termo de referencia -...

TERMO DE REFERÊNCIA

2015

REAlIzAçãO:

ANPROTECAssociação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos InovadoresFrancilene Procópio Garcia – PresidenteJorge Luis Nicolas Audy – Vice-PresidenteFrancisco Saboya Albuquerque Neto – DiretorRonaldo Tadeu Pena – DiretorSérgio Risola – DiretorTony Chierighini – DiretorSheila Oliveira Pires - Superintendente Executiva

SEBRAEServiço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas EmpresasLuiz Eduardo Pereira Barretto Filho – Diretor-PresidenteCarlos Alberto dos Santos – Diretor TécnicoJosé Claudio dos Santos – Diretor de Administração e FinançasÊnio Duarte Pinto – Gerente da Unidade de Acesso à Inovação e TecnologiaMaisa de Holanda Feitosa – Gerente adjunta da Unidade de Acesso à Inovação e TecnologiaMaria de Lourdes da Silva – Coordenadora do Programa Sebrae de IncubadorasAthos Vinícius Valladares Ribeiro – Analista Técnico

Equipe de projeto:Carlos Eduardo Negrão Bizzotto, Francilene Procópio Garcia, Gisa Helena Melo Bassalo, Gonçalo Guimarães, José Eduardo Fiates, Marcos Suassuna, Regina Fátima Faria, Sheila Oliveira Pires e Tony Chierighini.

Textos:Carlos Eduardo Negrão Bizzotto, Marcos Suassuna, Sheila Oliveira Pires, Tony Chierighini, Evaristo Fernandes Lima, Mohana Faria de Sá, Ana Cristina Alvarenga Lage, Carlos Lamberti Júnior e Evelin Cristina Astolpho.

Projeto Gráfico e Capa:Consenso Editora

Copyright © 2014 - ANPROTEC & SEBRAEDados Internacionais de Catalogação na Fonte (CIP)

A849c Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores Cerne – Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos / Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores. – 3. ed. – Brasília : ANPROTEC, 2014. 3 v. : Color.

Conteúdo: v.1. Sumário executivo – v.2. Termo de referência – v.3. Manual de Implantação Cerne 1 e 2.

1. Empreendimentos. 2. Empresas novas – Administração. 3. Planejamento empresarial. 4. Desenvolvimento tecnológico. I. Título.

CDU: 658.012.4

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

Exemplares deste livro podem ser obtidos na Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos InovadoresSCN Quadra 01 - Bloco C - Salas 209/211 - Edifício Brasília Trade Center - Brasília - DF

CEP: 70.711-902 PABX: (0xx61) 3202-1555E-mail: [email protected] – Home Page: www.anprotec.org.br

Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada desta publicação por qualquer meio, seja total ou parcial, constitui violação da Lei nº 9.610/1998.

Sumário

I. Apresentação ................................................................................................................................................ 7

II. Documentação ............................................................................................................................................. 8

III. Estrutura do Modelo Cerne .................................................................................................................... 10

IV. lógica de Organização do Modelo Cerne ........................................................................................ 11

V. Processos-chave e Práticas-chave ....................................................................................................... 16

1. Cerne 1 ..................................................................................................................................................... 16

1.1. Processo-chave – Sensibilização e Prospecção ................................................................ 17

1.1.1. Prática-chave – Sensibilização .................................................................................... 18

1.1.2. Prática-chave – Prospecção ......................................................................................... 18

1.1.3. Prática-chave – Qualificação de Potenciais Empreendedores ........................ 19

1.2. Processo-chave – Seleção ........................................................................................................ 19

1.2.1. Prática-chave – Recepção de Propostas .................................................................. 20

1.2.2. Prática-chave – Avaliação ............................................................................................. 21

1.2.3. Prática-chave – Contratação ....................................................................................... 21

1.3. Processo-chave – Planejamento ............................................................................................ 22

1.3.1. Prática-chave – Plano de Desenvolvimento do Empreendedor ................... 23

1.3.2. Prática-chave – Plano Tecnológico............................................................................ 23

1.3.3. Prática-chave – Plano de Capital ............................................................................... 24

1.3.4. Prática-chave – Plano de Mercado ............................................................................ 24

1.3.5. Prática-chave – Plano de Gestão ............................................................................... 25

1.4. Processo-chave – Qualificação ............................................................................................... 26

1.4.1. Prática-chave – Qualificação do Empreendedor .................................................. 26

1.4.2. Prática-chave – Qualificação Tecnológica .............................................................. 27

1.4.3. Prática-chave – Qualificação em Capital ................................................................. 28

1.4.4. Prática-chave – Qualificação em Mercado ............................................................. 28

1.4.5. Prática-chave – Qualificação em Gestão ................................................................. 29

1.5. Processo-chave – Assessoria/Consultoria........................................................................... 29

1.5.1. Prática-chave – Assessoria/Consultoria ao Empreendedor ............................. 30

1.5.2. Prática-chave – Assessoria/Consultoria Tecnológica .......................................... 31

1.5.3. Prática-chave – Assessoria/Consultoria em Capital ............................................ 31

1.5.4. Prática-chave – Assessoria/Consultoria em Mercado ........................................ 32

1.5.5. Prática-chave – Assessoria/Consultoria em Gestão ............................................ 32

1.6. Processo-chave – Monitoramento ........................................................................................ 33

1.6.1. Prática-chave – Monitoramento do Empreendedor........................................... 34

1.6.2. Prática-chave – Monitoramento da Tecnologia ................................................... 34

1.6.3. Prática-chave – Monitoramento de Capital ........................................................... 35

1.6.4. Prática-chave – Monitoramento de Mercado ....................................................... 35

1.6.5. Prática-chave – Monitoramento de Gestão ........................................................... 36

1.7. Processo-chave – Graduação e Relacionamento com Graduadas ............................ 36

1.7.1. Prática-chave – Graduação .......................................................................................... 37

1.7.2. Prática-chave – Relacionamento com Graduados .............................................. 37

1.8 Processo-chave – Gerenciamento Básico ........................................................................... 38

1.8.1. Prática-chave – Modelo Institucional ...................................................................... 39

1.8.2. Prática-chave – Gestão Financeira e Sustentabilidade ...................................... 40

1.8.3. Prática-chave – Infraestrutura Física e Tecnológica ............................................ 40

1.8.4. Prática-chave – Serviços Operacionais .................................................................... 41

1.8.5. Prática-chave – Comunicação e Marketing ........................................................... 41

2. Cerne 2 ........................................................................................................................................................ 42

2.1. Processo-chave – Ampliação de Limites ............................................................................. 43

2.1.1. Prática-chave – Serviços a Organizações ................................................................ 44

2.1.2. Prática-chave – Ambientes de Ideação ................................................................... 44

2.2. Processo-chave – Gestão Estratégica ................................................................................... 44

2.2.1. Prática-chave – Planejamento Estratégico ............................................................. 45

2.2.2. Prática-chave – Administração Estratégica ............................................................ 46

2.3. Processo-chave – Avaliação da Incubadora ....................................................................... 46

2.3.1. Prática-chave – Avaliação Operacional ................................................................... 47

2.3.2. Prática-chave – Avaliação da Qualidade ................................................................. 47

2.3.3. Prática-chave – Avaliação dos Impactos ................................................................. 48

Anexo 1 – Glossário ............................................................................................................................................ 49

71. Apresentação

I. Apresentação

O desenvolvimento do modelo Cerne é resultado do esforço empreendido pela Associação Na-cional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec), em parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), em resposta à crescente ne-cessidade do movimento brasileiro de incubação em ampliar quantitativa e qualitativamente seus resultados, de forma a aumentar seus resultados para a sociedade.

Neste contexto, a Anprotec, o Sebrae e mais de uma centena de gestores de incubadoras atuaram na construção de um novo modelo de atuação, pautado na análise e reavaliação de conceitos e no compartilhamento de experiências bem-sucedidas, alinhadas às tendências mundiais de incuba-ção.

Denominado Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos, o Cerne visa criar um modelo e padrão de atuação, de forma a ampliar a capacidade das incubadoras em gerarem, sistematicamente, empreendimentos inovadores bem sucedidos. Com isso, cria-se uma base de referência para que as incubadoras de diferentes áreas e tamanhos possam utilizar elementos bá-sicos para reduzir o nível de variabilidade na obtenção de sucesso das empresas apoiadas.

8 TERMO DE REFERÊNCIA – Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos – Cerne

II. Documentação

O conhecimento acumulado ao longo da estruturação do Cerne possibilitou a organização do pre-sente Termo de Referência, instrumento de trabalho que norteará as ações a serem realizadas, tendo como base parâmetros para o planejamento, a execução e o monitoramento da implanta-ção do modelo, no sentido de garantir sua eficiência e eficácia no contexto do desenvolvimento de um novo patamar para as incubadoras brasileiras.

Para facilitar a compreensão e divulgação do Cerne, o conteúdo do modelo está estruturado em três volumes, visando atender a níveis de detalhamento e público-alvo distintos. Em conjunto, es-ses volumes exploram todos os detalhes do modelo, tornando possível sua compreensão e im-plantação em realidades específicas.

A Figura 1 apresenta as três publicações referentes ao modelo Cerne, além de especificar o público-alvo e os objetivos a que se destinam.

Público Alvo

Conteúdo

Sumário Executivo

Dirigentes

Visão geral, princípios e vantagens da implantação do Cerne

Termo de Referência

Gerentes Consultores Avaliadores

Princípios, glossário, estrutura e detalhamento do modelo Cerne

Manual de Implantação

Gerentes Consultores Avaliadores

Planejamento e logística da implantação, detalhamento das práticas-chave

Figura 1 – Documentação do Modelo Cerne

91. Documentação

O Sumário Executivo tem por objetivo apresentar os princípios, a estrutura do modelo, sua lógica de organização e os benefícios que podem ser alcançados pelas incubadoras a partir da implanta-ção dos processos e práticas-chave propostos pelo modelo Cerne.

A presente publicação, intitulada Termo de Referência, aborda os princípios, a estrutura e o detalhamento do modelo Cerne, incluindo a descrição e os estágios de evolução de cada uma das práticas-chave propostas para cada nível de maturidade. Além disso, esse documento in-clui um Glossário para alinhamento do vocabulário de termos utilizados para todos os atores envolvidos.

O Manual de Implantação esclarece e orienta o processo de implantação do Cerne, incluindo os objetivos, evidências, exemplos e dicas para tornar esse processo mais objetivo.


III. Estrutura do Modelo Cerne

O modelo Cerne está estruturado em três níveis de abrangência (Figura 2).

I n c u b a d o ra

P r o c e s s o

E m p re e n di m ento

Figura 2 – Níveis de Abrangência do Modelo Cerne

• Empreendimento: esse nível inclui os processos diretamente relacionados com a geração e de-senvolvimento dos empreendimentos, ou seja, o foco está nas práticas que auxiliem a melhoria dos produtos, serviços e tecnologias, o acesso a capital, a participação no mercado, a gestão efetiva e o desenvolvimento pessoal dos empreendedores.

• Processo: o foco desse nível são os processos que viabilizam a transformação de ideias em empreendimentos.

• Incubadora: nesse nível o foco dos processos é na gestão da incubadora como um empreendi-mento e a ampliação de seus limites, ou seja, são os processos referentes a finanças, pessoas e ao relacionamento da incubadora com o entorno.

114. Lógica de Organização do Modelo do Cerne

IV. Lógica de Organização do Modelo Cerne

Em função do número e da complexidade dos processos a serem implantados, o Cerne foi estrutu-rado como um Modelo de Maturidade da Capacidade da incubadora em gerar, sistematicamente, empreendimentos de sucesso. Para isso, foram criados quatro níveis crescentes de maturidade.

A lógica escolhida para estruturar os níveis de maturidade foi organizá-los a partir de “Eixos Nortea-dores”: empreendimento, incubadora, rede de parceiros e melhoria contínua, conforme mostrado na Figura 3.

Cerne 4 – Melhoria Contínua

Cerne 3 – rede de ParCeiros

Cerne 2 – inCubadora

Cerne 1 - eMPreendiMento

Figura 3 – Níveis de Maturidade do Modelo Cerne

• Cerne1–Empreendimento: nesse primeiro nível, todos os processos e práticas estão direta-mente relacionados ao desenvolvimento dos empreendimentos. Nesse sentido, além de pro-cessos como planejamento, qualificação, assessoria, seleção e monitoramento, foram incluídas práticas diretamente ligadas à gestão da incubadora. São práticas que possuem uma relação muito estreita com o desenvolvimento dos empreendimentos, a exemplo da gestão financeira e gestão da infraestrutura física e tecnológica. Ao implantar esse nível, a incubadora demonstra que tem capacidade para prospectar e selecionar boas ideias e transformá-las em empreendi-mentos inovadores bem sucedidos, sistemática e repetidamente.

• Cerne2–Incubadora: o foco desse nível é garantir uma gestão efetiva da incubadora como uma organização. Assim, a incubadora deve implantar processos que viabilizem sua gestão es-


tratégica, a ampliação dos serviços prestados e do público-alvo, além da avaliação dos seus resultados e impactos.

• Cerne3–RededeParceiros: o objetivo desse nível é consolidar uma rede de parceiros para ampliar a atuação da incubadora, criando instrumentos capazes e efetivos para atender empre-sas associadas. Assim, nesse nível, a incubadora reforça sua atuação como um dos “nós” da rede de atores envolvidos no processo de promoção da inovação.

• Cerne4–MelhoriaContínua: nesse nível, a partir da estrutura implantada nos níveis anterio-res, a incubadora possui maturidade suficiente para consolidar seu sistema de gestão da inova-ção. Com isso, além de gerar empreendimentos inovadores, gerir de forma efetiva a incubadora como organização de padrão internacional e participar ativamente da rede de atores envolvi-dos no processo de inovação, a incubadora gera, sistematicamente, inovações em seus próprios processos.

Assim, cada nível de maturidade (Cerne 1, Cerne 2, Cerne 3 e Cerne 4) representa um passo da incubadora para se posicionar como um ambiente de inovação que atua profissionalmente e que gera resultados expressivos para o desenvolvimento de sua região e do país.

Cada nível de maturidade contém um conjunto de Processos-chave que procuram garantir que a incubadora esteja utilizando todas as boas práticas relacionadas àquele nível de maturidade. A Figura 4 resume os Processos-chave de cada nível de maturidade, permitindo uma visão geral do grau de complexidade de implantação de cada nível.

1.1 Sensibilização e Prospecção 1.2 Seleção 1.3 Planejarnento 1.4 Qualificação

CERNE 4

CERNE 3

CERNE 2

CERNE 1

4.1 Melhoria Contínua

3.1 Relacionamento Institucional 3.2 Desenvolvimento em Rede 3.3 Responsabilidade Social e Ambiental

2.1 Ampliação de Limites 2.2 Gestão Estratégica 2.3 Avaliação da Incubadora

1.5 Assessoria/Consultoria 1.6 Monitoramento 1.7 Graduação e Relacionamento com Graduadas 1.8 Gerenciamento Básico

Figura 4 – Níveis de Maturidade X Processos-chave


Cada Processo-chave contém um grupo de “Práticas-chave”, que descrevem os produtos a serem criados (Figura 5).

Indicam

Implantam

Geram

Contém

Contém

CaPaCidades dos ProCessos

sisteMas

Produtos

NÍVEIS DE MATURIDADE

PROCESSOS-CHAVE

PRÁTICAS-CHAVE

Figura 5 – Detalhamento dos Níveis de Maturidade

Como um dos princípios do modelo é a melhoria contínua, espera-se que as incubadoras aprimo-rem, constantemente, as práticas-chave implantadas. Assim, as práticas implantadas podem estar em diferentes estágios de evolução (Figura 6).

PrÁtiCa sisteMatiZada

PrÁtiCa estabeleCida

PrÁtiCa deFinida

PrÁtiCa iniCial

Figura 6 – Estágios de Evolução das Práticas-chave


• PráticaInicial: a incubadora utiliza procedimentos para execução da prática e mantém regis-tros dos resultados dessa execução. Assim, a incubadora descreve como realiza a prática (do-cumenta como faz), executa a prática de acordo com o procedimento documentado (faz como documentado) e possui registros que comprovem que a prática foi executada conforme o pro-cedimento.

• PráticaDefinida: além exigido na Prática Inicial, a incubadora planeja as atividades relaciona-das à prática para um horizonte de 12 meses.

• PráticaEstabelecida: além do exigido na prática Definida, a incubadora cria, pelo menos, um indicador para monitorar os resultados obtidos com a execução da prática.

• PráticaSistematizada: tomando como base os resultados dos indicadores definidos, a incuba-dora realiza reunião crítica para avaliação e aprimoramento da prática em questão.

Com isso, o modelo Cerne passa a conter dois processos simultâneos de evolução da maturi-dade, conforme apresentado na Figura 7.

CERNE 2

PRÁTICA INICIAl

CERNE 3

CERNE 4

CERNE 1

PRÁTICA ESTABElECIDA

PRÁTICA SISTEMATIzADA

PRÁTICA DEFINIDA

Figura 7 – Processos Simultâneos de Evolução da Maturidade

• A maturidade da capacidade da incubadora em gerar, sistematicamente, empresas inova-doras de sucesso (Cerne 1, Cerne 2, Cerne 3 e Cerne 4).

• O grau de evolução das práticas-chave, que indica o nível de evolução de cada prática im-plantada (Inicial, Definida, Estabelecida e Sistematizada).


Dessa forma, duas incubadoras podem estar no mesmo nível de maturidade (Cerne 1, por exemplo), mas com práticas relacionadas à qualificação dos empreendimentos em estágios de evolução diferentes. Uma das incubadoras, por exemplo, pode oferecer um conjunto de cursos para os incubados, enquanto a outra possui um sistema de qualificação implantado, com indicadores para aprimoramento da prática.

Nesse sentido, a lógica do modelo é que a incubadora deve aprimorar, continuamente, a qua-lidade das práticas-chave, mesmo que se mantenha em um dado nível de maturidade. Por exemplo, se a incubadora manteve-se no Cerne 1 por um período, é importante que ela tenha evoluído na sistematização das práticas-chave.

Dentro desse contexto, o nível de maturidade de uma incubadora (Cerne 1, Cerne 2, Cerne 3 e Cerne 4) define o padrão mínimo de maturidade também para as práticas-chave. Em outras palavras, quando uma incubadora for Cerne 2, por exemplo, ela não pode ter qualquer Práti-ca-chave classificada como Inicial. Seguindo nesta mesma linha de raciocínio, uma incubado-ra Cerne 4 só pode ter práticas-chave classificadas como Sistematizadas, conforme mostrado na Figura 8.

CERNE 4 SISTEMATIzADA

CERNE 3

CERNE 2

CERNE 1

SISTEMATIzADA

SISTEMATIzADA

SISTEMATIzADA

ESTABElECIDA

ESTABElECIDA

ESTABElECIDA

DEFINIDA

DEFINIDA

INICIAl

Figura 8 – Relação entre Níveis de Maturidade e Evolução das Práticas-chave

A lógica que fundamenta a relação mostrada na figura anterior incentiva as incubadoras a im-plantarem, desde o início, o princípio da “melhoria contínua”. Dessa forma, o modelo passa a ter uma dinâmica significativa, contribuindo para a crescente inovação dos sistemas utilizados pelas incubadoras de empresas.


V. Processos-chave e Práticas-chave

O objetivo dessa seção é detalhar os processos que compõem o modelo Cerne, especificando, para cada nível de maturidade, os Processos-chave e suas respectivas práticas-chave.

1. Cerne 1 O Cerne 1, conforme ressaltado anteriormente, tem como objetivo profissionalizar o processo de atração, seleção, desenvolvimento e graduação de empreendimentos inovadores. Para isso, oito Processos-chave precisam ser implantados nesse nível, conforme mostrado na Figura 9.

Gra

du

ação e relacio n a m e nto co m G

rad

uad

os

Qualificação

Pl

aneja

mento

Monito

ramento

Assessoria / Consultoria

Sensibilização e Prospecção

S e le ç ã o

G

ere n ci a m e n t o B ásico

Figura 9 - Cerne 1: Processos-chave

175. Processos-chave e Práticas-chave

A seguir será detalhado cada processo-chave e cada Prática-chave relativa ao processo em ques-tão. É importante salientar que os níveis de maturidade das práticas-chave devem ser entendidos de forma acumulativa e progressiva, ou seja:

• Prática Inicial: a incubadora deve executar a prática de acordo com procedimento definido e ter registros que demonstrem a realização da prática.

• Prática Definida: a incubadora precisa já ter implantado a prática Inicial e, adicionalmente, implantar o proposto para a prática Definida.

• Prática Estabelecida: a incubadora deve já ter implantado a prática Definida, além de implan-tar o proposto para a prática Estabelecida.

• Prática Sistematizada: a incubadora deve já ter implantado a prática Estabelecida, além de implantar o proposto para a prática Sistematizada.

1.1. Processo-chave – Sensibilização e Prospecção

Envolve a manutenção de um processo sistematizado e contínuo para a sensibilização da comuni-dade ao empreendedorismo e à prospecção de novos empreendimentos. Adicionalmente, devem estar implantados processos que permitam avaliar os benefícios dos mecanismos de sensibilização existentes para a incubadora e para a região. São três as práticas-chave envolvidas neste processo: Sensibilização, Prospecção e Qualificação de Potenciais Empreendedores (Figura 10).

Qualificação de Potenciais

empreendedores

Prospecção

sensibilização

sensibilização e Prospecção

Figura 10 - Sensibilização e Prospecção: Práticas-chave


1.1.1. Prática-chave – Sensibilização

Descrição: Estratégia e programa para sensibilização em empreendedorismo e inovação (conside-rando: temporalidade, localidade, setor, política, parceiros, dentre outros), com eventos que tratem de temas relacionados ao processo de concepção e de desenvolvimento de empreendimentos nos setores de atuação da incubadora. Trata da apresentação dos primeiros passos para empreender.

• Prática Inicial:

A incubadora deve realizar ações (palestras, reuniões, workshops, etc.) que promovam a difusão do empreendedorismo na comunidade.

• Prática Definida:

A incubadora possui um “Plano Anual de Sensibilização”, contendo as ações de sensibilização a serem realizadas tanto no espaço da incubadora quanto nos parceiros e na comunidade em geral.

• Prática Estabelecida:

A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Sensibilização”.

• Prática Sistematizada:

A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Sensibilização”.

1.1.2. Prática-chave – Prospecção

Descrição: A incubadora deve possuir um processo sistematizado de prospecção de oportunida-des de empreendimentos nos setores definidos em seu portfólio de atuação.


A incubadora deve manter um “Banco de Oportunidades” contendo oportunidades poten-ciais para a criação de novos empreendimentos nos setores de sua atuação presente ou futura.


A incubadora deve possuir um “Plano Anual de Prospecção”, com um planejamento de reu-niões formais com grupos de pesquisa, instituições e empresas, de maneira a identificar opor-tunidades para a criação de novos empreendimentos. Essas ideias devem alimentar o “Banco de Oportunidades” mantido pela incubadora.



A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Prospecção”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Prospecção”.

1.1.3. Prática-chave – Qualificação de Potenciais Empreendedores

Descrição: tem por objetivo qualificar o potencial empreendedor no processo de criação de um novo empreendimento. Isso inclui palestras, cursos e base de conhecimento que abordem os di-ferentes aspectos do processo de empreender. Além disso, a incubadora deve oferecer apoio à geração e teste de ideias, orientando o potencial empreendedor na seleção da oportunidade de geração de empreendimento para futura incubação.


A incubadora deve realizar, pelo menos, um evento de qualificação dos potenciais empreen-dedores, abordando aspectos relacionados à geração e ao desenvolvimento de um empreen-dimento.


A incubadora possui um “Plano Anual de Qualificação de Potenciais Empreendedores”, que inclui eventos que abordem aspectos relacionados à geração e ao desenvolvimento de em-preendimentos.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Qualificação de Potenciais Empreendedores”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de re-visão crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Qualificação de Potenciais Em-preendedores”.

1.2. Processo-chave – Seleção

A incubadora deve manter um sistema formalizado para realizar a seleção dos empreendimen-tos. Esse processo deve incluir uma metodologia bem definida, critérios de seleção e profissionais


capacitados para avaliar os empreendimentos, levando em consideração, pelo menos, os eixos: empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão.

Esse processo-chave é composto por três práticas-chave: Recepção de Propostas, Avaliação e Con-tratação (Figura 11).

Contratação

avaliação

recepção de Propostas

seleção

Figura 11 - Seleção: Práticas-chave

1.2.1. Prática-chave – Recepção de Propostas

Descrição: A incubadora deve possuir procedimentos formalizados para que os empreendedores possam apresentar suas propostas de empreendimentos.


A incubadora possui procedimentos para a recepção de propostas por parte dos empreende-dores interessados, explicitando as fases existentes, bem como os formulários e ferramentas a serem utilizados.


A incubadora possui um “Modelo para Apresentação de Propostas” que contempla, pelo me-nos, os eixos: empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Recepção de Propostas”.



A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Recepção de Propostas”.

1.2.2. Prática-chave – Avaliação

Descrição: A incubadora deve possuir uma sistemática de avaliação de propostas de empreendi-mentos para incubação, utilizando profissionais experientes e altamente qualificados, que possam avaliar os empreendimentos a partir de diferentes pontos de vista: perfil empreendedor, tecnolo-gia, capital, mercado e gestão.


A incubadora faz avaliação das propostas encaminhadas, por meio da utilização de critérios bem definidos e que possibilitam analisar o empreendimento levando em consideração, pelo menos, os eixos: empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão.


A incubadora utiliza especialistas externos à mesma para avaliar as propostas de empreendi-mentos.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Avaliação”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Avaliação”.

1.2.3. Prática-chave – Contratação

Descrição: A incubadora deve possuir um conjunto de documentos padronizados que estabele-çam os direitos e deveres da incubadora e dos empreendimentos/empreendedores, com relação a prestação de serviços, aspectos comerciais, acesso a informações, dentre outros.


A incubadora possui procedimentos bem definidos para que os empreendimentos seleciona-dos possam iniciar o processo de incubação. Além disso, existe um contrato assinado com cada empreendimento, onde são definidas as regras do relacionamento com a incubadora durante o período de incubação.



A incubadora possui um modelo padrão de contrato assinado pelos empreendedores.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Contratação”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Contratação”.

1.3. Processo-chave – Planejamento

A incubadora deve possuir processos sistemáticos e formais que possibilitem o planejamento do desenvolvimento do empreendimento com relação, pelo menos, aos eixos: empreendedor, tecno-logia, capital, mercado e gestão.

Esse processo-chave é composto por cinco práticas-chave: Plano de Desenvolvimento do Em-preendedor, Plano Tecnológico, Plano de Capital, Plano de Mercado e Plano de Gestão (Figura 12).

Planotecnológico

Plano dedesenvolvimento do empreendedor

Plano deCapital

Palno de Mercado

Plano deGestão

Planejamento

Figura 12 - Planejamento: Práticas-chave


1.3.1. Prática-chave – Plano de Desenvolvimento do Empreendedor

Descrição: A incubadora deve ter uma sistemática para definição de estratégias, metas e ações para o desenvolvimento pessoal do empreendedor. A incubadora deve oferecer apoio para que cada empreendedor desenvolva o seu Plano de Desenvolvimento.


A incubadora oferece orientação ao empreendedor na elaboração do “Plano de Desenvolvi-mento do Empreendedor”, obtendo como resultado um documento formal que apresenta suas estratégias, metas e ações.


A incubadora possui um “Modelo de Plano de Desenvolvimento do Empreendedor”, de for-ma a facilitar a elaboração por parte dos empreendedores.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Plano de Desenvolvimento do Empreendedor”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de re-visão crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Plano de Desenvolvimento do Empreendedor”.

1.3.2. Prática-chave – Plano Tecnológico

Descrição: A incubadora deve ter uma sistemática para orientar os empreendimentos na ela-boração do “Plano Tecnológico”, o qual caracterize a solução inovadora (tecnologia, produtos, serviços) que é oferecida para atender às necessidades e demandas dos clientes. A incubadora oferece orientação ao empreendedor na elaboração do “Plano Tecnológico”, obtendo como resultado um documento formal que apresenta suas estratégias, metas e ações.


A incubadora oferece orientação ao empreendedor na elaboração do “Plano Tecnológico” do empreendimento, que contém as estratégias, metas e ações para o desenvolvimento e evolu-ção da solução oferecida aos clientes (tecnologia, produto, serviço). •


A incubadora possui um “Modelo de Plano Tecnológico”, que contempla o planejamento das evoluções da solução oferecida aos clientes (tecnologia, produto, serviço).



A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Plano Tecnológico”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Plano Tecnológico”.

1.3.3. Prática-chave – Plano de Capital

Descrição: A incubadora deve ter uma sistemática de elaboração do Plano de Capital do em-preendimento, visando identificar as principais necessidades, demandas e estratégias de ala-vancagem de capital ao longo do processo de evolução do empreendimento.


A incubadora oferece orientação ao empreendedor na elaboração do “Plano de Capital”, ob-tendo como resultado um documento formal (relatório) que apresenta o planejamento finan-ceiro do empreendimento (recursos próprios e alavancagem).


A incubadora possui um “Modelo de Plano de Capital” para facilitar a elaboração por parte dos empreendedores.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Plano de Capital”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Plano de Capital”.

1.3.4. Prática-chave – Plano de Mercado

Descrição: A incubadora deve ter uma sistemática de elaboração do Plano de Mercado do em-preendimento, englobando estratégias, metas e ações que possibilitem o desenvolvimento comercial do empreendimento.



A incubadora oferece orientação ao empreendedor na elaboração do “Plano de Mercado”, obtendo como resultado um documento formal (relatório) que apresenta as estratégias, metas e ações do planejamento comercial do empreendimento.


A incubadora possui um “Modelo de Plano de Mercado”, para auxiliar a elaboração pelos em-preendedores.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Plano de Mercado”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Plano de Mercado”.

1.3.5. Prática-chave – Plano de Gestão

Descrição: A incubadora deve ter uma sistemática de elaboração de um Plano de Gestão de-talhado com estratégias, metas e ações sobre a instalação e o crescimento da empresa, consi-derando os diferentes aspectos do empreendimento (finanças, RH, dentre outros).


A incubadora oferece orientação ao empreendedor na elaboração do “Plano de Gestão”, ob-tendo como resultado um documento formal que apresenta as estratégias, metas e ações de gestão do empreendimento.


A incubadora possui um “Modelo de Plano de Gestão”, que inclui a necessidade dos em-preendimentos definirem as estratégias, metas e ações de desenvolvimento de gestão do em-preendimento.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Plano de Gestão”.



A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Plano de Gestão”.

1.4. Processo-chave – Qualificação

Envolve a implantação de Sistema de Qualificação formalizado, que aborde os principais as-pectos relacionados ao empreendimento, englobando, pelo menos, os eixos: empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão.

Esse processo-chave é composto por cinco práticas-chave: Qualificação do Empreendedor, Qualificação Tecnológica, Qualificação em Capital, Qualificação em Mercado e Qualificação em Gestão (Figura 13).

Qualificação tecnológica

Qualificação do empreendedor

Qualificação em Capital

Qualificação em Mercado

Qualificação em Gestão

Qualificação

Figura 13 - Qualificação: Práticas-chave

1.4.1. Prática-chave – Qualificação do Empreendedor

Descrição: A incubadora deve ter uma sistemática de qualificação focada no empreendedor, visando seu desenvolvimento pessoal, com uma agenda formal que inclua os aspectos com-portamentais e habilidades empreendedoras.



A incubadora realiza periodicamente ações de conteúdo (cursos, workshops, conferências, en-contros empresariais, treinamentos, etc.) que possibilitam o desenvolvimento de aspectos com-portamentais e do perfil empreendedor.


A incubadora implementa um “Plano Anual de Qualificação do Empreendedor”.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Qualificação do Empreendedor”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Qualificação do Empreendedor”.

1.4.2. Prática-chave – Qualificação Tecnológica

Descrição: A incubadora deve ter uma sistemática que contemple conteúdos para promover a melhoria da solução oferecida aos clientes (tecnologia, produtos, serviços).


A incubadora realiza, periodicamente, ações de conteúdo (cursos, workshops, conferências, en-contros empresariais, treinamentos, etc.) que possibilitam o desenvolvimento da solução ofere-cida aos clientes (tecnologia, produto, serviço).


A incubadora implementa um “Plano Anual de Qualificação Tecnológica”.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Qualificação Tecnológica”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Qualificação Tecnológica”.


1.4.3. Prática-chave – Qualificação em Capital

Descrição: A incubadora deve ter uma sistemática de desenvolvimento empresarial, envol-vendo aspectos de gestão de recursos, relacionamento com investidores, análise de riscos, etc., com uma agenda formal de qualificação dos empreendedores, considerando os aspectos relacionados ao capital.


A incubadora realiza, periodicamente, ações de conteúdo (cursos, workshops, conferências, encontros empresariais, treinamentos, etc.) que possibilitam o desenvolvimento de aspectos relacionados à captação de recursos e à alavancagem financeira do empreendimento.


A incubadora estrutura um “Plano Anual de Qualificação em Capital”.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Qualificação em Capital”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Qualificação em Capital”.

1.4.4. Prática-chave – Qualificação em Mercado

Descrição: A incubadora deve ter uma sistemática de desenvolvimento mercadológico, com foco em práticas e ferramentas para gestão comercial do empreendimento, com uma agenda formal de qualificação dos empreendedores, considerando os aspectos relacionados ao mer-cado.


A incubadora realiza periodicamente ações de conteúdo (cursos, workshops, conferências, en-contros empresariais, treinamentos, etc.) que possibilitam o desenvolvimento de aspectos rela-cionados ao desenvolvimento comercial do empreendimento.


A incubadora estrutura um “Plano Anual de Qualificação em Mercado”, para desenvolver os aspectos relacionados à gestão comercial e ao marketing dos empreendimentos.



A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Qualificação em Mercado”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Qualificação em Mercado”.

1.4.5. Prática-chave – Qualificação em Gestão

Descrição: A incubadora deve ter uma sistemática que promova o desenvolvimento das com-petências gerenciais para a administração dos processos e das funções críticas dos empreen-dimentos apoiados, com uma agenda formal de qualificação, considerando os aspectos como ferramentas de gestão, gestão de pessoas, dentre outros.


A incubadora realiza periodicamente ações de conteúdo (cursos, workshops, conferências, en-contros empresariais, treinamentos, etc.) que possibilitam o desenvolvimento de aspectos rela-cionados às competências gerenciais para a administração dos processos e das funções críticas de gestão dos empreendimentos.


A incubadora estrutura um “Plano Anual de Qualificação em Gestão”.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Qualificação em Gestão”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Qualificação em Gestão”.

1.5. Processo-chave – Assessoria/Consultoria

A incubadora deve implantar e manter um conjunto de assessorias/consultorias especializadas, orientadas em função dos principais desafios a serem superados pelos empreendimentos, incluin-do, pelo menos, os eixos: empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão.


Esse processo-chave é composto por cinco práticas-chave: Assessoria/Consultoria ao Empreende-dor, Assessoria/Consultoria Tecnológica, Assessoria/Consultoria em Capital, Assessoria/Consultoria em Mercado, Assessoria/Consultoria em Gestão (Figura 14).

assessoria/Consultoria tecnológica

assessoria/Consultoria ao empreendedor

assessoria/Consultoria em Capital

assessoria/Consultoria em Mercado

assessoria/Consultoria em Gestão

assessoria/Consultoria

Figura 14 - Assessoria/Consultoria: Práticas-chave

1.5.1. Prática-chave – Assessoria/Consultoria ao Empreendedor

Descrição: A incubadora deve possuir uma sistemática de oferta de assessoria/consultoria, com foco no desenvolvimento do perfil pessoal do empreendedor. A incubadora deve planejar as as-sessorias/consultorias a serem oferecidas e manter registros formais dos resultados obtidos.


A incubadora realiza assessorias/consultorias que promovem o desenvolvimento pessoal do empreendedor.


A incubadora implementa um “Plano Anual de Assessoria/Consultoria ao Empreendedor”.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Assessoria/Consultoria ao Empreendedor”.



A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de re-visão crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Assessoria/Consultoria ao Em-preendedor”.

1.5.2. Prática-chave – Assessoria/Consultoria Tecnológica

Descrição: A incubadora deve sistematizar a oferta de assessorias/consultorias que orientem os empreendedores na elaboração da solução oferecida aos clientes (tecnologia, produtos, serviços).


A incubadora realiza consultorias que promovem o desenvolvimento dos aspectos relaciona-dos à solução oferecida aos clientes (tecnologia, produto, serviço).


A incubadora estrutura um “Plano Anual de Assessoria/Consultoria Tecnológica”.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Assessoria/Consultoria Tecnológica”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revisão crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Assessoria/Consultoria Tecnológica”.

1.5.3. Prática-chave – Assessoria/Consultoria em Capital

Descrição: A incubadora deve possuir uma sistemática de desenvolvimento empresarial, envol-vendo aspectos de gestão de recursos, relacionamento com investidores, análise de riscos, etc. Adi-cionalmente, deve organizar uma agenda formal de assessoria/consultoria que aborde os aspectos relacionados ao capital.


A incubadora realiza assessorias/consultorias para desenvolver os aspectos de captação de re-cursos e alavancagem financeira.


A incubadora estrutura um “Plano Anual de Assessoria/Consultoria em Capital”.


• Prática-Estabelecida:

A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Assessoria/Consultoria em Capital”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Assessoria/Consultoria em Capital”.

1.5.4. Prática-chave – Assessoria/Consultoria em Mercado

Descrição: A incubadora deve possuir uma sistemática de desenvolvimento mercadológico, visan-do à realização de assessorias e consultorias com foco em práticas e ferramentas para o desenvol-vimento comercial dos empreendimentos.


A incubadora realiza assessoria/consultoria em mercado para promover o desenvolvimento co-mercial dos empreendimentos.


A incubadora estrutura um “Plano Anual de Assessoria/Consultoria em Mercado”.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Assessoria/Consultoria em Mercado”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revisão crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Assessoria/Consultoria em Mercado”.

1.5.5. Prática-chave – Assessoria/Consultoria em Gestão

Descrição: A incubadora deve possuir uma sistemática oferta de assessoria/consultoria para o de-senvolvimento das competências gerenciais e para a administração dos processos e das funções críticas do empreendimento.


A incubadora realiza assessorias/consultorias para o desenvolvimento das competências ge-renciais e para a administração dos processos e das funções críticas dos empreendimentos.



A incubadora estrutura um “Plano Anual de Assessoria/Consultoria em Gestão”.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Assessoria/Consultoria em Gestão”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Assessoria/Consultoria em Gestão”.

1.6. Processo-chave – Monitoramento

A incubadora deve ter um processo sistemático e documentado para:

• Monitoramento e orientação dos empreendimentos, pelo menos, nos cinco eixos: empreende-dor, tecnologia, capital, mercado e gestão.

• Definição do momento em que o empreendimento esteja preparado para a graduação.

Esse processo-chave é composto por cinco práticas-chave: Monitoramento do Empreendedor, Monitoramento da Tecnologia, Monitoramento de Capital, Monitoramento de Mercado, Monito-ramento de Gestão (Figura 15).

Monitoramento de tecnologia

Monitoramento do empreendedor

Monitoramentode Capital

Monitoramento de Mercado

Monitoramento de Gestão

Monitoramento

Figura 15 - Monitoramento: Práticas-chave


1.6.1. Prática-chave – Monitoramento do Empreendedor

Descrição: A incubadora deve possuir uma sistemática de monitoramento que permita acompa-nhar o desenvolvimento do empreendedor, em seus aspectos profissionais, pessoais e sociais.


A incubadora possui procedimentos e realiza avaliações periódicas do desenvolvimento pes-soal do empreendedor, de forma a verificar se o empreendimento atingiu a maturidade para graduação.


A incubadora aplica um instrumento padronizado de avaliação periódica do desenvolvimento pessoal do empreendedor.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Monitoramento do Empreendedor”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revisão crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Monitoramento do Empreendedor”.

1.6.2. Prática-chave – Monitoramento da Tecnologia

Descrição: A incubadora deve possuir uma sistemática de monitoramento que permita acompa-nhar o desenvolvimento e a evolução da solução oferecida aos clientes (tecnologia, produto, ser-viço).


A incubadora possui procedimentos para avaliar, periodicamente, a solução oferecida pelos empreendimentos aos clientes (tecnologia, produto, serviço), de forma a verificar se o em-preendimento atingiu a maturidade para graduação.


A incubadora possui instrumento padronizado de avaliação periódica da solução oferecida aos clientes (tecnologia, produto, serviço).


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Monitoramento da Tecnologia”.



A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de re-visão crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Monitoramento da Tecnologia”.

1.6.3. Prática-chave – Monitoramento de Capital

Descrição: A incubadora deve possuir uma sistemática de monitoramento que permita acompa-nhar, por meio de indicadores, o processo de captação e utilização de recursos próprios e oriundos de investidores pelos empreendimentos.


A incubadora possui procedimentos para avaliar, periodicamente, a saúde financeira dos em-preendimentos, de forma a verificar se os mesmos atingiram a maturidade para graduação.


A incubadora possui instrumento padronizado para avaliar, periodicamente, a saúde financeira dos empreendimentos incubados.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Monitoramento de Capital”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Monitoramento de Capital”.

1.6.4. Prática-chave – Monitoramento de Mercado

Descrição: A incubadora deve possuir uma sistemática de monitoramento que permita acompa-nhar, por meio de indicadores, o desenvolvimento mercadológico e comercial dos empreendimen-tos incubados.


A incubadora possui procedimentos para avaliar, periodicamente, o desenvolvimento comer-cial dos empreendimentos, de forma a verificar se eles atingiram a maturidade para graduação.


A incubadora utiliza instrumento padronizado de avaliação periódica do desenvolvimento co-mercial dos empreendimentos incubados.



A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Monitoramento de Mercado”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Monitoramento de Mercado”.

1.6.5. Prática-chave – Monitoramento de Gestão

Descrição: A incubadora deve possuir uma sistemática de monitoramento que permita acompa-nhar, por meio de indicadores, a gestão dos empreendimentos incubados.


A incubadora possui procedimentos para avaliar, periodicamente, a gestão dos empreendi-mentos, de forma a verificar se eles atingiram a maturidade para graduação.


A incubadora possui instrumento padronizado para avaliar, periodicamente, o desenvolvimen-to de gestão dos empreendimentos incubados, de forma a verificar se eles atingiram a maturi-dade para graduação.

• Prática Estabelecida

A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Monitoramento de Gestão”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Monitoramento de Gestão”.

1.7. Processo-chave – Graduação e Relacionamento com Graduadas

Descrição: A incubadora deve manter um processo sistemático para auxiliar os empreendimentos na “mudança de status” de “Empreendimento Incubado” para “Empreendimento Graduado”, além de estruturar ações para a continuidade da interação entre a incubadora e o empreendimento graduado.

Esse processo-chave é composto por duas práticas-chave: Graduação e Relacionamento com Gra-duados (Figura 16).


Graduaçãorelacionamento com Graduaddos

Graduação e relacionamento com Graduados

Figura 16 - Graduação e Relacionamento com Graduados: Práticas-chave

1.7.1. Prática-chave – Graduação

Descrição: A incubadora deve possuir uma sistemática para a “mudança de status” de “Empreendi-mento Incubado” para “Empreendimento Graduado”.


A incubadora possui procedimentos para apoiar a “mudança de status” de “Empreendimento Incubado” para “Empreendimento Graduado”.


A incubadora possui um “Plano Anual de Graduações”, ressaltando as datas prováveis de gra-duação dos Empreendimentos Incubados.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Graduação”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Graduação”.

1.7.2. Prática-chave – Relacionamento com Graduados

Descrição: A incubadora deve possuir uma sistemática de interação com os graduados, de forma a monitorar seu desenvolvimento e prestar serviços de valor agregado.



A incubadora possui procedimentos para acompanhar a evolução do desenvolvimento dos Empreendimentos Graduados.


A incubadora possui procedimentos para disponibilizar portfólio de serviços para atender às necessidades dos graduados.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Relacionamento com Graduados”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Relacionamento com Graduados”.

1.8. Processo-chave – Gerenciamento Básico

Envolve a manutenção de uma estrutura mínima em termos gerenciais, físicos e tecnológicos, que permita a geração sistemática de empreendimentos de sucesso. Isso inclui a existência de práticas que operacionalizem o modelo institucional, serviços operacionais, gestão financeira, comunica-ção e marketing, estrutura física e tecnológica, fornecendo apoio aos empreendimentos.

Esse processo-chave é composto por cinco práticas-chave: Modelo Institucional, Gestão Financei-ra e Sustentabilidade, Infraestrutura Física e Tecnológica, Serviços Operacionais, Comunicação e Marketing (Figura 17).


Gestão Financeira e

sustentabilidade

Modelo institucional

infraestrutura Física e

tecnológica

serviçosoperacionais

Comunicaçãoe Marketing

Gerenciamentobásico

Figura 17 - Gerenciamento Básico: Práticas-chave

1.8.1. Prática-chave – Modelo Institucional

Descrição: A incubadora deve possuir documentos que comprovem a sua existência formal e o seu relacionamento com a mantenedora e os parceiros, de forma a viabilizar a gestão e os relacio-namentos interinstitucionais.


A incubadora possui documentos aprovados por sua entidade gestora que comprovam formal-mente sua criação e funcionamento. A incubadora possui um “Modelo Institucional” atualiza-do, além de gerente com dedicação mínima de 20 horas semanais.


A incubadora possui um arranjo institucional que possibilita a utilização dos recursos, próprios ou provenientes de terceiros, para a operacionalização de suas atividades. A incubadora possui gerente com dedicação mínima de 40 horas semanais.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Modelo Institucional”.



A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Modelo Institucional”.

1.8.2. Prática-chave – Gestão Financeira e Sustentabilidade

Descrição: A incubadora deve ter um processo sistematizado e documentado para a sua efetiva gestão financeira, incluindo fluxo de caixa, contas a pagar e a receber, indicadores econômico-fi-nanceiros e plano de sustentabilidade.


A incubadora elabora e atualiza seu fluxo de caixa, além de manter um controle entre o previsto e o realizado.


A incubadora possui um “Plano de Sustentabilidade”, onde são explicitados todos os recursos (econômicos e financeiros) e respectivas fontes.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Gestão Financeira e Sustentabilidade”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revisão crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Gestão Financeira e Sustentabilidade”.

1.8.3.Prática-chave–InfraestruturaFísicaeTecnológica

Descrição: A incubadora deve possuir um sistema formalizado de gestão da infraestrutura física e tecnológica que seja compatível com as necessidades dos empreendimentos apoiados. É essencial que a incubadora comprove a existência de espaços para empreendimentos, uso comum e atendi-mento, além de estrutura tecnológica.


A incubadora possui infraestrutura física que inclui espaço para o atendimento ao público e às empresas incubadas, secretaria, área de convivência e área para a incubação dos empreendi-mentos. A incubadora utiliza um conjunto de procedimentos e regras para o uso da infraestru-tura física e tecnológica por parte dos empreendimentos.



A incubadora possui um “PlanoAnualdeGestãodaInfraestruturaFísicaeTecnológica”.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “InfraestruturaFísicaeTecnológica”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “InfraestruturaFísicaeTecnológica”.

1.8.4. Prática-chave – Serviços Operacionais

Descrição: A incubadora deve possuir um conjunto de serviços operacionais, incluindo, pelo me-nos, vigilância, limpeza, recepção e manutenção.


A incubadora possui serviços de limpeza, vigilância, recepção e manutenção para garantir a higiene e organização dos espaços da administração e dos espaços de uso comum.


Periodicamente, a incubadora realiza avaliação da qualidade de seus fornecedores.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Serviços Operacionais”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Serviços Operacionais”.

1.8.5. Prática-chave – Comunicação e Marketing

Descrição: A incubadora deve possuir um plano de comunicação e marketing que utilize ferra-mentas de comunicação, assessoria de imprensa e relações públicas, de forma a fortalecer a sua imagem e visibilidade.


A incubadora possui material de comunicação impresso e digital para promover a difusão da imagem da incubadora.



A incubadora possui um profissional de assessoria de imprensa.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Comunicação e Marketing”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Comunicação e Marketing”.

2. Cerne 2 O foco do nível Cerne 2, conforme ressaltado anteriormente, é garantir uma gestão efetiva da in-cubadora como organização. Assim, a incubadora deve implantar processos que viabilizem sua gestão estratégica, a ampliação dos serviços prestados e do público-alvo, além da avaliação dos seus resultados e impactos. Para isso, três Processos-chave precisam ser implantados nesse nível, conforme mostrado na Figura18.

Avaliação da Incubadora

GestãoEstratégica

Ampliação de limites

Figura 18 - Cerne 2: Processos-chave


A seguir será detalhado cada processo-chave e cada Prática-chave relativos ao Cerne 2. É impor-tante observar que, no Cerne 2, todas as práticas-chave executadas pela incubadora devem estar no estágio Definida. Nesse sentido, as práticas-chave a serem implantadas no Cerne 2 possuem apenas três estágios de evolução – definida, estabelecida e sistematizada:

• Prática Definida: a incubadora deve executar a prática de acordo com o procedimento defi-nido e ter registros que demonstrem a realização da prática, além de fazer o planejamento da prática para um período definido.

• Prática Estabelecida: a incubadora deve ter implantado a prática no estágio Definida e, adi-cionalmente, possuir, pelo menos, um indicador que possibilite a avaliação dos resultados da prática.

• Prática Sistematizada: a incubadora deve ter implantado a prática nos estágios Definida e Estabelecida e, adicionalmente, deve realizar, pelo menos uma vez por ano, uma reunião de re-visão crítica para definir as ações para melhoria da prática, tomando como base os indicadores criados no estágio Definida.

2.1. Processo-chave – Ampliação de limites

Envolve processos sistemáticos e formais para ampliar o público-alvo e/ou os serviços prestados pela incubadora para melhoria de seus resultados. Para isso, esse processo contém duas práticas-chave: Serviços a Organizações e Ambientes de Ideação (Figura 19).

Ambientesde Ideação

Serviços aOrganizações

Figura 19 - Ampliação de Limites: Práticas-chave


2.1.1. Prática-chave – Serviços a Organizações

Descrição: Envolve a implantação de um processo sistemático de ações para a prestação de servi-ços a organizações, utilizando o know-how da incubadora.


A incubadora presta serviços a organizações a partir de um portfólio definido.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Serviços a Organizações”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Serviços a Organizações”.

2.1.2. Prática-chave – Ambientes de Ideação

Descrição: Envolve a implantação de um processo sistemático para estruturação e operação de ambientes que possibilitem o networking e o compartilhamento de conhecimentos para a geração de novas ideias.


A incubadora viabiliza ambientes que possibilitem o networking e o compartilhamento de co-nhecimentos para a geração de novas ideias.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Ambientes de Ideação”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Ambientes de Ideação”.

2.2. Processo-chave – Gestão Estratégica

A incubadora deve ter um processo sistemático e documentado para seu planejamento e para sua administração estratégica, que estruture e acompanhe, pelo menos, sua identidade, objetivos, ações e metas nos cenários definidos. Para isso, esse processo contém duas práticas-chave: Plane-jamento Estratégico e Administração Estratégica (Figura 20).


2.2 GestãoEstratégica

2.2.2 Administração Estratégica

2.2.1 Planejamento Estratégico

Figura 20 - Gestão Estratégica: Práticas-chave

2.2.1. Prática-chave – Planejamento Estratégico

Descrição: A incubadora deve ter um processo sistemático e documentado para o planejamento estratégico, que estabeleça, pelo menos, sua identidade organizacional, objetivos, ações e metas para realização da visão de futuro nos cenários definidos.


A incubadora utiliza um processo padronizado de planejamento estratégico para a definição de seus objetivos e de metas estratégicas para a realização da visão de futuro.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Planejamento Estratégico”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Planejamento Estratégico”.


2.2.2. Prática-chave – Administração Estratégica

Descrição: A incubadora deve ter um processo sistemático e documentado para a administração estratégica, que monitore a agenda de ações e metas e também gerencie os instrumentos e a equi-pe para a realização da visão de futuro nos cenários definidos.


A incubadora utiliza um processo padronizado de administração estratégica para a realização da visão de futuro, envolvendo, pelo menos, a agenda de ações, equipe e instrumentos.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Administração Estratégica”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Administração Estratégica”.

2.3. Processo-chave – Avaliação da Incubadora

Envolve processos sistemáticos e formais necessários para a avaliação dos resultados e impactos da incubadora. Para isso, esse processo contém três práticas-chave: Avaliação Operacional, Avalia-ção da Qualidade e Avaliação dos Impactos (Figura 21).

Avaliação da Qualidade Ava

liaçã

o Oper

acional

Avaliação dos I mpactos

Figura 21 - Avaliação da Incubadora: Práticas-chave


2.3.1. Prática-chave – Avaliação Operacional

Descrição: A incubadora deve ter uma sistemática de avaliação dos resultados internos, que utilize indicadores ou métricas para verificar se a incubadora está operando de maneira eficiente, com relação, pelo menos, aos seguintes aspectos:

♦ Infraestrutura: avalia a adequação dos espaços de uso comum, espaços de uso individual e estrutura tecnológica.

♦ Pessoas: avalia as pessoas envolvidas tanto com a operação quanto com a gestão estratégi-ca da incubadora.

♦ Processos: avalia os resultados dos processos de atração, desenvolvimento e graduação de empreendimentos inovadores, além do marketing da incubadora.

♦ Sustentabilidade: avalia a saúde financeira da incubadora.


A incubadora possui procedimento para a avaliação dos seus resultados operacionais, utilizan-do indicadores ou métricas com relação, pelo menos, aos aspectos de infraestrutura, pessoas, processos e sustentabilidade.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Avaliação Operacional”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Avaliação Operacional”.

2.3.2. Prática-chave – Avaliação da Qualidade

Descrição: A incubadora deve implantar um processo sistemático de ações com foco na avaliação da qualidade dos empreendimentos.


A incubadora realiza avaliações sistemáticas da qualidade dos empreendimentos, conforme seu “Plano de Avaliação da Qualidade dos Empreendimentos”.



A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Avaliação da Qualidade”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Avaliação da Qualidade”.

2.3.3. Prática-chave – Avaliação dos Impactos

Descrição: A incubadora deve ter uma sistemática de avaliação dos impactos de sua atuação para o desenvolvimento da região, tomando como base, pelo menos, um indicador.


A incubadora avalia os impactos de sua atuação para o desenvolvimento da região, baseado em um “Plano de Avaliação dos Impactos”.


A incubadora utiliza, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da Práti-ca-chave “Avaliação dos Impactos”.


A incubadora realiza, no mínimo uma vez por ano, com base nos indicadores, reunião de revi-são crítica e define as ações de melhoria da Prática-chave “Avaliação dos Impactos”.

49ANEXO 1 - Glossário

Anexo 1 – Glossário

Para que o modelo Cerne seja implantado em uma incubadora, é essencial que os termos em uso estejam alinhados no tocante a aspectos sintático e semântico, independentemente do tipo de incubadora. Isso garante coerência entre os processos e práticas de uma incubadora, em particular àqueles propostos no modelo Cerne.

Os termos utilizados ao longo dos documentos que compõem o modelo Cerne estão descritos a seguir:

• Ampliação de limite: ação de uma incubadora no sentido de, ao mesmo tempo, ampliar o público-alvo de seus serviços e consolidar parceria com os demais mecanismos e instituições de desenvolvimento regional.

• Assessoria: serviço prestado por pessoa física ou jurídica para a execução de atividades em uma área específica (jurídica, financeira etc.), com foco na execução de atividades que se repe-tem ao longo do tempo. Difere da consultoria, que é um serviço contratado para resolver um problema ou implantar uma solução específica. Assim, um consultor da qualidade pode orien-tar a empresa na implantação de um sistema da qualidade, enquanto o assessor da qualidade irá executar as atividades para que o sistema traga os resultados esperados.

• Capital: recursos, bens ou valores disponíveis num determinado momento para satisfação de necessidades.

• Competitividade: capacidade de uma empresa em definir e colocar em prática as estratégias que tornem possível a ampliação ou manutenção de sua participação no mercado, conferindo-lhe solidez.

• Consultoria: Orientação temporária prestada por pessoa física ou jurídica com reconhecido conhecimento técnico especializado.

• Contrato: instrumento jurídico celebrado entre pessoas físicas ou jurídicas com fins de aquisi-ção, modificação ou extinção de direitos, e estabelecimento de obrigações recíprocas.

• Empreendedor: pessoa capaz de conceber e implantar visões.

• Empreendimento: é o ato, efeito ou resultado de empreender algo com fim determinado, não sendo obrigatória a formalização jurídica.


• Empresa: qualquer firma, companhia, organização ou corporação, registrada formalmente (com CNPJ) destinada à produção e/ou comercialização de processos, bens e serviços.

• Empresa Associada: é toda a empresa que utiliza a infraestrutura e os serviços oferecidos pela Incubadora, sem ocupar espaço físico e mantendo ainda um vínculo formal. Pode ser empresa recém-criada ou já existente no mercado, que tenha passado ou não pelo processo de incuba-ção.

• Empresa Graduada: aquela empresa que passa pelo processo de incubação e que alcança de-senvolvimento suficiente para sair da incubadora e atuar no mercado de forma independente. Algumas instituições usam o termo empresa liberada.

• Gestão: é o planejamento, organização, liderança e controle dos recursos de um empreendi-mento com vistas a alcançar os objetivos propostos.

• Ideia: representação mental de uma coisa concreta ou abstrata.

• Incubadora: organização que oferece apoio ao processo de geração e consolidação de empre-sas. Os empreendimentos apoiados devem passar por um processo de seleção formal, o que definirá aqueles que receberão serviços de consultoria, assessoria e qualificação para ampliar a probabilidade de sucesso. Uma característica essencial de uma incubadora é o monitoramento, orientação e avaliação constantes dos empreendimentos, de forma a decidir quais estão prepa-rados para operar fora da incubadora (graduar) e aqueles que devem ser descontinuados.

• Inovação: é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente me-lhorado. Pode ser também um processo, um novo método de marketing, um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.

• Maturidade: é o grau no qual uma organização consegue alcançar, sistematicamente, os obje-tivos traçados.

• Mercado: ambiente onde ocorrem as trocas comerciais entre pessoas físicas e/ou jurídicas.

• Modelo: é aquilo que serve como imagem, forma ou padrão a ser imitado.

• Planejamento: estratégia organizacional que envolve a opção pelo cumprimento de determi-nada tarefa e consequente definição de objetivos gerais num prazo determinado.

• Procedimento: modo especificado de realizar uma atividade ou um processo.

• Processo: organização lógica e detalhada de pessoas, máquinas, materiais, procedimentos e energia, para execução de atividades que produzam trabalho final específico na forma de pro-duto ou serviço.

• Produto: bem material resultado de um processo.

51ANEXO 1 - Glossário

• Programa: conjunto de ações e projetos coordenados que tem como objetivo a solução de pro-blema específico ou o aproveitamento de oportunidade em determinado prazo, com recursos humanos, materiais e financeiros definidos.

• Prospecção: conjunto de técnicas relativas à pesquisa, identificação e avaliação preliminar de uma oportunidade de empreendimento.

• Qualidade: grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínse-cas.

• Requisito: necessidade ou expectativa expressa, geralmente implícita ou obrigatória.

• Serviço: produto da atividade humana destinado à satisfação de necessidades, mas que não apresenta o aspecto de um bem material.

• Sistema: inter-relação das partes, elementos ou unidades que fazem funcionar uma estrutura organizada.

• Sucesso: no contexto do presente documento, sucesso ocorre quando uma empresa graduada permanece no mercado sem o apoio da incubadora.

• Sustentabilidade: qualidade da atividade economicamente viável, socialmente justa e ecolo-gicamente correta.


APOIO

REALIZAÇÃO

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