GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAESProf. MSc. Wellington PintoGraduado em Administrao com habilitao em Comrcio ExteriorMestre em Administrao pela UnBProfessor universitrioCoordenador de ps-graduao30 anos de experincia no servio pblico nas reas de Gesto de Pessoas, Cargos e Salrios, Gesto Estratgica e Controles Internoswellingtonpinto@hotmail.com

3. Comportamento OrganizacionalRelaes indivduo/organizaoA organizao espera que o funcionrio atenda s suas expectativas; o funcionrio tambm - reciprocidadeO funcionrio espera que suas satisfaes pessoais sejam adequadas aos seus esforos pessoais e a organizao espera que esses esforos compensem os custos mant-lo na organizao. O Comportamento Organizacional busca explicaes e solues para problemas de desempenho e comportamentoprodutividade (atingir objetivos de forma eficiente e eficaz)absentesmorotatividadesatisfaonotrabalho (recompensas X merecimento percepo individual) cidadania organizacional (fazer mais, superar expectativas)

3. Comportamento OrganizacionalRelaes indivduo/organizaoDe que forma se motivam as pessoas?Por que motivos as pessoas se sentem satisfeitas com a sua funo?Quais so as caractersticas que transformam um trabalho desagradvel numa fonte potencial de motivao?

3. Comportamento OrganizacionalMotivaoO desempenho na realizao de qualquer tarefa influenciado por motivos para fazerA motivao tem relao com uma necessidade no satisfeita ou pela manuteno do que se temA motivao pode advir de estmulo externo (cargos, metas, ambiente) e de estmulo interno (desejos, necessidades, valores) Cada pessoa tem seu motor prprio As organizaes devem procurar motivar as pessoas a:fazer parte da organizaopermanecer na organizaocomparecer ao trabalhoter bom desempenhodemonstrar cidadania

3. Comportamento OrganizacionalMotivao externaEstabelecimento de metas = desafia e direciona os esforosAceitveis pelos funcionrios = no podem gerar conflitos com valores individuais; participao na sua elaborao;Desafiadoras, mas alcanveis = nem insignificante (sem esforo), nem impossvel (esforo intil);Especficas e mensurveis = comparadas com outros desempenhos ou ao longo do tempo;Metas individuais podem gerar competies negativasMetas por equipe estimulam trabalho conjunto, cooperaoMetas de produtividade podem negligenciar outros resultados (criatividade, qualidade, inovao)

3. Comportamento OrganizacionalMotivao externaReforo ao desempenho = estimula a repetio de comportamentos positivosReforo positivo = elogios, premiaes, feedback (bom desempenho para receber);Reforo negativo = feedback, alertas, punies (bom desempenho para no receber);

3. Comportamento OrganizacionalTeorias de MotivaoHierarquia das necessidades de Maslow (pirmide de Maslow) = As pessoas satisfazem suas necessidades segundo uma hierarquia (das necessidades primrias s mais sofisticadas)Fisiolgicas = sobrevivncia (alimentao, abrigo, sexo, vesturio)de Segurana = estabilidade; manuteno do que se tem (fsica, financeira, bem-estar, proteo)Sociais = fuga da solido (amizade, aconchego, famlia, associao)do Ego = estima, aceitao, valorizao (liberdade, auto-estima, reconhecimento)Auto-realizao = explorao do potencial

3. Comportamento OrganizacionalHierarquia das necessidades de Maslow - ComentriosUma crtica: Nem sempre se progride na sequncia estabelecidaMuitas necessidades so buscadas simultaneamente ou em ordem diferente

A definio da necessidade de Auto-realizao deu importante contribuio s aes organizacionaisA satisfao total temporriaTem pouca base cientfica

3. Comportamento OrganizacionalTeoria E R G (ou ERC) de AlderferNecessidades Existenciais = materiais e fisiolgicasNecessidades de Relacionamento = relaes com outras pessoasNecessidades de Growth (Crescimento) = emprego pleno das potencialidades e desenvolvimentoTem maior base cientficaTem forte relao com Maslow, mas admite que a busca de satisfao das necessidades pode ocorrer de forma simultnea

3. Comportamento OrganizacionalTeoria dos dois fatores de Herzberg Condies de trabalho (fator Higinico; fatores extrnsecos) SECUNDRIO sua presena no provoca motivao, mas sua ausncia provoca insatisfaoambiente fsicocolegas e chefiaSalrios, benefcios sociais, polticasO prprio trabalho (fator Motivacional; fatores intrnsecos) PRINCIPALnatureza da tarefaoportunidades de aprendizagemdesafio da tarefa X capacidade da pessoaoportunidades de crescimentoreconhecimento pelo desempenho Segundo Herzberg, a chave para a motivao est no fator M

3. Comportamento OrganizacionalO Modelo Contingencial ou Teoria da Expectativa de Vroom Considera trs fatores determinantes da motivao:Expectativa de obter um resultado = percepo da capacidade de alcan-lo (O indivduo quer um cargo que depende de um esforo, mas percebe que incapaz de se esforar mais = baixa motivao)Instrumentalidade: resultado alcanado + recompensa recebida o indivduo acredita que o resultado alcanado gerar uma recompensaValor (valncia) = a produtividade determinada pela importncia que o indivduo d recompensa relacionada aos resultadosO funcionrio motivado a) atribui valor compensao por fazer algo + b) acredita que o fazer lhe possibilitar a compensao esperada + c) acredita que tem condies de fazer.

3. Comportamento OrganizacionalO Modelo Contingencial ou Teoria da Expectativa de Vroom Contribuies para os administradores de RH:Aumentar a expectativa metas realistas, capacitao, apoio, orientao, encorajamento (pessoas confiantes)Instrumentalizar o desempenho reconhecimento pessoal, elogios, premiaes, promoes (reforos positivos)Identificar valncias positivas entender o que os funcionrios valorizam, conhecer as necessidades, desejos e valores dos indivduos

3. Comportamento OrganizacionalA Teoria da Equidade de Adams Percepo das pessoas acerca da justia da organizao em relao aos seus esforos.As pessoas avaliam os resultados (reconhecimento, pagamento, benefcios, satisfao etc) em comparao com os insumos (esforo, tempo, talento, dedicao, comprometimento, qualificao) Parte 1Parte 2: em seguida comparam com os resultados e insumos das outras pessoas (aumentos, promoes, premiaes etc)anlise da equidade (satisfao ou insatisfao)Consequncias:Reduzir os insumosAumentar os resultadosReduzir o quociente dos outros (sabotagem)

3. Comportamento OrganizacionalA Teoria X e Y de Mc Gregor Considera duas suposies opostas:X = as pessoas so preguiosas e desmotivadasY = as pessoas so motivadasPara a TEORIA X o ser humanoem geral, no gosta do trabalho e o evita;precisa ser controlado, dirigido e forado a trabalhar;prefere ser dirigido e tem pouca ambio;busca apenas a segurana.A Teoria X fornece duas estratgias:os funcionrios devem ser compelidos a atuar de maneira devida por meio de regulamentos, disciplina e controlesos resultados devem ser obtidos por meio de promessas de recompensas, elogios

3. Comportamento OrganizacionalA Teoria X e Y de Mc Gregor Para a TEORIA Y o esforo no trabalho natural;o controle externo e a ameaa no so meios adequados de se obter trabalho;o homem exercer autocontrole e autodireo, se suas necessidades forem satisfeitas;o homem aceita e procura responsabilidades;o funcionrio exerce naturalmente sua criatividade, imaginao e talento na soluo de problemas.Para McGregor, a motivao ser maior se o trabalho proporcionar oportunidades para o desenvolvimento pessoal

3. Comportamento OrganizacionalTeoria das Necessidades de McClellandNecessidades de realizao desejo de alcanar objetivos e obsesso pelo sucesso;Necessidades de poder desejo de influenciar e controlar pessoas; influenciar ou ser responsvel pelo desempenho dos outros.Negativa: manipula e explora pessoas para atingir seus prprios objetivosPositiva: melhoria do trabalho em grupoNecessidades de afiliao desejo de manter relaes pessoais estreitas e de amizade; ser estimado; buscam relacionamentos.tm dificuldade para tomar decises desagradveis.

MaslowExistenciaisRelacionamentoCrescimentoAlderferX (-)Y (+)McGregorAdamsEquidade = Justia comparativaVICVroomHerzberg (2 fatores = 1)Higinico Condies de trabalho Insatisfao No motivaMotivacional O prprio trabalho MotivaPoderAfiliaoMcClellandRealizao

3. Comportamento OrganizacionalPrticas motivacionaisTodo tipo de incentivo e recompensa oferecido pela organizao para que o empregado tenha desempenho satisfatrioElogios, premiaes, participao nos lucros, participao nas decises, plano de carreira fundamental conhecer os indivduosobjetivos individuaisestgio na carreiranvel na organizaotarefasresponsabilidadesincentivos financeiros

3. Comportamento OrganizacionalEnriquecimento ou expanso do cargo (Herzberg)Destinado a empregados com condies (conhecimentos, habilidades, atitudes) para fazer mais, mas esto fazendo menos pela limitao do cargoAgregar mais tarefas com os mesmos nveis hierrquico e de responsabilidade (HORIZONTAL = Expanso)Recepcionista + coordenao do trabalho dos mensageirosAgregar mais tarefas de nvel hierrquico superior e com maior responsabilidade (VERTICAL = Enriquecimento))Capturar dados e formatar uma base + validar a qualidade dos dados ou analisar os dados obtidos

3. Comportamento OrganizacionalRotao ou rodzio de cargos (Herzberg)Destinada a empregados desmotivados pela mesmice de suas atribuiesO empregado remanejado para outra funo e/ou outra unidadecaixa, vendedor, conferente, despacho, retaguardagerente de vendas para gerente de relacionamentoamplia a viso e o conhecimento do empregado acerca da organizao

3. Comportamento OrganizacionalDelegao de competncia Aumentam as atribuies do empregado no mesmo cargo No altera os regimentos organizacionaisPressupe condies para assumir o desafio (perfil, capacidade)As atividades delegadas so de responsabilidade de quem delegouGerente delega a um empregado a superviso da qualidade do trabalho da equipe

3. Comportamento OrganizacionalEmpowermentPoder compartilhadoEmpowerment uma evoluo da delegao dar poder e autonomia aos funcionrios para aproveitar ao mximo o seu talento (criatividade, iniciativa)Quem recebe passa a ter autoridade e poder de decisoPressupe liderana democrtica (menor controle e foco nas pessoas, no nas tarefas) empregado com equipes com alto grau de maturidade (profissionais)

3. Comportamento OrganizacionalHorrio flexvelA organizao determinada as atividades e resultados esperadosO empregado define seu horrio de trabalhoAumentam a responsabilidade e o sentimento de independnciaO empregado remanejado para outra funo e/ou outra unidadeAmplia a viso e o conhecimento do empregado acerca da organizao

ExercciosSegundo as teorias a respeito das necessidades humanas, o comportamento humano motivado por estmulos internos, que so chamados de necessidades ou estados de carncia. A esse respeito, a teoria de Maslow deixa claro que apenas pagar um bom salrio no gera empregado motivado para o trabalho. (CEPO)A motivao est relacionada a desejos e aspiraes que influenciam o comportamento do indivduo. A esse respeito, correto afirmar que a modelagem de cargos uma alternativa para o atendimento de necessidades de auto-realizao. (GDF)Motivao consiste em foras que impulsionam e sustentam os esforos de uma pessoa realizao de algo. A esse respeito correto afirmar que o empowerment se caracteriza como uma prtica motivacional. (HEMOBRS)Se um empregado se sente desmotivado em funo das caractersticas do cargo que ocupa, ento correto afirmar que rodzio, expanso e enriquecimento do cargo so prticas motivacionais capazes de solucionar o problema hipottico apresentado. (HEMOBRS)

ExercciosO desempenho no trabalho, que pode ser entendido como o resultado da aplicao de um esforo, influenciado por um conjunto de foras internas e externas promotoras da motivao. Entre as prticas motivacionais mais comuns, podem ser citadas a participao nos lucros e resultados, o rodzio de cargos, a avaliao de desempenho e o alargamento de tarefas. (HFA)Motivao o processo que promove incentivos, estmulos e energias para a realizao de uma tarefa e que interfere no desempenho no trabalho. (IPS SERRA)Conhecer as necessidades, interesses, valores e habilidades dos funcionrios da Biju Artstica fundamental para que os scios implantem um programa de motivao de sua equipe. (MRE)A motivao dos empregados foi objeto de estudo da Escola de Relaes Humanas. (PETROBRS)

ExercciosO desempenho na realizao de tarefas influenciado por foras chamadas de motivos. A esse respeito, correto afirmar que interesses, habilidades e oportunidades de carreira so motivos internos das pessoas. (PGEPA)A respeito da motivao, correto afirmar que o recrutamento externo um fator motivador de funcionrios por estimul-los capacitao e ao desempenho. (PM VITRIA)Joo, um empregado com histrico de excelente produtividade, vem demonstrando falta de motivao no trabalho por sentir que ele tem potencial e conhecimento para fazer muito mais do que lhe vem sendo atribudo. correto afirmar que o enriquecimento do cargo de Joo uma soluo para a situao hipottica apresentada.(SERGAS)A motivao para o trabalho depende de estmulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das pessoas. (TJ RO)

ExercciosA existncia de uma hierarquia de necessidades, na qual as necessidades de sobrevivncia se encontram no nvel mais baixo, um pressuposto dos estudos de Maslow sobre a motivao humana. (TJ RO)Como o desempenho no trabalho influenciado por um conjunto de foras internas e externas promotoras da motivao, as organizaes tm investido cada vez mais na adoo dessas prticas. Entre elas, encontram-se a participao nos lucros e resultados, o rodzio de cargos e o alargamento de tarefas. (TJPA)Segundo a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, o desempenho das pessoas afetado pelas condies de trabalho e pelo prprio trabalho em si. As primeiras englobam fatores como ambiente fsico, relacionamento, remunerao e polticas. O segundo engloba oportunidades de aprendizagem, possibilidade de realizao, promoo e reconhecimento. (TJPA)

ExercciosA teoria de hierarquia das necessidades uma teoria da motivao em que necessidades de auto-realizao tornam-se dominantes medida que necessidades de estima so satisfeitas. (SESPA)Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow, especialmente por apresentar forte sustentao cientfica, postula que necessidades insatisfeitas motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nvel de necessidade. (SESPA)Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho objetivam satisfazer a grande quantidade de necessidades dos funcionrios por meio da abordagem de categorias, como compensao justa, salubridade e segurana do ambiente, oportunidade de crescimento pessoal, trabalho que promova mnimos impactos no lazer pessoal e nas necessidades familiares. (TJPA)

ExercciosSobre delegao de competncia correto afirmar que ela no promove alteraes nos regimentos da empresa, gera responsabilidade do empregado que recebeu a delegao perante o superior que delegou a competncia e que cabe ao superior a responsabilidade perante a organizao pelo trabalho delegado. (Cmara Legislativa)Amaro Souza, diretor financeiro da Empresa Beta, avaliou suas atribuies e responsabilidades e percebeu que estava concentrando muitas atividades, o que exigia dele uma sobrecarga de trabalho alm do normal. Decidiu, ento, delegar parte de suas atividades a dois subordinados, Sr. Pedro Meira, chefe da diviso de pagamentos, e Sr. Alexandre Veiga, chefe da diviso de contabilidade. Com base na situao hipottica apresentada, a Empresa Beta passar a cobrar dos Srs. Pedro Meira e Alexandre Veiga as responsabilidades que lhes foram delegadas pelo Sr. Amaro Souza. (Hemobrs)

ExercciosO subordinado que recebe a delegao de competncia passa a ter novas atribuies e a responsabilidade perante a organizao pela realizao das atividades delegadas. (PGEPA)O Desenvolvimento Organizacional busca o empowerment das equipes, o que significa que as equipes nessa situao so dotadas de poder de participao nas decises e maior responsabilidade, sem abrir mo do gerente no papel de chefe e condutor dos trabalhos. (FUB)Empowerment no pode ser considerado como simples delegao, pois pressupe adicionalmente a criao ou o fortalecimento do poder para atuar das pessoas que receberam as novas responsabilidades. (TJRO)Descentralizao, centralizao, unidade de comando, autoridade, poder, responsabilidade e delegao so aspectos a serem considerados em uma direo eficaz. A esse respeito, correto afirmar que Empowerment uma forma moderna de delegar, na qual no so apenas transferidas responsabilidades pela execuo de determinadas tarefas, mas eliminadas limitaes de atuao e incentivada a iniciativa em benefcio dos objetivos organizacionais.

ExercciosO desempenho no trabalho, que pode ser entendido como o resultado da aplicao de um esforo, influenciado por um conjunto de foras internas e externas promotoras da motivao. Entre as prticas motivacionais mais comuns, podem ser citadas a participao nos lucros e resultados, o rodzio de cargos, a avaliao de desempenho e o alargamento de tarefas. (HFA)Entre as diversas prticas motivacionais, o enriquecimento vertical do cargo empregado quando se pretende atribuir ao ocupante novas responsabilidades de mesmo nvel de complexidade daquelas atualmente exercidas. (IPA/ES)Alargamento de tarefas, rodzio de cargos, delegao de autoridade, programas de reconhecimento so prticas motivacionais utilizadas atualmente por organizaes. (TJPA)Uma das principais vantagens da descentralizao motivar o indivduo no momento em que ele participa do processo de tomada de deciso. (SESPA)

ExercciosAcerca da motivao e da liderana, julgue os prximos itens.A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados. (INCA 2010)(Prefeitura Municipal de Itaituba - Administrador de Empresas)Com relao s necessidades bsicas do ser humano, avalie os itens a seguir:A cesta bsica distribuda por empresas, ideal para motivar um grupo que est com a necessidade de segurana mais precria. A estabilidade de emprego atende melhor os empregados com necessidade de segurana.A habitao ou moradia satisfaz mais s necessidades fisiolgicas do ser humano.Os elogios atendem melhor aquela pessoa com maior necessidade de estima.

ExercciosA motivao de um indivduo inserido em uma organizao tem relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega, por isso indivduos motivados geram resultados favorveis para a organizao. (INCA 2010)Com base na teoria de Herzberg, se um servidor pblico estiver insatisfeito com o seu ambiente fsico de trabalho, ento a sua insatisfao afetar decisivamente o seu nvel de motivao. (TREBA)Um administrador do TJDFT transferiu um determinado nvel de autoridade para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo de uma tarefa. Considerando essa situao hipottica, julgue os itens que se seguem.O instrumento utilizado pelo administrador foi a delegao.Caso ocorra um srio problema na execuo da tarefa considerada, a responsabilidade do administrador limitar-se- a indicar quem foi o funcionrio que realizou.

ExercciosJulgue os itens subsequentes, relativos motivao e liderana.(BASA2010)Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg. A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.

ExercciosAo assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processo tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos de avaliaes julgados insuficientes sero objeto de capacitaes. (AGU 2010) Maria utiliza como motivador o atendimento das necessidades mais elevadas da pirmide de Maslow.

ExercciosDe acordo com a Teoria Bifatorial de Herzberg (1959), o que motiva e torna o indivduo satisfeito com o trabalho so recompensas extrnsecas provenientes das polticas da empresa, condies de trabalho, salrios, relacionamento com colegas e chefes. (IPEA 2008)A qualidade de vida no trabalho funo de fatores intrnsecos ao trabalho, como variedade de habilidades requeridas pela atividade, significado das tarefas, autonomia na realizao da tarefa, entre outros. Entretanto, fatores extrnsecos tarefa, como o constitucionalismo organizacional, no afetam a qualidade de vida no trabalho. (IPEA 2008)

ExercciosA motivao exige a descoberta e o entendimento das necessidades e dos desejos dos empregados para que os comportamentos sejam canalizados em direo ao desempenho das atividades.Metas eficazes necessitam no apenas serem compreendidas, como tambm aceitas.