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Verificação dos ganhos de produtividade na implantação da produção enxuta numa indústria de produtos médicos

julho de 2013

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013

Verificação dos ganhos de produtividade na implantação da produção

enxuta numa indústria de produtos médicos

Hugo Machado de Castro – [email protected]

MBA Gestão da Qualidade e Engenharia de Produção

Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG

Goiânia, GO, 1º de junho de 2012

Resumo

Este artigo tem como proposta demonstrar os ganhos de produtividade e qualidade obtidos com a

utilização de princípios simples da filosofia conhecida como Sistema Toyota de Produção (STP) em

uma indústria de produtos médicos de pequeno porte localizada na cidade de Goiânia. O estudo se

deu num período de aproximadamente três meses, de janeiro a março de 2011. A linha escolhida

foi a de insufladores, que estava passando por um aumento de demanda. A fim de avaliar o

desempenho do Sistema, foram utilizados cinco indicadores de desempenho de produtividade e

qualidade para realizar a comparação entre o estado anterior e o atual. Através destes

indicadores, podemos comprovar o êxito da implementação com números coerentes com os

encontrados na bibliografia, sendo bem superiores aos anteriores, o que mostra a eficácia do STP.

Palavras-chave: Sistema Toyota de Produção (STP). Produção Enxuta. Produtividade e qualidade.

Layout em “U”.

1. Introdução

Este artigo tem por objetivo demonstrar como o Sistema Toyota de Produção (STP) traz melhorias

significativas com a adoção de ferramentas simples e baixo investimento. A proposta do STP, ou

lean manufacturing (manufatura enxuta), consiste em treinar o olho do administrador para procurar

as melhorias de uma maneira diferente da tradicional, focando não nas operações em si, mas nos

desperdícios, sem perder de vista o valor para o cliente. Ele mostra que a fração que não agrega

valor compõe a maioria esmagadora do lead time (também conhecido como tempo de

atravessamento, é igual ao tempo de processamento somado com os tempos de parada) e olhar os

processos buscando atuar nas perdas em primeiro lugar tem um impacto mais significativo.

Uma vez compreendendo os conceitos dos “sete desperdícios” e os “cinco princípios”, os

trabalhadores envolvidos têm a receita para implantar a filosofia, sendo que a maior parte das

medidas não necessita de investimentos e aquisições, basta organização e comprometimento dos

envolvidos.

Associados a esses conceitos, temos outros secundários e algumas ferramentas, de igual importância

para a obtenção dos resultados, que serão explicados a seguir.

Este estudo consiste em mostrar, através de cinco indicadores (de qualidade e produtividade), como

o sistema enxuto é capaz de promover ganhos consideráveis sem aumentar o número de operadores

e máquinas.

2. Fundamentação Teórica

2.1. Sistema Toyota de Produção (STP)


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2.1.1. Os Sete Desperdícios

A Toyota começou a chamar a atenção do mundo na década de 80, quando conseguia produzir

carros extremamente confiáveis a um custo competitivo enquanto a indústria automobilística

americana passava por uma crise. Os veículos japoneses duravam mais e exigiam menos

manutenção.

Mesmo que na época a Toyota ainda fosse uma fabricante muito menor do que as três grandes

americanas (GM, Ford e Chrysler), ela mostrava um grande crescimento. Assim se manteve, até que

em 2003 ultrapassou a Chrysler em vendas e seu lucro já era o maior da indústria automobilística.

(LIKER, 2005)

Diante de tais resultados, desde a década de 80, a indústria mundial queria descobrir qual seria o

segredo de seu sistema baseado na eficiência, o que mais tarde ficou conhecido como Sistema

Toyota de Produção (STP). Ele consiste numa filosofia baseada na redução de desperdícios.

Segundo Womack e Jones (2004), desperdício é “qualquer atividade humana que absorve recursos,

mas não cria valor”. Taiichi Ohno, executivo da Toyota, identificou os chamados “sete

desperdícios” e os classificou da seguinte forma:

a) Superprodução: produção de itens para os quais não há demanda, o que gera perda com excesso

de pessoal e de estoque, o que, por consequência, exige mais espaço e transporte de materiais;

b) Espera: tempo de um funcionário que é desperdiçado aguardando algo, como a conclusão da

tarefa de uma máquina, a chegada de peças ou ferramentas, o término de um processo anterior por

algum problema ou gargalo da linha, falta de matéria-prima, etc.;

c) Transporte desnecessário: movimentação de materiais ineficiente, por longas distâncias, entre

processos ou entre a produção e o estoque;

d) Superprocessamento: passos desnecessários na fabricação de um produto, seja por ineficiência do

processo ou de uma ferramenta, seja por oferecer um produto com uma qualidade superior à

necessária;

e) Excesso de estoque: excesso de matéria-prima, de estoque em processo (work-in-process, ou

WIP) ou de produtos acabados, o que provoca lead times mais longos, produtos danificados e

obsoletos, custos extras de transporte e armazenamento e atrasos. O estoque excessivo também

funciona como um ocultador de problemas: desbalanceamento de produção, atraso de fornecedores,

esperas em processo e defeitos de produto;

f) Movimento desnecessário: movimento dos funcionários que não agrega valor efetivamente, como

caminhar, procurar, pegar, guardar ou empilhar peças e ferramentas;

g) Defeitos: produção ou correção de peças defeituosas e inspeção significam perda de manuseio,

tempo e esforço; consertar, retrabalhar, substituir ou descartar peças.

Atualmente, fala-se do oitavo: desperdício da criatividade dos funcionários. São os funcionários que

executam o trabalho diariamente e, portanto, podem contribuir fortemente para melhorias nos

processos ainda que não tenham formação sobre o mesmo. Não ouvi-los gera perda de tempo, de

ideias, de oportunidades de melhorias e aprendizagem.

Taiichi Ohno considerava a superprodução como o pior dos sete, pois ele é capaz de gerar todos os

outros (LIKER, 2005).


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Diante desses conceitos, temos então o foco do sistema enxuto: reduzir os desperdícios. E é isso que

o difere da metodologia tradicional de melhoria. A abordagem tradicional direciona os esforços para

as etapas do processo que agregam valor, buscando aumentar a eficiência local do processo. De

maneira geral, essa sistemática gera pouco impacto no fluxo de valor, pois, na maioria dos

processos, as etapas que agregam valor constituem uma parte muito pequena do lead time como um

todo.

Para a realização de melhorias efetivas, é preciso identificar no processo quais são os pontos de

desperdício. A primeira etapa é fazer a distinção entre movimentação e trabalho. É considerado

trabalho no STP somente as etapas que agregam valor. (NARUSAWA; SHOOK, 2009). O segundo

passo é a organização da produção em células para facilitar o fluxo unitário de peças. A célula

consiste em agrupar processos afins em uma sequência lógica de tarefas, de modo que as distâncias

são reduzidas ao mínimo e o produto flui rapidamente entre as etapas. O fluxo unitário diminui

também os estoques intermediários e a espera, colaborando para a eliminação da maioria dos oito

desperdícios (LIKER, 2005).

2.1.2. Os Cinco Princípios do Pensamento Enxuto

Em contraposição aos desperdícios, temos os cinco princípios enxutos, organizados numa sequência

de implantação que visa às melhorias da forma descrita acima no que foi denominado “Pensamento

Enxuto”. O pensamento enxuto “é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos – menos

esforço humano, menos equipamentos, menos tempo e menos espaço – e, ao mesmo tempo,

aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam” (WOMACK;

JONES, 2004). Entenda-se por cliente, não somente o agente externo que gera demanda, mas

também os clientes internos, que são sucessores de uma dada etapa no processo.

Os cinco princípios do pensamento enxuto são:

a) Valor: definição do que é valor para o cliente. “Só é significativo quando expresso em termos de

um produto específico [...] que atenda às necessidades do cliente a um preço específico em um

momento específico.” (WOMACK; JONES, 2004).

b) Fluxo de valor: uma vez definido o valor, o próximo passo é identificar o conjunto de ações que

levam um produto ou serviço a passar pelas três fases de um negócio: solução de problemas (vai da

concepção ao lançamento do produto), gerenciamento da informação (vai do recebimento do pedido

à entrega) e transformação física (vai da matéria-prima ao produto acabado). A análise do fluxo de

valor mostra três tipos de tarefas: as que agregam valor; as que não agregam valor, mas são

necessárias e as que simplesmente não criam valor e devem ser eliminadas imediatamente.

c) Fluxo: após a identificação do fluxo de valor, deve-se fazer com que o produto ou serviço flua

através das etapas que criam valor. O objetivo desta fase é fazer com que os empecilhos ao fluxo

contínuo desapareçam, ou seja, tentar eliminar os pontos de espera, retrofluxos e fronteiras

tradicionais de tarefas. É a mais efetiva na redução de desperdícios.

d) Puxar: depois de eliminados os entraves que impedem o fluxo contínuo, a etapa seguinte é a

puxada. De acordo com Womack e Jones (2004), “um processo inicial não deve produzir um bem

ou serviço sem que o cliente de um processo posterior o solicite”. O cliente provoca a necessidade

do produto ou serviço, gerando um fluxo de informações do fim para o início e um fluxo de peças

em sentido contrário.


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e) Perfeição: o último princípio aparece naturalmente quando os quatro anteriores interagem entre si

ciclicamente.

Fazer com que o valor flua mais rápido sempre expõe os desperdícios ocultos no fluxo de

valor. E, quanto mais você puxar, mais revelará os obstáculos ao fluxo, permitindo sua

eliminação. Equipes de produto dedicadas em diálogo direto com clientes sempre

encontram formas de especificar o valor com maior precisão e, muitas vezes, aprendem

formas de ampliar o fluxo e a puxada também (WOMACK; JONES, 2004).

2.1.3. A Casa do STP

O discípulo de Taiichi Ohno, Fujio Cho, desenvolveu uma representação para o Sistema Toyota de

Produção que ficou conhecido como “Casa do STP” (figura 01). Ela é uma representação resumida

e completa de todo o modelo Toyota, permitindo o entendimento total de seu funcionamento. Foi

escolhida uma casa pela estrutura que ela representa, indicando que uma construção só é forte se

suas colunas e suas fundações forem fortes, sustentando um telhado com as metas do Sistema.

Figura 01 – Casa do STP

Fonte: Liker, 2005

Na base da casa, temos a Filosofia do Modelo Toyota, as maneiras de pensar e agir da empresa,

seus princípios e valores. Ela também é sustentada por ferramentas de gestão visual, ou seja, deixam

em destaque informações importantes como instruções de montagem, quadros de acompanhamento

de produção (QAP), mostrando indicadores em tempo real, kanbans, avisos de qualidade, tabelas e

figuras, dentre outros dispositivos visuais de rápida consulta e que permitem atuação imediata em

caso de problema. Processos estáveis e validados também estão na base do Sistema; “processos

certos geram produtos certos” e, além disso, eles devem ser padronizados para que levem sempre


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aos mesmos resultados independentemente do operador que o realize. Por último, temos o

nivelamento da produção (ou heijunka), que significa equilibrar a produção em volume e variedade

de produtos, ou seja, “não fabrica produtos de acordo com o fluxo real de pedidos dos clientes, o

que pode subir e descer drasticamente, mas toma o volume total de pedidos em um período e nivela-

os para que a mesma quantidade e combinação sejam produzidas a cada dia” (LIKER, 2005).

Os dois pilares de sustentação do Sistema são o Just-in-time (JIT) e a autonomação. Just-in-time

significa fazer a peça certa, na quantidade certa, no tempo certo, ou seja, atender completamente o

cliente, produzindo exatamente o que ele deseja, sem exceder em número e entregando no momento

exato. Isso é realizado através de planejamento de produção a partir do cálculo do takt-time (do

alemão, takt significa ritmo; é o tempo médio de demanda de uma peça ou serviço pelo cliente; a

fabricação deve ser dimensionada para atender exatamente essa frequência). Em seguida, os

princípios do fluxo contínuo e da produção puxada garantem o atendimento dos requisitos do

cliente e redução dos estoques (final e WIP), complementados por setups rápidos e logística

integrada, que reduzem desperdícios como espera, excesso de estoque e transportes desnecessários.

A autonomação, ou jidoka, consiste na utilização de equipamentos com sistema de parada

automática quando ocorre algum problema. São máquinas inteligentes que interrompem os

processos para que o problema seja eliminado na fonte e no momento em que ocorrer. É a qualidade

no setor, “que impede que os problemas passem adiante, é muito mais eficaz e onera menos do que

a inspeção e o conserto posteriores dos problemas de qualidade.” (LIKER, 2005). Como

complemento ao jidoka, temos os sistemas andon (utilização de sinais de luz), utilizados como

alarme para indicar o local do problema e o treinamento de operadores para realizarem inspeções

locais em cada etapa.

No interior da casa, temos as pessoas, entidades mais importantes do STP e garantia da sua

existência. Para tal, as pessoas devem ser selecionadas, treinadas e devem ter metas em comum com

a empresa.

Ainda na parte interna, temos algumas práticas que visam à redução das perdas. O genchi genbustu

(do japonês, significa “vá e veja”) “consiste em compreender plenamente determinada condição

através de observação pessoal direta da realidade” (MARCHWINSKI; SHOOK, 2007). Mas ele só

tem o resultado maximizado, se for aplicado com uma observação direcionada para a identificação

das perdas. Por último, temos a técnica dos cinco por quês, que tem a finalidade de encontrar a

causa raiz dos problemas. Ela se resume em perguntar sucessivamente o porquê de algo até que a

origem real seja encontrada. Desta forma, pode-se solucionar a causa, eliminando o mal

definitivamente.

A partir desta base, destes pilares e deste interior, fica fácil chegar aos objetivos do STP, que são a

qualidade com baixo custo e redução do lead time. Pois, segundo Liker (2005), “a chave para o

modelo Toyota e o que o faz sobressair-se não é nenhum dos elementos individuais... Mas o

importante é ter todos os elementos reunidos como um sistema.” Tudo isso com segurança e moral

alto dos funcionários pela conquista dos objetivos com redução de esforço.

2.2. Layout em “U”

A manufatura celular é um tipo de organização de linhas de produção em agrupamentos. Ela

consiste em aproximar recursos afins nos chamados centros de trabalho ou células. Esses recursos

podem ser reunidos por critérios variados: pelo produto fabricado, por similaridade de processos,


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por utilização de máquinas, ou mesmo por mais de um critério simultaneamente.

O layout em “U” é um tipo de organização celular em que os grupos de trabalho são dispostos em

formato de ferradura, de modo que a entrada e a saída da linha fiquem próximas. Dessa forma,

todos os recursos são arranjados de forma compacta, aprimorando o transporte de materiais. Além

disso, os trabalhadores normalmente trabalham dentro do “U”, assim as distâncias são menores e há

troca fácil de informações e funções, conforme a figura 02. Assim, quando há alteração da

demanda, as tarefas podem ser redistribuídas entre os operadores facilmente, de modo que se possa

alterar o número de pessoas na linha.

No layout em “U”, um trabalhador pode controlar mais de uma máquina, visitando-a uma vez a

cada ciclo de produção. A cada etapa, ele se movimenta para a tarefa seguinte e retorna à primeira

assim que o ciclo designado a ele for concluído.

Figura 02 – Layout em “U”

Fonte: http://www.web-books.com/eLibrary/NC/B0/B66/092MB66.html (2012)

Segundo Lemos e Fogliatto (2003), sua utilização oferece duas vantagens:

a) Redução do tempo de atravessamento e melhoria da qualidade;

b) Aumento na flexibilidade de mix, de tamanho de lote de produção e facilidade na introdução de

novos produtos.

De acordo com Milterburg (apud Lemos; Fogliatto, 2003), essas características fazem com que esse

tipo de layout seja bastante utilizado em linhas de produção que adotam o JIT. Para isso, é

necessário o treinamento dos operadores em diversas funções para permitir a flexibilidade e para

realização de inspeção em processo, garantindo a qualidade no local e correção imediata dos

problemas.


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3. Estudo de Caso

Este estudo de caso mostra os resultados advindos da implantação de conceitos lean na linha de

produção de um item denominado insuflador, em uma indústria de produtos médicos situada em

Goiânia, no período de janeiro a março de 2011. Para essa avaliação, serão mostradas as condições

antes da mudança proposta, juntamente com seus indicadores, e o estado final, com seus respectivos

ganhos. Devido ao longo tempo de implantação e às várias particularidades que ocorreram, serão

relatados os fatos mais relevantes para os objetivos do artigo.

A motivação para a implantação dos princípios enxutos nessa linha foi um aumento da demanda

provocado por exportações. Foram realizadas algumas vendas para o mercado externo com um

prazo tal, que precisaríamos dobrar a produção de insufladores e assim mantê-la por praticamente

seis meses a fim de atendê-las.

Além disso, era preciso uma solução de baixo custo, sendo inviável dobrar a linha pelos

investimentos necessários em equipamentos. Nesse sentido, o STP atenderia aos requisitos, pois ele

consiste basicamente em uma série de princípios, não exigindo aquisição de novos recursos, como

máquinas ou trabalhadores. Modificando o enfoque da produção para atender exclusivamente os

clientes e direcionando o olhar e as melhorias para os desperdícios, seria possível atingir os

objetivos de produtividade propostos, conforme mostram números dos ganhos conseguidos em

várias empresas citadas na bibliografia.

Os indicadores escolhidos para a análise dos resultados foram:

a) Lead time de produção;

b) Produtividade por operador;

c) Capacidade de produção;

d) Índice de reprocessos (falhas passíveis de correção)

e) Índice de refugos (produtos rejeitados por falhas incorrigíveis)

3.1. O produto e sua fabricação

O produto em análise é chamado comercialmente de insuflador (figura 03). Ele é um aparelho

utilizado para monitorar e aplicar pressão em dispositivos médicos. É composto por diversas partes

plásticas injetadas em outra empresa e que são unidas através de processos de montagem e colagem

até que o produto esteja pronto. Antes da liberação, ele passa por uma inspeção do controle de

qualidade, onde é feito um teste de pressão para verificar as propriedades de medição e vedação do

produto. As matérias-primas e a sequência de fabricação serão mais bem detalhadas à frente. Para o

estudo, não foi modificado nenhum processo, apenas aplicamos ferramentas e princípios da filosofia

lean a fim de obter ganhos de produtividade, sem alterar a maneira de produzir, que já estava

devidamente validada.


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Figura 03 – Insuflador

Fonte: http://www.scitechmed.com/arquivos/01-1615134_g.jpg (2012)

3.1.1. A produção antes do estudo

A produção anterior ao estudo era feita por dois operadores trabalhando um ao lado do outro num

layout em linha reta. Cada um deles realizava tarefas paralelas independentes que posteriormente

seriam unidas numa montagem final.

A fabricação também contava com uma parte montada anteriormente, denominada subconjunto. O

subconjunto é um item produzido internamente e que serve de matéria-prima para outros produtos

posteriormente. Essa prática é bastante prejudicial ao lead time, pois uma matéria-prima que entra

para produção deve esperar a produção do subconjunto em si e ainda esperar ser consumido pelo

produto final que ele compõe. Isso pode ser verificado nos indicadores que serão apresentados

posteriormente. No produto em questão, há dois níveis de subconjuntos – “conector macho” e

“subconjunto” - e a montagem era feita em três etapas, realizadas em dias diferentes, conforme a

figura 04:


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Figura 04 – Estrutura do insuflador (matérias-primas e sequência de montagem) com subconjuntos

Fonte: Figura produzida pelo autor (2012)

O Conector Macho e o Subconjunto são itens menores e mais rápidos de serem produzidos, portanto

suas ordens de produção eram abertas em quantidade maior que a do insuflador. A capacidade

média para o conector macho era de 1000 unidades diárias; a do subconjunto era de 500 unidades,

desde que houvesse conectores prontos, e a do insuflador era de 100 unidades, desde que, da mesma

forma, houvesse subconjuntos prontos. Já que estes itens eram usados como matéria-prima do seu

subsequente em outro dia, eles eram reembalados e devolvidos ao estoque. Posteriormente, eram

requisitados e retirados da embalagem. Assim, o produto, que poderia seguir a sequência e

completar a montagem, voltava ao início da cadeia. Esse método gerava quatro dos sete

desperdícios: o movimento desnecessário dos operadores, que leva a um processamento

desnecessário, juntamente com o transporte desnecessário do material, que também precisava de

uma área maior de estoque para ser guardado.

Essa era uma divisão formal, feita no sistema ERP da empresa, com abertura de ordens de produção

em separado. Mas, na prática, também havia “subconjuntos virtuais” em praticamente todas as

etapas (representadas pelos retângulos brancos). Isto significa que o fluxo contínuo era inexistente e

cada tarefa era realizada com todas as unidades. O processo seguinte só era iniciado quando o seu

antecessor havia sido completamente concluído. Esse procedimento gerava enormes estoques em


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processo, que, além de ocultar uma série de ineficiências, não soltavam nenhum produto acabado

até poucas horas antes do fim do dia, quando todos eles eram processados na última etapa e eram

liberados rapidamente para a inspeção final, sobrecarregando-a.

O controle de qualidade, por sua vez, era feito em duas partes: uma inspeção visual, para detecção

de partículas de sujeira, e um teste de pressão, para garantir as características funcionais do produto.

A recomendação de uso, tanto no manual do insuflador, quanto no do cateter balão (item conectado

ao insuflador), é de 6 atm e o teste era realizado nessa pressão. Quaisquer produtos que fossem

reprovados no controle voltavam para reprocessamento, se fosse possível corrigir o problema, ou

eram rejeitados, caso contrário.

3.1.2. A implantação e a produção após o estudo

Seguindo um mandamento da cultura oriental, foi gasto mais tempo em aprendizado e planejamento

do que na execução em si. Durante aproximadamente seis meses, a equipe lean fez treinamentos,

cálculos e simulações, para só então partir para a implantação. Antes de qualquer interferência no

método antigo e, seguindo a ideia do genchi genbutsu, a equipe foi ao gemba (chão-de-fábrica) e

observou a produção por inúmeras vezes, sendo que por dois dias, executou o processo. Dessa

forma, nos aproximamos dos operadores e fomos capazes de perceber algumas peculiaridades que

facilitaram a implantação. A partir de então, atacamos sob o foco dos cinco princípios.

Uma vez que o maior valor para o cliente era a estanqueidade do produto, ou seja, a capacidade de

reter pressão e gerar vácuo, o primeiro passo foi aumentar o rigor do teste final. A máquina, que

antes realizava o teste na pressão recomendada de trabalho, foi aperfeiçoada para fazê-lo com o

triplo (18 atm), garantindo que a peça aprovada saísse com coeficiente de segurança bastante alto e

não falhasse no cumprimento de sua função mesmo que o usuário excedesse o que é indicado no

manual de instruções.

A fase seguinte para a implantação foi o mapeamento do fluxo de valor em toda a cadeia do

insuflador. O mapeamento foi feito desde a rede de fornecedores até a venda, mas para este artigo,

vamos focar apenas na parte de produção. Uma atividade dessa etapa consistia em fazer o estudo de

tempo das operações (tarefas que realmente agregam valor juntamente com as que não agregam,

mas são necessárias) para efetuar o balanceamento das operações entre os trabalhadores, permitindo

que o fluxo contínuo aconteça de forma que eles realizem a sua parte com tempos da maneira mais

equiparada possível. Assim, reduz-se a espera ao mínimo e, por consequência, os estoques

intermediários (WIP).

Com o fluxo de valor definido, passamos para a busca dos desperdícios e a eliminação dos

empecilhos ao fluxo contínuo. Conforme verificado na bibliografia, é nas etapas que não agregam

valor que se encontra a maior fração do tempo de atravessamento e, portanto, o maior potencial de

impacto em sua redução. Cada atividade foi questionada e as operações identificadas que não

agregavam valor e eram desnecessárias foram imediatamente cortadas.

Nessa fase, a primeira atitude foi a extinção dos subconjuntos. De acordo com o que vimos, eles

eram responsáveis por quatro dos desperdícios e já representariam um ganho significativo. Como

pode ser visto na figura 05, a estrutura ficou mais simples. Isso implica numa separação de matéria-

prima única e numa montagem mais fluídica, pois não há interrupções no meio do processo e os

desperdícios já citados foram eliminados.


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Figura 05 – Estrutura do insuflador (matérias-primas e sequência de montagem) após retirada dos subconjuntos


Associado a isso, fizemos o planejamento do layout para o tipo “U” para aproximarmos as tarefas e

reduzir os desperdícios de deslocamento de pessoas e de transporte. Inicialmente, fizemos o cálculo

do takt time. Como a nova demanda era de 200 por dia, para uma jornada de oito horas diárias, o

takt seria de 2min e 24s por peça. Já que a soma dos tempos que agregam valor é quase 7 minutos, o

mínimo de operadores necessário para atender à demanda é três, pois o tempo do operador gargalo

deve ser inferior ao tempo takt.

Fizemos algumas tentativas de layout e particularidades surgiam mostrando que não eram a melhor

opção: dificuldade de transferência do produto entre etapas consecutivas, limitação de espaço físico

da sala, posição das máquinas e matérias-primas, concorrência dos recursos (máquinas e

operadores) com outras linhas, etc. Após essas tentativas, o layout mais funcional foi o mostrado na

figura 06.


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Figura 06 – Layout final da linha do insuflador


Como se pode ver, o arranjo da linha ficou bem compacto, permitindo fácil comunicação e troca de

materiais e funções entre os operadores. Essa característica reduziu drasticamente o estoque em

processo e praticamente eliminou o transporte desnecessário de materiais. Apesar de o trabalhador

III ter ficado fora do “U”, ele está à distância de um braço dos outros dois e o intercâmbio de tarefas

entre os três ocorre facilmente. Foram realizados treinamentos de forma que, em cada posição, hoje,

existam pelo menos duas pessoas capacitadas.

Também foi implementada a inspeção em processo, ou seja, cada operador realiza um teste simples

de qualidade para evitar que um produto defeituoso passe pelas outras etapas e só seja descoberto o

problema no final da linha. O trabalhador I verifica um entupimento na primeira colagem, o II testa

o giro do conector e o III procura por partículas no produto antes do fechamento. Essa prática de

qualidade na fonte, evita a propagação dos defeitos e diminui o desperdício por retrabalho.

Outra ferramenta que se mostrou bastante útil para o alcance dos objetivos foi o QAP (quadro de

acompanhamento de produção), que é uma ferramenta de gestão visual utilizada para mostrar o

desempenho da linha durante todo o dia em intervalos pequenos (de hora em hora ou menos, se

possível), com um campo para anotações de problemas. Ele faz a comparação do realizado com a

meta e permite ver se há desvios na quantidade, disparando a correção imediatamente. Quando os

trabalhadores são treinados para entender a intenção do quadro, ele funciona também como

estímulo para atingir a meta.

No que diz respeito às partículas de sujeira, foi dado um tratamento diferenciado para a resolução

do problema, pois a maior parte dos reprocessos era (e ainda é) por esse motivo. Como se trata de

um fator externo ao processo de produção, executamos a técnica dos cinco porquês para identificar

a causa raiz. Vimos que a origem do problema era a infraestrutura da sala, que permitia a entrada de

sujeira e fizemos vedação do teto e colocação de divisória no corredor de entrada. Este foi o único

investimento feito durante a implantação do sistema enxuto (inferior a 6mil reais) e beneficiou todas

as outras linhas ao mesmo tempo.


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Após as medidas para solucionar o problema do fluxo contínuo, deve-se atacar a puxada. Essa

característica já era praticada pelo PCP e não foi modificada. O gatilho para abertura de ordem de

produção é o sistema de “supermercados”, ou seja, mantém-se o estoque num nível mínimo para

que não haja falta e a retirada feita pelo cliente dispara a reposição.

O quinto e último passo, a perfeição, ocorre, como a bibliografia descreve, com a repetição dos

quatro anteriores interagindo entre si. O resultado desejado não acontece no primeiro momento, é

consequência desse ciclo e do aprendizado que ele gera.

3.2. Comparação e resultados

A extinção dos subconjuntos reduziu de imediato o tempo de atravessamento por evitar o retrabalho

de embalagem. Além disso, trouxe um benefício que se estendeu para além do setor produtivo:

diminuiu também o tempo de trabalho do setor de PCP. A análise de necessidade de materiais do

insuflador ficou muito mais simples. Anteriormente, era necessário verificar os estoques de todas as

matérias-primas e dos subconjuntos. Havendo necessidade do insuflador, a análise passava para o

subconjunto e, posteriormente, para o conector macho, disparando a abertura de ordens de produção

de cada um. Juntamente com a ordem de produção única, o planejamento e as compras também

ocorrem em um único momento, assim como o trabalho de separação do estoque de matéria-prima.

Reduziu-se, por consequência, o espaço necessário para armazenamento, pois os subconjuntos, que

antes tinham sua área, deixaram de existir.

A obtenção do fluxo contínuo permitiu que pequenos problemas que antes passavam despercebidos

fossem identificados e corrigidos. Conforme vimos, ele também consegue, ao longo do tempo, fazer

com que a maioria dos sete desperdícios seja eliminada. Outro benefício é que permite a saída de

produtos acabados periodicamente, desafogando a inspeção final e a embalagem. Uma vez iniciada

a linha, após os primeiros 7 minutos, tínhamos um item pronto a cada 2 minutos durante todo o dia.

Como a ordem de produção de conector macho era aberta para 1000 unidades, para a comparação

dos lead times vamos considerar a produção de 1000 insufladores, que é quando todas as matérias-

primas adquiridas no início são transformadas em produto acabado.

Conforme podemos ver na tabela 01, o lead time antes da implantação do sistema enxuto era de

treze dias úteis. Após a implantação, as mesmas 1000 unidades eram produzidas em apenas cinco

dias, ou seja, uma redução de 61,5% no tempo de atravessamento.

dia Produção Qtde

dia Produção Qtde

1 Conector 1 1000

1 Insuflador 1 200

2 Subconjunto1 500

2 Insuflador 2 200

3 Insuflador 1 100

3 Insuflador 3 200

4 Insuflador 2 100

4 Insuflador 4 200

5 Insuflador3 100

5 Insuflador 5 200

6 Insuflador 4 100 7 Insuflador 5 100 8 Subconjunto2 500 9 Insuflador 6 100 10 Insuflador 7 100 11 Insuflador 8 100


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12 Insuflador 9 100 13 Insuflador 10 100

Tabela 01 – Tempo de atravessamento antes e depois do sistema enxuto

Fonte: Dados produzidos pelo autor (2012)

Outro benefício inerente à redução do lead time é referente ao fluxo de caixa da empresa. Enquanto

no método anterior comprava-se em lotes de mil e só se tinha produtos prontos para venda após o

terceiro dia, no método novo, as compras poderiam ser feitas em lotes cinco vezes menores

(bastando aumentar a freqüência) e havia produtos disponíveis para venda após o primeiro dia. Ou

seja, o tempo entre a despesa e a receita se estreita, reduzindo também a dependência de capital de

terceiros.

Em complemento a isso, o nível de estoque de produtos acabados também pode ser menor, pois o

tempo de resposta da produção para repor as vendas é bastante inferior e ela é capaz de entregar

quantidades maiores diariamente, se necessário.

Analisando agora a produtividade por operador, temos inicialmente dois operadores trabalhando por

treze dias para produzir as 1000 unidades, ou seja, uma média de 38,5 unidades/operador/dia.

Atualmente, são três operadores trabalhando por cinco dias, resultando em 66,7

unidades/operador/dia: um aumento de 73,3%.

A capacidade de produção mensal (considerando 22 dias úteis) passou de menos de 1700, para 4400

unidades. Houve um acréscimo de 160% com a adição de apenas um operador na linha.

O índice de reprocessos nos meses anteriores à mudança girava em torno dos 35%. Com as

alterações estruturais e a prática de inspeção em processo, esse número foi reduzindo

gradativamente até chegar a 12%. O reprocesso na maioria dos casos implica em desmontar o

produto e remontá-lo, isso significa que leva praticamente o mesmo tempo de fabricar um item

novo, ou seja, essa melhoria, sozinha, já aumentaria a capacidade em mais de 20%.

Já o índice de refugo, mesmo com as mudanças citadas acima, teve um aumento de 1% para 2%,

pois o teste final ficou três vezes mais rigoroso, não sendo, portanto, influenciada exclusivamente

pela implantação do sistema lean. É provável que esta variável ficasse inalterada ou que fosse

reduzida pela inspeção na fonte, se o teste não tivesse sido modificado.

Em resumo:

Indicador Antes Depois Melhoria

Tempo de atravessamento (lead time) (dias) 13 5 61,5%

Quantidade por operador por dia (unidades) 38,5 66,7 73,3%

Capacidade mensal (unidades) 1692,3 4400,0 160,0%

Índice de reprocessos (%) 35% 12% 65,7%

Índice de refugos (%) 1% 2% -100,0%

Tabela 02 – Indicadores de desempenho da implantação

Fonte: Dados produzidos pelo autor (2012)

4. Conclusão

Conforme verificado nos indicadores, o Sistema Toyota de Produção é realmente eficiente naquilo


julho de 2013


que propõe. Atacando os desperdícios sem modificar a fração que agrega valor, ele promove o

ganho de produtividade sem perda de qualidade, pois não altera processos. Os números mostram

que obtivemos ganhos simultâneos de produtividade e qualidade.

Esse resultado foi obtido com apenas três alterações na linha: a introdução de um operador, uma

modificação na máquina de teste e uma alteração estrutural no ambiente. O investimento foi

irrisório se comparado ao ganho global de 2700 peças por mês. Com um lucro médio de R$ 10,00

por peça, se trabalharmos na capacidade, recuperamos o gasto das mudanças em uma semana.

Produzindo mais com os mesmos recursos, estamos aumentando a competitividade da empresa, pois

o custo fixo é diluído entre uma maior quantidade de produtos.

Para este estudo, o sistema enxuto foi utilizado exclusivamente na produção, mas os princípios da

filosofia são universais, podendo ser aplicados em qualquer área da empresa e também fora dela. Os

resultados em qualquer departamento, ou até mesmo fora da empresa, seriam semelhantes:

diminuição do tempo total das atividades, maior produtividade com os mesmos recursos e melhoria

financeira (aumento das receitas com poucos gastos e redução do intervalo entre recebimentos e

despesas).

Referências

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o

desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

LEMOS, Fernando de Oliveira; FOGLIATTO, Flávio Sanson. Implantação de layout tipo “U” na

linha de produção de uma empresa de pequeno porte. Porto Alegre, 2003.

LIKER, Jeffrey K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo.

Porto Alegre: Bookman, 2005.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2004.

NARUSAWA, Toshiko; SHOOK, John. Kaizen Express – Fundamentos para a sua jornada

lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2009.

MARCHWINSKI, Chet; SHOOK, John. Léxico lean: glossário ilustrado para praticantes do

pensamento lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2007.

verificação dos ganhos de produtividade na implantação da ... · o discípulo de taiichi ohno,...

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