/2015 – Avaliação 2º Chamada - 10

PTS

* 14/07/2015 – Exame Final– 10 PTS

* A ser definido pela Uniasselvi/Kroton-

Avaliação Estudo Dirigido – E.D.

MÊSSEMA

NADATA CALENDÁRIO

Carga horária

MARÇO

1 03/03/2015-Início da matéria – Aula 01 3

2 10/03/2015 -Aula 02 3

3 17/03/2015-Aula 03 34 24/03/2015-Aula 04 3

5 31/03/2015-Aula 05 3

ABRIL

6 07/04/2015-Aula 06 3

7 14/04/2015-Aula 07 38 21/04/2015-Feriado de Tiradentes 3

9 28/04/2015-Aula 09 - 1ª Avaliação 3

MAIO

10 05/05/2015-Aula 10 3

11 12/05/2015-Aula 11 312 19/05/2015-Aula 12 313 26/05/2015-Aula 13 3

JUNHO

14 02/06/2015-Aula 14 315 09/06/2015-Aula 15 316 16/06/2015-Aula 16 3

17 23/06/2015-Aula 17 3

18 30/06/2015-Aula 18 – 2ª Avaliação 3

JULHO

19 08/07/2015-2ª Chamada 3

20 14/07/2015-Exame Final 3- - -Boas Férias !!!!!!!! -

TOTAL 60 Horas

CALENDÁRIO SUJEITO A ALTERAÇÕES.




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TRABALHO ESTRUTURADO

APRESENTAÇÃO – 10 MIN




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Componente Tática da Qualidade –

Envolvimento das Pessoas

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Envolvimento das Pessoas no

Esforço pela Qualidade




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Vimos até o momento...

• Componentes operacionais da

qualidade;

• Visão Operacional da Qualidade;

• Gestão da Qualidade do

Processo;

• Estratégia básica envolvida...

• Ações de Controle do Processo;

• Gerenciamento Baseado em

Controle;

• Gestor Controlador;

• Melhoria do Processo Produtivo;

• Ferramentas de Melhoria

Derivadas dos Sistemas de

Produção;

• Ferramentas de Melhoria com

Foco no Cliente;

• Gestão da Qualidade por Meio de

Indicadores.




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Qualidade: a Transição Crítica

• Qual é o elemento com maior impacto

sobre a decisão de produzir com

qualidade?

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Qualidade: a Transição Crítica

• Entre 88 e 98, foi realizada pesquisa em 11 países

da América (do Sul e Central), pela Organização dos

Estados Americanos, sobre o movimento pela

qualidade e suas propostas e resultados

• Segundo a pesquisa este movimento evoluiu a partir

dos seguintes atores:

– Governos;

– Empresários;

– Colaboradores;

– Consumidores em geral.

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Propostas e Resultados do Movimento para a

Qualidade (88 a 98) na América Latina

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- Governos Empresários Colaboradores Consumidores

Proposta Investir na qualidade

do serviço público e

incentivar as

indústrias a investir

também.

Investir na

qualidade das

operações e

incentivar os

colaboradores

Introduzir a

qualidade no seu

dia a dia

Exigir qualidade

ao adquirir bens e

serviços.

Métodos Treinamentos,

conscientizações, em

todos os níveis

Treinamento e

conscientizaçã

o empresarial

Treinamento e

conscientização

média gerência e

operários

Conscientização

em larga escala,

publicidade.

Resultados Pouco significativos Pouco

significativos

Pouco

significativos

Alguns foram

significativos

Razões

Principais

Falta de envolvimento

da liderança dos

serviços públicos.

Efemeridade dos

gestores públicos

Alta

administração

não

comprometida.

Falta de

exemplos.

Falta de

comprometimento

com a qualidade,

programa de difícil

entendimento

Poucas empresas

atuando em

algumas áreas,

igual a

consumidores

exigentes sem

opções de consumo




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• Nos movimentos para a qualidade com foco no

governo, empresários e colaboradores, a conclusão

é que a qualidade não surge espontaneamente.

• No movimento da qualidade com foco nos

consumidores, quando não existem muitas

alternativas, eles acabam conformando-se com a

falta de opções em seus países.

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• Certos setores, em alguns países, apresentaram níveis

de aplicação da qualidade que iam além da média

nacional.’’

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• As características destes setores eram:

– Processos produtivos com baixo nível de defeitos;

– Métodos de trabalho com elevados índices de

eficiência;

– Produtos e serviços associados com faixas de

mercado consistentes e em proporções maiores do

que seus similares;




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Exemplo: Indústria Metal Mecânica

http://www.revimaq.com/noticia/a-evolucao-na-eficiencia-energetica-

de-motores-eletricoshttp://www.esss.com.br/blog/pt

/category/todos/




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Exemplo: Indústria Têxtil

• Marisol – Década de 1960

• Malwee – Década de 1970

• Kyly – Década de 1980

• Brandili – Década de 1990 (1999)

• Para saber mais:http://pt.slideshare.net/ZMrio/trabalho-

marisol-completo

http://www.i7noticias.com/fotos/3446/3446_dsc_0077.jpg




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• As características destes setores eram (contin.):

– Envolvimento destas empresas em ambientes de

exportação (e consequente exposição a ambientes

extremamente competitivos);

– Existiam características comuns nas empresas

voltadas para a qualidade.




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• Características comuns nas empresas voltadas para

a qualidade:

– Organizações novas, entrando em mercados

dominados por empresas tradicionais, líderes de

mercado;

– Iniciando sua atuação em mercados que ficavam

geograficamente longe de seu país sede;

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• Características comuns nas empresas voltadas para a

qualidade:

– Eram organizações que lançavam produtos novos, que

buscavam faixas de mercado dominadas por produtos

clássicos;

– Investiam em novos ambientes tecnológicos, baseavam

seus argumentos de diferenciação na sua capacidade de

inovação.

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• Conclusões:

– As organizações que lideravam seus mercados em

termos de qualidade estavam envolvidas em ambientes

extremamente competitivos.

– A concorrência fazia a diferença, era a motivação, o

desafio a superar.

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Duas Características da Transição da Qualidade

do Plano Tático ao Estratégico• As empresas não tem opção quanto à concorrência, ela

existe, deve ser encarada e vencida.

• Daí a relevância da identificação das ações estratégicas,

entre elas a adoção da qualidade.

• Por isso os conceitos e métodos do planejamento

estratégico passaram a ter grande ênfase nas grandes

organizações.




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Os Métodos da Dimensão Estratégica da

Qualidade

• Adequação ao uso;

• Relação direta entre as áreas produtivas da organização

e os consumidores;

• Diferenciação de clientes e

consumidores;

• Atenção ao ambiente global;

• Qualidade globalizada;

• Multiplicidade de itens;

• Evolução;

• Antecipação das mudanças;

• Aceitação crescente de bens e serviços;

Melhoria Contínua

Controle da

Qualidade

Garantia da

Qualidade




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Qualidade

• Maior confiabilidade no processo de produção;

• Atribuição de elevados níveis de valor ao produto;

• Confiança na imagem e na marca;

• Atenção ao meio ambiente;

• Ação social das organizações

http://www.kpmg.com.br/relatoriodesustentabilidade2012/port/ra/imagens/capitulo2.gif

Fundamentos da

Estratégia da KPMG




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Qualidade

• A aplicação intensiva dos conceitos estratégicos, levou

as organizações a buscarem modelos de

desdobramento da qualidade e da excelência, tais

como:

– Gestão da Qualidade Total – TQM (Total Quality Management);

– ISO 9001:1987 – 1994 – 2000 – 2008 – 2015 (Em breve...);

– Prêmios da Qualidade (Critérios de Excelência);

– Programas de Lean manufacturing;

– Gestão por processos;

– Outras técnicas e programas de melhoria




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FIM DO MÓDULO 2




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UNIASSELVI – FAMEG

Prof. Claudio Bernardi Stringari

Guaramirim, 07 de Abril de 2015.

ENGENHARIA DA QUALIDADE

Módulo 3 - Gestão da Qualidade e Modelos de

excelência




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Módulo 3

3. Gestão da Qualidade e Modelos de excelência

3.1 Visão tradicional do trabalho,

3.2 Reação para as crises do dia-a-dia,

3.3 A Trilogia de Juran: Planejamento da Qualidade,

3.4 Controle e Melhoria da Qualidade.

3.5 Métodos e Modelos para a Avaliação da Qualidade.

3.6 Avaliação da Empresa quanto à Qualidade.

3.7 Modelo Seis Sigma

3.8 Gestão da Qualidade Total

3.8.1 O que dificulta a implantação da Qualidade Total.

3.8.2 Por que a Implantação da Qualidade Total não raro fracassa.




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Avaliação da Qualidade

Visão Tradicional do Trabalho




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No Trabalho...

• Existem dois tipos de pessoas:

– Os primeiros estão estressados e não vêem seu

trabalho como algo prazeroso, apenas como obrigação;

– Os segundos estão de bem com seu trabalho e ficam

motivados em realizá-lo da melhor maneira possível.

• Como regra de ouro neste caso, pode-se afirmar que

podem ser encontrados pessoas em todas as variações

possíveis das afirmações acima.

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Baseado em Gitlow, Howard S. – A Guide to Lean Six Sigma Management Skills, 2009




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Crises Diárias em um Ambiente de Trabalho

• É muito comum chegar ao local de trabalho e ser confrontado com uma longa lista de crises que exigem atenção imediata do profissional;

• Estas crises impedem as pessoas de executarem seu trabalho principal, que acaba por se acumular.

• Desta forma, pode-se com o tempo variar o comportamento profissional de totalmente satisfeito para totalmente insatisfeito.

• Então, como identificar e prevenir estas crises?





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Os Nove Princípios do Trabalho

• Para explicar a variação, vamos tomar emprestado dos métodos Seis sigma os nove princípios do trabalho:

1. Tanto a vida quanto os negócios são processos.

2. Todos os processos exibem variação.

3. Em muitos processos existem duas causas de variabilidade.

4. A vida é diferente em processos estáveis e instáveis;

5. A melhoria contínua é econômica, fora investimentos de capitais.

6. Muitos processos apresentam desperdícios.

7. Uma comunicação eficaz exige definições operacionais.

8. A expansão do conhecimento exige teoria.

9. O Planejamento exige estabilidade.– Fonte: GITLOW, Howard S., A Guide for Six Sigma Management Tools, CRC Press, 2009




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Primeiro Princípio: Tanto a vida quanto os

negócios são processos

• Processos existem em todos os aspectos da vida;

• Todo processo transforma uma informação ou material

de entrada em uma informação ou material de saída.

ENTRADAS:

Mão-de-obra

Serviços

Equipamentos

TRANSFORMAÇÃO:

Transformação de

entradas em saídas

pela adição de

tempos, formas ou

valor.

SAÍDAS:

Mão-de-obra

Serviços

Equipamentos





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Segundo Princípio: Todos os processos

exibem variação

• A variabilidade existe entre pessoas, produtos, serviços e

processos.

• Ela é natural e esperada, porém deve ser reduzida.

• O tipo de variação discutida na Qualidade é a variação

unidade a unidade que ocorre nos resultados de um

processo, que causam problemas na linha de produção, ou

para os clientes;

• O que podemos obter a partir deste tipo de variação (E sua

redução)?

• Menor variabilidade nos resultados de um processo torna

mais fácil a realização de previsões, planejamentos e

alocação de orçamentos.





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Terceiro Princípio: Em muitos processos existem

duas causas de variabilidade• Existem sempre duas causas de variação em um

processo:– Causas especiais;

– Causas comuns.

• Causas especiais são devido a variáveis externas ao processo;

• Causas comuns são causadas por variações existentes na estrutura do processo.

• Normalmente estas causas coexistem nos processos. Um processo com ambas é considerado instável, pois não é possível prever o resultado do processo.

• Um processo apenas com causas comuns é considerado estável (apesar de improvável).





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Quarto Princípio: A vida é diferente em processos

estáveis e instáveis

• Se um processo for estável, será possível identificar que as

crises diárias que se enfrentam no dia a dia são nada mais

do que ruídos;

• Reagir a uma crise como se ela fosse uma causa especial

de variação (quando na verdade é uma causa comum)

dobrará ou explodirá a variabilidade do processo que gerou

o problema.

• A maioria das causas comuns podem ser incluídas dentro

da regra 80-20 de Pareto (na qual 80% dos problemas

geralmente correspondem a 20% das causas).

• Ao eliminar estas causas, elimina-se a possibilidade de

repetição do problema no processo.





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By Kroton

Quinto Princípio: A melhoria contínua é econômica,

fora investimentos de capital

• A melhoria contínua de um processo só é possível por

meio da contínua e incansável redução das causas

comuns de variação;

• É economicamente saudável reduzir o máximo possível

de variações de processo sem investimentos em infra-

estrutura, mesmo quando o processo estiver

trabalhando dentro dos limites especificados.





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By Kroton

Sexto Princípio

Muitos processos apresentam desperdícios

• Todos os processos possuem atividades que agregam e que não agregam valor.

• Atividades que não agregam valor incluem qualquer etapa do processo na qual:– O cliente não quer pagar;

– Não transforma o produto ou informação;

– Contém erros, defeitos ou omissões;

– Exige preparação ou setup;

– Envolve controle e inspeção

– Envolve superprodução, processamento especial ou criação de estoque;

– Envolve esperas ou atrasos

• Atividades que agregam valor são pagas pelos clientes ao transformarem positivamente um produto ou serviço fornecido.

• Este princípio é tão forte que deu origem aos esforços de LeanManufacturing e Seis Sigma ao redor do mundo (e no Brasil).





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By Kroton Três Níveis de Desperdícios (Problemas)!

Frutos baixos: Desperdícios

que podem ser eliminados

rapidamente em atividades de

rotina

Nível médio:

Desperdícios que não

podem ser eliminados

imediatamente,

necessitam de combate

na fonte, de uma forma

ampla e sistemática.’

Alto Nível: Desperdícios que

resultam de políticas de gestão

específicas, tal como geração de

estoques que ‘algum dia poderá

ser vendido”.

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By Kroton

Sétimo Princípio: Uma comunicação eficaz

exige definições operacionais

• Uma definição operacional promove comunicação eficaz

entre as pessoas ao fornecer uma comunicação com

significado compartilhado;

• Sua falta pode causar problemas e conflitos entre áreas;

• Uma definição só é operacional se todos os usuários da

definição concordarem com a definição.

• Ela consiste de: (1) critérios a serem aplicados, (2) um teste

do objeto ou grupo a respeito dos critérios, e (3) uma decisão

sobre o atendimento ou não dos critérios.

• Por que isso é importante? Porque sem uma definição

operacional, qualquer método estatístico torna-se inútil,

devido aos dados possuírem diferentes significados para

todos os envolvidos.Baseado em Gitlow, Howard S. – A Guide to Lean Six Sigma Management Skills, 2009




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By Kroton

Oitavo Princípio: A expansão do conhecimento

exige teoria

• Dentro dos modernos métodos científicos, o conhecimento é

expandido através da revisão e extensão da teoria baseada

em comparações sistemáticas de previsões com

observações.

• Se as hipóteses e as observações estiverem alinhadas, a

teoria ganha credibilidade.

• Se as observações não confirmarem as hipóteses, as

variações (especiais e comuns) entre eles precisam ser

estudadas, e a teoria é modificada ou abandonada.

• A expansão do conhecimento continua para sempre.





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By Kroton

Nono Princípio: O Planejamento exige estabilidade

• Todo plano é construído sobre previsões a respeito do

desempenho futuro de processos exigidos pelo plano

(Premissas);

• Quanto menor a variação maior a probabilidade das

premissas se tornarem realidade;

• Isto significa que para obter sucesso em um plano de ação,

deve-se estabilizar e reduzir as variações de cada processo

envolvido com ele.





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A Trilogia de Juran




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By Kroton

Significados da Qualidade...

ONTEM HOJE

Características de produto que atendam às

necessidades dos clientes.

Liberdade das deficiências

Aumentar a satisfação dos clientes

Fazer os produtos agradáveis

Ir de encontro aos competidores

Aumentar o market share

Fornecer lucro a partir das vendas

Assegurar preços superiores

Reduzir as taxas de erros

Reduzir retrabalho, desperdícios, reduzir

falhas, pagamentos de garantias, reduzir

falhas de campo, reduzir a insatisfação do

cliente, reduzir a inspeção, diminuir o

tempo de teste para colocar novos

produtos no mercado, aumentar

rendimento, aumentar a capacidade e o

desempenho da entrega.

O maior efeito está nas vendas. O maior efeito está nos custos.

Normalmente, maior qualidade custa mais. Normalmente, maior qualidade custa

menos.

Adaptado de Juran, apud Juran, 1999.




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Qual conceito adotar?????

• O efeito prático destes conceitos:

– uma proposta de melhoria da qualidade por vezes é

encarada como uma proposta de aumento de custos, e

desta forma rejeitada.

– Estas mesmas propostas acabam por ser rotuladas como

“melhorias de produtividade”, desta forma obtendo

aprovação.

• Por que isso acontece???




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By Kroton

Perdendo produtividade????

As perdas de qualidade são um dos

sete desperdícios dos processos

produtivos ou de serviços!

Sobrecarga

Desperdícios/

Problemas

Variabilidade

NARUSAWA & SHOOK, 2009




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By Kroton

Sobrecarga

Desperdícios

Variabilidade


O efeito principal das falhas de

qualidade é a sobrecarga da

equipe, que precisa produzir

mais para compensar as

perdas!

As perdas de qualidade são

um dos sete desperdícios dos

processos produtivos ou de

serviços!





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By Kroton

Sobrecarga

Desperdícios

Va

ria

bili

dade


O efeito principal das falhas

de qualidade é a sobrecarga

da equipe, que precisa

produzir mais para

compensar as perdas!

As perdas de qualidade são

um dos sete desperdícios dos

processos produtivos ou de

serviços!

A soma das

perdas devido a

defeitos e

desperdícios de

processo levam a

um aumento de

variabilidade que

acaba por causar

uma erosão

continuada dos

níveis de

produtividade dos

processos em

geral.





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By Kroton

Perdendo Produtividade...

• O efeito da variabilidade de resultados de um processo é o

resultado da soma da sobrecarga causada por esforços

excessivos e desperdícios nos processos.

• Quanto maior a quantidade de desperdícios e sobrecarga,

menor será a produtividade real do processo.




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Como agir para melhorar a qualidade e a

produtividade então?

• Utilizando um conjunto de práticas de gestão alinhadas

com a estratégia da empresa, que são chamadas de

“Trilogia de Juran”:

– Planejamento da Qualidade;

– Controle da Qualidade;

– Melhoria da Qualidade.




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Trabalho Estruturado...

• Pesquisar na Internet ou no seu local detrabalho ao menos duas estratégias deenvolvimento das pessoas, identificandopara cada uma delas:– Descrição da aplicação (como é aplicado o

programa projeto de envolvimento depessoas);

– Público Alvo da aplicação;

• Entregar por escrito na próxima aula.

• Apresentações como de costume (métodocumbuca) 48




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Uma ótima semana!

Até a próxima aula!



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