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Gestão de PessoasGestão de Pessoas

• A importância que o comportamento humano vem assumindo no âmbito dos negócios fez com que a preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez maior na teoria organizacional

Gestão de Pessoas - ConceitoGestão de Pessoas - Conceito“Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação

das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais” (Gil, 2001, p.17)

• A rigor, é uma uma evolução da áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos

“Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão” (Fisher, in Fleury, 2002, p.12)

Contexto Histórico• As organizações dependem de uma atuação

estruturada sobre o comportamento humano. Esta ação é determinada por fatores internos e externos à própria organização, sendo razoável supor que, para diferentes contextos históricos, encontram-se diferentes modalidades de gestão.

Administração CientíficaAdministração CientíficaHenry Ford (1863-1947)Henry Ford (1863-1947)

• Afirmava que, para diminuir os custos, a produção deveria ser em grande quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a produtividade dos operários (maquinização)

• 1º empresário a aplicar a montagem em sériepara produzir em massa automóveis em menostempo e a um menor custo

Linha de montagem de Ford, em 1913

• Especialização: Trabalho deveria ser altamente especializado, onde cada operário deveria realizar uma única tarefa

• Propôs uma boa remuneração e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade

http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Henry_ford_1919.jpg

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/2/29/Ford_assembly_line_-_1913.jpg

Escola das Relações HumanasEscola das Relações HumanasElton Mayo (1863-1947)Elton Mayo (1863-1947)

• O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade

• Bases desse movimento: estudos de MayoFábrica da Western Electric (Hawthorn/Chicago - 1927):

desenvolveu experiência pioneira no campo do comportamento humano no trabalho

Objetivo inicial: estudar as influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga

Resultado final: demonstrou a influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho

• Esta experiência e outras que se seguiram vieram ressaltar a importância de fatores psicológicos e sociais na produção– Valorização das relações humanas no trabalho

Administração de Recursos Administração de Recursos HumanosHumanos

• Década de 60• Esta expressão passa a substituir as utilizadas nas organizações

(Administração de Pessoal e Relações Industriais)

• O aparecimento da Administração de Recursos Humanos deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de pessoal

• A TGS tem origem nos estudos de Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) Ele verificou que certos princípios de algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas, fossem eles físicos, químicos, sociais, psicológicos, etc.

• Esta preocupação iniciou-se no âmbito da Física e da Biologia, passando para as Ciências Sociais, notadamente para a Administração

Administração de Recursos Administração de Recursos HumanosHumanos

• “A Administração de Recursos Humanos (ARH) pode, pois, ser entendida como a Administração de Pessoal baseada em uma abordagem sistêmica” (Gil, 2001, p.21)

• Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relações entre elas e o comportamento do todo sejam o foco da atenção

• “O que caracteriza a ARH é a adoção do enfoque sistêmico. Isto não significa, entretanto, que as empresas, ao manterem um departamento com o nome de recursos humanos, desenvolvem, de fato, a gestão sistêmica de seu pessoal. Muitas vezes, essa designação é dada unicamente para conferir ares de modernidade[...], ficando as atividades de pessoal restritas praticamente às rotinas trabalhistas e disciplinares” (Gil, 2001, p.21)

FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS

Quadro “Cinco fases evolutivas da gestão de pessoas”, Tose, 1997Obs: Gestão de pessoas: grifo nosso

Gestão de pessoas

1999 a atual

GESTÃO DE PESSOAS

Trabalhador sob o enfoque contábil

Leis trabalhistas, surge a figura do chefe de pessoal

Expansão da indústria; avanço na qualidade das

relações capital e trabalho - GRI

GRI GRH

GRH – tático estratégico

Capital humano/ intelectual

Gestão de PessoasGestão de Pessoas• Desde meados da década de 80, as empresas vêm sofrendo

sérios desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional:– Globalização da economia;– Evolução das comunicações;– Desenvolvimento tecnológico;– Competitividade, etc

• Muitas empresas que sobreviveram passaram por experiências como a reengenharia, a terceirização e o downsizing (produzindo conseqüências dramáticas para seu pessoal)

• As críticas a esses procedimentos, aliadas a novas concepções acerca do papel dos indivíduos nas organizações, determinaram, sobretudo a partir da década de 90, sérios questionamentos à forma como vinha sendo desenvolvida a administração de Recursos Humanos (incluindo sua terminologia)

Gestão de PessoasGestão de Pessoas“Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser administradas, para obter-se delas o máximo rendimento possível. Conseqüentemente, tendem a ser consideradas parte do patrimônio da organização. Propõem, então, os críticos que as pessoas sejam tratadas como parceiros da organização. Como tais passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência. Entendidas desse modo, as pessoas constituiriam o capital intelectual da organização, devendo, portanto, tratar seus empregados como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados” (Chiavenato apud Gil, 2001, p.23)

Gestão de PessoasGestão de Pessoas• Como cada parceiro dispõe-se a investir seus recursos numa

organização, à medida que obtém retorno satisfatório, torna-se necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da organização

• O peso do empregado torna-se mais evidente numa organização à medida que sua força de trabalho esteja envolvida cada vez mais com atividades especializadas

“Quanto mais a empresa se concentra no chamado ativo intangível (marcas, performance, inovação tecnológica e de produto, atendimento diferenciado etc.), mais forte se torna a dependência dos negócios ao desempenho humano” (Fischer, in Fleury, 2002, p.12)


• Se está evoluindo para uma nova forma de gestão de recursos humanos, chamada principalmente de Gestão de Pessoas (ou Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros, Gestão do Capital Humano, Gestão do Capital Intelectual, etc)

• A Gestão de Pessoas vem ganhando adeptos, já que muitas empresas anunciam a disposição para tratar seus empregados realmente como parceiros, incentivando sua participação nas decisões e utilizando ao máximo o talento das pessoas para a obtenção da sinergia necessária para seu desenvolvimento


Quadro Classificação das atividades de gestão de pessoas (Gil, 2001, p.25)

Sistemas de RH AtividadesSuprimento ou Agregação •Identificação das necessidades de pessoal

•Pesquisa de mercado de recursos humanos•Recrutamento•Seleção

Aplicação •Análise e descrição de cargos•Planejamento e alocação interna de recursos humanos

Compensação ou Manutenção

•Salários•Benefícios•Carreiras•Higiene e segurança no trabalho•Relações com sindicatos

Desenvolvimento ou Capacitação

•Treinamento e desenvolvimento de pessoal•Desenvolvimento e mudança organizacional

Controle ou Monitoração •Avaliação de desempenho•Banco de dados•Sistemas de informações gerenciais•Auditoria de recursos humanos

• Esses sistemas de classificação referem-se às atividades clássicas de RH• Muitas publicações surgidas na década de 90 incluem novas atividades, como Motivação, comunicação, Liderança, Gestão da Qualidade e Negociação

Gestão de PessoasGestão de Pessoas• Os empregados como parceiros estratégicos e não mais como simples recursos produtivos

QUADRO 6 - Comparação entre recursos humanos e parceiros estratégicos. YUNES (2005)

• Recurso era cabível quando pessoas eram vistas como mão-de-obra.

• Hoje, as empresas precisam desesperadamente de mente-em-obra, em qualquer instância hierárquica.

• O conhecimento passou a ser o diferencial entre as corporações

• As pessoas expressam seus conhecimentos através da habilidade, da atitude... de suas competências

Situação atual da Gestão de Situação atual da Gestão de PessoasPessoas

• Contexto com amplos processos de mudança organizacional, com conseqüente mudanças nas relações de trabalho, graças à competitividade.

• Descompasso entre a percepção de problemas e as práticas de GP.

• Fase de transição de uma atuação operacional para modelos mais estratégicos.

• O papel estratégico em GP passa a repensar as atividades próprias da área, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organização, às variáveis do ambiente e as necessidades das pessoas.

• A tecnologia de informação subsidia novos arranjos organizacionais da gestão de pessoas.

• Organizações mais flexíveis e dinâmicas. Modelo instrumental de GP sendo substituído pelo modelo político de GP.

• Legitimação da área vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas.

Tendências e desafios da GPTendências e desafios da GP

• Funções de RH alinhadas á estratégia da empresa.

• Manutenção de pessoas na organização, de modo flexível, com intercâmbio de funções e carreiras.

• Foco centrado no desempenho, aliado a incentivos grupais, favorecendo a atuação de equipes.

• Integração das pessoas às estratégias empresariais.

• Reconhecimento dos impactos ambientais

Principais desafios estratégicos Principais desafios estratégicos da GPda GP

• Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas ás estratégias do negócio e objetivos organizacionais.

• Desenvolvimento e capacitação de gestores

• Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais.

• Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico.

Princípios norteadores da GP do Princípios norteadores da GP do futurofuturo

• Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa

• Gestão por competência

• Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais

• Gestão do conhecimento

• Criatividade e inovação contínuas no trabalho

• Modelo de gestão múltiplo, contemplando diferentes vínculos de trabalho

• Autodesenvolvimento

Administração de RH no BrasilAdministração de RH no Brasil• Atraso entre o discurso da literatura e a prática de GP no

Brasil. Situação incipiente da ARH com visão estratégica.

• Foco ainda em aspectos operacionais do trabalho. Funções em GP: recrutamento e seleção; benefícios; treinamento; rotinas burocráticas.

• Empresas sem políticas de RH bem estruturadas/sistematizadas/aplicadas, procedimentos informais.

• O conceito de ARH como vantagem competitiva, surge uma nova tendência na GP no Brasil, levando as empresas a repensarem os processos de pessoas.

• Programas adotados: planejamento estratégico; implementação do trabalho em equipe; planejamento da necessidade de materiais; terceirização.

Gestão de Pessoas por Gestão de Pessoas por CompetênciasCompetências

Gestão de PessoasGestão de Pessoaspor Competênciaspor Competências

Modelo emergiu na década de 90 como uma alternativa ao modelo tradicional de gestão de recursos humanos

É um sistema que se liga menos às atividades cotidianas e operacionais do que os sistemas que ainda têm por base o elemento cargo, e que está mais voltado para o futuro da organização como um todo, para a sua estratégia

CARGOS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS


MODELO TRADICIONAL DE GESTÃO DE MODELO TRADICIONAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: PRINCIPAIS CRÍTICASRECURSOS HUMANOS: PRINCIPAIS CRÍTICAS

- Baixa flexibilidade, reduzindo a agilidade organizacional

- Não encoraja o desenvolvimento de habilidades e competências

- Falta de confiança nas informações obtidas de pesquisa salarial

- Centralização das decisões e informações na área de RH

- Privilegia as ligações hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente

- Incentivo ao carreirismo, valorização excessiva das promoções verticais, dificultando a convergência de esforços para objetivos comuns


POR QUE HOJE O SISTEMA DE GESTÃO POR QUE HOJE O SISTEMA DE GESTÃO BASEADO NO CARGO AINDA É O MAIS BASEADO NO CARGO AINDA É O MAIS

UTILIZADO?UTILIZADO?

- O sistema de cargos ajuda a dar coerência interna à organização, montando estruturas hierárquicas que são fáceis de serem compreendidas pelos funcionários e produzem um sentimento de justiça e eqüidade interna

- A remuneração funcional ainda permite eqüidade externa, já que facilita a comparação dos salários praticados na empresa com os do mercado


ALGUMAS ALTERNATIVAS AO MODELO ALGUMAS ALTERNATIVAS AO MODELO TRADICIONALTRADICIONAL

- Generalidade nas descrições, o que evita que se engesse as pessoas nas limitações da função. Os cargos devem mostrar somente as “diretrizes gerais de trabalho”

- Broadbanding (ampliação das faixas salariais)

- Utilização de metas coletivas, por meio de bônus variáveis utilizados como premiação e recompensa


O Sistema de Gestão por O Sistema de Gestão por CompetênciasCompetências

"Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao

indivíduo”. (FLEURY, 1999)

A gestão por competências modifica os sistemas tradicionais de RH. Principais transformações:


- CAPTAÇÃO:CAPTAÇÃO: os sistemas de captação, no novo modelo, passam a buscar as competências da organização e do grupo em que a pessoa vai estar inserida.

- TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO:TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: as organizações começam a desenvolver novos conceitos de aprendizagem, como por exemplo a criação das Universidades Corporativas.

- PLANEJAMENTO DE CARREIRA:PLANEJAMENTO DE CARREIRA: enfoque nas progressões horizontais dos empregados, em um plano de carreira “ligado às competências”

- AVALIAÇÃO:- AVALIAÇÃO: Novos modelos de avaliação da performance dos funcionários surgem, tais como “auto-avaliação, avaliação gerencial e feedback de 360 graus”


PRINCIPAIS VANTAGENS DO MODELO DE PRINCIPAIS VANTAGENS DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIASGESTÃO POR COMPETÊNCIAS

- Fator motivacional, já que incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, pois eles vão adquirindo mais e melhores competências.

- Empresas mais transparentes com as pessoas e possuam processos de comunicação mais eficientes

- Mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários.

Competências

Desafios na Gestão de Desafios na Gestão de PessoasPessoas

- Transição: Economia Industrial x Economia do Conhecimento

- Instabilidade (“fetiche das mudanças” - Grey)

- Gómez-Mejia, Balkin e Cardy (1998) tratam da gestão de recursos humanos com base em desafios: ambientais, organizacionais e individuais.

DESAFIOS AMBIENTAISDESAFIOS AMBIENTAIS - forças externas à organização

DESAFIOS ORGANIZACIONAISDESAFIOS ORGANIZACIONAIS - problemas internos das organizações subprodutos das forças ambientais (nenhuma empresa funciona no vácuo)

DESAFIOS INDIVIDUAISDESAFIOS INDIVIDUAIS - posturas adotadas pelas empresas em relação a seus empregados


DESAFIOS ORGANIZACIONAIS DESAFIOS ORGANIZACIONAIS

AVANÇOS TECNOLÓGICOSAVANÇOS TECNOLÓGICOS- não são apenas maquinas e equipamentos que se tornam obsoletos. Conhecimentos e habilidades também.- não basta apenas implantar a tecnologia

COMPETITIVIDADE/ INTEGRAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS À CADEIA DE COMPETITIVIDADE/ INTEGRAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS À CADEIA DE VALOR DA EMPRESAVALOR DA EMPRESA- mudança de foco do setor de recursos humanos (de dentro para fora da empresa)- foco no consumidor-gestão de pessoas como ferramenta competitiva

DESCENTRALIZAÇÃODESCENTRALIZAÇÃO- gerentes como responsáveis também pela gestão dentro de sua equipe- setor de recursos humanos em muitas empresas ficam reduzidos a uma unidade de staffDesafios na Gestão de Desafios na Gestão de

PessoasPessoas

DOWNSIZINGDOWNSIZING- impacto na gestão de pessoas- downsizing entendido apenas como sistema de demissões-"resizing" (Biasca, 1995)

AUTOGERENCIAMENTO DE EQUIPESAUTOGERENCIAMENTO DE EQUIPES- equipes autogerenciadas-substituição da figura do chefe, não elimina a figura do líder

ADMINISTRAÇÃO VIRTUALADMINISTRAÇÃO VIRTUAL- necessidade de atender clientes em diversas partes do mundo- desafios logísticos

CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL

TERCEIRIZAÇÃOTERCEIRIZAÇÃO- não elimina o trabalho com a função terceirizada pois exige controle presente- terceirização do próprio setor de RHDesafios na Gestão de Desafios na Gestão de

PessoasPessoas

DESAFIOS INDIVIDUAIS DESAFIOS INDIVIDUAIS

IDENTIFICAÇÃO COM A EMPRESAIDENTIFICAÇÃO COM A EMPRESA- “vestir a camisa” = satisfação com o trabalho e atendimento aos interesses pessoais dos funcionários

CONDUTA ÉTICACONDUTA ÉTICA- empresas empregam códigos de ética para os empregados, muitas vezes sem contrapartida do empregador

PRODUTIVIDADEPRODUTIVIDADE- estímulo permanente à motivação e à capacitação

SEGURANÇA NO EMPREGOSEGURANÇA NO EMPREGO- embora a segurança no emprego seja necessária para a qualidade e produtividade do trabalho, aliá-la a uma política de competitividade é um sério desafio à gestão de pessoas


EMPOWERMENTEMPOWERMENT- redução da dependência dos funcionários em relação aos superiores/ controle individual do trabalho

QUALIDADE DE VIDAQUALIDADE DE VIDA- separação casa e trabalho (rev. industrial)

MANUTENÇÃO DE TALENTOSMANUTENÇÃO DE TALENTOS- identificação de talentos


Subjetividade X ObjetividadeSubjetividade X Objetividade

OBJETIVIDADE

Paradigma Taylorista – FordistaRacionalidade não reconhece os aspectos subjetivos do ser humano

• Abordagem Funcionalista: Técnicas, procedimentos e ferramentas (Homo Economicus: satisfação do empregado advinda do sucesso empresarial).

• Abordagem Estratégica: Integração do RH com o Planejamento Estratégico da Empresa; Gerentes de Linha são responsáveis pelos empregados; Enfraquecimento dos Sindicatos; Chefes orientadores.

• Abordagem Política: Relações potencialmente conflituosas, papel do RH passa a ser o de “arbitrar e integrar interesses desses níveis diferentes” (Davel e Vergara, 2006).


TENSÕES NA GESTÃO DE PESSOAS

• Importância do reconhecimento da complexidade das relações sociais x racionalidade objetiva e instrumental

• Contradições nas demandas das empresas: atitudes individualistas (empregabilidade, flexibilidade, adaptabilidade) x atitudes coletivistas (trabalho em equipe, comprometimento, adesão, qualidade)

• Discurso (autonomia, integração entre empregados, democratização e humanização) x Prática (obediência, punição, controle e redução de custos)

• Políticas de RH influenciam comportamento dos empregados e vice-versa


SUBJETIVIDADE

“Subjetividade é aquilo que é fundamental ao ser humano e que permanece subjacente”

(Davel e Vergara, 2006)

Constitui a individualidade humana, expressa em pensamentos, condutas, emoções e ações, que

sedimenta o conhecimento.

Construída a partir das relações entre os seres humanos moldando valores, objetivos e visão de

mundo.


EMPREGADO – PADRÃO CONTEMPORÂNEO

• Ser múltiplo, capaz de reunir as variadas dimensões, articular diferenças e congregar valores no seu interior e na sua relação com o mundo;

• Ser integrado, criativo e intuitivo, capaz de superar a dualidade racional – intuitiva;

• Ser flexível, capaz de adaptar-se rapidamente a mudanças e incertezas do ambiente.


SUBJETIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

• Abordagem Conhecimento – Poder (Michel Foucault): Estrutura das relações sociais na organização com base no poder. As pessoas e atividades devem ser conhecidas e governáveis – Gestão por Competências.

• Abordagem Construtivista: Compreender o processo de construção das práticas de gestão de pessoas, partindo da premissa de que são um constructo social.

• Teoria da Estruturação (Anthony Giddens): Não há dualismo entre objeto societal e sujeito individual, mas que ambos se comunicam a partir de uma relação dialética que sobrepõe as noções de ação e de estrutura, formando o todo.


SUBJETIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

A gestão de pessoas não deveria ser limitada a um

departamento ou área, mas constituir-se uma mentalidade

que reconhece a interação humana dentro das organizações

com todas as suas variáveis subjetivas, “reafirmando o papel

da pessoa, de sua experiência e do simbólico nas

organizações e, ao mesmo tempo, restituindo a pessoa a seu

quadro sociohistórico” (Davel e Vergara, 2006)


SUBJETIVIDADE E OBJETIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

Subjetividade e objetividade devem estar equilibrados de forma a

permitir que a gestão de pessoas amplie sua atuação para além de

métodos e ferramentas objetivas. Isto permite o reconhecimento do

aspecto humano das pessoas para uma gestão mais efetiva,

coerente e consistente no desenvolvimento de recursos, serviços e

produtos, marcada por um ambiente efêmero, complexo, frágil e

tomado de contradições.


DESENVOLVIMENTO SENSIBILIDADES NA GESTÃO DE PESSOAS

• Transgressões como fontes de inovação

• Processos de conhecimento, comunicação e poder

• Interioridade, prazer, emoção, gênero e família

• Cultura brasileira e estrangeira

ReferênciasReferências

• FISHER, André Luiz. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza Leme (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

• GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

• MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed. São Paulo: Futura, 2000.

• MASCARENHAS, A. O., VASCONCELOS, F. C., VASCONCELOS, I. F. G. de, (2005). Impactos da tecnologia na gestão de pessoas – um estudo de caso. RAC, v.9, n.1, p. 125-147.

• YUNES, S. H. Q. (2005). Modelo integrador de gestão de pessoas e marketing de relacionamento em organizações de serviço: o caso de uma instituição de ensino superior. Tese de doutorado, UFSC.

QuestõesQuestões

1. Conforme o que foi exposto em sala de aula sobre o contexto histórico e seus respectivos modelos de gestão de pessoas, que princípios você acredita nortearão a agenda da Gestão de Pessoas no futuro?

2.

2. Quais os principais desafios da GP nas organizações nacionais e como estes desafios identificados se relacionam ao tema de sua palestra (Produção e Logística; Desenvolvimento sustentável e responsabilidade social empresarial; Finanças e Governança Corporativa)?

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