Gestão de Operações Taiichi Ohno

Reno Schmidt e Luiz Trento

O que é um sistema?Bertalanffy (1977) propôs que um sistema é um complexo de elementos que operam relações organizadas entre si. Trata-se de uma entidade considerada como um todo, a qual só tem significado em termos do todo e não em termos de suas partes (CHECKLAND, 1984).

O Sistema Toyota de Produção é um exemplo de sistema de produção. Idealizado por Taiichi Ohno, o STP tem como princípios o Just-in-time (JIT) e a Autonomação (Jidoka) (OHNO, 1997). Shingeo Shingo acrescentou outros conceitos importantes como as noções do Mecanismo da Função Produção, das perdas e do não-custo (SHINGO, 1996).

Sistema Toyota de ProduçãoO sistema JIT não é mais do que um conjunto das práticas desenvolvidas pela Toyota desde a década de 40, práticas essas tão bem-sucedidas que permitiam à Toyota escapar da crise que assolou a economia japonesa em 1973, com o choque do petróleo, passando a ser utilizadas por diversas firmas nipônicas (OHNO, 1997).

O conceito inicial do Sistema Toyota de produção foi baseado na completa eliminação do desperdício (OHNO, 1997).

“Tudo o que estamos fazendo é olhar a linha do tempo”, disse ele, do momento em que o freguês nos entrega um pedido até o ponto em que recebemos o dinheiro. E estamos reduzindo essa linha do tempo removendo os desperdícios que não agregam valor.” (OHNO, 1997).

Taiichi Ohno (Ohno-San)Nasceu em 1912 na cidade de Dalian, na China, porém em 1912 ocupada por japoneses (OHNO, 2015).

Seu pai era japonês e engenheiro de ferrovias do governo da Manchuria. Em 1932, após a graduação na faculdade de engenharia, ingressou na Toyoda Spinning and Weaving Company. Em 1943, foi transferido para Toyota Motor Company (OHNO, 2015).

Quando eu era aluno do ensino medio, estudavamos os classicos chineses, e durante essas aulas aprendıamos os Dialogos de Confucio. Nesses escritos Confucio diz: “O homem inteligente modifica seus caminhos” e “O homem inteligente nao deve hesitar em corrigir-se” (OHNO, 2015).

Japão

Japão

Taiichi Ohno (Ohno-San)Em 1937, Ohno trabalhava na unidade de tecelagem da Toyoda Spinning e Weaving. Certa vez, ouvi dizer que um trabalhador americano poderia produzir nove vezes mais do que um trabalhador japonês. "Ainda lembro a minha surpresa ao ouvir que eram precisos nove japoneses para fazer o trabalho de um americano" (Ohno, 1997).

Em 1945, quando o Japão perdeu a guerra Toyoda Kiichirõ (1894 – 1952), então presidente da Toyota Motor Company, disse: Alcancemos os Estados Unidos em três anos. Caso contrário, a indústria automobilística do Japão não sobreviverá.” Para realizar essa missão, tínhamos que conhecer os Estados Unidos e aprender os métodos americanos (Ohno, 1997).

Japão (reconstrução - crise na Toyota, 1945 - 1950)

Japão (1950 - 1953)

KanbanDo supermercado americano pegamos a ideia de visualizar o processo inicial numa linha de produção como tipo de loja. O sistema de supermercado foi adotado na fábrica por volta de 1953. Chamamos isso de Kanban.

O Kanban é uma forma para atingir o just-in-time. Baseados nisso, os operários da produção começam a trabalhar por eles mesmos e a tomar as suas próprias decisões quanto a horas extras. O sistema Kanban também deixa claro o que deve ser feito pelos gerentes e pelos supervisores. Isso promove, inquestionavelmente, melhorias tanto no trabalho como no equipamento.

Enquanto o Sistema Toyota de Produção é o método de produção, e o sistema Kanban, a forma como ele é administrado (Ohno, 1997).

KanbanDemorou 10 anos (~1963) para estabelecer o Kanban na Toyota. Embora pareça ser muito tempo, penso que foi natural, porque estávamos introduzindo conceitos completamentes novos (Ohno, 1997).

Durante esse período, o principal administrador da Toyota era um homem de grande visão. Quando eu estava – praticamente à força – pressionando os supervisores da fábrica para que entendessem o Kanban, meu chefe recebeu um número considerável de reclamações. Elas expressavam o sentimento de que o “tal de Ohno” estava fazendo algo completamente ridículo e devia ser impedido de continuar. Isso deve, às vezes, tê-lo colocado numa posição difícil, mas, mesmo assim, confiou em mim, não me foi ordenado parar e, por isso, sou muito grato (Ohno, 1997).

AutonomaçãoA implementação da automação está a cargo dos gerentes e dos supervisores de cada área de produção. A chave está em dar inteligência humana à máquina e, ao mesmo tempo, adaptar o movimento simples do operador humano às máquinas autônomas (Ohno, 1997).

Para que a automação seja eficaz, precisamos implantar um sistema no qual as máquinas “sintam” a ocorrência de uma anormalidade e parem por si próprias. Em outras palavras, precisamos dar às máquinas automatizadas um toque humano – inteligência suficiente para fazer com que sejam automatizadas e levem a “poupar operários” em vez de “poupar mão de obra” (Ohno, 1997).

Japão (1973) Guerra dos Seis Dias (1967);

Guerra do Yom Kippur (1973);

Revolução Islâmica (1979);

Guerra Irã - Iraque (1980 - 1988);

Guerra do Golfo (1990 - 1991).

Devemos nos preparar antecipadamente para trabalhar em épocas de economia fraca. Esta é a verdadeira maneira de fazer kaizen (OHNO, 2015).Se voce nao se preparou antecipadamente, no momento em que a economia enfraquecer, talvez seja tarde (OHNO, 2015).

O espírito de Ohno e da ToyotaDeve haver centenas de pessoas pelo mundo que podem aumentar a produtividade e a eficácia através do aumento da quantidade de produção. Mas poucas pessoas no mundo podem aumentar a produtividade quando as quantidades de produção diminuem. Com até uma dessas pessoa, apenas o caráter de uma operação de negócios será bastante mais forte (OHNO, 1997).

Documento interno da Toyota sobre o jeito de ser: Aceitamos desafios com espírito criativo e coragem para realizar nossos próprios sonhos sem perder o ânimo nem a energia… Lutamos para decidir nosso próprio destino. Agimos com autoconfiança, acreditando em nossas próprias capacidades. Aceitamos a responsabilidade por nossa conduta e pelo modo como mantemos e melhoramos as habilidades que nos possibilitam produzir o acréscimo de valor (LIKER, 2005).

O espírito de Ohno e o método científicoNo gemba é relativamente fácil convencer as pessoas com exemplos, mas fora do gemba nem sempre há uma maneira de comprovar sua opinião. Talvez o mais difícil seja os gerentes, diretores e supervisores convencerem uns aos outros. Eles ficam presos em debates intermináveis, o gemba permanece preso em seus velhos hábitos e a produtividade do local de trabalho não melhora (OHNO, 2015).

Se sua ideia falhar, então vá verificar o que falhou com seus próprios olhos. É importante desenvolver este hábito (OHNO, 2015).

A não ser que mudemos completamente nossa maneira de pensar, há um limite para o que podemos alcançar se continuarmos com o mesmo pensamento. Devemos ser dúvidas ambulantes (OHNO, 2015).

O espírito de Ohno e o custo (OHNO, 2015)Tres formulas:

Preco – Custo = Lucro (tomador de preço, trabalha em custo)

Lucro = Preco – Custo (definidor de lucro)

Preco = Custo + Lucro (definidor de preço)

Custo não é para ser calculado, mas para ser reduzido (OHNO, 2015).

O tipo de pessoa que diz “Nao ha sentido em fazer kaizen a nao ser que eles comprem aquela maquina para nos”, nao sera capaz de fazer kaizen independentemente do tipo de maquina voce comprar (OHNO, 2015).

O mito Zen no ocidenteQuando as montadoras americanas perdiam mercados para os carros japoneses, Taiichi Ohno reforçava suas quatro dicas contra o senso comum (MAY, 2007):

- Pense antes de agir;- Resista a tirar conclusões com base em emoções;- Desconfie de boatos;- Baseie-se na experiência, mas não conte somente com isto;

Ohno entre os colegas (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2010)

Todos estavam interessados em escutar o que ele tinha a dizer, mas ninguém queria ter de enfrentar as perguntas diretas daquele homem, em uma sala cheia de pessoas. Isso ocorria por causa do método de Ohno-san. Se ele tinha 10 coisas a dizer a você, ele abordaria duas e esperaria que você refletisse e apresentasse as outras oito.

"Nossas iniciativas encontraram resistência do pessoal com mais tempo de empresa, mas como tínhamos um giro muito grande de empregados naquela época, as medidas para reduzir a necessidade de mão de obra foram implementadas sem grandes empecilhos".

Ohno entre os colegas (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2010).

Eu disse a todos os funcionários que não estariam justificando seus salários se não trouxesse ao menos uma mudança para o trabalho padronizado durante um mês inteiro.

“Seus funcionários pensam que estamos trabalhando em um depósito”? Foi com essa pergunta que cumprimentei meus novos colegas.

“Se você vai implantar o Kaizen de maneira contínua”, ele prosseguiria, “você precisa pressupor que as coisas estão uma bagunça. Muitas pessoas se limitam a imaginar que as coisas estão certas do jeito que estão.

Ohno entre os colegas (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2010).

Outro aspecto que Ohno-san mencionou sobre o Kaizen era que nunca deveríamos dar ouvidos aos veteranos do chão de fábrica. “Eles atrapalham a implantação do Kaizen”, diria ele. Os veteranos falarão sem parar sobre o que é ou não possível com base em suas experiências e em um bocadinho de conhecimento que têm”.

O estilo de Ohno-san consistia em experimentar novas ideias com jovialidade e imediatamente na linha de produção. Ele nunca se dignava em explicar o que estava fazendo e não tinha a menor preocupação com a possibilidade de fazer a produção parar. Ele fazia experiência e aprendia com os erros cometidos.

Ohno entre os colegas (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2010).

Expliquei o plano a Ohno-san. Ele escutou atentamente e então perguntou, “ Quantas pessoas você utilizará para produzir 8 mil motores ao mês em dois turnos”?

“Vou produzir com 100 pessoas. Acho que funciona com 100 pessoas”.

“Não lembro de ter dito que poderíamos utilizar 100 pessoas”, retrucou ele. Foi bastante irritante, mas ele era o diretor administrativo. Eu não passava de um gerente assistente.

“Bem, o que você quer que a gente faça”? Para meu medo, recebi uma reprimenda dura: “ Seu idiota! Decidir o que fazer é seu trabalho”.

Ohno entre os colegas (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2010).

Foi assim que procedemos, até a década de 1970, quando o Sistema Toyota de Produção se tornou um fenômeno. Naquela época, as pessoas falavam sobre compartilhar o sistema com empresas em todo o Japão. Estávamos diante de algo que Ohno-san havia construído na obscuridade, dentro do círculo de companhias da Toyota. De repente, o sistema ficou famoso.

Ohno 4.0 (PÁGINA 41 - OHNO, 1997)Uma organização empresarial é como o corpo humano. O corpo humano contém nervos autonômicos que funcionam independentemente dos desejos e dos nervos motores que reagem aos comandos para controlar os músculos.

Diante disso, na Toyota, começamos a pensar sobre como instalar um sistema nervoso autonômico na nossa própria organização empresarial que crescia rapidamente. Em nossa planta de produção, um nervo autonômico significa fazer julgamentos autonomamente no nível mais baixo possível; por exemplo, quando parar a produção, que sequência seguir na fabricação de peças, ou quando é preciso horas extras para produzir determinada quantidade necessária.

Ohno 4.0Na prática empresarial diária, o departamento de planejamento e controle de produção, como centro de operações, envia diversos planos, os quais devem ser, então, continuamente modificados. Sendo o departamento que afeta diretamente o presente e o futuro de uma empresa, poderíamos dizer que ele corresponde à coluna vertebral do corpo humano.

Penso que uma empresa deveria ter reflexos que pudessem responder instantânea e suavemente às pequenas mudanças no plano sem ter que ir ao cérebro. É semelhante ao reflexo de piscar os olhos quando há poeira ou da ação reflexa de uma mão que se afasta rapidamente quando toca alguma coisa quente.

Ohno 4.0Quanto maior uma empresa, melhores os reflexos de que ela precisa. Se uma pequena mudança em um plano deve ser acompanhada de uma ordem do cérebro para que funcione (por ex., o departamento de planejamento e controle da produção emitindo ordens de fabricação e formulários de mudança no plano), a empresa será incapaz de evitar queimaduras ou ferimentos e perderá grandes oportunidades.

A construção de um mecanismo de sintonia fina na empresa de forma que a mudança não seja sentida como mudança é como implantar um reflexo nervoso no corpo. Uma mente industrial deve ser muito realista – e realismo é o que está na base do Sistema Toyota de produção (OHNO, 1997).

“Nao procure seguir os passos dos velhos mestres, procure, em vez disso, o que os mestres procuraram” (OHNO, 2015).

BibliografiaBERTALANFFY, L. VON. Teoria geral dos sistemas. Petrópolis: Vozes, 1977.

CHECKLAND, P. Rethinking a Systems Aproach. In: Rethinking the Process of Operational Research and Systems Analysis. 2. ed. Oxford: Pergamon Press, 1984. p. 43–65.

EIDELWEIN, Fabrício. et al. Precisão conceitual em Engenharia de Produção: uma abordagem teórica. Revista Espacios. Vol. 37 (Nº 26) Año 2016. Pág. 6.

MAY, Matthewi. Toyota: a fórmula da inovação. São Paulo: Editora Campus, 2007.

OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.

OHNO, Taiichi. Gestão do posto de trabalho. Porto Alegre: Bookman, 2015.

SHIMOKAWA, Koichi. FUJIMOTO, Takahiro. O nascimento do lean. Porto Alegre: Bookman, 2010.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção. 2. ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.