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¹ Graduandas em administração de empresas do Centro Universitário UNIBH. E-mail: [email protected]

e [email protected]

² Professora orientadora. Titulação Dra. E-mail: [email protected]

Av. Prof. Mário Werneck, 1685 - Estoril - CEP: 30455-610 BH/MG

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FERRAMENTAS DA QUALIDADE COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO: UM

ESTUDO DE CASO EM UMA PRESTADORA DE SERVIÇOS DE LOCAÇÃO DE

EQUIPAMENTOS PARA CONSTRUÇÃO CIVIL

Ébely Cinthya Rodrigues Mota e Priscilla Costa Sobreira ¹

Carolina Nunan ²

RESUMO

Devido à alta competitividade e às crescentes inovações tecnológicas, as empresas necessitam

reduzir seus custos continuamente. Muitas empresas não sobrevivem neste mercado por não

adotarem métodos eficazes de controle. Para que as empresas atinjam um diferencial, é

extremamente necessário uma busca constante de melhoria contínua nos processos utilizando

meios enxutos para criar mais valor para os clientes com menos recursos. Foi realizado um

estudo de caso com objetivo de analisar o processo de manutenção em uma locadora de

equipamentos de construção civil, considerando as ferramentas da qualidade como

instrumentos de melhoria. A coleta de dados foi qualitativa e buscou-se detectar a importância

do aperfeiçoamento contínuo na operação da empresa, bem como mostrar os principais desafios

para se beneficiar disto e agregar valor ao cliente. Através do levantamento teórico e do estudo

realizado foi analisado a evolução do conceito e a importância da metodologia Kaizen,

apontando a fase do processo que se encontram os gargalos, ressaltando algumas sugestões de

melhoria e evidenciando alguns fatores importantes para o sucesso da metodologia.

PALAVRAS-CHAVE: Melhoria Contínua. Kaizen. Pensamento Enxuto.

1. INTRODUÇÃO

Em um período de grandes transformações, a competitividade entre as organizações torna-se

cada vez mais acirrada, tendo em vista a grande variedade de produtos e serviços, a globalização

e principalmente o aumento do nível de exigência do mercado consumidor. A existência de

consumidores exigentes, com diferentes necessidades, faz com que as empresas busquem novas

formas de gestão de seus negócios, com intuito da fidelização de seus clientes. Desta maneira,

a organização aumentará suas chances de se manter no mercado ao qual está inserida e tendo

maiores condições de competir com seus concorrentes. Isso revela a intensa necessidade de

elaborar estratégias proativas e de impacto, de maneira a alavancar a empresa.

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Com o avanço dos métodos de gestão empresarial e a facilidade de se obter informação, as

organizações estão à procura de especializações que reduzam ao máximo o tempo ocioso,

aumentem a qualidade do produto/serviço, para que alcancem um padrão de eficiência e eficácia

em suas atividades produtivas. Em virtude da grande concorrência, nem sempre é fácil manter

os clientes satisfeitos, por isso é necessário um monitoramento constante dos padrões de

qualidade.

É fundamental que as organizações estejam sempre em processo de melhoria contínua, seja na

fabricação de um determinado produto ou na prestação de um tipo de serviço, buscando sempre

minimizar os erros, eliminar os desperdícios, entre outros.

De acordo com Liker (2013), a metodologia Kaizen é o termo japonês cujo significado literal é

melhoria. O conceito implica em um esforço contínuo, incluindo todas as funções em todos os

níveis da organização. A melhoria contínua é o conjunto de atividades planejadas através das

quais todas as partes da organização interagem, tendo como sua estratégia basicamente olhar

para frente, procurando atingir níveis de desempenho significativos e mais altos, através da

identificação e solução de problemas da qualidade com foco no aumento da satisfação do

cliente, tanto para os clientes internos quanto externos. A aplicação do método almeja o bem

do homem e consequentemente suas ações melhoradas, auxiliam nos processos da empresa, na

família e no convívio social.

Diante deste cenário este trabalho apresenta o seguinte problema de pesquisa: Como a filosofia

Kaizen pode beneficiar os processos de uma locadora de equipamentos, a partir de uma análise

dos processos?

O trabalho tem como objetivo geral analisar o processo de manutenção de equipamentos na

empresa Locmaster Locação de Equipamentos LTDA, através dos princípios da produção Lean.

Além disso, tem como objetivos específicos identificar os processos que envolvem as atividades

de manutenção, através de fluxograma, apontar as fases e seus tempos de ciclo, analisar cada

fase, ressaltar os pontos críticos, identificar o problema principal e elencar as principais causas,

através da aplicação do diagrama de Ishikawa.

O tema tem grande importância para as organizações que estão sempre em busca de maneiras

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mais adequadas para o aumento da competitividade e melhoria contínua dos processos. Vale

observar que esse processo é um grande requisito para as organizações que desejam atingir uma

posição sólida e reconhecida no mercado atual.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

O Sistema Toyota de Produção (TPS), originalmente construído no Japão pela Toyota Motor

Company a partir da década de 1940, é um modelo de gestão de sucesso consolidado no âmbito

da empresa, em diversos países. Liker (2013, p.9) reitera que o sucesso do modelo TPS é tão

significativo, que seus conceitos, técnicas e ferramentas são estudados e implantados em

empresas dos mais distintos segmentos industriais e no segmento de serviços.

Um problema é uma oportunidade. Em todas as empresas, há um fluxo interminável de

problemas e com isso, oportunidades. Muitas organizações fracassam no desenvolvimento de

um processo eficiente para capturar oportunidades. O pensamento normal é pensar que somente

a administração ou algumas pessoas são responsáveis pela melhoria e que os trabalhadores

esperem por “eles” para corrigir o problema. Os esforços particulares devem ser impulsionados,

para que tenha uma estrutura e para que os problemas deixem de serem vistos como um fracasso

e passem a serem vistos como uma oportunidade de melhoria. Liker (2007, p. 286) ainda afirma

que a busca de um modelo de gestão voltado para a implantação eficaz de melhorias contínuas,

implica na mudança comportamental de todos os colaboradores da organização.

2.1 PENSAMENTO ENXUTO

O Kaizen Institute Brasil (Kaizen Institute, 1985) relata que as ideias por trás do recente

chamado pensamento enxuto foram originalmente desenvolvidas pela Toyota. O termo foi

popularizado no livro “A Máquina que Mudou o Mundo” (Womack, Jones e Roos, 1990) que

ilustrando pela primeira vez, a imensa diferença de desempenho entre as empresas japonesas e

as ocidentais. Produção Enxuta é o conjunto dos elementos que levaram a este desempenho

notável. Enxuto, porque os métodos japoneses na manufatura desenvolviam produtos e

forneciam peças, de maneira mais eficiente, aproveitando melhor o esforço humano, capital,

espaço, estoques e tempo.

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A jornada rumo à mentalidade enxuta teve início em 1950 com Eiji Toyoda e Taiichi Ohno.

Após algumas décadas, parte das empresas ocidentais acordou para o poder deste caminho

alternativo. Ao invés de empurrar os lotes de trabalho entre os vários departamentos sucessivos,

os processos são reorganizados de forma que o produto flua livremente pelas atividades que

agregam valor usando as ferramentas da mentalidade enxuta. Ohno (1997, p. 2) diz: “A

Mentalidade Enxuta é um caminho para a melhoria contínua e sustentada, e não apenas mais

um programa”.

O Sistema Toyota de Produção apresenta uma evolução do conceito de perda (muda), criada

por Taiichi Ohno, que relata sua criação da seguinte forma:

O que estamos fazendo é observar a linha de tempo desde o momento em que o cliente

nos faz um pedido até o ponto em que recebemos o pagamento. E estamos reduzindo

essa linha de tempo, removendo as perdas que não agregam valor. (OHNO, 1988

Apud. LIKER, 2007, p.29).

Este novo conceito de perda consiste em separar as atividades que agregam valor ao produto

ou serviço das atividades que não agregam valor. Estes sete novos tipos de perda, citados pelo

autor LIKER (2007, p.48) são:

a) Superprodução – Produção excessiva de produtos ou serviços, causando atividades além

da demanda e perda com excesso de pessoal, custo de transporte, entre outros.

b) Espera – Falta de trabalho para o funcionário, que acaba ficando ocioso no local de

trabalho, gerando custos e perdas para a empresa.

c) Transporte ou Movimentação Desnecessária – Transporte ineficiente de peças e

funcionários no local de trabalho, dentro do estoque ou em áreas de processo.

d) Super processamento – Passos e padrões desnecessários para a realização do serviço,

causando perda de tempo, custos e serviço com qualidade superior à necessária.

e) Excesso de Estoque – Estoque acima do necessário, causando perda do tempo de

procura, obsolescência de produtos e peças, peças danificadas ou perdidas, custos de

armazenagem e transporte, entre outros.

f) Movimento Desnecessário – Qualquer movimento que os funcionários façam que não

sejam necessários para a execução do serviço.

g) Defeitos – Erros em serviços, retrabalhos, descartes e reparos, todos causam gastos,

perda de tempo e serviço.

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Conforme a União Brasileira para a qualidade (UBQ, 1982), o TPS (Toyota Production System)

tem sido chamado de um sistema de “fazer sentido" o que significa que os componentes que

compõem o TPS ou Lean são lógicos, sentido simples e comum. Normalmente, é dito que o

senso comum nem sempre é prática comum.

O que separa a Toyota de outras empresas é a disciplina para acreditar nos princípios e ficar

com eles por um longo tempo. A indústria vem tentando entender o lean há anos, mesmo sendo

bem simplificado. Lean pode ser interpretado como uma caixa de ferramentas para a gestão,

este conceito pode levar praticantes a escolher uma ferramenta ou duas para implementar e eles

podem deixar o restante na caixa de ferramenta (UBQ, 1982).

Lean Enterprise Institute (LIB, 1997) cita que a ideia central é maximizar o valor do

cliente, minimizando o desperdício, utilizando meios enxutos para criar mais valor para os

clientes com menos recursos. Concentra-se em melhorar o valor do negócio, conforme definido

pelas necessidades dos clientes. Todos os esforços estão focados em aumentar o valor do

negócio através da eliminação de atividades sem valor agregado. A grande redução de custo e

redução de lead time (tempo de ciclo) são apenas consequências naturais. Ao aplicar a filosofia

de negócios lean, é preciso considerar efeitos de curto prazo, mas nunca perder de vista as metas

de longo prazo.

A crença popular que o método lean é adequado apenas para a fabricação, não é verdade. Lean

aplica-se a todos os negócios e cada processo não é apenas uma tática ou um programa de

redução de custos, mas sim, um modo de pensar e agir de uma organização inteira.

A organização enxuta entende que o valor do cliente concentra-se em seus processos-chave

para aumentá-lo continuamente. O objetivo final é fornecer valor para o cliente por meio de um

processo de criação em que o desperdício seja inexistente.

2.2 TQC (CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL)

Conforme Rocha (1995, p. 27), o Controle da Qualidade Total é um sistema administrativo

aperfeiçoado no Japão, que se iniciou no fim da Segunda Guerra Mundial, pela necessidade de

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reconstrução dos países envolvidos, exigindo das organizações a busca pela qualidade total e

uma maximização da produção, com eficiência e eficácia para o atendimento das demandas da

população.

A qualidade de um serviço/produto vem sendo muito discutida atualmente por ser uma grande

vantagem competitiva para as empresas. O fornecedor é uma peça importante, pois a matéria-

prima de qualidade reduz gastos da organização com retrabalhos, o que contribui para o

aumento da qualidade e uma maior confiança do cliente em relação ao serviço prestado. É

complicado medi-la, porque ela depende do ponto de vista do cliente, o que espera e deseja do

produto ou serviço prestado.

Em razão dessa dificuldade de mensuração, Rocha (1995) a define como: “qualidade é a

consistente conformidade com as expectativas dos consumidores”. Os clientes avaliam preço

e as necessidades que os fizeram adquirir o produto/serviço e consideram se as mesmas foram

supridas, e por meio da sua satisfação, os consumidores tem noção da qualidade e caso seja

igual ou maior à esperada, considera-se o produto/serviço de qualidade e aprovável, caso

contrário à organização falhou em seu objetivo.

A finalidade do controle de qualidade é determinar e assegurar que as individualizações de cada

produto/serviço sejam respeitadas, para isso é feita uma série de funções, que se iniciam com a

definição das características de qualidade (dispõe de boa aparência, durável, confiável, etc.), e

continuam com as etapas de descrição de como mensurar, inspecionar a qualidade, como são

encontrados e corrigidos os erros, e é concluída em como manter um nível de expansão das

melhorias. Os conceitos básicos seguidos por este sistema, de acordo com Campos (1992, p 15)

são:

h) Produzir e Fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às necessidades

do cliente.

i) Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo domínio

da qualidade (quanto maior a qualidade, maior a produtividade).

j) Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade (para isto é

necessário conhecer o método que permite estabelecer estas prioridades e o método que

permite solucionar os problemas).

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k) Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos (tomar decisões em cima de

fatos e dados concretos e não com base em “experiência”, “bom senso”, “intuição” ou

“coragem”).

l) Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados (quando o mau resultado

ocorre à ação é tardia. O gerenciamento deve ser preventivo).

m) Reduzir metodicamente as dispersões através do isolamento de suas causas

fundamentais (os problemas decorrem da dispersão nas variáveis do processo).

n) O cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos.

o) Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante.

p) Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa.

q) Respeitar os empregados com seres humanos independentes.

r) Definir e garantir a execução da Visão e Estratégia da alta direção da empresa.

De acordo com Campos (1992, p 19) qualidade enquanto conceito é um valor conhecido por

todos, no entanto, definido de forma diferenciada por grupos ou camadas da sociedade, a

percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos e serviços, em função

de suas necessidades, experiências e expectativas.

Já o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou dimensões básicas que

lhe conferem características de totalidade. São elas: qualidade intrínseca, custo, atendimento,

moral e segurança (Figura 1).

Figura 1 - Componentes da qualidade total.

Fonte: CAMPOS, (1992) pag. 23.

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2.3 CONTROLE DE PROCESSO

O “controle de processo” é exercido pelo método gerencial (método de solução de problemas)

de tomada de decisões que garante o alcance das metas necessárias para a sobrevivência de uma

organização, chamado PDCA. Conforme (Figura 2) o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action)

é composto de quatro fases básicas do controle: planejar, executar, verificar e atuar

corretivamente. Os termos do ciclo PDCA tem o seguinte significado:

Planejamento (P) - Estabelece metas sobre os itens de controle e estabelece a maneira para

atingir as metas propostas.

Execução (D) - Execução das tarefas exatamente como prevista na etapa do planejamento e

coleta de dados para verificação do processo. Nessa etapa é essencial o treinamento.

Verificação (C) - A partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado

com a meta planejada.

Atuação corretiva (A) - Esta etapa consiste em atuar no processo em função dos resultados

obtidos, no sentido de fazer correções definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a

ocorrer.

Figura 2 - Ciclo PDCA de controle de processos.

Fonte: http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-continua/

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O método PDCA parece muito simples á primeira vista, e de fato, é simples. No

entanto, quem utiliza esse método com aplicação percebe ao longo dos anos que,

quanto mais se aprofunda em seu uso por toda a empresa, mais se percebe a sua

complexidade. Muitas vezes concluo que, após décadas, ainda percebo que estou

aprendendo o PDCA (CAMPOS, 2009, p. 25).

O método PDCA viabiliza o Gerenciamento Cientifico da organização, permitindo a

participação de todas as pessoas da empresa em seu efetivo gerenciamento, a uniformização da

linguagem e a melhoria da comunicação, o entendimento do papel de cada um no esforço

empresarial, o aprendizado continuo e a melhoria da absorção das melhores práticas

empresarias.

2.4 PADRONIZAÇÃO

A padronização nas empresas é de suma importância para o alcance de seu sucesso, ela é

realizada entre os seus próprios colaboradores, para assim, serem definidos quais processos e

de que maneira poderá ser feito para que possam ser obtidos melhores resultados. Mesmo após

esta definição de padrões, alguns ainda podem ser modificados posteriormente, em vista do

melhor aproveitamento de recursos e tempo, e para esses casos, essa revisão é incentivada pelas

organizações. A definição de padronização de acordo com Campos é:

(...) não se limita ao estabelecimento (consenso, redação e registro) do padrão, mas

inclui também a sua utilização (treinamento e verificação contínua da usa

observação). Isto significa que a padronização só termina quando a execução do

trabalho conforme o padrão estiver assegurado. (CAMPOS, 1992, p. 3).

A fase de preparação da padronização possui quatro etapas: a primeira etapa a ser dada é o

estabelecimento das diretrizes de padronização, que devem especificar claramente as metas, e

mostrar um plano para atingir estas metas, na qualidade total a padronização é tarefa de todos.

A segunda etapa deve-se educar e treinar as pessoas responsáveis pela padronização, bem como

aquelas que estarão encarregadas da sua promoção. A terceira vem à determinação e consenso

sobre os procedimentos de padronização. A última etapa visa o planejamento do

estabelecimento dos padrões da empresa, que consiste em um plano anual que inclui a

programação das etapas subsequentes de preparo das propostas para cada padrão da empresa

confirmado por Campos. (1992, p. 17).

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2.5 O MÉTODO KAIZEN

O japonês Masaaki Imai conhecido popularmente como o pai desta filosofia de gestão. Ele criou

o conceito de “kaizen”, de acordo com a (Figura 3), “kai” significa, em japonês, mudança e

“zen” para melhor. Da junção nasceu a estratégia minuciosa de melhorias graduais

implementadas continuamente, que os japoneses creditam como o fundamento do “milagre

industrial pós-guerra”.

Figura 3 - Significado do termo Kaizen.

Fonte: HTTPS://integrasolucoes.wordpress.com/2013/08/13/kaizen-melhoria-continua/

A filosofia inclui a definição de padrões em melhorá-los constantemente. A metodologia

defende que a mudança seja feita todos os dias visando sempre à melhoria em qualquer setor

da empresa e até mesmo na vida pessoal. O melhoramento é dividido em Kaizen e inovação,

Kaizen significa pequenos melhoramentos feitos no “status quo”, como resultados dos esforços

contínuos e a inovação envolve um melhoramento drástico no “status quo”, como resultado de

um grande investimento em nova tecnologia ou equipamento, afirma Imai (1994, p. 6).

Liker (2013, p. 124) assegura que o método Kaizen é uma ferramenta utilizada no sistema

Toyota de produção e não se resume a identificar problemas e oportunidades de melhoria dia a

dia, consiste em uma atividade diária para implementar mudanças e melhorias imediatas.

Corrêa (2006, p. 145) também afirma que para assegurar a maximização destes padrões é

primordial proporcionar o material, o treinamento e a supervisão fundamental para que os

funcionários consigam mantê-los. Apesar de o Kaizen ser um pouco mais orientado para o

processo (pois são eles que devem ser melhorados para que isso afete no resultado final), ele

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também requer o envolvimento e o esforço das pessoas, e esta contribuição é bem recebida no

estilo organizacional oriental.

O processo de comunicação, fixação de objetivos e trabalho em prol da capacidade competitiva

de nível internacional jamais cessa. O processo de melhoria contínua Kaizen, significa a

melhoria incessante e gradual, fazendo-se melhor as pequenas coisas e alcançando-se padrões

cada vez mais elevados. Masaaki Imai faz as seguintes observações:

A essência do Kaizen é simples e direta: Kaizen significa o aperfeiçoamento continuo

envolvendo a todos, de gerentes a trabalhadores. A filosofia Kaizen pressupõe que o

nosso modo de vida – seja na vida profissional, social ou doméstica – merece ser

constantemente aperfeiçoada. (IMAI, 1994, p. 17).

De acordo com Siqueira (2005), o sistema Kaizen tem como premissa à melhoria contínua e

sua filosofia consiste em um importante recurso na busca incessante da melhora de processos

produtivos e administrativos, tornando-se mais enxutos e velozes.

No que se refere à aplicação do sistema Kaizen em uma organização, pode-se considerar o

seguinte:

a) A alta administração da empresa passa a assumir os valores do Kaizen como parte da

politica da qualidade.

b) A alta administração precisa instituir uma serie de atividades para a promoção dos

valores adotados. Isto pressupõe a disponibilização dos recursos necessários a todas

essas atividades. Essas atividades podem variar de empresa para empresa e pode-se citar

como exemplo o estímulo à formação de Círculos da Qualidade, Programas de sugestão,

Programa 5S, Programa de treinamento em técnicas estatísticas e ferramentas da

qualidade e principalmente técnicas de solução de problemas, entre outros.

c) O corpo de funcionários passa a incorporar no seu dia-a-dia, práticas relacionadas com

a melhoria contínua. Normalmente a melhoria se aplica ao desempenho dos processos,

à satisfação do cliente interno e externo, à qualidade de vida na empresa, a organização

no ambiente de trabalho e à segurança pessoal.

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3. METODOLOGIA

Nesta etapa, serão relatados os procedimentos metodológicos utilizados para caracterizar o

estudo, os métodos de coletas de dados, os sujeitos da pesquisa, as técnicas de análise dos dados

e a discussão dos dados.

Segundo o autor Gil (1999):

O método científico é um conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos utilizados

para atingir o conhecimento. Para que seja considerado conhecimento científico, é

necessária a identificação dos passos para a sua verificação, ou seja, determinar o

método que possibilitou chegar ao conhecimento. (GIL, 1999, p. 9).

O tipo de pesquisa utilizada em relação à abordagem é o método qualitativo em que Diehl e

Tatim (2004) afirmam que as pesquisas qualitativas, descrevem a complexidade de determinado

problema, sendo necessário compreender e classificar os processos dinâmicos vividos nos

grupos, contribuir no processo de mudança, possibilitando o entendimento das mais variadas

particularidades dos indivíduos.

Michel (2005, p. 33) ressalta que a verdade não se comprova numérica ou estatisticamente, mas

na forma de experimentação empírica, partindo da análise de forma consistente, detalhada,

abrangente e coerente.

Quanto à natureza, é utilizada a aplicada, pois gera conhecimento para a aplicação prática,

dirigida a solução de problema e objetivos específicos sendo uma pesquisa exploratória, que

proporciona maior conhecimento junto ao problema, com o objetivo de torná-lo mais explícito.

De acordo com Marconi e Lakatos (2011, p. 49) a pesquisa exploratória é normalmente o passo

inicial no processo de pesquisa pela experiência e um auxílio que traz a formulação de hipóteses

significativas para pesquisas posteriores, não requer ainda a elaboração de hipóteses a serem

testadas no trabalho, restringindo-se a definir objetivos e buscar mais informações sobre

determinado assunto de estudo. Tais estudos têm como objetivo familiarizar-se com o

fenômeno ou obter uma nova percepção dele e descobrir novas ideias.

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Para fundamentar as teorias utilizadas, o procedimento técnico utilizado é o bibliográfico

consultado no acervo da faculdade baseado em diversos autores, além de sites e periódicos

sobre o assunto.

Para Marconi e Lakatos (2011), a pesquisa bibliográfica:

[...] abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema estudado, desde

publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses,

materiais cartográficos, etc. [...] e sua finalidade é colocar o pesquisador em contato

direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto [...]

(Marconi; Lakatos 2011, p. 183).

A técnica selecionada foi o estudo de caso, um método qualitativo, que consiste, geralmente,

em se aprofundar em um fato específico, em um único ambiente. Ele serve para levantar dados

com o intuito de responder questionamentos sobre os quais o pesquisador não tem muito

controle e informações (OLIVEIRA, 1999).

Segundo Oliveira (1999) o estudo de caso contribui para compreender melhor os fenômenos

individuais, os processos organizacionais e o funcionamento das atividades. É uma ferramenta

utilizada para identificar o problema, analisar evidências, desenvolver argumentos lógicos,

avaliar e propor soluções. Através do estudo de caso o pesquisador vai expressar sua opinião

sobre determinado assunto, utilizando suas próprias interpretações.

O estudo de caso foi realizado na empresa Locmaster Locação de Equipamentos LTDA que

atua no ramo de locação de equipamentos para construção civil, situada na Rua Jabotão, 225 –

Nova Gameleira – Belo Horizonte – MG. Atualmente, possui 5 funcionários e cerca de 395

clientes, em sua maioria construtoras de BH, empreiteiros e pedreiros.

A técnica para a coleta de dados são pesquisa documental, visitas técnicas e entrevistas. Essa

estratégia estimula os respondentes a pensar e falar livremente sobre a sua percepção em relação

ao método Kaizen nos processos internos.

Para a pesquisa documental foram utilizados relatórios do sistema de gestão da empresa

Locmaster, para a coleta de informações.

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As três visitas técnicas foram realizadas nos meses de Agosto, Setembro e Outubro de 2015 e

tiveram como foco, conhecer o ambiente organizacional, seus processos produtivos na prática

e o envolvimento dos trabalhadores e suas funções.

As entrevistas foram realizadas no mês de Setembro de 2015, com os dois funcionários de

manutenção, funcionário A e funcionário B, e com o gestor da empresa. Para esta etapa, foram

utilizados roteiros semiestruturados em que os entrevistados tiveram liberdade para responder

e comentar cada item. O intuito geral foi detectar a percepção dos envolvidos em relação aos

processos atuais, pontos críticos e sugestões de melhoria, contendo os temas sobre o ambiente

de trabalho, tempo de execução de atividades, segurança e comunicação.

Quanto ao roteiro utilizado com o Gestor (Apêndice 1), buscou-se compreender a formação

societária da empresa, sua história, estilo de liderança, aceitação de mudanças, assertividade

diante aos problemas, perspectivas e principais gargalos na operação.

Já o roteiro utilizado com os funcionários da área de manutenção (Apêndice 2), contemplou

aspectos mais operacionais relativos ao seu dia a dia, voltados para rotina de trabalho,

instrumentos existentes de medição da qualidade, principais dificuldades, ambiente de trabalho

e nível de interação entre as áreas.

As entrevistas tiveram em média 30 minutos de duração e foram gravadas para que

posteriormente, fossem transcritas para melhor análise do conteúdo.

4. DADOS E ANÁLISE DA PESQUISA

Partindo do conceito de que Kaizen é um sistema que envolve melhoria das atividades e maior

controle nas organizações, com a minimização de custo e a maximização do desempenho,

verifica-se a oportunidade para o desenvolvimento desta pesquisa que tem por proposta analisar

as descobertas e soluções de problemas, utilizando o sistema Kaizen de melhoria contínua nos

processos de manutenção na Locmaster.

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O instrumento de coleta de dados constitui-se na aplicação de três entrevistas, a primeira

contendo dez perguntas para o Sócio Diretor e outras duas contendo quinze perguntas para os

dois funcionários que realizam a manutenção, aplicadas na própria empresa em 02 de Setembro

de 2015.

Na entrevista feita com o Sócio Diretor, o mesmo fez um breve relato sobre a organização e

iniciou afirmando se tratar de uma empresa familiar, fundada com a intenção de suprir algumas

necessidades encontradas no mercado de atuação de locação de equipamentos para construção

civil. Está no mercado há quatro anos e busca manter-se sempre atualizada quanto às novas

demandas de produtos e serviços.

Questionado em relação à família na empresa, o entrevistado respondeu que é algo bem simples,

pois mantêm um relacionamento profissional, em que as funções são divididas de acordo com

as habilidades de cada sócio, e as retiradas divididas igualmente, sendo representados 50% para

cada sócio. Perguntou-se como era seu envolvimento com as operações diárias e sua relação

entre os setores de trabalho na organização, foi respondido que por se tratar de uma empresa

pequena ele se relaciona com todos os setores e acompanha efetivamente todos os processos.

Foi perguntado se existiam oportunidades de melhoria em sua empresa, e o entrevistado

concordou e completou dizendo que “melhorias devem ser algo constante dentro de qualquer

organização, nunca uma organização está perfeita em todos os setores”. Foi questionado

também se ele estaria disposto a apoiar novas mudanças, ele completou que acredita que

“mudanças são importantes para o crescimento, e é sempre necessário mudar e se adaptar ao

mercado de atuação, acompanhando as tendências”.

Araujo e Rentes (2006) frisam que mudanças, mesmo que sejam para melhor, são difíceis para

a maioria das pessoas. Por isso, quanto mais a pessoa esta entrosada em o que esta acontecendo,

torna-se mais fácil lidar com as expectativas e ansiedades que acompanham as mudanças.

Liker (2010) indica recomendações para o gerenciamento e enfrentamento dos contornos

existentes em processos de mudança em implementações do sistema de produção enxuta como

comunicação, identificação de comportamentos negativos no inicio da implantação, não deixar

o problema para o próximo processo, considerar cada evento do Kaizen como experimento,

reconhecer o esforço das pessoas, estar presente e ser flexível.

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Argumentado se quando ocorre um problema na organização, se em seu papel de líder, o mesmo

faz um feedback e como são sugeridas as soluções, o sócio diretor diz que o feedback ocorre de

forma indireta, os problemas podem ser solucionados por qualquer funcionário, a empresa dá

liberdade para os colaboradores e está aberta para sugestões.

Interrogado se já houve algum acidente de trabalho dentro da empresa e se era fornecido e

supervisionado os equipamentos de segurança, o proprietário afirma que nunca houve nenhum

acidente, todos os equipamentos são supervisionados semanalmente.

Perguntou-se quais aspectos poderiam ser melhorados ou implantados para atendê-lo de forma

mais eficaz nas operações da Locmaster e o mesmo respondeu que “a maior dificuldade é no

serviço logístico, pois as entregas realizadas são relativamente grandes. A camionete só

consegue na maioria das vezes, sair com uma única entrega, dificultando o tempo de entrega”.

Foi perguntado também em relação aos prazos da execução dos serviços praticados pela

Locmaster se atendia as necessidades dos clientes, como respondido na pergunta anterior às

vezes não conseguem atender de forma mais ágil.

Na última pergunta, ao ser questionado sobre suas expectativas, o entrevistado declara

“encontrar uma solução para atender os clientes de forma mais ágil, buscando mudanças

internas para alcançar cada vez mais a satisfação”.

É possível complementar a resposta do sócio de acordo com a afirmação do autor Briales

(2005), uma empresa que utiliza a filosofia Kaizen objetivando a redução de desperdícios,

implica na eliminação de atividades desnecessárias, gerando melhorias para alcançar resultados

financeiros no prazo de entrega, na qualidade, no processo, além de outros.

Já na entrevista com os funcionários de manutenção foi pedido que descrevessem suas funções.

Ambos informaram que exercem a função de manutenção de ferramentas elétricas e a

combustão. O funcionário A tem 32 anos e está na empresa há 4 anos, o funcionário B, possui

26 anos e trabalha na Locmaster há 3 anos.

Perguntados também se existia algum check list para ser seguido nas execuções da manutenção,

os funcionários demonstraram não saber do que isso se trata. Sendo assim, o termo foi

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esclarecido e o funcionário A apenas informou que tenta seguir uma rotina diariamente, apesar

de que muitas vezes o serviço se difere muito, não existindo nenhum documento formal para

ser seguido.

Foi perguntado aos mecânicos se havia controle do tempo que gastava para executar uma

atividade de manutenção e qual a média. Foi respondido pelo mecânico A que dependia muito

do equipamento, o mais utilizado é o Martelete 10 kg que gasta em média 40 minutos para dar

uma manutenção preventiva. O mecânico B informou que quando ocorre tudo dentro do

planejado e se há peças de reposição em estoque, uma ferramenta elétrica leva em torno de 30

minutos para receber manutenção.

Além disso, foram questionados se ambiente de trabalho contribuía para o desempenho de suas

atividades, os dois funcionários concordaram. Foi comentado pelo funcionário B que trabalhar

em um ambiente agradável colabora muito para executar o serviço com qualidade.

Correlacionando com a resposta anterior, em relação a tempo de execução e ambiente, o autor

Liker (2005) descreve sobre os desperdícios afirmando que qualquer movimento inútil durante

a execução de atividade, tais como procurar, pegar, empilhar peças, ferramentas, caminhar,

processamento ineficiente devido à ferramenta de baixa qualidade, são considerados como

perda.

Quanto ao que foi realizado anteriormente para contribuir e aumentar o desempenho em seu

posto de trabalho o entrevistado A, disse que realizou cursos que ajudaram bastante para ter um

bom desempenho na realização das suas tarefas. Já o entrevistado B respondeu que o mais

importante para o desempenho da sua função é experiência adquirida a cada dia, os cursos

ajudam, mas a vivência é o mais importante.

Questionados sobre o uso de equipamento de segurança, os dois afirmam fazer uso de óculos

de segurança, botina de segurança, luvas e protetor solar. Perguntado se havia uso de

equipamentos de manutenção que exigiam muito esforço físico, foi dito que não há uso desse

tipo de equipamento.

Quando questionados sobre os principais pontos que consideravam fortes em suas áreas e quais

os obstáculos enfrentados, o entrevistado A, comentou que por se tratar de um serviço

específico, exige-se um bom conhecimento, o que torna o serviço valorizado e que sua

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dificuldade é a grande variedade de equipamentos porque cada marca exige determinado

conhecimento e que por isso, é sempre bom manter-se atualizado perante os cursos fornecidos.

O entrevistado B citou como pontos fortes o conhecimento técnico, o esforço e dedicação e a

paciência para executar o serviço com qualidade, em relação aos obstáculos, sua maior

dificuldade é acompanhar as novidades, seu desenvolvimento a novas técnicas de manutenção,

equipamentos e ferramentas novas.

Perguntou-se o que mais poderia ser feito para melhorar o desempenho em sua unidade o

funcionário A relatou que aumentar o mix de ferramentas utilizadas na manutenção dos

equipamentos é importante, pois as ferramentas específicas influenciam no tempo e na

qualidade do serviço. Já o funcionário B, concordou com a mesma resposta, e completou

dizendo “proporcionar ferramentas mais inovadoras, que permitam acompanhar de forma

correta o avanço do mercado”.

O entrevistado A não soube responder ou desconhecia o assunto quando questionado sobre a

posição do seu departamento em relação ao desvio inesperado de desempenho, o funcionário B

informou que quando há alguma ocorrência inesperada, ele conversa com seu gestor. Em

relação sobre seus conhecimentos de alguma ferramenta de melhoria contínua, ambos negaram

conhecimento.

Quando questionados se pudessem implementar uma mudança significativa para incrementar o

desempenho operacional qual seria, o funcionário A relatou “como são dois mecânicos, a

divisão das funções poderia aumentar o nível de desempenho e qualidade, querendo ou não

cada profissional tem mais facilidade para lidar com certas coisas, então seria interessante

dividir as tarefas de acordo com o interesse e a identificação de cada mecânico”. O funcionário

B teve a mesma conclusão de que seria interessante dividir as funções.

Foi perguntado ainda como eles descrevem a cooperação e a comunicação entre todas as áreas

da empresa, os dois mecânicos afirmaram que existe o contato direto, havendo colaboração dos

demais funcionários e que os setores são bem próximos e interligados, cada um é responsável

especificamente por sua função e o contato vai além do profissional. Finalizaram a entrevista

dizendo que não teriam nada mais a acrescentar em relação ao que foi conversado.

Ao finalizar a entrevista com o Sócio Diretor e os dois funcionários responsáveis pela

manutenção, é perceptível que todos os entrevistados estão dispostos a se especializarem e

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colocar em prática os princípios da produção Lean. Reconhecem a importância de apoiar novas

mudanças, com intuito do crescimento profissional e pessoal.

Após as entrevistas, foi realizada outra visita técnica no dia 20 de outubro para acompanhar a

rotina do operador e entender como é realizada a manutenção para a construção de um

fluxograma. O fluxograma é utilizado como forma de tornar mais eficiente o estudo de um

determinado conjunto de atividades e possibilitar que os processos empresariais sejam

melhorados.

Oliveira (2007) define o fluxograma como uma representação gráfica que apresenta a sequência

de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades

organizacionais envolvidos no processo. Ou seja, o fluxograma busca apresentar um processo

passo a passo, ação por ação, registrando o maior número de informações importantes acerca

do fluxo de processos. A figura 4 apresenta o fluxograma da empresa Locmaster:

Figura 4 – Fluxograma.

Fonte: Locmaster (2015).

8 Rotina: Atual x

2 Proposta

4 Empresa:

0 Processo:

0 Data:

Ordem Tempo

1 N/A

2 10 Min.

3 N/A

4 20 Min.

5 15 Min.

6 10 Min.

7 30 Min.

8 2 Hrs.

9 2 Hrs.

10 20 Min.

11 72 Hrs.

12 N/A

13 10 Min.

14 20 Min.

Fluxograma Vertical

Símbolos

Sím

bo

los Análise ou operação

Transporte

Execução ou Inspeção

Arquivo provisório

Arquivo definitivo

To

tais

Tipo de Rotina

Descrição dos passos

N/A

Setor

Locmaster

Locação de máquinas

20/10/2015

Cliente entra em contato e solicita orçamento.

Adm.

N/A

Adm.

Transporte

Transporte

Mecânica

Adm.

Adm.

Mecânica

Mecânica

Mecânica

Mecânica

Equipamento da entrada na oficina

Mecanico realiza manutenção preventiva/corretiva

Equipamento manutenido

Equipamento vai para o armazém

Mecânica Lançamento no sistema da entrada do equipamento no estoque

Locmaster envia orçamento para aprovação e informa prazo de devolução.

Cliente retorna com aprovação do orçamento.

Programação da logistica de entrega.

Entrega/Retirada do equipamento para o cliente.

Locmaster busca equipamento no prazo acordado

Emite e envia nota f iscal por email

Emite e envia boleto por email

Lançamento no sistema da retirada do equipamento do estoque

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Analisando o fluxograma da empresa Locmaster, observa-se que após o cliente entrar em

contato solicitando orçamento do aluguel do equipamento, a assistente administrativa da

empresa consulta no sistema sobre disponibilidade do equipamento requisitado, sendo esse um

problema, pois às vezes não há equipamento para locação naquele momento. Feito isso, a

mesma retorna para o cliente informando se há ou não o equipamento. Quando não há

equipamento disponível para locar, o cliente é inserido em lista de espera, caso deseje. Sendo

possível a locação, a atendente informa o valor, prazo para entrega e data da devolução da

máquina. O tempo de retorno para o cliente é variável, sendo na maioria dos casos no mesmo

momento.

Após a confirmação do cliente, a assistente administrativa emite nota fiscal e boleto e

encaminha através de e-mail. Em seguida, os mecânicos lançam no sistema a retirada do

equipamento para dar baixa no estoque. Na atividade de ordem número 7 no fluxograma, é feita

a programação da logística de entrega. A auxiliar administrativa entrega o mapa com endereço

do cliente para o motorista e os mecânicos fazem o transporte do equipamento até o caminhão,

em seguida vem à etapa da entrega da máquina no cliente. Em alguns casos, o próprio cliente

retira o equipamento na empresa. Após o prazo acordado de devolução, o motorista da

Locmaster busca o equipamento no cliente, ou o cliente devolve.

O equipamento chega à empresa e vai direto para oficina para manutenções preventivas que são

realizadas após toda e qualquer locação, independentemente do tempo de uso do cliente.

Quando ocorre algum problema no equipamento, realizam a manutenção corretiva, não sendo

possível mensurar o tempo de reparo, mas que podem chegar a 72 horas. Essas manutenções

preventivas são realizadas com o prazo médio de até 2 dias, visto isso como uma falha, uma

vez que pode haver melhoria em relação a rotina do mecânico e quanto a flexibilidade de seus

horários.

Para a identificação das causas do problema, foi construído o Diagrama de Ishikawa, uma

representação gráfica que permite a organização das informações possibilitando a identificação

das possíveis causas e efeitos de um determinado problema.

No entendimento de Werkema (2006, p. 17) o diagrama causa e efeito, é utilizado para auxiliar

na identificação das causas raízes, por meio de uma “representação gráfica entre o processo

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(efeito) e os fatores (causas) do processo”. Essa representação gráfica facilitará o entendimento

do problema e o alcance de uma solução para o problema, pois apontará as várias influências

que comprometem o processo, tornando possível a análise do conjunto e não apenas do

problema de forma pontual. Dessa forma, podem-se distribuir as ações e priorizar os esforços

na solução.

Diante de todos os dados coletados, foi possível a construção do diagrama de causa e efeito. O

resultado pode ser observado na figura 5.

Figura 5 – Diagrama de Ishikawa

Fonte: da Pesquisa (2015)

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES

As empresas atuais devem produzir bens ou serviços com qualidade, entregar exatamente no

momento que o cliente deseja a um mínimo custo possível. Qualidade, tempo e custo são,

portanto, objetivos que devem ser alcançados de forma conjunta. Para atingir esses objetivos,

as organizações têm dispendido consideráveis esforços e recursos no sentido de promover a

melhoria contínua em produtos e serviços e assim garantir uma sólida posição no seu mercado.

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Devido à enorme queda no número de lançamentos no mercado de construção civil, a locação

de máquinas voltou a ser a opção de muitas construtoras, pois no auge do setor imobiliário as

construtoras começaram a adquirir máquinas próprias. Diante do cenário que o Brasil enfrenta,

é necessário encontrar maneiras para reduzir custos e desperdício, focando na qualidade e

redução de custos através de ferramentas como a filosofia Kaizen.

Através do levantamento teórico e do estudo realizado foi estudado a evolução do conceito e a

importância da metodologia Kaizen. Como objetivo geral foi analisado o processo de

manutenção de equipamentos na empresa Locmaster Locação de Equipamentos, tendo como

objetivos específicos identificar os processos que envolvem as atividades de manutenção,

através de fluxograma, apontar as fases e seus tempos de ciclo, analisar cada fase, ressaltar os

pontos críticos, identificar o problema principal e elencar as principais causas, através da

aplicação do diagrama de Ishikawa.

Em resposta ao problema da pesquisa de como a filosofia Kaizen pode beneficiar os processos

de uma locadora de equipamentos, a partir de uma análise dos processos, um problema

identificado e com oportunidades de melhorias, é na área da oficina que ocorrem as

manutenções preventivas e corretivas. Nesta fase do processo que se encontram os gargalos,

responsáveis pela demora na entrega de máquinas.

Uma melhoria para os mecânicos que não possuem um padrão a ser seguido é ter um check list

de suas atividades para que existam prioridades para efetuarem as manutenções, melhorando o

tempo de execução das manutenções preventivas, que hoje levam em torno de 2 dias para serem

realizadas.

Para facilitar a programação das manutenções preventivas, é possível fazer um quadro visual

do planejamento e programação das manutenções da semana. Neste quadro é possível que o

próprio mecânico identifique de forma rápida e objetiva qual equipamento deve ser feita a

manutenção, identificando problemas que impactam no fluxo do processo, sinalizando como

verde a etapa cumprida na qualidade e prazo estabelecido e vermelho a etapa não cumprida

dentro dos padrões de qualidade e prazo esperados.

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Foram identificados também, erros e esquecimentos que ocorrem no lançamento de entrada e

saída dos equipamentos no sistema, que são realizados pelos próprios mecânicos, podendo

passar essa função para a funcionária administrativa que já está familiarizada com o sistema e

tem tempo disponível para efetuar essa atividade.

Com essas oportunidades de melhoria é possível diminuir o tempo de execução, melhorar

ambiente, motivar os funcionários, evitar desperdícios, evitar retrabalho, ter equipamentos com

as manutenções realizadas em menor tempo e consequentemente, mais equipamentos

disponíveis em estoque para locação. Todas essas melhorias não necessitam de grandes

investimentos, utilizando apenas recursos já existentes.

São fatores apontados no decorrer do trabalho como importantes para o sucesso do Kaizen, o

comprometimento do gestor e da equipe, sendo essenciais para que os objetivos sejam

alcançados. Sem o envolvimento real da equipe no processo, motivado pela figura do gestor,

seria impossível alcançar as metas propostas. Somente a partir das ideias e sugestões dos

envolvidos no processo torna-se possível à aplicação dessa ferramenta. Por isso, é essencial

haver um programa de treinamento, contendo conteúdo técnico e motivacional para a

implantação e desenvolvimento do Kaizen dentro da empresa e também, se estendendo a toda

cadeia de suprimentos.

Verificou-se também a necessidade de que os objetivos e metas sejam bem traçados para que a

equipe conheça de forma clara as ações que devem realizar e não se percam no decorrer do

processo. Dessa forma, o participante de Kaizen se sente parte importante e fundamental do

processo, podendo contribuir ainda mais para a busca contínua de melhorias em sua área,

implicando assim em resultados para todos os participantes da cadeia.

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APÊNDICE 01

ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O GESTOR

Entrevistado: _________________ Data: ____/____/____

Cargo: _________________ Área de Operação: _________________

Entrevista com gestor:

1. Conte um pouco sobre a empresa Locmaster.

2. A Locmaster é uma empresa familiar. Como funciona?

3. Como é seu envolvimento com as operações diárias e com as relações entre setores de

trabalho na organização?

4. Você acha que existe oportunidades de melhoria em sua empresa?

5. Esta disposto a apoiar novas mudanças? Fale um pouco sobre o assunto.

6. Quando ocorre um problema na organização, faz-se um feedback em relação a ele? De

quem vêm as soluções?

7. Já houve algum acidente de trabalho na empresa? Você fornece e supervisiona os

equipamentos de segurança?

8. Quais aspectos você acha que poderiam ser melhorados ou implantados para atendê-lo

de uma forma mais eficaz nas operações da Locmaster?

9. Com relação aos prazos da execução dos serviços praticados pela Locmaster. Atende

as necessidades dos clientes? Justifique.

10. Quais as suas expectativas?

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APÊNDICE 02

ROTEIRO DE ENTREVISTA COM FUNCIONÁRIOS

Entrevista com funcionários de manutenção:

1. Por favor, descreva sua função.

2. Existe algum check list para ser seguido nas execuções da manutenção?

3. Você tem controle do tempo que gasta para executar uma atividade de manutenção?

Quanto em média?

4. Seu ambiente de trabalho contribui para o desempenho de suas atividades?

5. O que foi feito no passado que contribuiu para aumentar o desempenho em seu posto de

trabalho?

6. Você utiliza algum equipamento de segurança?

7. Você utiliza algum equipamento de manutenção que é necessário muito esforço físico?

8. O que você considera como principais pontos fortes da sua área?

9. Quais são os principais obstáculos?

10. O que mais pode ser feito para melhorar o desempenho em sua unidade?

11. Como o seu departamento reage a desvios inesperados de desempenho?

12. Você conhece ou já ouviu falar sobre alguma ferramenta de melhoria contínua?

13. Se você pudesse implementar uma mudança significativa para incrementar o

desempenho operacional, qual seria?

14. Como você descreveria a cooperação e a comunicação entre a sua área e áreas de

interface (administração, comercial, mecânica, financeiro, transportes, gerência)? Por

quê?

15. Tem algo mais que você gostaria de acrescentar àquilo que falamos?

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