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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ

Profª Gleicilene [email protected]

ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL EADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃOE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS

GERAIS:Ao final da disciplina os alunos deverão ter uma visãogeral de organização industrial e administração comenfoque nas mais modernas técnicas de gestãoempresarial.

ESPECÍFICOS:Deverão apresentar uma postura quanto às atividadesde planejamento, programação e acompanhamento pormeio de técnicas metodológicas administrativas deprojeto e, no final, os alunos deverão ser capazes decompreender as diversas teorias, conceitos envolvidos eaplicar adequadamente técnicas e métodos parasituações diversas.

BIBLIOGRAFIA BÁSICA:

Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3ª Edição. SP. Atlas. 2004.

Slack, N.; Chambers, S.; Harland, C.; Harrison, A.; Johnston, R. Administração da Produção. SP. Atlas. 1997.

Ohno, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre. Bookman. 1997.

Krajewski, L. J.; Ritzman, L. P. Administração da Produção e Operações. Editora Pearson. SP. 2004.

Toledo Júnior, I. F. B. PERT-CPM: Cronograma de trabalho. Editora O&M. Mogi das Cruzes. 1988.

Obs: bibliografias complementares e específicas serão apresentadas no decorrer da disciplina, a cada módulo.

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Administração de Produção (e Operações);

Gestão de Produção (e Operações);

Engenharia de Produção;

Outros termos.

“Gestão de Operações é a atividade de gerenciamento de recursos escassos e processos que produzem e entregam

bens e serviços, visando atender a necessidade e/ou desejos de qualidade, tempo e custos de seus clientes.”

Slack e Lewis, 2002

INTERAÇÃO DOS RECURSOS NAS ORGANIZAÇÕES:In

tera

ção

RECURSOS• HUMANOS

• MATERIAIS

• FINANCEIROS

• INFORMAÇÃO

• ESPAÇO

• TEMPO

ORGANIZAÇÃO• PRODUTOS

• SERVIÇOS

OBJETIVOS

Futuros gerentes

MBA

Administradores são todas as pessoas responsáveis por recursos, como outras

pessoas ou seus instrumentos de trabalho

TEORIA GERALDA ADMINISTRAÇÃO

PRÁTICAAdministração como arte, praticada nas

organizações

TEORIAConhecimentos sobre a

arte de administrar

Origens, antes de 1900

Origens, antes de 1900

Grandes projetos desenvolvidos na antiguidade:

A grande muralha da China;

As pirâmides do Egito;

As estradas do império Romano;

As Catedrais;

A Torre de Babel;

Qualquer um desses projetos exigiu grande esforço de

coordenaçao (talvez, não com as mesmas preocupações atuais);

Preocupação com tempo e recursos escassos Gestão.

As primeiras menções na literatura

Daniel Defoe (1697) definia PROJETO com elementos

que continuam mais válidos do que talvez devessem:

“um vasto empreendimento, grande demais para ser gerenciado

e, portanto, provável de não chegar a nada”

Revolução Industrial na Inglaterra (1778);

Divisão do Trabalho;

Especialização das Tarefas;

“A riqueza das Nações” de Adam Smith,

publicada em 1776.

Divisão do Trabalho

Divisão quantitativa do trabalho: uma tarefa grande é

dividida entre vários trabalhadores, os quais realizam a

mesma operação em “paralelo”. Vantagem: redução do

ciclo de produção. Não é de fato uma verdadeira divisão

do trabalho em sua essência.

Divisão qualitativa do trabalho: a operação é dividida

em suas várias componentes elementares, de forma que

cada uma destas pequenas operações é atribuída a um

trabalhador dotado da necessária habilidade. A divisão

qualitativa é a verdadeira divisão do trabalho.

Adam Smith

A Riqueza das Nações (1776), considerado como a

origem dos estudos e da Teoria Econômica;

Utilizou o exemplo de uma fábrica de alfinetes:

Não existindo divisão do trabalho (20 un/h);

Fabricação segmentada em 18 operações e cada tarefa

executada por uma pessoa distinta (centenas/h).

Síntese de seus pensamentos:

um operário – uma única tarefa – maior destreza;

mudança de uma tarefa para outra – perda de tempo;

utilização de máquinas – maior produtividade.

A TEORIA ou ESCOLA CLÁSSICA

O desenvolvimento da Teoria Clássica

Pais da Administração:

Frederick Taylor (1911), nos EUA;

Henry Fayol (1925), na França;

Max Weber (1946), na Alemanha;

Organizações são entidades racionais … para atingirem

objetivos pré-determinados;

Sua estruturação é uma atividade científica e existe

uma forma ótima de se organizar cada empresa;

As pessoas procuram o máximo de ganho com o

mínimo de trabalho.

Frederick Taylor

Pioneiro desenvolvedor de técnicas

efetivas para o estudo e análise do

trabalho (saiu do campo das idéias e

as implantou);

Preferiu a atividade de aprendiz de

operador de máquina do que estudar

na prestigiada Harvard;

Tornou-se Engenheiro Mecânico

por correspondência;

Inventou o aço rápido;

Frederick Taylor

Seus pressupostos fundamentais:

Estudos sistemáticos + Aplicação

de princípios científicos = Melhor

maneira de se fazer um trabalho;

Seres Humanos têm predisposição

para procurar a máxima recompensa

com o mínimo esforço;

Adepto de um “controle rígido” e

salários correspondentes ao

desempenho de cada trabalhador.

Princípios da Administração Científica

Planejamento: A direção deve criar e desenvolver os

métodos científicos ... impedir a utilização de critérios

individuais dos operários;

Preparação: selecionar operários de acordo com as

suas aptidões, formá-los e treiná-los para as tarefas;

Controle: controlá-los para garantir execução segundo

os requisitos definidos;

Separação entre a Concepção e a Execução do trabalho:

Direção deve estudar e definir a forma de execução das

tarefas ... Operários, apenas executá-las.

Em uma das mais conhecidas experiências de Taylor,

operários que estão transportando manualmente lingotes de

ferro são obrigados a descansar a intervalos regulares.

Como resultado, a produtividade aumenta substancialmente

em relação aos padrões anteriores à intervenção de Taylor.

Quanto menos os operários trabalham, mais eles produzem.

A experiência prova que é mais importante trabalhar

eficientemente do que intensamente.

Mais detalhes à seguir:

Taylor resolve um problema [Estudo de Caso]

A Bethlehem Steel vendeu 80.000 ton. de ferro em lingotes (1898);

Os operários contratados começaram movimentando 12,5 ton/dia;

Taylor percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para

ganhar bastante, e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados

a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo;

Para o melhor resultado possível: carregando lingotes de 45 kg, um

operário deveria trabalhar apenas 43% do tempo;

Receita: Escolher o homem apropriado e obrigá-lo a descansar a

intervalos regulares;

Resultado: 47,5 ton/dia. Não por meio do estudo de tempos e

movimentos, mas da minimização do dispêndio da energia muscular.


1) Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a

descansar? Vocês acham que eles se esgotariam e sua

produtividade diminuiria, como Taylor previu?


A fadiga e a necessidade de repouso são contingências que não

precisam de comprovação. Fazendo incessantemente um trabalho

duro, como carregar lingotes de ferro, em pouco tempo os

trabalhadores ficariam esgotados e sua produção cessaria. Assim,

obrigar os homens a descansar era a medida para evitar que se

tornassem incapazes de trabalhar.

1) Contribuições ...


Diminuição de Produtividade. Desgaste físico e mental. Fadiga e

doenças que limitam a capacidade ... EAM (Paulo, J.Henrique e Mateus)

Desgaste físico, problemas de saúde e necessidade de contratar

novos e inexperientes funcionários … EAM (Jéssica e Marina)

Desempenho diminuido ao longo da jornada, esgotamento mental,

com queda na concentração … EAM (Aurélia, Caroline e Luciane)

Operários não recuperariam a energia gasta … EAM (Rafal e Tiago)

O corpo humano não consegue trabalhar no mesmo rítmo por

várias horas consecutivas … EAM (Thamara e Vanessa)



Quanto maior a motivação, maior seria o tempo de manutenção do

rítmo de trabalho em patamares elevados. Cessada a motivação,

cessar-se-ia a intensidade de trabalho … EAM (Eduardo e Thiago)

… se Taylor não impusesse o descanso, não concluiria que é mais

importante trabalhar eficientemente do que trabalhar intensamente

… EEL (Gabriel e Adriano)

Existiriam aqueles trabalhadores que “descansariam por conta

própria … mas da mesma forma, haveria diminuição (da

produtividade) pois estes não recuperariam todo o seu potencial (sem

um estudo científico) … EEL (Rodrigo, Leandro e Sólon)

2) De forma geral, qual a conseqüência do trabalho duro

e ininterrupto?


De forma geral, trabalhar de forma dura e ininterrupta provoca

seqüelas físicas e emocionais. Stress, alcoolismo, conflito entre

empregados e empresa e degradação das relações familiares são

algumas conseqüências bem conhecidas. Essa relação entre certos

padrões de atividades e a perda de qualidade de vida é bem

conhecida na atualidade. Muitas empresas e outros tipos de

organizações têm programas de qualidade de vida para lidar com

esses problemas. Esses programas incluem assistência médica e

psicológica, atividades físicas, lazer e assim por diante.



... concentração diminui e problemas de saúde começam a

aparecer ... EEL (Rodrigo e Rodrigo)

… degradação das relações familiares … EEL (Larissa)

… fadiga, desmotivação … sequelas, doenças ocupacionais …

maior rotatividade e custos para o treinamento de novos contratados

… EEL (Gustavo, João e Tiago)

trabalhar intensamente não é a forma mais eficiente de se

executar uma tarefa … EAM (Adriana e Juliana)

trabalho ininterrupto é uma tentativa frustrada de se conseguir

maior produtividade em menor tempo … EAM (André e Lucas)

3) O que Taylor comprovou com essa experiência?


Taylor comprovou seu ponto essencial: trabalhar de forma inteligente

significa trabalhar com eficiência e trabalhar com eficiência significa

trabalhar menos e produzir mais.



deveria haver um planejamento por parte da direção, divisão do

trabalho ... treinamento ... EAM (Paulo e Samuel)

… um indivíduo atinge seu maior potencial quando … existem

horários destinados ao descanso … EAM (Dayana e Márcio)

… o tempo que se perde com intervalos (de descanso) se ganha em

eficiência … EEL (Luiz Gustavo)

melhor condição de trabalho … melhor produtividade … EEL (Lucas)

… é possível aumentar os lucros diminuindo o trabalho … EEL

(Sólon, Rodrigo e Leandro)

4) Você acha que trabalhar menos produz mais em

qualquer situação? Você recomendaria isso aos seus

auxiliares?


Até hoje, não há registro de experiência que tenha comprovado o inverso: trabalhar mais produz mais do que trabalhar com eficiência. Pelo contrário, a história recente das organizações demonstra que, à medida que a tecnologia avança e os métodos de trabalho se aprimoram, cada vez menos gente produz cada vez mais. Por exemplo, os bancos têm hoje menos funcionários do que nos anos 80 e conseguem fazer muito mais negócios do que naquela época. A questão não é recomendar trabalhar menos, mas trabalhar de forma eficiente.



Se meus auxiliares desenvolvessem um método eficiente ... seria

justo e correto lhes oferecer mais tempo de descanso ... EAM (Paulo,

João Henrique e Mateus)

é preciso encontrar um equilíbrio entre produção e conforto do

funcionário … EAM (Thamara e Vanessa)

não basta apenas trabalhar menos … para se chegar ao ponto

ideal são necessários muito estudo e planejamento … EEL (JCarlos,

Felipe, William e Rafael)

Isso é válido principlamente para casos de trabalho pesado … EEL

(Ricardo, Renan, Thiago)

Outras questões:

Você conhece outras situações em que as pessoas

precisam descansar para poder realizar uma tarefa?

Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham

demais: necessidade, excesso de trabalho, falta de

método, compulsão, vontade de agradar o chefe,

recompensa elevada ou outro motivo?

Você acha que, de forma geral, as pessoas que

trabalham com inteligência não precisam trabalhar muito

para alcançar bons resultados?


Ler o texto:

Frederick_Taylor_Mal_Amado_e_Incompreendido

A gestão científica de Frederick Taylor começou na fábrica, mas

acabou por penetrar em todos os aspectos da vida e cultura do século

XX. Apesar da rejeição que o taylorismo hoje inspira, o fato é que não

conseguimos substituí-lo por algo melhor …

Ninguém proporia a aplicação literal do taylorismo como solução

para os impasses do mundo atual … todos sabemos que temos de

superá-lo, só não sabemos o que colocar no seu lugar …

O controverso Taylorismo

Seguidores de Taylor

Henry Gantt trabalhou com Taylor em 3 indústrias distintas e tornou-se conhecido pelo Diagrama de Gantt (1917), para programação e diagramação das atividades ao longo do tempo:

Taylor o considerava um de seus melhores discípulos, porém, Gantt discordava de Taylor em vários pontos …

Diagrama de Gantt

Atividade 1 PLANEJADOREALIZADO





JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Redação

Término das disciplinas

Revisão Bibliográfica

Preparação do Quest. Pesquisa

Trabalho de Campo

Planejamento do último ano de mestrado de um aluno-pesquisador da UNIFEI:

Seguidores de Taylor

Frank Gilbreth, preferiu ser aprendiz de pedreiro ao

invés de estudar no MIT;

Inconformou-se com a pouca eficiência do processo de

assentar tijolos e desenvolveu um “andaime móvel”;

Estendeu os estudos de tempos de Taylor para o que

chamou de estudos de movimentos;

Foi o 1° a utilizar câmeras filmadoras para registrar os

movimentos dos operadores;

Criou uma categorização de 18 movimentos humanos

básicos, chamados Therbligs;

Tornou-se um dos maiores construtores dos EUA.

HENRI FAYOL - (1841-1925)

De certa forma, Henri Fayol foi oprimeiro pensador da gestão. Enquantooutros estudaram o trabalho humano ea sua mecânica, ele centrou a atençãono papel da gestão e nas qualificaçõesdos gestores.

Fayol foi o pai da ideia da organizaçãoestrutural das empresas por funções. Éum modelo que ainda hoje permaneceválido.

Henry Fayol e os Princípios da Organização

Fayol analisou a organização no seu todo e

não apenas as tarefas;

Princípios da Organização:

1. Divisão do Trabalho

2. Autoridade e

Responsabilidade

3. Disciplina

4. Unidade de Comando

5. Unidade de Direção

6. Subordinação dos

interesses gerais

7. Remuneração do pessoal

8. Centralização

9. Hierarquia

10. Ordem

11. Equidade

12. Estabilidade do pessoal

13. Iniciativa

14. União do pessoal

Henry Fayol e as Funções do Administrador

Segundo Fayol, a implementação desses princípios é a

responsabilidade principal do Administrador;

Funções do Administrador de Fayol, trabalho

continuado por Gulick (1937):

Planning (Planejamento)

Organizing (Organização)

Staffing (Administração

de Pessoal)

Directing (Direção)

COordinating (Coordenação)

Reporting (Informação)

Budgeting (Orçamento)

Max Weber e a Burocracia

Integrou o estudo das organizações

ao desenvolvimento histórico-social;

3 tipos de autoridade:

Racional-legal: a aceitação da autoridade se baseia na

legalidade das leis e regulamentos;

Tradicional: aceitação se baseia na tradição e costumes;

Carismática: aceitação advém da lealdade e confiança

nas qualidades de quem governa.

Segundo Weber (1946), o modelo burocrático

(autoridade racional-legal) prevalece nas sociedades

ocidentais.


O modelo burocrático caracteriza-se pelos elementos:

LEI: ponto de equilíbrio último;

BUROCRACIA: segue o princípio da hierarquia;

HIERARQUIA: direção, chefia, cargos subordinados;

AVALIAÇÃO E SELEÇÃO: dos funcionários é realizada

em função da competência técnica;

RELAÇÕES INFORMAIS: não tem razão de existir;

SALÁRIO: de acordo com as funções do cargo e tempo de

serviço;


Outros elementos do modelo burocrático:

O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto

de trabalho;

Sua profissão supõe um emprego fixo e uma carreira

regular;

Cada cargo pressupõe grande especialização (divisão de

trabalho) que permite a padronização, aumento de

produtividade e eficiência.

Taylor/Fayol/Weber (conclusões)

Abordagem comum: Como criar uma organização que

alcance os seus objetivos de forma eficiente.

Taylor … análise do trabalho;

Fayol … administração e controle das organizações;

Weber … contexto social das organizações e seus

princípios de funcionamento;

Apesar da desumanização da Escola Clássica, ela

contribuiu para a melhoria das condições de trabalho.

Revisão Crítica da Escola Clássica

Herbert Simon (1947) diz que os princípios da gestão

clássica são inconsistentes, contraditórios e não

aplicáveis a muitas situações;

Selznick (1948) defende que as organizações são

compostas por indivíduos e, assim, há aspectos não

racionais esquecidos pela burocracia de Weber;

Gouldner (1954) constata que a introdução de regras

burocráticas incentiva um comportamento resistente a

mudanças e a criação de uma organização informal

com consequências prejudiciais.

Revisão Crítica da Escola Clássica

Mary Parker Follet (1926) analisa as conseqüências do

mau relacionamento entre superiores e subordinados

para a produtividade. Anuncia a gestão participativa;

Chester Barbard (1938) define autoridade como uma

resposta dos subordinados aos superiores (da base

para o topo);

Lei de Parkinson (1957): o trabalho aumenta a fim de

preencher o tempo disponível para a sua execução;

Princípio de Peter (1969): numa hierarquia burocrática,

todo funcionário sobe até o seu limite de competência,

assim, todo cargo é ocupado por um incompetente.

Henry Ford

Desde os 16 anos trabalhou como

aprendiz de mecânico;

Após estar casado, mantinha uma

oficina caseira, na qual montou seu

1° quadriciclo (1896);

Sua 1ª empresa faliu após 1 ano apenas;

Em 1903 produziu 1.708 unidades do Modelo A;

Modelo T, 15 milhões de unidades de 1908 a 1927;

Modelo T: inicialmente 12h28min e, depois, 1h33min;

Henry Ford

“A forma de fazer automóveis é

fazê-los todos iguais … da

mesma maneira que um alfinete

é igual a outro alfinete”

“Construirei um carro para as grandes massas, feito

com os melhores materiais, pelos melhores homens que

puderem ser contratados e seguindo os projetos mais

simples que a moderna engenharia puder conceber …

de preço tão baixo que qualquer homem que ganhe um

bom salário seja capaz de possuir”

Linha de Montagem Móvel

Como pioneiro da indústria automobilística, Ford quis

provar que é possível especializar as tarefas e decompor

o trabalho em gestos elementares, racionalizando a

produção e aumentando o rendimento.

Foi o que ele fez a partir de 1913: o operário deixou de girar em torno do automóvel que

estava sendo montado;

os exemplares do Modelo T agora fluiriam de estação

em estação de trabalho;

estava criada a linha de montagem móvel.

Henry Ford trouxe para o ambiente industrial, em

escala nunca antes tentada, os princípios da

administração científica: divisão do trabalho;

escolha do trabalhador certo para a tarefa;

Juntou o princípio da intercambialidade de peças;

Acrescentou as idéias de: padronização dos produtos;

linha de montagem móvel;

Conseguiu maior tempo de agregação de valor

grande aumento da produtividade.

Linha de Montagem Móvel

Ford perde a liderança

Em 1926, a Ford produzia 2 milhões de carros (mais

que o Brasil em 2002, com suas 14 montadoras);

A Ford dominava o mercado popular, com o menor

preço e com um modelo sem variações;

A General Motors (Alfred Sloan Jr.) decide racionalizar

custos e sua linha de produtos, diminuindo as

superposições e entrando no mercado popular (baixo $);

GM passa a oferecer “melhor por pouco mais”;

Diferentes segmentos de mercado estariam dispostos a

pagar diferentes preços por diferentes produtos;

Surge a idéia de “carro do ano”.

A ESCOLA DASRELAÇÕES HUMANAS

A componente social do trabalho

A produção robotizada, que ilustra o sistema técnico das organizações, contrasta com o sistema social, formado pelas pessoas e sua condição humana.


Na Escola das Relações Humanas, os princípios são

quase opostos aos defendidos pela Escola Clássica:

O homem é um ser emocional e suas necessidades

sociais podem motivá-lo mais que $;

As organizações são cooperativas e para satisfazer suas

necessidades emocionais as pessoas formam grupos;

As organizações são formadas por estruturas formais e

informais (mais efetivas).

Elton Mayo

Aumento do absenteísmo, alcoolismo, apatia, tédio,

conflitos entre trabalhadores e gestores, e outros

problemas começavam a ser considerados;

Estudos Hawthorne (1920s):

trabalho de pesquisadores da psicologia do

trabalho liderados por Elton Mayo;

na Western Eletric, na cidade de Hawthorn;

A abordagem taylorista, exclusivamente técnica e

reducionista não era suficiente. Era necessário uma

abordagem sociotécnica para os sistemas produtivos.

As Experiências de Hawthorne

Grupo sujeito à variaçãoda luminosidade

Grupo de controleCondições constantes

Fator psicológico: os operários se julgavam na obrigação deproduzir mais quando a intensidade luminosa aumentava.

[Estudo de Caso]

Examinar os efeitos dos vários níveis de iluminação naprodutividade dos trabalhadores ...

O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns grupos não atingem os níveis de produção esperados pela administração, porque há entre seus membros uma espécie de acordo que define uma quantidade “correta”, que é menor, a ser produzida. Assim, o efeito Hawthorne não funciona em todos os casos.

A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da administração, reforçando o sentido de grupo, produz bom desempenho. O efeito positivo do tratamento da administração sobre o desempenho humano ficou conhecido como efeito Hawthorne, por causa do nome do experimento.

Lealdade ao Grupo

Efeito Hawthorne

As Experiências de Hawthorne

Maslow e a Hierarquia das Necessidades

Psicólogo e estudioso do comportamento;

Conhecido como o pai da teoria da

motivação;

Maslow (1943) identificou 5 formas

distintas de necessidades não materiais

(a pirâmide das necessidades);

Uma vez satisfeitas as necessidades das

camadas inferiores, as mais elevadas

podem ser preenchidas.

NECESSIDADES DEAUTO-REALIZAÇÃO

NECESSIDADES DEESTIMA

NECESSIDADESSOCIAIS

NECESSIDADES DESEGURANÇA

NECESSIDADESBÁSICAS

FISIOLÓGICAS

Maslow e a Hierarquia das Necessidades

alimento, descanso, sexo, etc.

proteção contra perigos

desejo de pertencimento, de amor e afeição

respeito, apreciação ereconhecimento

concretização das potencialidades individuais


As pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus interesses, que afetam seu desempenho

Herzberg - Fatores Higiênicos e Motivadores

Herzberg (1966) sugere que existe um

conjunto de fatores que motivam

apenas no sentido negativo, por

produzirem insatisfação;

São os fatores higiênicos;

Quando satisfeitos tornam-se neutros (como Maslow);

Para aumentar a motivação do trabalho, deve-se agir

sobre o outro grupo, os chamados motivacionais.

A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam o desempenho em dois grupos: os que se relacionam ao

conteúdo e os que se relacionam ao contexto do trabalho

Fatores Higiênicos:Ambiente de Trabalho

Fatores motivacionais:Conteúdo do Trabalho

Política da Organização Relacionamento com os operários Condições de Trabalho

Estilos de Chefia Relações Interpessoais

Salário

Realização Pessoal Natureza do Trabalho

Reconhecimento Responsabilidade Perspectivas de Carreira

Presença de fatores motivacionais

Ausência de fatores motivacionais

Satisfação

Insatisfação

Não-Satisfação

Não-Insatisfação

Ausência de fatores higiênicos

Presença de fatores higiênicos

Satisfação e insatisfação, segundo Herzberg, representam duas dimensões independentes da motivação.

McGregor e as Teorias X e Y

McGregor (1960) duas maneiras de ver a

natureza humana:

TEORIA X

na média, as pessoas não gostam de trabalhar;

empregados devem ser coagidos, controlados e ameaçados;

A maioria das pessoas evita responsabilidades, põe a segurança acima de tudo e têm pouca ambição.

para a maioria das pessoas, o trabalho é tão natural quanto a alimentação e o descanso;

trabalhadores são capazes de exercer auto-direção e auto-controle;

se as pessoas estão comprometidas com os objetivos, elas aceitam responsabilidades;

muitas pessoas tem imaginação, criatividade e capacidade para tomar boas decisões.

TEORIA Y

McGregor e as Teorias X e Y

Embora McGregor procure fazer uma apresentação

neutra das 2 teorias, opta claramente pela Teoria Y,

pois é nessa direção que as organizações se movem.

Administradores que aderem à Teoria X:

Usam o método das recompensas e punições

Administradores que aderem à Teoria Y:

Adotam um estilo de gestão mais flexível

Movimento das Relações Humanas (conclusões)

Tornou-se muito popular, mas levantou sérias críticas:

Economistas rejeitaram o argumento de que incentivos

não materiais pudessem ser mais importantes que $$$;

Gestores viram nesse modelo uma limitação de seus

poderes; do outro lado, os sindicatos viram uma

tentativa de eliminá-los como intermediários ...

Os sociólogos criticaram a concepção da organização,

como isolada da sociedade;

Falta de cientificidade (fórmulas mágicas?);

Pretensão de ser a melhor maneira de organizar e

administrar.

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