cho- aula motivaÇÃo

8/6/2019 CHO- AULA MOTIVAO

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2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 6611

Elementos-chave

Intensidade: quanto esforo a pessoa despende

Direo: direo que beneficie a organizao

Persistncia: por quanto tempo a pessoa se esfora

Elementos-chave

Intensidade: quanto esforo a pessoa despende

Direo: direo que beneficie a organizao

Persistncia: por quanto tempo a pessoa se esfora

Motivao

Processo responsvel pela intensidade, direo epersistncia dos esforos de uma pessoa para oalcance de uma determinada meta.

DEFININDO MOTIVAODEFININDO MOTIVAO

Motivao - so os fatores queprovocam, canalizam e sustentam

o comportamentode um indivduo

Processo pelo qual o comportamentoProcesso pelo qual o comportamento mobilizado e sustentado mobilizado e sustentado

No interesse da realizaoNo interesse da realizaoDas metas organizacionaisDas metas organizacionais..

material gentilmente cedido pela ProfaMSc Maria Teresa Gomes Lins 3 aula


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Profa.Profa. MscMsc. Maria Teresa Gomes Lins. Maria Teresa Gomes Lins --Slides 3 aulaSlides 3 aula

MODELO DE MOTIVAOMODELO DE MOTIVAO

Necessidades Resulta em ForaDirecional

Para alcanar

Metasdesejadas

ProvemRealizao

Motivao o grau para o qual um indivduo quer e escolheadotar em um determinado comportamento

J. R. Mitchell

Motivao Individual e Grupal

Resultado do Relacionamento

Acredita

NoAcredita

ConhecimentoAtitude

Sabe

No Sabe

Comportamento

Faz

No Faz



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A falta de dinheiro leva aA falta de dinheiro leva ainsatisfao, masinsatisfao, mas

possibilitar s pessoaspossibilitar s pessoascrescimento profissional,crescimento profissional,

reconhecimento,reconhecimento,responsabilidades eresponsabilidades e

desafios levam satisfaodesafios levam satisfaoe, portanto, motivao.e, portanto, motivao.


MOTIVAO INTRNSECA OU EXTRNSECAMOTIVAO INTRNSECA OU EXTRNSECA

Motivao intrnsecaMotivao intrnseca: est relacionada : est relacionada recompensas psicolgicasrecompensas psicolgicas, tais como:, tais como:a oportunidade de reconhecer aa oportunidade de reconhecer a

habilidade de algum;habilidade de algum;sentido de desafio e realizao;sentido de desafio e realizao;reconhecimento positivo ou apreciao;reconhecimento positivo ou apreciao;ser tratado de maneira considervel.ser tratado de maneira considervel.



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Motivao extrnsecaMotivao extrnseca: est: estrelacionada arelacionada a recompensas tangveis ourecompensas tangveis oumateriaismateriaistais como:tais como:

Salrios;Salrios; benefcios adicionais;benefcios adicionais; Seguro de vida;Seguro de vida;

Promoes;Promoes; Ambiente e condies de trabalhoAmbiente e condies de trabalho..

MOTIVAO INTRNSECA OU EXTRNSECAMOTIVAO INTRNSECA OU EXTRNSECA


Motivao: implicaes para aMotivao: implicaes para aprtica gerencial:prtica gerencial:

Determine que nveis deDetermine que nveis dedesempenho so necessriosdesempenho so necessriospara atingir as metas;para atingir as metas;

Treine e encoraje as pessoas;Treine e encoraje as pessoas;Compreenda diferenasCompreenda diferenasindividuais;individuais;Use o reforo positivoUse o reforo positivo mais que amais que apunio.punio.



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Motivao: implicaes para aMotivao: implicaes para a

prtica gerencial:prtica gerencial:

Determine que nveis de desempenhoDetermine que nveis de desempenhoso necessrios para atingir as metas;so necessrios para atingir as metas;Treine e encoraje as pessoas;Treine e encoraje as pessoas;Compreenda diferenas individuais;Compreenda diferenas individuais;Use o reforo positivoUse o reforo positivo mais que amais que a

punio.punio.



Teoria da hierarquia das necessidades

Existe uma hierarquia de cinco categorias denecessidades fisiolgicas, de segurana,sociais, de estima e de auto-realizao. Namedida em que cada uma dessasnecessidades satisfeita, a prxima torna-se adominante.

Auto-realizao

A inteno de tornar-se tudo aquilo que se capar de ser.

Teoria da hierarquia das necessidades


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Fonte: A. H. Maslow, Motivation and personality, 3 ed., R. D. Fragere e J.Fadiman (orgs.) Copyright 1997. Adaptado com permisso da PearsonEducation, Inc., Upper Saddle River, Nova Jersey.

Necessidades de nvelmais baixoNecessidades que sosatisfeitas quase sempreexternamente (necessidadesfisiolgicas e de segurana).

Necessidades de nvelmais altoNecessidades que sosatisfeitas internamente(necessidades sociais, deestima e de auto-realizao).

QUADRO 6-1Hierarquia das necessidades, de Maslow



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NECESSIDADESNECESSIDADESFISIOLGICASFISIOLGICAS: NECESSIDADES DE AR, AGUA,ALIMENTO, REPOUSO E SONO..SEGURANASEGURANA:: AMBIENTE SEGURO, SEM AMEAA DEBEM-ESTAR.SOCIAISSOCIAIS:: PERTENCER A UM GRUPO, AFETIVIDADE,AMOR, INTERAO SOCIAL.ESTIMAESTIMA:: AUTO-RESPEITO E RESPEITO PELOSOUTROS, SATISFEITAS ATRAVS DE ELOGIOS.

AUTOAUTO--REALIZAOREALIZAO:: AS PESSOAS SE TORNAMCAPAZES DE SER, A NECESSIDADES DE CRESCER, DESE DESENVOLVER PESSOAL E PROFISSIONALMENTE.



nAch

nPow

nAff

Necessidade derealizao (nAch)Busca da excelncia, de serealizar em relao adeterminados padres, de lutar

pelo sucesso.

Necessidade deassociao (nAff)Desejo de relacionamentosinterpessoais prximos eamigveis.

Necessidade depoder (nPow)Necessidade de fazer comque os outros se comportemde um modo que no secomportariam naturalmente.

Teoria das necessidades, de McClelland


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Teorias sobre motivao:Teorias sobre motivao:

Teoria de HerzbergTeoria de HerzbergClassificouClassificou osos fatoresfatores quequeinfluenciaminfluenciam oo comportamentocomportamento dasdaspessoaspessoas nono trabalhotrabalho emem duasduascategoriascategorias::

-- FatoresFatores dede manutenomanuteno

-- FatoresFatores dede motivaomotivao


Fatores de manuteno:Fatores de manuteno:

SoSo influenciadosinfluenciados pelopelo salrio,salrio, pelopelo ambienteambientedede trabalho,trabalho, pelapela estabilidadeestabilidade nono emprego,emprego,polticapoltica dede administraoadministrao dada empresa,empresa, eerelacionamentorelacionamento comcom osos colegascolegas ee chefeschefes..

Fatores de motivao:Fatores de motivao:

SoSo influenciadosinfluenciados pelaspelas responsabilidadesresponsabilidadespessoais,pessoais, realizaes,realizaes, desafios,desafios, crescimentocrescimentoprofissional,profissional, reconhecimentoreconhecimento..



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Teoria de dois fatores (teoria da higiene-motivao)

Fatores intrnsecos esto relacionados com a satisfao como trabalho, enquanto fatores extrnsecos esto relacionadoscom a insatisfao.

Fatores higinicos

Aqueles fatores como polticas daempresa, qualidade da superviso eremunerao que, quandoadequados, tranqilizam ostrabalhadores. Enquanto esses fatoresestiverem adequados, as pessoas noficaro insatisfeitas.

A teoria de dois fatores (Frederick Herzberg)

TEORIA DOS DOIS FATORESTEORIA DOS DOIS FATORES(HERZBERG)(HERZBERG)

FATORES DE HIGIENE:FATORES DE HIGIENE:CondiesCondies fsicasfsicas dede trabalho,trabalho, polticapoltica dada

empresa,empresa, qualidadequalidade dada superviso,superviso,relacionamentorelacionamento comcom colegascolegas dede trabalho,trabalho,

salrio,salrio, status,status, seguranasegurana nono empregoemprego..

FATORES DE MOTIVAO:FATORES DE MOTIVAO:DesafiosDesafios dodo trabalho,trabalho, responsabilidade,responsabilidade,

reconhecimento,reconhecimento, realizaes,realizaes, progressoprogresso nonocargocargo ee crescimentocrescimento profissionalprofissional



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QUADRO 6-3Comparao entre as vises de satisfao e insatisfao


Necessidades bsicasExistncia: requisitosmateriais bsicos.

Relacionamento: desejode manter importantesrelaes interpessoais.

Crescimento: desejointrnseco dedesenvolvimento pessoal.

Necessidades bsicasExistncia: requisitosmateriais bsicos.

Relacionamento: desejode manter importantesrelaes interpessoais.

Crescimento: desejointrnseco dedesenvolvimento pessoal.

Conceitos:Mltiplas necessidadespodem operar em conjuntocomo motivadoras.

A frustrao em tentarsatisfazer uma necessidadede nvel superior poderesultar na regresso auma necessidade de nvelinferior.

Teoria ERG

H trs grupos de necessidades essenciais: existncia,relacionamento e crescimento.

A teoria ERG (Clayton Alderfer)


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TRADE REALIZAOTRADE REALIZAO PODERPODER

AFILIAO (McCLELAND)AFILIAO (McCLELAND)AsAs pessoaspessoas aprendemaprendem ee adquiremadquiremnecessidadesnecessidades dede acordoacordo comcom aa suasua culturacultura..(famlia,(famlia, Televiso,Televiso, gruposgrupos dede colegas,colegas, stcstc))RealizaoRealizao:: desejodesejo dede conseguirconseguir algoalgo..PoderPoder:: desejodesejo dede controlarcontrolar outrasoutras pessoaspessoas..AfiliaoAfiliao:: desejodesejo dede estabelecerestabelecer ee mantermanterrelacionamentorelacionamento amigvelamigvel ee calorosocaloroso comcom ososoutrosoutros..


TEORIA DO ESTABELECIMENTOTEORIA DO ESTABELECIMENTODE METAS:DE METAS:

VALORES

METAS:Realsticas; Aceitas;

Usadas para Avaliar Desempenho;

Ligadas a Feedback e Recompensas;

Estabelecidas por Indivduos ou Grupos,

Orientadas para a Aprendizagem

DESEMPENHOMELHORADO



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TEORIA X E YTEORIA X E Y(Douglas McGregor)(Douglas McGregor)

XX YY



Teoria X

Parte da premissa de que osfuncionrios no gostam de trabalhar,so preguiosos, evitamresponsabilidades e precisam sercoagidos para que atinjam as metas.

Teoria Y

Parte da premissa de que osfuncionrios gostam de trabalhar,so criativos, buscamresponsabilidades e podemdemonstrar auto-orientao.

Teoria X e Teoria Y (Douglas McGregor)


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TEORIA XTEORIA X TEORIA YTEORIA Y

- Centrada na produo- Autocrtica- Controle externo

- Centrada no empregado- Democrtica- Controle interno

Papel gerencialPapel gerencial

- Superviso prxima, comcomportamento diretivo

- Superviso ampla comcomportamento de apoio

Papel principalPapel principal

- nfase no controle, na coero

e na punio

- nfase no crescimento, na

autonomia e na recompensa

Natureza humanaNatureza humana- Pessoas so preguiosas, temfalta de ambio, precisam serconduzidas, baixo nvel motivao

- Pessoas gostam do trabalho,querem fazer o melhor e somotivadas pelo desenvolvimento



Teoria da fixao de objetivos

Essa teoria sustenta que objetivos especficos e difceis, comfeedback, conduzem a melhores desempenhos.

Auto-eficciaA convico individual de que se capaz de realizar umadeterminada tarefa.

Fatores que influenciam a relao objetivo-desempenhoComprometimento com o objetivo, auto-eficcia adequada,caractersticas da tarefa e cultura nacional.

Teoria da fixao de objetivos (Edwin Locke)


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Conceitos:

O ambiente a causa do comportamento.

O que controla o comportamento so osreforos.

Comportamentos que recebem reforotendem a se repetir.

Teoria do reforo

O comportamento uma funo de suasconseqncias.

Teoria do reforo


Caracterticas:1. Variedade de

habilidades

2. Identidade da tarefa

3. Significncia da tarefa

4. Autonomia

5. Feedback

Caracterticas:1. Variedade de

habilidades

2. Identidade da tarefa

3. Significncia da tarefa

4. Autonomia

5. Feedback

O modelo de caractersticas do trabalho

Modelo que prope que todo tipo de trabalho oufuno pode ser descrito em termos de cincodimenses essenciais.

Teoria do planejamento do trabalho


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O modelo de caractersticas doO modelo de caractersticas dotrabalhotrabalho Trabalhos que oferecem variedade de habilidades,Trabalhos que oferecem variedade de habilidades,

identidade da tarefa, significncia da tarefa e autonomia,identidade da tarefa, significncia da tarefa e autonomia,alm de recebem feedback, influenciam diretamente trsalm de recebem feedback, influenciam diretamente trsestados psicolgicos do funcionrio:estados psicolgicos do funcionrio:

Conhecimento dos resultados.Conhecimento dos resultados.

Responsabilidade experientada.Responsabilidade experientada.

Experincia de ser significativo.Experincia de ser significativo. A melhoria desses estados psicolgicos resulta em aumentoA melhoria desses estados psicolgicos resulta em aumento

da motivao, bem como na melhora do desempenho e dada motivao, bem como na melhora do desempenho e dasatisfao com o trabalho.satisfao com o trabalho.


2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 663030Fonte: J. R. Hackman e G. R. Oldham, Work design, p. 78-80. Adaptado com permisso da Pearson Education, Inc., Upper Saddle River,Nova Jersey.

QUADRO 6-6O modelo de caractersticas do trabalho


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Variedade de habilidades

O grau em que o trabalho requer uma variedade de atividadesdiferentes.

Identidade da tarefa

O grau em que o trabalho requer a realizao completa de umapea inteira e identificvel.

Significncia da tarefaO grau em que o trabalho tem um impacto substancial sobre avida ou o trabalho de outras pessoas.



Autonomia

O grau em que o trabalho oferece substancialliberdade, independncia e arbtrio ao indivduo noplanejamento do trabalho e na determinao dosprocedimentos a serem utilizados.


Feedback

O grau em que a realizao das atividadesrequeridas pelo trabalho resulta na obtenodireta e clara de informaes sobre a eficcia dodesempenho do funcionrio.


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As pessoas que realizam trabalhos com alta pontuao nasdimenses bsicas so geralmente mais motivadas, satisfeitase produtivas.

Essas dimenses influenciam os estados psicolgicos dosfuncionrios e, dessa maneira, afetam seus resultadospessoais e profissionais.



Conceito:

As atitudes e os comportamentos so umaresposta s indicaes sociais fornecidas por

outras pessoas.

Modelo de processamento da informaosocial

Os funcionrios adotam atitudes e comportamentosem resposta s indicaes sociais fornecidas pelasoutras pessoas com as quais eles tm contato.

As pessoas reagem ao seu trabalho de acordo com apercepo que tm dele, e no pelo que ele efetivamente



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Pontos de referncia paracomparao:

Prprio-interno

Prprio-externoOutro-interno

Outro-externo

Pontos de referncia paracomparao:

Prprio-interno

Prprio-externoOutro-interno

Outro-externo

Teoria da eqidade

Os indivduos comparam as entradas e os resultadosde seu trabalho com os de outros funcionrios erespondem de maneira que elimine quaisquerinjustias.

Teoria da eqidade


QUADRO 6-7Teoria da eqidade


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Alternativas para enfrentar ainjustia:

1. Modificar suas contribuies

2. Modificar seus resultados

3. Distorcer sua auto-imagem

4. Distorcer a imagem dos outros

5. Buscar outro ponto de referncia

6. Abandonar o terreno

Teoria da eqidade


Propostas com relao remunerao injusta:

Quando o pagamento for feito por tempo, osfuncionrios super-remunerados vo produzir mais doque os funcionrios pagos com eqidade.

Quando o pagamento for feito por volume deproduo, os funcionrios super-remunerados voproduzir menos do que os funcionrios pagos com

eqidade, mas faro unidades de qualidade melhor. Quando o pagamento for feito por tempo, os

funcionrios sub-remunerados vo produzir menos oucom menor qualidade.

Quando o pagamento for feito por volume deproduo, os funcionrios sub-remuneradosproduziro um grande nmero de unidades de baixaqualidade, em comparao com os funcionrios pagoscom eqidade.

Teoria da eqidade


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Justia de distribuio

A justia que se percebe na quantidade e na alocao dasrecompensas entre os indivduos.

Justia de processo

A justia percebida no processo utilizado para determinar adistribuio das recompensas.

Teoria da eqidade


Teoria da expectativa (Victor Vroom)

Essa teoria sustenta que a fora da tendncia para agirde determinada maneira depende da fora daexpectativa de que essa ao trar certo resultado e daatrao que esse resultado exerce sobre o indivduo.

QUADRO 6-8Teoria da expectativa


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Enriquecimento de cargoEnriquecimento de cargoCargo enriquecido:Cargo enriquecido:

Caractersticas ConseqnciasCaractersticas ConseqnciasFeedback

Relacionamento comcliente

Nova aprendizagem

Experincias singulares

Controle sobre recursosAutoridade decomunicao direta

Responsabilidade

Aumento damotivao

Satisfao

ProdutividadeQualidade de vida notrabalho


ELEMENTOS DA FRUSTRAOELEMENTOS DA FRUSTRAO

Necessidades ouexpectativas

Barreiras oubloqueios

Frustrao

Soluo deproblemas

COMPO

RTAMENTO

AGRESSO REGRESSO FIXAO RETRAIMENTO

COMPORTAMENTO DESTRUTIVOmaterial gentilmente cedido pela ProfaMSc Maria Teresa Gomes Lins 3 aula

Reestruturao(metas alternativas)


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Como motivar uma equipe?Como motivar uma equipe?Motivar uma equipe um trabalho rduo eMotivar uma equipe um trabalho rduo econtnuo.contnuo.

-- AsAs pessoaspessoas precisamprecisam dede umauma lideranalideranaforte,forte, motivadamotivada ee vibrantevibrante..

-- NingumNingum motivamotiva pessoaspessoas:: elaselas sosomotivadasmotivadas parapara agiragir ee obterobter umumresultadoresultado..

-- QuemQuem fazfaz algumaalguma coisacoisa fazfaz porpor duasduasrazesrazes:: ObterObter resultadoresultado desejveldesejvel ououevitarevitar umum resultadoresultado indesejvelindesejvel.. SoSo asaspessoaspessoas queque devemdevem desejardesejar oo sucessosucesso..


Como motivar uma equipe?Como motivar uma equipe?

-- As pessoas so motivadas pelaAs pessoas so motivadas pelavontade de satisfazerem seusvontade de satisfazerem seusdesejos e necessidades. O sedesejos e necessidades. O se--

gredo da motivao identificar ogredo da motivao identificar oque motiva o profissional.que motiva o profissional.

-- A motivao diferente emA motivao diferente empessoas diferentes: as pessoaspessoas diferentes: as pessoaspensam e agem de acordo compensam e agem de acordo comseus valores e experincias.seus valores e experincias.



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-- MostreMostre aoao colaboradorcolaborador comocomo eleele estestindoindo.. AsAs pessoaspessoas gostamgostam dede sabersaberemem queque estgioestgio elaselas estoesto..PerspectivasPerspectivas queque sese encontramencontramabertasabertas..

-- ReconheaReconhea oo valorvalor pessoalpessoal:: ElogieElogie..CadaCada pessoapessoa aoao sese encontrarencontrar comcom

vocvoc esperaespera serser notadanotada.. NoNo observeobservesuasua equipeequipe apenasapenas parapara encontrarencontrarerroserros



-- Repreenda,Repreenda, masmas sempresempre buscandobuscando construirconstruir::MuitosMuitos chefeschefes sese realizamrealizam comcom aa repreensorepreenso..

-- IdentifiqueIdentifique ee neutralizeneutralize osos pregadorespregadores dodoApocalipseApocalipse:: soso verdadeirosverdadeiros mestresmestres ememmostrarmostrar erros,erros, falhasfalhas ee emem desanimardesanimarqualquerqualquer umum queque sese disponhadisponha aa ouvirouvir seusseuscomentrioscomentrios.. Voc,Voc, comocomo lder,lder, precisaprecisa fazfaz--loslos jogarjogar nono seuseu time,time, mostrarmostrar comocomo estoestoprejudicandoprejudicando oo trabalhotrabalho dada equipeequipe..



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Como motivar uma equipe?Como motivar uma equipe?-- EstejaEsteja sintonizadosintonizado comcom asas emoesemoes dada suasuaequipeequipe:: Voc,Voc, comocomo lder,lder, deverdever serser capazcapazdede olharolhar nosnos olhosolhos dodo seuseu colaboradorcolaborador eesentirsentir quandoquando algumaalguma coisacoisa nono estest bembem..

-- PrecisaPrecisa sintonizarsintonizar asas emoesemoes dosdos membrosmembrosdada equipeequipe ee perceberperceber situaessituaes forafora dodonormalnormal queque possampossam estarestar prejudicandoprejudicando oodesempenhodesempenho daqueledaquele profissionalprofissional..

-- ComoComo poderopodero sese concentrarconcentrar nono trabalhotrabalhosese estoesto passandopassando porpor umum sriosrio problema?problema?OO apoioapoio nesteneste momentomomento fundamentalfundamentalparapara consolidarconsolidar aa suasua lideranaliderana frentefrente aa seuseuprofissionalprofissional..


cho- aula motivaÇÃo

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