manual de implantação -...

MANUAL DE IMPLANTAÇÃOCERNE 1 E 2

2015

REALIzAÇÃO:

ANPROTECAssociação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos InovadoresFrancilene Procópio Garcia – PresidenteJorge Luis Nicolas Audy – Vice-PresidenteFrancisco Saboya Albuquerque Neto – DiretorRonaldo Tadeu Pena – DiretorSérgio Risola – DiretorTony Chierighini – DiretorSheila Oliveira Pires - Superintendente Executiva

SEBRAEServiço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas EmpresasLuiz Eduardo Pereira Barretto Filho – Diretor-PresidenteCarlos Alberto dos Santos – Diretor TécnicoJosé Claudio dos Santos – Diretor de Administração e FinançasÊnio Duarte Pinto – Gerente da Unidade de Acesso à Inovação e TecnologiaMaisa de Holanda Feitosa – Gerente adjunta da Unidade de Acesso à Inovação e TecnologiaMaria de Lourdes da Silva – Coordenadora do Programa Sebrae de IncubadorasAthos Vinícius Valladares Ribeiro – Analista Técnico

Equipe de projeto:Carlos Eduardo Negrão Bizzotto, Francilene Procópio Garcia, Gisa Helena Melo Bassalo, Gonçalo Guimarães, José Eduardo Fiates, Marcos Suassuna, Regina Fátima Faria, Sheila Oliveira Pires e Tony Chierighini.

Textos:Carlos Eduardo Negrão Bizzotto, Marcos Suassuna, Sheila Oliveira Pires, Tony Chierighini, Evaristo Fernandes Lima, Mohana Faria de Sá, Ana Cristina Alvarenga Lage, Carlos Lamberti Júnior e Evelin Cristina Astolpho.

Projeto Gráfico e Capa:Consenso Editora

Copyright © 2014 - ANPROTEC & SEBRAEDados Internacionais de Catalogação na Fonte (CIP)

A849c Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores Cerne – Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos / Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores. – 3. ed. – Brasília : ANPROTEC, 2014. 3 v. : Color.

Conteúdo: v.1. Sumário executivo – v.2. Termo de referência – v.3. Manual de Implantação Cerne 1 e 2.

1. Empreendimentos. 2. Empresas novas – Administração. 3. Planejamento empresarial. 4. Desenvolvimento tecnológico. I. Título.

CDU: 658.012.4

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

Exemplares deste livro podem ser obtidos na Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos InovadoresSCN Quadra 01 - Bloco C - Salas 209/211 - Edifício Brasília Trade Center - Brasília - DF

CEP: 70.711-902 PABX: (0xx61) 3202-1555E-mail: [email protected] – Home Page: www.anprotec.org.br

Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada desta publicação por qualquer meio, seja total ou parcial, constitui violação da Lei nº 9.610/1998.

Sumário

1. Apresentação ................................................................................................................................... 7

2. Documentação ................................................................................................................................ 8

3. Estratégias de Implantação ...................................................................................................... 10

4. Metodologia de Implantação .................................................................................................. 12

4.1 Seleção...................................................................................................................................................... 13

4.2 Diagnóstico ............................................................................................................................................ 14

4.3 Priorização .............................................................................................................................................. 14

4.4 Implantação ........................................................................................................................................... 15

4.5 Auditoria Interna .................................................................................................................................. 15

4.6 Certificação ............................................................................................................................................. 16

5. Práticas-chave: Descrição, Evidências, Exemplos e Dicas ........................................................ 17

5.1 Cerne 1 ...................................................................................................................................................... 18

5.1.1 Processo-chave: Sensibilização e Prospecção ................................................................ 19

5.1.1.1 Prática-chave: Sensibilização ................................................................................ 19

5.1.1.2 Prática-chave: Prospecção ..................................................................................... 21

5.1.1.3 Prática-chave: Qualificação de Potenciais Empreendedores .................... 23

5.1.2 Processo-chave: Seleção ......................................................................................................... 24

5.1.2.1 Prática-chave: Recepção de Propostas .............................................................. 25

5.1.2.2 Prática-chave: Avaliação ......................................................................................... 26

5.1.2.3 Prática-chave: Contratação .................................................................................... 28

5.1.3 Processo-chave: Planejamento ............................................................................................. 30

5.1.3.1 Prática-chave: Plano de Desenvolvimento do Empreendedor................. 30

5.1.3.2 Prática-chave: Plano Tecnológico ........................................................................ 32

5.1.3.3 Prática-chave: Plano de Capital ............................................................................ 33

5.1.3.4 Prática-chave: Plano de Mercado ........................................................................ 35

5.1.3.5 Prática-chave: Plano de Gestão ............................................................................ 36

5.1.4 Processo-chave: Qualificação ................................................................................................ 38

5.1.4.1 Prática-chave: Qualificação do Empreendedor .............................................. 38

5.1.4.2 Prática-chave: Qualificação Tecnológica ........................................................... 40

5.1.4.3 Prática-chave: Qualificação em Capital ............................................................. 42

5.1.4.4 Prática-chave: Qualificação em Mercado ......................................................... 44

5.1.4.5 Prática-chave: Qualificação em Gestão ............................................................. 45

5.1.5 Processo-chave: Assessoria/Consultoria ........................................................................... 47

5.1.5.1 Prática-chave: Assessoria/Consultoria ao Empreendedor ......................... 48

5.1.5.2 Prática-chave: Assessoria/Consultoria Tecnológica ...................................... 49

5.1.5.3 Prática-chave: Assessoria/Consultoria em Capital ........................................ 51

5.1.5.4 Prática-chave: Assessoria/Consultoria em Mercado ..................................... 52

5.1.5.5 Prática-chave: Assessoria/Consultoria em Gestão ........................................ 54

5.1.6 Processo-chave: Monitoramento ......................................................................................... 55

5.1.6.1 Prática-chave: Monitoramento do Empreendedor ....................................... 56

5.1.6.2 Prática-chave: Monitoramento da Tecnologia ................................................ 58

5.1.6.3 Prática-chave: Monitoramento de Capital ....................................................... 59

5.1.6.4 Prática-chave: Monitoramento do Mercado ................................................... 61

5.1.6.5 Prática-chave: Monitoramento da Gestão ....................................................... 62

5.1.7 Processo-chave: Graduação e Relacionamento com Graduados ............................. 64

5.1.7.1 Prática-chave: Graduação ...................................................................................... 64

5.1.7.2 Prática-chave: Relacionamento com Graduados ........................................... 66

5.1.8 Processo-chave: Gerenciamento Básico ............................................................................ 67

5.1.8.1 Prática-chave: Modelo Institucional ................................................................... 68

5.1.8.2 Prática-chave: Gestão Financeira e Sustentabilidade .................................. 69

5.1.8.3 Prática-chave: Infraestrutura Física e Tecnológica ........................................ 71

5.1.8.4 Prática-chave: Serviços Operacionais ................................................................ 72

5.1.8.5 Prática-chave: Comunicação e Marketing ........................................................ 74

5.2 Cerne 2 ....................................................................................................................................................... 75

5.2.1 Processo-chave: Ampliação de Limites ............................................................................. 76

5.2.1.1 Prática-chave: Serviços a Organizações ............................................................ 76

5.5.1.2 Prática-chave: Ambientes de Ideação ............................................................... 77

5.2.2 Processo-chave: Gestão Estratégica ................................................................................... 79

5.2.2.1 Prática-chave: Planejamento Estratégico ......................................................... 79

5.2.2.2 Prática-chave: Administração Estratégica ........................................................ 81

5.2.3 Processo-chave: Avaliação da Incubadora ........................................................................ 82

5.2.3.1 Prática-chave: Avaliação Operacional................................................................ 83

5.2.3.2 Prática-chave: Avaliação da Qualidade ............................................................. 84

5.2.3.3 Prática-chave: Avaliação dos Impactos ............................................................. 86

71. Apresentação

1. Apresentação

O processo de implantação do modelo Cerne traz vários benefícios para a incubadora e para as em-presas apoiadas, tais como melhoria na transparência e na padronização dos processos, ampliação da quantidade e da qualidade dos empreendimentos, aumentando sua taxa de sucesso.

Considerando-se os benefícios gerados, a implantação do Cerne numa incubadora exige o com-prometimento da equipe de gestão e dos parceiros, uma vez que se trata de um processo de mu-dança que afeta todas as dimensões de sua atuação.

Além disso, para que a implantação do Cerne seja bem sucedida, é necessário investir recursos, sobretudo na qualificação da equipe de gestão, que será a condutora do processo de implantação.

É dentro deste contexto que se enquadra o presente documento, cujo objetivo é sistematizar o processo de implantação do Cerne. Para isso, são apresentadas as evidências a serem atendidas para cada um dos estágios de evolução da prática. Também são apresentados exemplos e dicas para facilitar a implantação e tornar esse processo mais objetivo.

8 Manual de IMplantação – Centro de Referência para apoio a novos empreendimentos – Cerne

2. Documentação

Para facilitar a compreensão e divulgação do Cerne, o conteúdo do modelo está estruturado em três volumes, visando atender a níveis de detalhamento e público-alvo distintos. Em conjunto, es-ses volumes exploram todos os detalhes do modelo, tornando factível a compreensão e sua im-plantação em realidades específicas.

A Figura 1 apresenta as três publicações referentes ao modelo Cerne, além de especificar o público-alvo e os objetivos a que se destinam.

Público Alvo

Conteúdo

Sumário Executivo

Dirigentes

Visão geral, princípios e vantagens da implantação do Cerne

Termo de Referência

Gerentes Consultores Avaliadores

Princípios, glossário, estrutura e detalhamento do modelo Cerne

Manual de Implantação

Gerentes Consultores Avaliadores

Planejamento e logística da implantação, detalhamento das práticas-chave

Figura 1 - Documentação do Modelo Cerne

O Sumário Executivo tem por objetivo apresentar os princípios, a estrutura do modelo, sua lógica de organização e os benefícios que podem ser alcançados pelas incubadoras a partir da implanta-ção dos processos-chave e práticas-chave propostos pelo modelo Cerne.

92. Documentação

O Termo de Referência aborda os princípios, a estrutura e o detalhamento do modelo Cerne, in-cluindo a descrição e os estágios de evolução de cada uma das práticas-chave propostas para cada nível de maturidade.

Por fim, o presente documento, denominado Manual de Implantação, busca esclarecer e facilitar o processo de implantação do Cerne, incluindo os objetivos, evidências, exemplos e dicas para tornar esse processo mais objetivo.


3. Estratégias de Implantação

O processo de implantação do Cerne segue uma ordem inversa àquela utilizada para construção do modelo, ou seja, inicia-se pelas “Práticas-chave” para garantir que os “Processos-chave” estejam implantados. Assim, a incubadora poderá demonstrar que está em um dado nível de maturidade (Figura 2).

NívEL DE MATURIDADEPRáTICA-ChAvE PROCESSO-ChAvE

Figura 2 - Estratégia de Implantação do Modelo Cerne

Dessa forma, observa-se que o foco da implantação do Cerne é a “Prática-chave”. Como existem 33 práticas-chave somente no nível Cerne 1, é muito importante que se faça um planejamento da ordem de implantação das práticas. Evidentemente, é possível implantar algumas práticas em paralelo, mas algumas exigem um esforço maior do que outras.

Nesse sentido, a equipe de gestão da incubadora deve realizar um criterioso planejamento da im-plantação do Cerne, de forma a otimizar os recursos, reduzir o tempo de implantação e adequar as práticas-chave às suas necessidades.

Torna-se importante ressaltar que o planejamento da implantação é o início de um ciclo conhecido como “Ciclo PDCA”, muito utilizado na implantação de Sistemas da Qualidade.

Assim, após o planejamento (“Plan” em inglês), passa-se para a fase de desenvolvimento (“Do” em inglês), ou seja, a implantação da prática; o próximo passo é controlar (“Check” em inglês) se a implantação atingiu os objetivos estabelecidos no planejamento; fechando o ciclo tem-se o apri-moramento (“Action” em inglês) da prática, que irá alterar o planejamento inicial, começando um novo ciclo (Figura 3).

113. Estratégias de Implantação

ControlAr

DeSenvolver

PlAnejAr

APrImorAr

Figura 3 - Ciclo de Implantação das Práticas-chave do Modelo Cerne


4. Metodologia de Implantação

O processo de implantação do Cerne está estruturado em uma metodologia que consiste de seis fases sequenciais e complementares, conforme apresentado na Figura 4. É importante ressaltar que o Ciclo PDCA, tratado acima, deve ser executado em cada fase da metodologia.

A P

C D

CertIfICAção Seleção

DIAgnóStICo

ImPlAntAção PrIorIzAção

AuDItorIA InternA

A P

C D

A P

C D

A P

C D

A P

C DA P

C D

Figura 4 - Metodologia de Implantação do Modelo Cerne

• Seleção: o objetivo dessa fase é a definição do nível de maturidade do Cerne (1, 2, 3 ou 4) e do estágio de evolução das práticas (inicial, definida, estabelecida e sistematizada) que serão implantados pela incubadora.

• Diagnóstico: o objetivo é avaliar o grau de adequação da incubadora a cada uma das prá-ticas-chave propostas pelo nível de maturidade e estágios de evolução das práticas-chave selecionados.

• Priorização: essa fase tem como objetivo definir a ordem na qual os processos-chave e as prá-ticas-chave serão implantados, tomando como base o contexto e as características específicas da incubadora.


• Implantação: trata da efetiva implantação dos processos-chave e práticas-chave do Cerne, pre-parando a incubadora para o processo de avaliação por instituição credenciada pela Anprotec.

• Auditoria Interna: o objetivo é avaliar o grau de adequação das práticas-chave implantadas pela incubadora de acordo com o proposto pelo nível de maturidade e estágios de evolução das práticas-chave selecionados.

• Avaliação: trata da avaliação, de forma independente, por terceira parte (instituição creden-ciada pela Anprotec), do grau de adequação das práticas-chave com relação ao proposto pelo nível de maturidade e estágios de evolução das práticas-chave selecionados.

Para que essas fases sejam implementadas com sucesso, a equipe de gestão pode utilizar pessoas da própria equipe e “Consultores Credenciados Cerne” para auxiliar em uma ou mais etapas.

Os “Consultores Credenciados Cerne” estão aptos a auxiliar as incubadoras em todas as fases des-critas acima. Os consultores de mercado podem ser utilizados na execução de uma dada prática como, por exemplo, Qualificação em Gestão, Assessoria/Consultoria Pessoal, dentre outras.

4.1 SeleçãoEssa fase tem como objetivo definir o nível de maturidade (Cerne 1, Cerne 2, Cerne 3 ou Cerne 4) e o estágio de evolução da prática (inicial, definida, estabelecida ou sistematizada) a serem implan-tados na incubadora. Essa definição deve, necessariamente, envolver todos os parceiros, de forma a obter o comprometimento de todos com o sucesso da implantação do modelo Cerne.

O processo de seleção deve levar em consideração o contexto e as características específicas da incubadora de empresas e de seus parceiros. Dessa forma, é importante considerar a missão, visão e objetivos, além de observar o propósito e o foco da incubadora. Os elementos a serem consi-derados na seleção do nível de maturidade e estágios de evolução das práticas-chave que serão implantados são apresentados na Figura 5.


Condicionam

CondicionaCondiciona

Condiciona

Influenciam

nível De mAturIDADe CERNE A Ser ImPlAntADo

foCo DA InCubADorA

PArCeIroS DA InCubADorA

ProPóSIto DA InCubADorA

eStágIo DoS emPreenDImentoS

mISSão vISão

objetIvoS

SELEÇÃO DO NívEL CERNE

Figura 5 - Seleção do Nível de Maturidade e do Estágio de Evolução das Práticas-chave

4.2 Diagnóstico Para a implantação do modelo Cerne, é essencial que a equipe de gestão da incubadora conheça o status de cada prática-chave, ou seja, tenha um diagnóstico do grau de implantação do nível de maturidade e estágios de evolução das práticas-chave selecionados.

Com isso, a equipe de gestão terá um mapa do grau de adequação das práticas da incubadora com relação ao exigido pelo Cerne. Assim, é possível avaliar o que a incubadora precisa implantar para atender as evidências exigidas pelo Cerne, levando em consideração o estágio atual de desenvol-vimento da prática-chave em questão.

4.3 PriorizaçãoCada incubadora possui contextos e características particulares, o que dificulta a implantação pa-dronizada do Cerne, ou seja, seguindo a mesma ordem de implantação.

Dessa forma, a implantação das práticas-chave em uma dada incubadora deve ser precedida por uma ordenação dos processos-chave e práticas-chave, tomando como base o grau de importância de cada um deles para a incubadora.

Essa ordenação dos processos e práticas do Cerne pode ser feita por meio da utilização de diversas ferramentas existentes atualmente (AHP, GUT etc.).


No site do Cerne (www.anprotec.org.br/cerne) existe uma planilha que utiliza o método Mudge para priorização dos processos-chave e práticas-chave. Para facilitar o uso da planilha foi elaborado um texto que orienta, passo-a-passo, a priorização pelo método Mudge.

Entretanto, é importante ressaltar que a incubadora não precisa utilizar o método Mudge, poden-do utilizar qualquer método de priorização que lhe pareça mais adequado. A indicação do Mudge foi feita por sua simplicidade e por sua característica de incluir o ponto de vista de todos os que participam da priorização, sem precisar de uma fase de consenso. Assim, cada um contribui com sua visão sobre a importância de cada processo-chave e prática-chave, e isso é levado em conta na ordem de priorização final.

4.4 ImplantaçãoA partir do diagnóstico do estágio de implantação das práticas e da priorização dos processos-chaves e práticas-chave, inicia-se a implantação de cada uma das práticas envolvidas no nível de maturidade selecionado.

4.5 Auditoria InternaQuando as práticas-chave do nível de maturidade selecionado estiverem implantadas, é importan-te que a equipe de gestão da incubadora promova uma Auditoria Interna, de maneira a avaliar o grau de implantação de cada prática.

O objetivo da auditoria interna é antecipar os questionamentos que poderão ser feitos durante o processo de avaliação, quando uma equipe de uma instituição credenciada fará uma análise crite-riosa das práticas implantadas.

É importante que a equipe de auditoria interna seja composta por pessoas que não participaram do processo de implantação, de forma a garantir uma avaliação independente. Nesse sentido, a equipe de gestão da incubadora pode envolver os parceiros ou fazer uma “auditoria interna cruza-da”, em que um profissional da equipe audita apenas as práticas que foram implantadas por outros profissionais.

A operacionalização da auditoria segue os mesmos procedimentos e ferramentas utilizados na realização do diagnóstico do grau de adequação da incubadora ao Cerne.

Manual de IMplantação – Centro de Referência para apoio a novos empreendimentos – Cerne

4.6 CertificaçãoUma vez que a equipe de gestão da incubadora promoveu a auditoria interna e o resultado de-monstrou que todas as práticas do nível Cerne selecionado estão implantadas, é o momento de so-licitar a avaliação por terceira parte. Essa avaliação será realizada por uma instituição devidamente credenciada pela Anprotec para esse fim.

É importante que a equipe da incubadora prepare todos os seus profissionais e os parceiros para que o processo de avaliação ocorra sem problemas. Para isso, todos os documentos e evidências devem estar devidamente identificados e disponibilizados.

Durante a avaliação, a equipe da incubadora deve acompanhar a equipe de auditoria externa e anotar todas as observações realizadas.

175. Práticas-chave: Descrição, Evidências, Exemplos e Dicas

5. Práticas-chave: Descrição, Evidências, Exemplos e Dicas:

Para que o processo de implantação seja bem sucedido, a equipe de gestão da incubadora deve compreender claramente os processos-chave e as práticas-chave a serem implantados. Nesse sen-tido, os próximos itens descreverão os aspectos relacionados à implantação dos processos e práti-cas do Cerne 1 e do Cerne 2.

Para a boa compreensão da prática é importante observar que os estágios de evolução das práti-cas-chave devem ser entendidos de forma progressiva, assim como no Termo de Referência, ou seja:

• Prática Inicial: a incubadora utiliza procedimentos para execução da prática e mantém regis-tros dos resultados dessa execução. Assim, a incubadora descreve como realiza a prática (do-cumenta como faz), executa a prática de acordo com o procedimento documentado (faz como documentado) e possui registros que comprovam que a prática foi executada conforme o pro-cedimento.

• Prática Definida: além do exigido na Prática Inicial, a incubadora planeja as atividades relacio-nadas à prática para um horizonte de 12 meses.

• Prática Estabelecida: além do exigido na Prática Definida, a incubadora cria, pelo menos, um indicador para monitorar os resultados obtidos com a execução da prática.

• Prática Sistematizada: tomando como base os resultados dos indicadores definidos, a incuba-dora realiza reunião crítica para avaliação e aprimoramento da prática em questão.

A descrição de cada uma das práticas-chave do Cerne 1 e do Cerne 2 será feita nos próximos itens, seguindo a estrutura:

• Descrição: faz a apresentação do processo-chave, explicitando seu objetivo e as práticas-chave envolvidas.

• Objetivo: explicita o resultado esperado com a implantação da prática.

• Evidências: informa quais são os documentos e registros que a incubadora deve apresentar para demonstrar a implantação da prática.


• Exemplos: apresenta cases que foram implantados de maneira bem sucedida em algumas in-cubadoras.

• Dicas: apresenta orientações e explicações adicionais que auxiliam a equipe da incubadora na implantação da prática.

5.1 Cerne 1O Cerne 1, conforme ressaltado anteriormente, tem como objetivo profissionalizar o processo de atração, seleção, desenvolvimento e graduação de empreendimentos inovadores. Para isso, oito processos-chave precisam ser implantados nesse nível, conforme mostrado na Figura 6.

gra

du

ação e relacio n a m e nto co m g

rad

uad

os

Qualificação

Pl

aneja

mento

Monito

ramento

Assessoria / Consultoria

Se

nsibilização e Prospecção

S ele ç ã o

G

ere n ci a m e n t o B ásico

Figura 6 - Cerne 1: Processos-chave

Nos itens a seguir, cada um dos processos-chave representado na figura anterior será descrito em detalhes, incluindo as práticas-chave, evidências, exemplos e dicas.


5.1.1 Processo-chave: Sensibilização e Prospecção

Descrição: envolve a manutenção de um processo sistematizado e contínuo para a sensibilização da comunidade quanto ao empreendedorismo e à prospecção de novos empreendimentos. Adi-cionalmente, devem estar implantados processos que permitam avaliar os benefícios dos mecanis-mos de sensibilização e prospecção existentes, para a incubadora e para a região.

Práticas-chave: para que esse processo-chave esteja implantado, a incubadora deve demonstrar que executa três práticas-chave (Figura 7).

Qualificação de Potenciais

empreendedores

Prospecção

Sensibilização

Sensibilização e Prospecção

Figura 7 - Sensibilização e Prospecção: Práticas-chave

5.1.1.1 Prática-chave: Sensibilização

Descrição: estratégia e programa para sensibilização em empreendedorismo e inovação (conside-rando: temporalidade, localidade, setor, política, parceiros, dentre outros), com eventos que tratem de temas relacionados ao processo de concepção e de desenvolvimento de empreendimentos nos setores de atuação da incubadora. Trata da apresentação dos primeiros passos para empreender.

• Objetivo: ampliar a quantidade e a qualidade das propostas apresentadas à incubadora.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento especificando de que forma (como) a incubadora promove a difusão do empreendedorismo e da inovação, explicitando o meio utilizado para a sensibiliza-


ção (palestra, visita, site), além do público-alvo e a periodicidade para cada um dos meios escolhidos.

- Registros, na forma de texto, gráficos, tabelas, imagens, fotos ou vídeos, que de-monstrem claramente a realização de ações de sensibilização. O conjunto destes registros devem explicitar os resultados obtidos com cada um dos meios utilizados para sensibilização, incluindo o número e perfil das pessoas sensibilizadas, o local, a data, o profissional responsável e o conteúdo apresentado.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a difusão do empreendedorismo e da inovação, que inclui a elaboração do “Plano Anual de Sensi-bilização”, contendo as ações para a promoção do empreendedorismo e da inovação.

- “Plano Anual de Sensibilização”.

- Registros explicitando o número e perfil das pessoas sensibilizadas, o local, a data, o profissional responsável e o conteúdo apresentado, que apresentem as ações pla-nejadas e as ações realizadas.

Prática Estabelecida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a difusão do empreendedorismo e da inovação, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Sensibilização”.

- Registros contendo os resultados dos indicadores propostos.

Prática Sistematizada

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a difusão do empreendedorismo e da inovação, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Sensibilização”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Sensibilização”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Sensibilização”.

• Exemplos:

Palestras realizadas semestralmente nos cursos de graduação das instituições da região.

Vídeo sobre empreendedorismo e inovação disponível no site da incubadora.

Visita de potenciais empreendedores à incubadora.


• Dicas:

É importante que a incubadora padronize os conteúdos utilizados para sensibilização (apresentação, texto, vídeo), de forma a garantir que a mensagem desejada será repas-sada.

A diversificação do público-alvo é importante para ampliar a qualidade das propostas recebidas.

Utilizar os próprios empreendedores (incubados e graduados) como “sensibilizadores” é uma estratégia que traz bons resultados.

É importante manter um acompanhamento sobre o canal de comunicação por meio do qual os empreendedores passaram a conhecer a incubadora (site, palestra, visita etc.). Isso ajuda a equipe da incubadora a otimizar os recursos, investindo mais naqueles canais que trazem melhores resultados.

5.1.1.2 Prática-chave: Prospecção

Descrição: a incubadora deve possuir um processo sistematizado de prospecção de oportuni-dades de empreendimentos nos setores de atuação da incubadora.

• Objetivo: ampliar a quantidade e a qualidade das propostas de empreendimentos, geradas a partir da ação proativa da incubadora.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora prospecta novas oportunidades para geração de empreendimentos inovadores.

- Banco de Oportunidades.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora prospecta novas oportunidades para geração de empreendimentos inovadores, que inclui a exigên-cia de criação do “Plano Anual de Prospecção”.

- “Plano Anual de Prospecção”.

- Registros, na forma de texto, gráficos, tabelas, imagens, fotos ou vídeos, que de-monstrem claramente a realização de ações de prospecção realizadas pela incuba-dora.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora prospecta novas oportunidades para geração de empreendimentos inovadores, que inclui a utiliza-ção de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Prospecção”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora prospecta novas opor-tunidades para geração de empreendimentos inovadores, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Prospecção”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Prospecção”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Prospecção”.

• Exemplos:

Workshop com empresas ou associações empresariais para identificar principais gargalos tecnológicos, os quais podem ser transformados em empreendimentos bem sucedidos.

Canal de comunicação com empresas já constituídas (telefone, e-mail etc.), de forma a permitir a apresentação de problemas, os quais podem ser transformados em negó-cios.

Reuniões com grupos de pesquisa para identificar ideias inovadoras ou áreas com po-tencial para desenvolvimento na região.

Concurso (ou prêmio) de ideias de negócios inovadores.

Banco de Oportunidades alimentado por empresários, pesquisadores e empreendedo-res.

• Dicas:

É importante buscar oportunidades nos setores relevantes para a economia da região, bem como naqueles que possuem grande potencial para desenvolvimento.

A realização de eventos que integrem as empresas, o governo e os pesquisadores pode amplificar o número de ideias geradas.

A facilidade de acesso do potencial empreendedor ao “Banco de Oportunidades” é um dos fatores críticos de sucesso desta prática.


As próprias empresas incubadas podem ser fontes de oportunidades de negócios, de forma a ampliar a atuação no mercado ou criar novos nichos de atuação.

5.1.1.3 Prática-chave: Qualificação de Potenciais Empreendedores

Descrição: a incubadora deve possuir um processo de qualificação do empreendedor, quando da criação de um novo empreendimento e antes de sua entrada na incubadora. Isso inclui palestras, cursos e base de conhecimento que abordem os diferentes aspectos do processo de empreender. Além disso, a incubadora deve oferecer apoio à geração e tes-te de ideias, orientando o empreendedor na seleção da oportunidade de empreendimento para incubação.

• Objetivo: aprimorar os conhecimentos e a capacidade dos empreendedores para a con-cepção de empreendimentos com alto potencial de sucesso.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora qualifica os poten-ciais empreendedores para apresentação de propostas de empreendimentos inova-dores.

- Registros dos eventos de qualificação, demonstrando o tipo de ação, o número de pessoas beneficiadas, a data, o local e o conteúdo trabalhado.

- Registros da realização de, pelo menos, um curso para potenciais empreendedores que tenha abordado os aspectos relacionados à geração e desenvolvimento de um empreendimento inovador.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora qualifica os poten-ciais empreendedores para apresentação de propostas de empreendimentos ino-vadores, que inclui a exigência de elaboração do “Plano Anual de Qualificação de Potenciais Empreendedores”.

- “Plano Anual de Qualificação dos Potenciais Empreendedores”.

- Registros, na forma de texto, gráficos, tabelas, imagens, fotos ou vídeos, que de-monstrem claramente os resultados das ações de qualificação realizadas. O conjun-to destes registros deve comprovar a realização das ações de qualificação propostas pelo “Plano Anual de Qualificação dos Potenciais Empreendedores”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora qualifica os poten-ciais empreendedores para apresentação de propostas de empreendimentos ino-vadores, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Qualificação de Potenciais Empreendedores”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora qualifica os poten-ciais empreendedores para apresentação de propostas de empreendimentos ino-vadores, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de me-lhoria da prática-chave “Qualificação de Potenciais Empreendedores”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Qualificação de Po-tenciais Empreendedores”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Qualificação de Poten-ciais Empreendedores”.

• Exemplos:

Curso de Plano de Negócios, de forma a qualificar os interessados em participar do processo de seleção da incubadora.

Curso sobre o processo de geração de empreendimentos.

Orientação para geração e avaliação de ideias de negócios.

• Dicas:

A incubadora pode lançar mão de cursos e palestras disponibilizados pelos parceiros.

É importante criar indicadores que demonstrem a efetividade da qualificação.

É importante avaliar os efeitos da qualificação sobre a qualidade das propostas apre-sentadas no processo de seleção realizado pela incubadora.

5.1.2 Processo-chave: Seleção

Descrição: envolve a manutenção e operação de procedimentos formalizados para selecionar os empreendimentos que receberão o apoio da incubadora.


Práticas-chave: para que esse processo-chave esteja implantado, a incubadora deve demons-trar que executa três práticas-chave (Figura 8).

Contratação

Avaliação

recepção de Propostas

Seleção

Figura 8 - Seleção: Práticas-chave

5.1.2.1 Prática-chave: Recepção de Propostas

A incubadora deve possuir procedimentos formalizados para que os empreendedores possam apresentar suas propostas de empreendimentos.

• Objetivo: garantir a inclusão, por parte dos empreendedores, das informações necessárias à avaliação da proposta de empreendimento.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando as fases, os formulários e as ferramentas para recepção de propostas.

- Registros de todas as propostas encaminhadas.

Prática Definida

- Procedimento explicitando as fases, as ferramentas e os formulários para recepção de propostas, que inclui um “Modelo para Apresentação de Propostas”.


- “Modelo para Apresentação de Propostas”, incluindo informações relacionadas, pelo menos, aos eixos: empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão.

- Registros das propostas apresentadas de acordo com o “Modelo para Apresentação de Propostas”.


- Procedimento explicitando as fases, as ferramentas e os formulários para recepção de propostas, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Recepção de Propostas”.



- Procedimento explicitando as fases, as ferramentas e os formulários para recepção de propostas, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revi-são crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Recepção de Propostas”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Recepção de Propostas”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Recepção de Propostas”.

• Exemplos:

Apostila impressa contendo as informações que devem ser apresentadas pelos empreen-dedores.

Disponibilizar, no site da incubadora, orientações para submissão de propostas.

Disponibilizar, no site da incubadora, modelo de “Plano de Negócios”.

• Dicas:

A incubadora pode utilizar modelos para apresentação de propostas desenvolvidos por parceiros ou outras instituições.

É interessante a disponibilização de exemplos de propostas preenchidas, como forma de facilitar o processo de elaboração por parte dos empreendedores proponentes.

5.1.2.2 Prática-chave: Avaliação

Descrição: a incubadora deve possuir uma sistemática de avaliação de propostas de empreendi-mentos para incubação, utilizando profissionais experientes e altamente qualificados, que possam


avaliar os empreendimentos a partir, pelo menos, dos eixos: empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão.

• Objetivo: garantir que sejam selecionados empreendimentos inovadores com maior probabi-lidade de sucesso.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a avaliação das propostas submetidas, incluindo a descrição dos critérios utilizados e dos profissionais envolvidos.

- Registros, na forma de texto, gráficos, tabelas, imagens, fotos e vídeos, de que seleciona os empreendimentos utilizando informações relacionadas, pelo menos, aos eixos: em-preendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão.

- A incubadora deve manter registros das avaliações realizadas, indicando o desempe-nho dos empreendimentos em cada um dos critérios utilizados.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a avaliação das propostas submetidas, que inclui a necessidade da participação de avaliadores exter-nos à incubadora.

- A incubadora deve comprovar a participação de especialistas externos à incubadora em cada uma das avaliações.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a avaliação das propostas submetidas, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a veri-ficação dos resultados da prática-chave “Avaliação”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a avaliação das propostas submetidas, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Avaliação”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Avaliação”.


- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Avaliação”.

• Exemplos:

Abertura de edital para encaminhamento de propostas de empreendimentos.

Realização de banca de avaliação das propostas.

Realização de entrevista com os proponentes, de forma a avaliar o perfil empreendedor e a sintonia da equipe.

• Dicas:

A incubadora pode utilizar profissionais dos parceiros para participar do processo de se-leção. Isso amplia o foco de visão sobre os empreendimentos e estreita os laços entre as instituições.

É importante realizar uma palestra para os avaliadores, com o objetivo de mostrar as ex-pectativas da incubadora e uniformizar os conhecimentos sobre as fases do processo de seleção, os critérios utilizados em cada fase e os profissionais envolvidos em cada fase.

O gerente da incubadora deve acompanhar todo o processo de seleção, garantindo o bom andamento, mesmo que não tenha participação como avaliador.

É importante avaliar, continuamente, se a qualidade dos empreendimentos selecionados está em sintonia com as expectativas da equipe de gestão da incubadora e dos parceiros.

É muito importante que os critérios utilizados para seleção dos empreendimentos estejam em sintonia com a missão, a visão e os objetivos da incubadora.

Quando a incubadora não utiliza editais para selecionar empreendimentos, é importante manter um amplo programa de divulgação, garantindo que os interessados compreen-dam que podem enviar propostas a qualquer momento.

5.1.2.3 Prática-chave: Contratação

Descrição: a incubadora deve possuir um conjunto de procedimentos e documentos que garan-tam a transparência e estabeleçam as condições dos direitos e deveres da incubadora e dos em-preendimentos/empreendedores, com relação à prestação de serviços, aspectos comerciais, aces-so a informações, dentre outros.

• Objetivo: estabelecer condições e dar transparência ao relacionamento entre as partes (em-preendedores e incubadora).


• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a formalização jurídica do relacionamento com os empreendimentos.

- Contratos assinados pelos representantes dos empreendimentos e pela incubadora (ou entidade gestora).

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a formalização jurídica do relacionamento com os empreendimentos, que inclui um modelo padrão de contrato

- A incubadora deve comprovar a existência e utilização de um modelo padrão de contra-to com os empreendimentos.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a formalização jurídica do relacionamento com os empreendimentos, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Contratação”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a formalização ju-rídica do relacionamento com os empreendimentos, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Contratação”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Contratação”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Contratação”.

• Exemplos:

Modelo de contrato de incubação.

Acesso ao regimento interno da incubadora.

Reconhecimento das instalações da incubadora.

Ocupação do espaço físico (sala) disponibilizado pela incubadora.


• Dicas:

É importante estabelecer cláusulas que garantam à incubadora o direito de utilizar as mar-cas e nomes dos empreendimentos em sua própria divulgação.

A entrada do novo empreendimento é uma boa oportunidade para ampliar a interação entre os incubados, a equipe de gestão e os parceiros. Assim, deve ser prevista a apresen-tação dos novos empreendedores à equipe de gestão, aos parceiros e aos incubados.

5.1.3 Processo-chave: Planejamento

Descrição: envolve processos sistemáticos e formais para a elaboração do planejamento do ne-gócio com relação, pelo menos, aos eixos: empreendedor, tecnologia, mercado, capital e gestão.

Práticas-chave: para que esse processo-chave esteja implantado, a incubadora deve demonstrar que executa cinco práticas-chave (Figura 9).

Planotecnológico

Plano deDesenvolvimento do empreendedor

Plano deCapital

Plano de mercado

Plano degestão

Planejamento

Figura 9 - Planejamento: Práticas-chave

5.1.3.1 Prática-chave: Plano de Desenvolvimento do Empreendedor

Descrição: a incubadora deve ter uma sistemática de apoio à definição de estratégias, metas e ações para o desenvolvimento pessoal do empreendedor. A incubadora deve oferecer apoio para que cada empreendedor desenvolva o seu Plano de Desenvolvimento Pessoal.


• Objetivo: garantir que os empreendedores incluam o desenvolvimento pessoal como um dos eixos do desenvolvimento do negócio.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do Plano de Desenvolvimento do Empreendedor.

- Apoio oferecido aos empreendedores na elaboração do Plano de Desenvolvimento do Empreendedor.

- Registros contendo os Planos de Desenvolvimento do Empreendedor.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do Plano de Desenvolvimento do Empreendedor, que inclui um modelo de plano que facilite a elaboração por parte dos empreendedores.

- Planos de Desenvolvimento dos Empreendedores de acordo com o modelo estabe-lecido.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do Plano de Desenvolvimento do Empreendedor, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Plano de Desenvolvimento do Empreendedor”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os incubados na elaboração do Plano de Desenvolvimento do Empreendedor, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicado-res definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Plano de Desen-volvimento do Empreendedor”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Plano de Desenvolvimen-to do Empreendedor”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Plano de Desenvolvimento do Empreendedor”.


• Exemplos:

Utilização de profissionais da área de comportamento para orientar os empreendedores na elaboração de seus respectivos Planos de Desenvolvimento do Empreendedor.

Realização de atividades paralelas, como simulação de situações (teatralização, jogos etc.), para o desenvolvimento de perfil empreendedor/inovador.

• Dicas:

A incubadora pode utilizar profissionais dos parceiros para auxiliar os empreendedores na elaboração do Plano de Desenvolvimento do Empreendedor.

O gerente da incubadora tem papel importante na orientação dos empreendedores para elaboração do Plano de Desenvolvimento do Empreendedor.

É importante que a incubadora verifique a compatibilidade do Plano de Desenvolvimento do Empreendedor com os demais planos elaborados (tecnológico, financeiro, de mercado e de gestão).

5.1.3.2 Prática-chave: Plano Tecnológico

Descrição: a incubadora deve ter uma sistemática de apoio à elaboração do “Plano Tecnológico”, o qual caracteriza a solução inovadora (tecnologia, produtos, serviços) oferecida pelo empreendi-mento para atender às necessidades e demandas dos clientes.

• Objetivo: elaborar o Plano Tecnológico (tecnologia, produto, serviço) de cada empreendimento.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do “Plano Tecnológico”.

- Apoio oferecido aos empreendedores na elaboração do “Plano Tecnológico”.

- Planos Tecnológicos dos empreendimentos.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do “Plano Tecnológico”, que inclui um modelo de plano que facilite a elaboração por parte dos empreendedores.

- Planos Tecnológicos dos empreendimentos, conforme modelo estabelecido.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendimen-tos na elaboração de seu “Plano Tecnológico”, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Plano Tecnológico”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do “Plano Tecnológico”, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Plano Tecnológico”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Plano Tecnológico”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Plano Tecnológico”.

• Exemplos:

Orientação de especialistas na elaboração do planejamento da evolução da solução (tecno-logia, produto, serviço) oferecida aos clientes.

Orientação de especialistas para geração e desenvolvimento de inovações pelos empreen-dimentos incubados.

• Dicas:

A incubadora pode utilizar profissionais dos parceiros para auxiliar os empreendedores na elaboração do Plano Tecnológico.

Esse plano deve fazer parte do Plano de Negócios ou documento similar.

É importante que a incubadora verifique a compatibilidade do Plano Tecnológico com os demais planos elaborados (do empreendedor, financeiro, comercial e de gestão).

5.1.3.3 Prática-chave: Plano de Capital

Descrição: a incubadora deve ter uma sistemática de apoio à elaboração do Plano de Capital dos empreendimentos, visando identificar as principais necessidades, demandas e estratégias de ala-vancagem de capital ao longo do processo de evolução do empreendimento.

• Objetivo: assegurar que seja desenvolvido o planejamento da alavancagem financeira do em-preendimento, de forma a garantir sua sustentabilidade.


• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os incubados na elaboração do “Plano de Capital.

- Apoio oferecido aos empreendedores na elaboração do “Plano de Capital”.

- Plano de Capital dos empreendimentos.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do “Plano de Capital, que inclui um modelo de plano que facilite a elaboração por parte dos empreendedores.

- Planos de Capital dos empreendimentos, de acordo com o modelo estabelecido.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os incubados na elaboração do “Plano de Capital”, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Plano de Capital”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do “Plano de Capital”, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Plano de Capital”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Plano de Capital”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Plano de Capital”.

• Exemplos:

Orientação de especialistas na captação de recursos e alavancagem financeira dos em-preendimentos.

• Dicas:

A incubadora pode utilizar profissionais dos parceiros para auxiliar os empreendedores na elaboração do Plano de Capital.


Este plano deve fazer parte do Plano de Negócios ou documento similar.

É importante que a equipe da incubadora estimule e apoie os empreendedores a identifica-rem as fontes de recursos (com ou sem retorno) que podem ser acessados pelos empreen-dimentos.

A equipe da incubadora deve avaliar criticamente o Plano de Capital dos empreendimen-tos, pois, diversas vezes, os empreendedores são muito otimistas e os valores podem ficar fora da realidade.

É importante que a incubadora verifique a compatibilidade do Plano de Capital com os demais planos elaborados (empreendedor, tecnologia, mercado e gestão).

5.1.3.4 Prática-chave: Plano de Mercado

Descrição: a incubadora deve ter uma sistemática de apoio à elaboração do Plano de Mercado dos empreendimentos, englobando estratégias, metas e ações que possibilitem o seu desenvolvimen-to comercial.

• Objetivo: elaborar o planejamento do mercado do empreendimento.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do “Plano de Mercado”.

- Apoio oferecido aos empreendedores na elaboração do “Plano de Mercado”.

- Planos de Mercado dos empreendimentos.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do “Plano de Mercado”, que inclui um modelo de plano que facilite a elaboração por parte dos empreendedores.

- Planos de Mercado dos empreendedores de acordo com o modelo estabelecido.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os incubados na elaboração de seu Plano de Mercado, que inclui a utilização de, pelo menos, um indica-dor para a verificação dos resultados da prática-chave “Plano de Mercado”.




- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do “Plano de Mercado”, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Plano de Mercado”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Plano de Mercado”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Plano de Mercado”.

• Exemplos:

Orientação de especialistas no planejamento de mercado do empreendimento.

• Dicas:

A incubadora pode utilizar profissionais dos parceiros para auxiliar os empreendedores na elaboração do Plano de Mercado.

Esse plano pode fazer parte do Plano de Negócios ou documento similar.

É importante que a equipe da incubadora estimule e apoie os empreendedores no detalha-mento das estratégias de comercialização a serem utilizadas.

É importante que a incubadora verifique a compatibilidade do Plano de Mercado com os demais planos elaborados (do empreendedor, tecnológico, financeiro e de gestão).

5.1.3.5 Prática-chave: Plano de Gestão

Descrição: a incubadora deve ter uma sistemática de apoio à elaboração do Plano de Gestão de-talhado com estratégias, metas e ações sobre a instalação e o crescimento do empreendimento, considerando seus diferentes aspectos (recursos financeiros, humanos, dentre outros).

• Objetivo: promover o desenvolvimento efetivo dos empreendimentos.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do “Plano de Gestão”.


- Apoio oferecido aos empreendimentos na elaboração do “Plano de Gestão”.

- Planos de Gestão.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do “Plano de Gestão”, que inclui um modelo de plano que facili-te a elaboração por parte dos empreendedores.

- Planos de Gestão dos empreendimentos de acordo com o modelo estabelecido.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do “Plano de Gestão”, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Plano de Gestão”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do “Plano de Gestão”, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Plano de Gestão”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Plano de Gestão”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Plano de Gestão”.

• Exemplos:

Orientação de especialista na elaboração do Plano de Gestão do empreendimento.

• Dicas:

A incubadora pode utilizar profissionais dos parceiros para auxiliar os empreendedores na elaboração do Plano de Gestão.

Esse plano pode fazer parte do Plano de Negócios ou documento similar.

É importante avaliar se os empreendedores estão utilizando ferramentas e métodos mo-dernos de gestão, evitando a informalidade.

A equipe da incubadora deve avaliar se os métodos e ferramentas a serem utilizados pelas empresas estão em sintonia com a complexidade do negócio.


É importante que a incubadora verifique a compatibilidade do Plano de Gestão com os demais planos elaborados (empreendedor, tecnológico, financeiro e de mercado).

É importante que a incubadora oriente os empreendedores sobre as questões relacionadas à participação de cada sócio no empreendimento (questões societárias e funcionais).

5.1.4 Processo-chave: Qualificação

Descrição: envolve a implantação de processo de qualificação formalizado, que aborde os princi-pais aspectos relacionados ao negócio, englobando, pelo menos, os eixos: empreendedor, tecno-logia, capital, mercado e gestão.


Qualificação tecnológica

Qualificação do empreendedor

Qualificação em Capital

Qualificação em mercado

Qualificação em gestão

Qualificação

Figura 10 - Qualificação: Práticas-chave

5.1.4.1 Prática-chave: Qualificação do Empreendedor

Descrição: a incubadora deve ter uma sistemática de qualificação focada no empreendedor, visan-do seu desenvolvimento pessoal, com uma agenda formal que inclui os aspectos comportamen-tais e habilidades empreendedoras.


• Objetivo: promover o desenvolvimento pessoal dos empreendedores.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a qualificação das competências e habilidades dos empreendedores e do perfil empreendedor.

- Registros que comprovam a realização dos cursos, palestras e/ou eventos.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a qualificação das competências e habilidades dos empreendedores e o perfil empreendedor, que inclui a elaboração do “Plano Anual de Qualificação do Empreendedor”.

- “Plano Anual de Qualificação do Empreendedor”.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a qualificação das competências e habilidades dos empreendedores e o perfil empreendedor, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Qualificação do Empreendedor”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do “Plano Anual de Qualificação do Empreendedor”, que in-clui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Qualificação do Empreendedor”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Qualificação do Empreen-dedor”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a se-rem implementadas para a melhoria da prática-chave “Qualificação do Empreendedor”.

• Exemplos:

Cursos, palestras e/ou eventos que promovam o desenvolvimento/aprimoramento do per-fil empreendedor.


Cursos, palestras e/ou eventos que desenvolvam competências e habilidades dos empreen-dedores (oratória, criatividade etc.).

• Dicas:

Os cursos, palestras e/ou eventos de desenvolvimento pessoal a serem oferecidos devem levar em consideração o perfil dos empreendedores. Assim, nem todos os empreendedo-res precisam participar de todos os cursos oferecidos.

A incubadora deve planejar, anualmente, pelo menos um curso, palestra e/ou evento com foco em desenvolvimento de competências e habilidades dos empreendedores (empreen-dedorismo, marketing pessoal, oratória, dentre outros).

A definição dos cursos a serem realizados deve levar em conta os resultados do Plano Anual de Desenvolvimento Pessoal feito pelo empreendedor e do Monitoramento realizado pela incubadora.

É importante fazer avaliação dos professores envolvidos nos treinamentos.

Deve-se avaliar a adequação da estrutura física e do material didático utilizados.

É importante avaliar se os conteúdos apresentados durante os cursos, palestras e/ou even-tos estão sendo praticados pelos incubados no contexto de seus empreendimentos.

A incubadora pode fazer parcerias para oferecer os cursos, palestras e/ou eventos relaciona-dos ao desenvolvimento pessoal dos empreendedores.

5.1.4.2 Prática-chave: Qualificação Tecnológica

Descrição: a incubadora deve ter uma sistemática que contemple conteúdos para promover a melhoria da solução oferecida aos clientes (tecnologia, produtos, serviços).

• Objetivo: promover a qualificação dos empreendedores e colaboradores para melhoria da so-lução (tecnologia, produto, serviço) oferecida aos clientes.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a capacitação tecnológica e de inovação dos empreendimentos.

- Registros que comprovem os cursos, palestras e/ou eventos oferecidos.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a capacitação


tecnológica dos empreendimentos, que inclui a elaboração do “Plano Anual de Quali-ficação Tecnológica”.

- “Plano de Qualificação Tecnológica”.

- Registros dos Planos de Qualificação Tecnológica.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a qualificação tecnológica dos empreendimentos, que inclui a utilização de, pelo menos, um indica-dor para a verificação dos resultados da prática-chave “Qualificação Tecnológica”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do “Plano Anual de Qualificação Tecnológica”, que inclui a rea-lização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Qualifi-cação Tecnológica”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Qualificação Tecnológica”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Qualificação Tecnológica”.

• Exemplos:

Cursos, palestras e/ou eventos na área de desenvolvimento de produto.

Cursos, palestras e/ou eventos na área de inovação.

Cursos, palestras e/ou eventos sobre tendências tecnológicas.

• Dicas:

Os cursos, palestras e/ou eventos de tecnologia e inovação a serem oferecidos devem levar em consideração o estágio de evolução dos empreendimentos. Assim, nem todos os em-preendimentos participarão de todos os cursos oferecidos.

A incubadora deve planejar, anualmente, pelo menos um curso, palestra ou evento nas áreas de tecnologia e inovação.

A definição dos cursos, palestras e eventos a serem realizados nas áreas de tecnologia e inovação deve ser feita a partir do processo de monitoramento.


É importante fazer avaliação dos professores envolvidos nos treinamentos, levando em consideração, pelo menos, a didática, o conhecimento, a metodologia adotada e o apoio oferecido ao aprendizado dos alunos.


É importante avaliar se os conteúdos apresentados durante os cursos, palestras e/ou even-tos estão sendo efetivamente aplicados pelos empreendedores, no contexto de seus em-preendimentos.

A incubadora pode fazer parcerias para oferecer os cursos, palestras e/ou eventos relaciona-dos ao desenvolvimento tecnológico e à inovação dos empreendimentos.

5.1.4.3 Prática-chave: Qualificação em Capital

Descrição: a incubadora deve ter uma sistemática de desenvolvimento empresarial, envolvendo aspectos de gestão de recursos, relacionamento com investidores, análise de riscos etc. A incuba-dora deve organizar uma agenda formal de qualificação dos empreendedores, considerando os aspectos relacionados ao capital.

• Objetivo: promover a qualificação dos empreendedores e colaboradores na área de capital.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a “Qualifica-ção em Capital” dos empreendimentos.

- Registros dos cursos, palestras e/ou eventos oferecidos.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a “Qualifica-ção em Capital” dos empreendimentos, que inclui a exigência da elaboração do “Plano Anual de Qualificação em Capital”.

- “Plano Anual de Qualificação em Capital”.

- Registros dos Planos Anuais de Qualificação em Capital.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a “Qualifica-ção em Capital” dos empreendimentos, que inclui a utilização de, pelo menos, um in-


dicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Qualificação em Capital”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do “Plano Anual de Qualificação em Capital”, que inclui a rea-lização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Qualifi-cação em Capital”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Qualificação em Capital”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Qualificação em Capital”.

• Exemplos:

Cursos, palestras e/ou eventos sobre gestão financeira.

Cursos, palestras e/ou eventos sobre demonstrativos contábeis.

Cursos, palestras e/ou eventos sobre indicadores econômicos e financeiros.

• Dicas:

Os cursos, palestras e/ou eventos da área de capital a serem oferecidos devem levar em consideração o estágio de evolução dos empreendimentos. Assim, nem todos os empreen-dimentos participarão de todos os cursos oferecidos.

A incubadora deve planejar, anualmente, pelo menos um curso, palestra e/ou evento na área de capital.

A definição dos cursos, palestras e/ou eventos da área de capital a serem realizados deve levar em consideração os resultados do processo-chave “Monitoramento”.




A incubadora pode fazer parcerias para oferecer os cursos relacionados ao capital.


5.1.4.4 Prática-chave: Qualificação em Mercado

Descrição: a incubadora deve ter uma sistemática de desenvolvimento mercadológico, visando a realização de cursos, palestras e/ou eventos com foco em práticas e ferramentas para gerenciar o setor comercial do empreendimento. A incubadora deve organizar uma agenda formal de qualifi-cação dos empreendedores, considerando os aspectos relacionados ao mercado.

• Objetivo: promover a qualificação dos empreendedores nas áreas de mercado.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a “Qualifica-ção em Mercado” dos empreendimentos.

- Registros explicitando os cursos, palestras e/ou eventos oferecidos na área de mercado.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a “Qualifica-ção em Mercado” dos empreendimentos, que inclui a elaboração do “Plano Anual de Qualificação em Mercado”.

- “Plano Anual de Qualificação em Mercado”.

- Registros dos Planos Anuais de Qualificação em Mercado.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a qualificação em mercado dos empreendimentos, que inclui a utilização de, pelo menos, um indica-dor para a verificação dos resultados da prática-chave “Qualificação em Mercado”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia os empreendi-mentos na elaboração do “Plano Anual de Qualificação em Mercado”, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Qualifica-ção em Mercado”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Qualificação em Mercado”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Qualificação em Mercado”.


• Exemplos:

Cursos, palestras e/ou eventos sobre estratégias de comercialização e marketing.

Cursos, palestras e/ou eventos sobre plano de marketing.

• Dicas:

Os cursos, palestras e/ou eventos da área comercial a serem oferecidos devem levar em consideração o estágio de evolução dos empreendimentos. Assim, nem todos os empreen-dimentos participarão de todos os cursos oferecidos.

A incubadora deve planejar, anualmente, pelo menos um curso, palestra ou evento na área de mercado.

A definição dos cursos, palestras e/ou eventos da área de mercado a serem realizados deve ser feita levando em consideração os resultados do processo-chave “Monitoramento”.




A incubadora pode fazer parcerias para oferecer os cursos, palestras e/ou eventos relaciona-dos ao desenvolvimento comercial dos empreendimentos.

5.1.4.5 Prática-chave: Qualificação em Gestão

Descrição: a incubadora deve ter uma sistemática que promova o desenvolvimento das compe-tências gerenciais para a administração dos processos e de funções críticas dos empreendimentos apoiados. A incubadora deve ter uma agenda formal de qualificação, considerando os aspectos como ferramentas de gestão, gestão de pessoas, dentre outros.

• Objetivo: promover a qualificação dos empreendedores na área de gestão de empreendimen-tos.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a qualificação em gestão dos empreendimentos.


- Registros que demonstrem os cursos, palestras e/ou eventos oferecidos, os profissio-nais responsáveis, a data, o local e o conteúdo trabalhado.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a qualificação em gestão de empreendimentos, que inclui a exigência da elaboração do “Plano Anual de Qualificação em Gestão”.

- “Plano Anual de Qualificação em Gestão”.

- Registros dos Planos Anuais de Qualificação e Gestão.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a qualificação em gestão de empreendimentos, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Qualificação em Gestão”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a qualificação em gestão de empreendimentos, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Qualificação em Gestão”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Qualificação em Gestão”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Qualificação em Gestão”.

• Exemplos:

Cursos, palestras e/ou eventos sobre planejamento estratégico.

Cursos, palestras e/ou eventos sobre gestão de mudanças.

Cursos, palestras e/ou eventos sobre gestão de recursos humanos.

• Dicas:

Os cursos, palestras e/ou eventos da área de gestão a serem oferecidos devem levar em consideração o estágio de evolução dos empreendimentos. Assim, nem todos os empreen-dimentos participarão de todos os cursos oferecidos.

A incubadora deve planejar, anualmente, pelo menos um curso, palestra e/ou evento na área de gestão de empreendimentos.


A definição dos cursos, palestras e/ou eventos a serem realizados deve ser feita tomando como base os resultados do processo-chave “Monitoramento”.



É importante avaliar se os conteúdos apresentados durante os cursos estão sendo efetiva-mente aplicados pelos empreendedores, no contexto de seus empreendimentos.

A incubadora pode fazer parcerias para oferecer os cursos, palestras e/ou eventos relaciona-dos ao desenvolvimento da gestão do empreendimento.

5.1.5 Processo-chave: Assessoria/Consultoria

Descrição: a incubadora deve implantar e manter um conjunto sistematizado de assessorias/con-sultorias especializadas, orientadas em função dos principais desafios a serem superados pelos empreendimentos, incluindo, pelo menos, os eixos: empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão.


Assessoria/Consultoria tecnológica

Assessoria/Consultoria ao empreendedor

Assessoria/Consultoria em Capital

Assessoria/Consultoria em

mercado

Assessoria/Consultoria em gestão

Assessoria/Consultoria

Figura 11 - Assessoria/Consultoria: Práticas-chave


5.1.5.1 Prática-chave: Assessoria/Consultoria ao Empreendedor

Descrição: a incubadora deve possuir uma sistemática de oferta de assessoria/consultoria, focan-do o desenvolvimento do perfil pessoal do empreendedor. A incubadora deve planejar as assesso-rias/consultorias a serem oferecidas e manter registros formais dos resultados obtidos.

• Objetivo: promover o desenvolvimento pessoal dos empreendedores.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a assessoria/con-sultoria aos empreendedores.

- Portfólio de empresas e profissionais que podem oferecer assessorias/consultorias para o desenvolvimento pessoal do empreendedor.

- Registros que apresentem as assessorias/consultorias realizadas.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza assessoria/con-sultoria para os empreendedores, que inclui a exigência da elaboração do “Plano Anual de Assessoria/Consultoria ao Empreendedor”.

- Planos Anuais de Assessoria/Consultoria ao Empreendedor.

- Registros que apresentem as assessorias/consultorias aos empreendedores realizadas.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a assessoria/consul-toria aos empreendedores, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a ve-rificação dos resultados da prática-chave “Assessoria/Consultoria ao Empreendedor”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a assessoria/con-sultoria aos empreendedores, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Assessoria/Consultoria ao Empreendedor”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Assessoria/Consultoria ao Empreendedor”.


- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Assessoria/Consultoria ao Empreendedor”.

• Exemplos:

Consultoria para o desenvolvimento pessoal do empreendedor (coaching, mentoring etc.).

• Dicas:

As assessorias/consultorias para o desenvolvimento pessoal oferecidas devem levar em consideração as especificidades de cada empreendedor. Assim, as assessorias/consultorias são personalizadas, abordando problemas específicos dos empreendedores.

A incubadora deve planejar, anualmente, assessorias/consultorias para o desenvolvimento pessoal dos empreendedores.

As assessorias/consultorias para o desenvolvimento pessoal a serem realizadas devem ser planejadas a partir dos resultados do Monitoramento.

É importante fazer avaliação dos assessores/consultores.

5.1.5.2 Prática-chave: Assessoria/Consultoria Tecnológica

Descrição: a incubadora deve possuir uma sistemática de desenvolvimento mercadológico, vi-sando à realização de assessorias e consultorias que orientem os empreendedores na elaboração da solução oferecida aos clientes (tecnologia, produtos, serviços). Adicionalmente, deve organizar uma agenda formal de assessoria/consultoria que aborde os aspectos relacionados à tecnologia.

• Objetivo: promover a melhoria da qualidade da solução (tecnologia, produto, serviço) ofereci-da pelos empreendimentos apoiados aos seus clientes.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza as assessorias/consultorias tecnológicas aos empreendimentos.

- Portfólio de empresas e profissionais que podem oferecer assessorias/consultorias aos empreendimentos.


Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza assessoria/con-


sultoria tecnológica para os empreendimentos, que inclui a exigência da elaboração do “Plano Anual de Assessoria/Consultoria Tecnológica”.

- “Plano Anual de Assessoria/Consultoria Tecnológica”.

- Registros das assessorias/consultorias tecnológicas realizadas.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a assessoria/consul-toria aos empreendimentos, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Assessoria/Consultoria Tecnológica”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a assessoria/con-sultoria aos empreendedores, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Assessoria/Consultoria Tecnológica”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Assessoria/Consultoria Tecnológica”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Assessoria/Consultoria Tec-nológica”.

• Exemplos:

Consultoria em inovação para os empreendimentos.

Consultoria tecnológica específica.

Consultoria para inovação em processos.

• Dicas:

As assessorias/consultorias nas áreas de tecnologia e inovação a serem oferecidas devem levar em consideração a situação específica de cada empreendimento. Assim, as asses-sorias/consultorias são personalizadas, abordando um problema específico de um dado empreendimento.

É importante que a equipe de gestão da incubadora tenha claro o seu conceito de inovação.

A incubadora deve planejar, anualmente, assessorias/consultorias nas áreas de tecnologia, inovação ou desenvolvimento de produto.


A definição das assessorias/consultorias nas áreas de tecnologia e inovação a serem realiza-das deve ser feita com base nos resultados do processo-chave “Monitoramento”.


5.1.5.3 Prática-chave: Assessoria/Consultoria em Capital

Descrição: a incubadora deve possuir uma sistemática de desenvolvimento empresarial, envol-vendo aspectos de gestão de recursos, relacionamento com investidores, análise de riscos etc. Deve organizar uma agenda formal de assessoria/consultoria que aborde os aspectos relacionados ao capital e às finanças.

• Objetivo: garantir o sucesso financeiro dos empreendimentos.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza as assessorias/consultorias em capital.

- Portfólio de empresas e profissionais que podem oferecer assessorias/consultorias em capital.


Prática Definida

- procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza as assessorias/consultorias para os empreendimentos, que inclui a elaboração do “Plano Anual de Assessoria/Consultoria em Capital”.

- “Plano Anual de Assessoria/Consultoria em Capital”.

- Registros que apresentem as assessorias/consultorias em capital realizadas.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a assessoria/consul-toria aos empreendimentos, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Assessoria/Consultoria em Capital”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a assessoria/consul-


toria aos empreendedores, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Assessoria/Consultoria em Capital”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Assessoria/Consultoria em Capital”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Assessoria/Consultoria em Capital”.

• Exemplos:

Consultoria em elaboração de projetos para captação de recursos.

Consultoria na alavancagem financeira dos empreendimentos.

• Dicas:

As assessorias/consultorias em capital devem levar em consideração a situação específica de cada empreendimento. Assim, as assessorias/consultorias são personalizadas, abordan-do os problemas e as oportunidades de um dado empreendimento.

A incubadora deve planejar, anualmente, assessorias/consultorias na área de capital.

A definição das assessorias/consultorias em capital deve ser feita a partir dos resultados do processo-chave “Monitoramento”.


5.1.5.4 Prática-chave: Assessoria/Consultoria em Mercado

Descrição: a incubadora deve possuir uma sistemática de desenvolvimento mercadológico, visan-do à realização de assessorias e consultorias com foco em práticas e ferramentas para o desenvol-vimento comercial dos empreendimentos.

• Objetivo: promover a ampliação do mercado de atuação das empresas incubadas.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza as assessorias/consultorias em mercado aos empreendimentos.

- Portfólio de empresas e profissionais que podem oferecer assessorias/consultorias de mercado.



Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza as assessorias/consultorias de mercado para os empreendimentos, que inclui a elaboração do “Plano Anual de Assessoria/Consultoria em Mercado”.

- “Plano Anual de Assessoria/Consultoria em Mercado”.

- Registros que apresentem as assessorias/consultorias de mercado realizadas.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a assessoria/consul-toria aos empreendimentos, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Assessoria/Consultoria em Mercado”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a assesso-ria/consultoria aos empreendimentos, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Assessoria/Consultoria em Mercado”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Assessoria/Consultoria em Mercado”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Assessoria/Consultoria em Mercado”.

• Exemplos:

Consultoria para orientação sobre estratégias de comercialização.

Consultoria para ampliação de mercado.

• Dicas:

As assessorias/consultorias na área comercial e de marketing a serem oferecidas devem levar em consideração a situação específica de cada empreendimento. Assim, as assesso-rias/consultorias são personalizadas, abordando problemas e oportunidades de um dado empreendimento.


A incubadora deve planejar, anualmente, assessorias/consultorias na área comercial e de marketing.

A definição das assessorias/consultorias na área comercial e de marketing a serem realiza-das deve ser feita com base nos resultados do processo-chave “Monitoramento”.


5.1.5.5 Prática-chave: Assessoria/Consultoria em Gestão

Descrição: a incubadora deve possuir uma sistemática oferta de assessoria/consultoria para pro-mover o desenvolvimento das competências gerenciais e para a administração dos processos e das funções críticas do empreendimento.

• Objetivo: garantir o uso de modernas técnicas de gestão, como forma de ampliar a probabili-dade de sucesso dos empreendimentos.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza assessorias/con-sultorias em gestão aos empreendimentos.

- Portfólio de empresas e profissionais que podem oferecer assessorias/consultorias em gestão.

- Registros que apresentem as assessorias/consultorias em gestão realizadas.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza assessorias/con-sultorias em gestão aos empreendimentos, que inclui a elaboração do “Plano Anual de Assessoria/Consultoria em Gestão”.

- “Plano Anual de Assessoria/Consultoria em Gestão”.

- Registros que apresentem as assessorias/consultorias em gestão realizadas.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a assessoria/consul-toria aos empreendimentos, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Assessoria/Consultoria em Gestão”.




- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a assessoria/consultoria aos empreendimentos, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Assessoria/Consultoria em Gestão”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Assessoria/Consultoria em Gestão”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Assessoria/Consultoria em Gestão”.

• Exemplos:

Consultoria em gestão de recursos humanos.

Consultoria em modelo de negócios.

Consultoria em controle financeiro, fiscal, tributário e investimentos nos empreendimentos.

• Dicas:

As assessorias/consultorias de gestão a serem oferecidas devem levar em consideração a situação específica de cada empreendimento. Assim, as assessorias/consultorias são per-sonalizadas, abordando um problema específico de um dado empreendimento.

A incubadora deve planejar, anualmente, assessorias/consultorias de gestão aos empreen-dimentos.

A definição das assessorias/consultorias de gestão a serem realizadas deve ser feita com base nos resultados do processo-chave “Monitoramento”.


5.1.6 Processo-chave: Monitoramento

Descrição: a incubadora deve ter um processo sistemático e documentado para:

Monitoramento e orientação dos empreendimentos, pelo menos, nos cinco eixos: empreende-dor, tecnologia, capital, mercado e gestão.

Definição do momento em que o empreendimento esteja preparado para a graduação.



monitoramento de tecnologia

monitoramento do empreendedor

monitoramentode Capital

monitoramento de mercado

monitoramento de gestão

monitoramento

Figura 12 - Monitoramento: Práticas-chave

5.1.6.1 Prática-chave: Monitoramento do Empreendedor

Descrição: a incubadora deve possuir uma sistemática de monitoramento que permita acom-panhar o desenvolvimento do empreendedor, em seus aspectos profissionais, pessoais e sociais.

• Objetivo: avaliar e promover o desenvolvimento pessoal dos empreendedores, de forma a ve-rificar se o empreendimento atingiu a maturidade para graduação.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora monitora o desenvolvi-mento pessoal do empreendedor.

- Instrumento de avaliação do desenvolvimento pessoal do empreendedor.

- Registros que apresentem o resultado do monitoramento do desenvolvimento pessoal do empreendedor.


Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora monitora o desenvolvi-mento pessoal do empreendedor, que inclui a utilização de um modelo padronizado de avaliação do desenvolvimento pessoal do empreendedor.

- Modelo padronizado de instrumento de avaliação do desenvolvimento pessoal do em-preendedor.

- Registros que apresentem o resultado do monitoramento do desenvolvimento pessoal do empreendedor, com base no modelo definido.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora monitora o desenvol-vimento pessoal do empreendedor, que inclui a utilização de, pelo menos, um indi-cador para a verificação dos resultados da prática-chave “Monitoramento do Em-preendedor”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora monitora o desenvol-vimento pessoal do empreendedor, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Monitoramento do Empreendedor”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Monitoramento do Em-preendedor”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Monitoramento do Em-preendedor”.

• Exemplos:

Instrumento de avaliação para monitorar o desenvolvimento pessoal do empreendedor.

• Dicas:

É importante criar indicadores que permitam o monitoramento do desenvolvimento do perfil dos empreendedores.

O monitoramento dos empreendimentos pode ser utilizado para avaliar a percepção dos empreendedores quanto aos serviços prestados pela incubadora.


A equipe de gestão da incubadora deve utilizar os resultados do monitoramento dos em-preendimentos como subsídio para planejar os cursos, assessorias, consultorias e eventos a serem oferecidos aos empreendedores para seu desenvolvimento pessoal.

5.1.6.2 Prática-chave: Monitoramento da Tecnologia

Descrição: a incubadora deve possuir uma sistemática de orientação, monitoramento e avaliação que permita acompanhar o desenvolvimento e a evolução da solução oferecida aos clientes (tec-nologia, produto, serviço).

• Objetivo: verificar se o empreendimento tem maturidade para graduação.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora monitora o desenvol-vimento da solução oferecida aos clientes, de forma a verificar se o empreendimento atingiu a maturidade para graduação.

- Instrumento de avaliação do desenvolvimento da solução oferecida aos clientes.

- Registros que apresentem o resultado do monitoramento do desenvolvimento da solu-ção oferecida aos clientes.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora monitora o desenvolvi-mento da solução oferecida aos clientes, que inclui a utilização de um modelo padroni-zado de instrumento de avaliação do desenvolvimento da solução oferecida ao cliente.

- Modelo padronizado de instrumento para monitoramento do desenvolvimento da so-lução oferecida ao cliente.

- Registros que apresentem o resultado do monitoramento do desenvolvimento da solu-ção oferecida ao cliente, de acordo com o modelo definido.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora monitora o desenvol-vimento da solução oferecida aos clientes, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Monitoramento da Tec-nologia”.




- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora monitora o desenvolvi-mento da solução oferecida aos clientes, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Monitoramento da Tecnologia”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Monitoramento da Tec-nologia”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Monitoramento da Tecnolo-gia”.

• Exemplos:

Instrumento para monitorar o desenvolvimento da solução oferecida aos clientes, de forma a verificar se o empreendimento atingiu a maturidade para graduação.

• Dicas:

É importante criar indicadores para avaliar a evolução da solução oferecida ao cliente, de forma a verificar se o empreendimento atingiu a maturidade para graduação.

O monitoramento dos empreendimentos pode ser utilizado para avaliar a percepção dos empreendedores quanto aos serviços prestados pela incubadora.

A equipe de gestão da incubadora deve utilizar os resultados do monitoramento dos em-preendimentos como subsídio para planejar os cursos, assessorias, consultorias e eventos na área de tecnologia e inovação a serem oferecidos aos empreendimentos.

5.1.6.3 Prática-chave: Monitoramento de Capital

Descrição: a incubadora deve possuir uma sistemática de monitoramento que permita acompa-nhar a evolução financeira e de capital dos empreendimentos.

• Objetivo: avaliar a evolução do capital dos empreendimentos, de forma a verificar se os mes-mos atingiram a maturidade para graduação.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza o “Monitora-mento de Capital” dos empreendimentos.


- Instrumento de avaliação para realizar o “Monitoramento de Capital” dos empreendi-mentos.

- Registros que apresentem o resultado do “Monitoramento de Capital” dos empreendi-mentos.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza o “Monitora-mento de Capital” dos empreendimentos, que inclui a utilização de um modelo de instrumento padronizado de avaliação.

- Modelo de instrumento padronizado de avaliação.

- Registros que apresentem o resultado do “Monitoramento de Capital” dos empreen-dimentos.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza o “Monitoramento de Capital” dos empreendimentos, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Monitoramento de Capital”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza o “Monitora-mento de Capital” dos empreendimentos, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Monitoramento de Capital”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Monitoramento de Capi-tal”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Monitoramento de Capital”.

• Exemplos:

Instrumento para realizar o monitoramento de capital dos empreendimentos, de forma a verificar se eles atingiram a maturidade para graduação.

• Dicas:

É importante criar indicadores para avaliar a evolução do capital dos empreendimentos.

O momento do monitoramento dos empreendimentos pode ser utilizado para avaliar a percepção dos empreendedores quanto aos serviços prestados pela incubadora.


A equipe de gestão da incubadora deve utilizar os resultados do monitoramento de capital dos empreendimentos como subsídio para planejar os cursos, assessorias, consultorias e eventos a serem oferecidos aos incubados.

5.1.6.4 Prática-chave: Monitoramento do Mercado

Descrição: a incubadora deve possuir uma sistemática de orientação, monitoramento e avaliação que permita acompanhar, por meio de indicadores, a evolução do desenvolvimento mercadológi-co e comercial dos empreendimentos.

• Objetivo: avaliar a evolução das empresas incubadas em termos de mercado e identificar a maturidade para graduação.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza o “Monitora-mento de Mercado” dos empreendimentos, de forma a verificar se eles atingiram a maturidade para graduação.

- Instrumento de avaliação para monitorar o desenvolvimento de mercado do empreen-dimento.

- Registros que apresentem o resultado do “Monitoramento de Mercado” do empreen-dimento.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza o “Monitora-mento de Mercado” do empreendimento, que inclui a exigência da utilização de um modelo padronizado de instrumento de avaliação.

- Modelo padronizado de instrumento de avaliação

- Registros do “Monitoramento de Mercado”, com base no modelo definido.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza o “Monitora-mento de Mercado” dos empreendimentos, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Monitoramento de Mer-cado”.




- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza o “Monitora-mento de Mercado” dos empreendimentos, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Monitoramento de Mercado”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Monitoramento de Mer-cado”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a se-rem implementadas para a melhoria da prática-chave “Monitoramento de Mercado”.

• Exemplos:

Instrumento de avaliação para monitorar o desenvolvimento comercial dos empreendimentos, de forma a verificar se eles atingiram a maturidade para graduação.

• Dicas:

É importante criar indicadores para avaliar a evolução em termos de marketing e comercial dos empreendimentos e seus produtos e serviços.

O momento do monitoramento dos empreendimentos pode ser utilizado para avaliar a percepção dos empreendedores quanto aos serviços prestados pela incubadora.

A equipe de gestão da incubadora deve utilizar os resultados do monitoramento de mer-cado como subsídio para planejar os cursos, assessorias, consultorias e eventos a serem oferecidos aos empreendimentos.

5.1.6.5 Prática-chave: Monitoramento da Gestão

Descrição: a incubadora deve possuir uma sistemática de orientação, monitoramento e avaliação que permita acompanhar, por meio de indicadores, a evolução da gestão dos empreendimentos.

• Objetivo: garantir o uso de modernas técnicas de gestão, como forma de ampliar a probabilida-de de sucesso dos empreendimentos, e identificar a maturidade para graduação.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora monitora o grau de evo-lução da gestão dos empreendimentos, com o objetivo de verificar se eles atingiram a maturidade para graduação.


- Instrumento de avaliação para monitorar o desenvolvimento de gestão do empreendi-mento.

- Registros que apresentem o resultado do monitoramento do desenvolvimento em ges-tão do empreendimento.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora monitora o desenvolvi-mento de gestão do empreendimento, que inclui a utilização de um modelo padroniza-do de instrumento de avaliação.

- Modelo padronizado de instrumento de avaliação.

- Registros que apresentem o resultado da avaliação do desenvolvimento em gestão do empreendimento, de acordo com modelo definido.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza o “Monitoramento de Gestão” dos empreendimentos, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Monitoramento de Gestão”.

- Indicadores propostos.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza o “Monitoramen-to de Gestão” dos empreendimentos, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Monitoramento de Gestão”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Monitoramento de Ges-tão”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Monitoramento de Gestão”.

• Exemplos:

Instrumento para monitorar o desenvolvimento da gestão do empreendimento, de forma a verificar se o empreendimento atingiu a maturidade para graduação.


• Dicas:

É importante criar indicadores para avaliar a evolução em termos de gestão dos empreen-dimentos, de forma a verificar se eles atingiram a maturidade para graduação.

O momento de monitoramento dos empreendimentos pode ser utilizado para avaliar a percepção dos empreendedores quanto aos serviços prestados pela incubadora.

A equipe de gestão da incubadora deve utilizar os resultados do acompanhamento, orien-tação e avaliação da gestão dos empreendimentos como subsídio para planejar os cursos, assessorias, consultorias e eventos a serem oferecidos aos empreendimentos.

5.1.7 Processo-chave: Graduação e Relacionamento com Graduados

Descrição: a incubadora deve manter um processo sistemático para auxiliar os empreendimentos na “mudança de status” de “Empreendimento Incubado” para “Empreendimento Graduado”, além de estruturar ações para a continuidade da interação entre a incubadora e o empreendimento graduado.

Práticas-chave: para que esse processo-chave esteja implantado, a incubadora deve demonstrar que executa duas práticas-chave (Figura 13).

graduaçãorelacionamento com graduaddos

graduação e relacionamento com graduados

Figura 13 - Graduação e Relacionamento com Graduados: Práticas-chave

5.1.7.1 Prática-chave: Graduação

Descrição: a incubadora deve possuir uma sistemática para a “mudança de status” de “Empreendi-mento Incubado” para “Empreendimento Graduado”.


• Objetivo: garantir que o processo de saída do empreendimento seja bem sucedido.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia o empreendimento na “mudança de status” de “Empreendimento Incubado” para “Empreendimento Graduado”.

- Registros que demonstram que as graduações das empresas seguem os procedimen-tos.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia o empreendimen-to na “mudança de status” de “Empreendimento Incubado” para “Empreendimento Gra-duado”, que inclui a exigência da elaboração do “Plano Anual de Graduações”.

- “Plano Anual de Graduações”.

- Registros que demonstrem a existência e utilização do “Plano Anual de Graduações”.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia o empreendi-mento na “mudança de status” de “Empreendimento Incubado” para “Empreendimento Graduado”, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Graduação”.




- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora apoia o empreendimen-to na “mudança de status” de “Empreendimento Incubado” para “Empreendimento Gra-duado”, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Graduação”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Graduação”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Graduação”.

• Exemplos:

Realização de evento de graduação.


Documentos jurídicos que regulamentem a graduação.

Reuniões de monitoramento da graduação.

• Dicas:

Os graduados podem ser excelentes tutores das empresas incubadas.

A incubadora deve manter atualizado um checklist para graduação (escolha de espaço físi-co, ajuste no fluxo de caixa, atualização de site etc.).

5.1.7.2 Prática-chave: Relacionamento com Graduados

Descrição: a incubadora deve possuir uma sistemática de interação com os graduados, de forma a monitorar seus desenvolvimentos e prestar serviços de valor agregado.

• Objetivo: manter vínculos com os empreendimentos graduados, monitorando a evolução e prestando serviços de valor agregado.

• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora faz o acompanhamento da evolução do desenvolvimento dos empreendimentos graduados.

- Registros da evolução do desenvolvimento dos empreendimentos graduados.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora faz o acompanhamento da evolução do desenvolvimento dos empreendimentos graduados, que inclui a dis-ponibilização de portfólio de serviços de valor agregado para atender as necessidades desses empreendimentos.

- Registros que demonstrem a existência e realização de serviços de valor agregado para atender as necessidades dos graduados.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora faz o acompanhamento da evolução do desenvolvimento dos empreendimentos graduados, que inclui a utili-zação de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Relacionamento com Graduados”.





- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora faz o acompanhamento da evolução do desenvolvimento dos empreendimentos graduados, que inclui a rea-lização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Relacio-namento com Graduados”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Relacionamento com Graduados”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Relacionamento com Gra-duados”.

• Exemplos:

Elaboração de documentos jurídicos que regulamentem o relacionamento com os gradua-dos.

Apresentação no site da incubadora dos resultados dos relacionamentos com os graduados (projetos conjuntos, serviços prestados, dentre outros).

Portfólio de produtos e serviços para os graduados.

O gestor deve assumir um papel de animador da rede de graduados.

• Dicas:

Os empreendedores dos empreendimentos graduados podem ser excelentes tutores dos incubados.

Manter agenda de contatos com os graduados.

Manter o site com informações atualizadas sobre e para os graduados.

5.1.8 Processo-chave: Gerenciamento Básico

Descrição: envolve a manutenção de uma estrutura mínima em termos gerenciais, físicos e tecno-lógicos, que permita a geração sistemática de empreendimentos inovadores de sucesso.

Práticas-chave: para que este processo-chave esteja implantado, a incubadora deve demonstrar que executa cinco práticas-chave (Figura 14).


gestão financeira e

Sustentabilidade

modelo Institucional

Infraestrutura física e

tecnológica

Serviçosoperacionais

Comunicaçãoe marketing

gerenciamentobásico

Figura 14 - Gerenciamento Básico: Práticas-chave

5.1.8.1 Prática-chave: Modelo Institucional

Descrição: a incubadora deve possuir documentos que comprovem a sua existência formal e o seu relacionamento com a mantenedora e os parceiros, de forma a viabilizar a gestão e os relaciona-mentos interinstitucionais.

• Objetivo: viabilizar o funcionamento efetivo da incubadora e a realização de parcerias.

• Evidências:

Prática Inicial

- Estatuto Social, caso a incubadora tenha CNPJ próprio.

- Regimento interno.

- Gerente da incubadora com dedicação mínima de 20 horas por semana.

- Documento comprovando a existência da incubadora e sua vinculação com a entidade gestora (caso a incubadora não tenha CNPJ próprio).

- Plano de ação atualizado.

Prática Definida

- Equipe com dedicação exclusiva para a incubadora de empresas.



- Indicadores propostos para avaliação dos resultados da prática-chave “Modelo Institu-cional”.



- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Modelo Institucional”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Modelo Institucional”.

• Exemplos:

Formalização da incubadora como um programa da instituição mantenedora.

Contratação de gerente para a incubadora.

Criação de uma pessoa jurídica independente para a gestão da incubadora.

Plano de Negócios da incubadora.

• Dicas:

A incubadora deve estar estruturada de forma a poder receber e utilizar recursos de tercei-ros.

É importante a existência de parceiros que possam contribuir para a operação da incuba-dora.

Os empreendimentos apoiados devem conhecer a documentação da incubadora (estatuto, regimento interno etc.).

A incubadora pode estabelecer convênios com outras instituições, além da mantenedora, de forma a ampliar a estrutura e os serviços oferecidos.

5.1.8.2 Prática-chave: Gestão Financeira e Sustentabilidade

Descrição: a incubadora deve ter um processo sistematizado e documentado para a sua efetiva gestão financeira, incluindo fluxo de caixa, contas a pagar e a receber, indicadores econômico-fi-nanceiros e plano de sustentabilidade.

• Objetivo: melhorar a saúde financeira da incubadora.


• Evidências:

Prática Inicial

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza sua gestão finan-ceira.

- Fluxo de caixa da incubadora, com controle entre o previsto e o realizado.

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza sua gestão finan-ceira, que inclui a elaboração do “Plano de Sustentabilidade”.

- “Plano de Sustentabilidade”.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza sua gestão finan-ceira, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resul-tados da prática-chave “Gestão Financeira e Sustentabilidade”.




- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a gestão finan-ceira, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Gestão Financeira e Sustentabilidade”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Gestão Financeira e Sus-tentabilidade”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Gestão Financeira e Susten-tabilidade”.

• Exemplos:

Elaboração de fluxo de caixa.

Controle de contas a pagar e a receber.

Criação de indicadores econômico-financeiros para monitorar o desempenho da incuba-dora.


• Dicas:

É importante controlar a dependência da incubadora com relação aos parceiros.

A incubadora precisa ter um controle sobre as receitas e despesas tanto financeiras quanto econômicas.

5.1.8.3 Prática-chave: Infraestrutura Física e Tecnológica

Descrição: a incubadora deve possuir um processo formalizado de gestão da infraestrutura física e tecnológica que seja compatível com as necessidades dos empreendimentos apoiados. É essen-cial que a incubadora comprove a existência de espaços para os empreendimentos, uso comum e atendimento, além de estrutura tecnológica.

• Objetivo: garantir a disponibilização de uma estrutura física e tecnológica adequada ao desen-volvimento dos empreendimentos.

• Evidências:

Prática Inicial

- Documento contendo descrição da “Infraestrutura Física e Tecnológica” da incubado-ra, com apresentação de cada espaço e dos equipamentos existentes e seu e respectivo uso.

- Documento descrevendo os espaços individuais ou compartilhados de cada empreen-dimento.

- Documento contendo os procedimentos e regras para uso da “Infraestrutura Física e Tecnológica” por parte dos incubados.

Prática Definida

- “Plano Anual de Gestão da Infraestrutura Física e Tecnológica”.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a gestão de sua ”Infraestrutura Física e Tecnológica”, que inclui a utilização de pelo menos um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Infraestrutura Física e Tecnológica”.

- Registros que apresentem os valores dos indicadores de avaliação da prática-chave “In-fraestrutura Física e Tecnológica”.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a gestão de sua “In-


fraestrutura Física e Tecnológica” , que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Infraestrutura Física e Tecnológica”.

- A incubadora deve comprovar a existência de registros que apresentam os resultados das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Infraestrutura Física e Tecnológica”.

- Relatório contendo o resultado da reunião de avaliação crítica, incluindo as ações a serem implementadas para melhorar a prática-chave “Infraestrutura Física e Tecnológica”.

• Exemplos:

Espaço para incubação de empreendimentos.

Salas de reunião.

Auditório.

Equipamento multimídia para apresentação.

Equipamentos para empréstimo.

• Dicas:

É importante a existência de um espaço onde as empresas possam receber seus clientes.

É importante planejar uma área de convivência entre os incubados (café, cozinha, dentre outros).

É importante que a incubadora crie uma agenda de eventos para interação entre os incuba-dos (café da manhã, palestras de empresários, dentre outros).

5.1.8.4 Prática-chave: Serviços Operacionais

Descrição: a incubadora deve possuir um conjunto de serviços operacionais, incluindo, pelo me-nos, vigilância, limpeza, recepção e manutenção.

• Objetivo: garantir a existência de serviços operacionais de qualidade.

• Evidências:

Prática Inicial

- “Serviços Operacionais” de limpeza, vigilância, recepção e manutenção.

Prática Definida

- Procedimento descrevendo de que forma (como) a incubadora realiza a avaliação de


seus fornecedores de “Serviços Operacionais”.

- Relatórios técnicos que apresentem as avaliações realizadas com os fornecedores de “Serviços Operacionais”.

- Documento descrevendo os tipos de “Serviços Operacionais” existentes.

- Registros sobre a utilização dos “Serviços Operacionais” pelos empreendimentos apoiados.


- Procedimento descrevendo de que forma (como) a incubadora realiza a avaliação de seus fornecedores de “Serviços Operacionais”, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Serviços Operacio-nais”.




- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza a avaliação de seus fornecedores de “Serviços Operacionais”, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Serviços Operacionais”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Serviços Operacionais”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Serviços Operacionais”.

• Exemplos:

Serviço de limpeza dos espaços comuns.

Serviço de limpeza das salas dos incubados.

Serviço de segurança.

• Dicas:

É importante a existência de um controle de acesso, de forma a rastrear todas as pessoas que visitam ou trabalham na incubadora.

É importante criar um processo de qualificação de fornecedores, de forma a melhorar a qualidade do serviço prestado aos incubados.


5.1.8.5 Prática-chave: Comunicação e Marketing

Descrição: a incubadora deve possuir um plano de ação que utiliza ferramentas de comunicação, marketing, assessoria de imprensa e relações públicas, de forma a fortalecer a sua imagem e visi-bilidade.

• Objetivo: divulgar a incubadora e os empreendimentos (incubadoras e graduados) junto à co-munidade.

• Evidências:

Prática Inicial

- Material de comunicação impresso: cartão, folder, cartaz, dentre outros.

- Site ou portal para divulgação de seus serviços e resultados.

Prática Definida

- Assessor de imprensa que auxilia na divulgação das ações da incubadora.

- “Releases” periódicos.


- Pelo menos, um indicador que a incubadora utiliza para a verificação dos resultados da prática-chave “Comunicação e Marketing”.

- Registros que apresentem os valores dos indicadores de definidos.


- Procedimento que descreve a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de me-lhoria da prática-chave “Comunicação e Marketing”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Comunicação e Marketing”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Comunicação e Marketing”.

• Exemplos:

Material de comunicação impresso.

Portal web.

Assessoria de imprensa.

Relações públicas.


• Dicas:

A assessoria de imprensa pode ser compartilhada com outras incubadoras ou com parceiros.

O Portal web deve permitir a interação do visitante com a incubadora e não ser apenas um “folder eletrônico”.

5.2 Cerne 2O foco desse nível é garantir uma gestão efetiva da incubadora como uma organização. Assim, a in-cubadora deve implantar processos que viabilizem a gestão estratégica, a avaliação dos resultados e a demonstração da qualidade dos empreendimentos apoiados. Para isso, três processos-chave precisam ser implantados nesse nível, conforme mostrado na Figura 15.

Avaliação da Incubadora

GestãoEstratégica

Ampliação de Limites

Figura 15 - Cerne 2: Processos-chave

Nos itens a seguir, cada um dos processos-chave apresentado na figura anterior será descrito em detalhes, incluindo as práticas-chave, evidências, exemplos e dicas.


5.2.1 Processo-chave: Ampliação de Limites

Descrição: envolve processos sistemáticos e formais para ampliar o público-alvo e/ou os serviços prestados pela incubadora para melhoria de seus resultados.

Práticas-chave: para que este processo-chave esteja implantado, a incubadora deve demonstrar que possui duas práticas-chave (Figura 16).

Ambientesde Ideação

Serviços aOrganizações

Figura 16 - Ampliação de Limites: Práticas-chave

5.2.1.1 Prática-chave: Serviços a Organizações

Descrição: envolve a implantação de um processo sistemático de ações para a prestação de servi-ços a organizações, utilizando o “know-how” da incubadora.

• Objetivo: fortalecer a imagem e ampliar as fontes de receitas próprias da incubadora.

• Evidências:

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora presta “Serviços a Orga-nizações” a partir de um portfólio definido.

- Portfólio de serviços disponibilizados para organizações.

- Registros que demonstrem a prestação de serviços realizados, de acordo com o portfó-lio definido.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora presta serviços a organi-zações a partir de um portfólio definido, que inclui a utilização de, pelo menos, um indi-cador para a verificação dos resultados da prática-chave “Serviços a Organizações”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora presta “Serviços a Orga-nizações” a partir de um portfólio definido, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Serviços a Organizações”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Serviços a Organizações”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Serviços a Organizações”.

• Exemplos:

Serviços prestados ao governo municipal, estadual ou federal.

Serviços prestados a empresas já instaladas na região.

Serviços prestados a organizações sem fins lucrativos.

Infraestrutura física e tecnológica da incubadora gerando novas receitas.

• Dicas:

A incubadora deve avaliar suas competências para a criação do portfólio de serviços oferecidos.

A incubadora pode fazer parcerias com outras instituições na prestação dos serviços pro-postos.

É importante que os serviços prestados pela incubadora estejam focados na demanda e não na oferta.

É importante que fique explicito o efeito dos serviços prestados sobre o incremento dos resultados da incubadora.

5.5.1.2 Prática-chave: Ambientes de Ideação

Descrição: envolve a implantação de um processo sistemático para a estruturação e operação de ambientes acessíveis à comunidade, que possibilitem o networking e o compartilhamento de co-nhecimentos para a geração de novas ideias.


• Objetivo: ampliar a diversidade das propostas apresentadas para a incubadora, reforçando a sua imagem de protagonista na geração de empreendimentos inovadores.

• Evidências:

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora possibilita o networking e o compartilhamento de conhecimentos para a geração de novas ideias.

- Ambiente de ideação.

- Registros que demonstrem a operação do ambiente de ideação.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora possibilita o networking e a compartilhamento de conhecimentos para a geração de novas ideias, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para a verificação dos resultados da prática-chave “Ambientes de Ideação”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora possibilita o networking e a compartilhamento de conhecimentos para a geração de novas ideias, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Ambien-tes de Ideação”.

- Registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Ambientes de Ideação”.

- Registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Ambientes de Ideação”.

• Exemplos:

Laboratórios de geração de ideias.

Plataformas de interação.

• Dicas:

O ambiente de ideação pode ser tanto físico quanto virtual.

É importante que a incubadora seja proativa na promoção da geração de ideias.


A incubadora pode fazer parcerias com outras instituições na estruturação de ambientes de ideação.

É importante que a incubadora verifique a efetividade dos resultados do ambiente de idea-ção.

5.2.2 Processo-chave: Gestão Estratégica

Descrição: envolve processos sistemáticos e documentados para o planejamento e para a adminis-tração estratégica, que estruturem e acompanhem, pelo menos, sua identidade, objetivos, ações e metas nos cenários definidos.

Práticas-chave: para que este processo-chave esteja implantado, a incubadora deve demonstrar que executa duas práticas-chave (Figura 17).

2.2 GestãoEstratégica

2.2.2 Administração Estratégica

2.2.1 Planejamento Estratégico

Figura 17 - Gestão Estratégica: Práticas-chave

5.2.2.1. Prática-chave: Planejamento Estratégico

Descrição: envolve a implantação de um processo sistemático e documentado para o planeja-mento estratégico, que estabeleça, pelo menos, sua identidade organizacional, objetivos, ações e metas para realização da visão de futuro nos cenários definidos.


• Objetivo: eficiência e eficácia das ações direcionadas às metas para a realização da visão de futuro.

• Evidências:

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora elabora seu “Planeja-mento Estratégico”.

- Registros do desenvolvimento do “Planejamento Estratégico” da incubadora.

- Plano estratégico da incubadora.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora elabora seu “Planeja-mento Estratégico” inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para o monitora-mento dos resultados da prática-chave “Planejamento Estratégico”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora elabora seu “Planeja-mento Estratégico” inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melho-ria da prática-chave “Planejamento Estratégico”.

- A incubadora deve comprovar a existência de registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Planejamento Estratégico”.

- A incubadora deve manter registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Plane-jamento Estratégico”.

• Exemplos:

Utilização de profissionais especializados para apoiar a equipe da incubadora na elabora-ção do planejamento estratégico.

Utilização de BSC, Análise de Cenários, SWOT ou outras metodologias como instrumentos para o planejamento estratégico da incubadora.

• Dicas:

A incubadora pode utilizar profissionais das instituições parceiras para auxiliar a elaboração do seu planejamento estratégico.


O gerente da incubadora deve participar ativamente como líder do processo de elaboração do planejamento estratégico da incubadora.

É importante considerar a participação de todos os stakeholders na elaboração do planeja-mento estratégico.

O planejamento estratégico da incubadora deve ser revisto, pelo menos, anualmente.

5.2.2.2 Prática-chave: Administração Estratégica

Descrição: envolve a implantação de um processo sistemático e documentado para a administra-ção estratégica, que monitore a agenda de ações e metas e também gerencie os instrumentos e a equipe para a realização da visão de futuro nos cenários definidos.

• Objetivo: Assertividade, rapidez e maximização dos recursos para a realização da visão de futuro.

• Evidências:

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza sua “Administra-ção Estratégica”.

- Instrumentos utilizados pela incubadora para a “Administração Estratégica”.

- Registros dos instrumentos utilizados para a “Administração Estratégica”.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora desenvolve sua “Admi-nistração Estratégica”, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da prática-chave “Administração Estratégica”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora desenvolve sua “Admi-nistração Estratégica”, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Administração Estratégica”.

- A incubadora deve comprovar a existência de registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Administração Estratégica”.

- A incubadora deve manter registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Admi-nistração Estratégica”.


• Exemplos:

Reuniões sistemáticas de administração estratégica com stakeholders para a avaliação do desenvolvimento da agenda de ações.

Reuniões com a equipe técnica e gerencial da incubadora para avaliação e gestão dos ins-trumentos.

• Dicas:

A incubadora pode utilizar software ERP para facilitar a administração estratégica.

A incubadora pode elaborar gráficos destacando o percentual de evolução das ações pla-nejadas.

5.2.3 Processo-chave: Avaliação da Incubadora

Descrição: envolve processos sistemáticos e formais necessários para a avaliação dos resultados e impactos da incubadora.

Práticas-chave: para que este processo-chave esteja implantado, a incubadora deve demonstrar que executa três práticas-chave (Figura 18).

Avaliação da Qualidade

Ava

liaçã

o Ope

racional

Avaliação dos I mpactos

Figura 18 - Avaliação da Incubadora: Práticas-chave


5.2.3.1 Prática-chave: Avaliação Operacional

Descrição: a incubadora deve ter uma sistemática de avaliação dos resultados internos, que utilize indicadores ou métricas que demonstrem que a incubadora está operando de maneira eficiente, com relação, pelo menos, aos seguintes aspectos:

Infraestrutura: avalia a adequação dos espaços de uso comum, espaços de uso individual e estrutura tecnológica.

Pessoas: avalia as pessoas envolvidas tanto com a operação quanto com a gestão estraté-gica da incubadora.

Processos: avalia os resultados do processo de atração, desenvolvimento e graduação de empreendimentos inovadores e de marketing da incubadora.

Sustentabilidade: avalia a saúde financeira da incubadora.

• Objetivo: melhorar a operação da incubadora.

• Evidências:

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora avalia os resultados de sua operação.

- Modelo padrão de avaliação dos resultados operacionais da incubadora.

- Registros das avaliações realizadas conforme modelo, que contemple, pelo menos, os aspectos infraestrutura, pessoas, processos e sustentabilidade.

- Registros que apresentem o resultado da avaliação, com base nos indicadores ou métri-cas definidos no modelo, de forma a verificar se os resultados foram alcançados.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora desenvolve sua “Avalia-ção Operacional”, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para o monito-ramento dos resultados da prática-chave “Avaliação Operacional”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora desenvolve sua “Avalia-ção Operacional”, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de me-lhoria da prática-chave “Avaliação Operacional”.


- A incubadora deve comprovar a existência de registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Avaliação Operacional”.

- A incubadora deve manter registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Avalia-ção Operacional”.

• Exemplos:

Questionário de avaliação dos resultados operacionais da incubadora que contemple os aspectos definidos.

Software de avaliação dos resultados operacionais da incubadora que contemple os aspec-tos definidos.

• Dicas:

Para a avaliação operacional dos resultados, recomenda-se que a incubadora defina os va-lores mínimos a serem alcançados em cada um dos aspectos analisados.

A avaliação dos resultados operacionais pode alimentar as ações de comunicação e marke-ting da incubadora.

A avaliação dos resultados operacionais pode ser utilizada para verificar a percepção do público alvo quanto à atuação e serviços prestados pela incubadora.

O resultado da avaliação irá impactar no planejamento e nas ações estratégicas da incuba-dora.

5.2.3.2 Prática-chave: Avaliação da Qualidade

Descrição: envolve a implantação de um processo sistemático e documentado de ações focadas na avaliação da qualidade dos empreendimentos.

• Objetivo: demonstrar a qualidade dos empreendimentos.

• Evidências:

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza avaliações siste-máticas da qualidade dos empreendimentos, conforme seu “Plano de Avaliação da Qualidade dos Empreendimentos”.

- “Plano de Avaliação da Qualidade dos Empreendimentos”.


- Registros que apresentem as avaliações realizadas, explicitando os critérios, os especia-listas responsáveis pela análise e os resultados obtidos.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza avaliações siste-máticas da qualidade dos empreendimentos, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da prática-chave “Avaliação da Quali-dade”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora realiza avaliações siste-máticas da qualidade dos empreendimentos, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Avaliação da Qualidade”.

- A incubadora deve comprovar a existência de registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Avaliação da Qualidade”.

- A incubadora deve manter registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Avalia-ção da Qualidade”.

• Exemplos:

Premiação dos empreendimentos.

Avaliação da qualidade de produtos.

Selo de qualidade.

• Dicas:

A incubadora pode utilizar instituições parceiras na avaliação da qualidade dos empreendi-mentos.

A avaliação da qualidade pode focar no empreendimento como um todo ou em um deter-minado eixo.

O gerente da incubadora deve participar ativamente do processo de avaliação da qualida-de dos empreendimentos.

É importante que a incubadora mantenha um portfólio de especialistas para atuação na


avaliação dos empreendimentos.

Recomenda-se que os resultados da avaliação da qualidade alimentem a prática de “Comu-nicação e Marketing”.

5.2.3.3 Prática-chave: Avaliação dos Impactos

Descrição: envolve a implantação de um processo sistemático e documentado de avaliação dos impactos da atuação da incubadora para o desenvolvimento da região, tomando como base, pelo menos, um indicador.

• Objetivo: posicionar a incubadora como instrumento efetivo de desenvolvimento.

• Evidências:

Prática Definida

- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora avalia os impactos de sua atuação para o desenvolvimento da região, que inclui a elaboração e execução de um “Plano de Avaliação dos Impactos”.

- “Plano de Avaliação dos Impactos”.

- Indicadores de impacto.

- Registros das avaliações de impacto.


- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora avalia os impactos de sua atuação para o desenvolvimento da região, que inclui a utilização de, pelo menos, um indicador para o monitoramento dos resultados da prática-chave “Avaliação dos Impactos”.



- Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora avalia os impactos de sua atuação para o desenvolvimento da região, que inclui a realização, no mínimo uma vez por ano, de uma reunião de revisão crítica, com base nos indicadores definidos, que deve gerar as ações de melhoria da prática-chave “Avaliação dos Impactos”.

- A incubadora deve comprovar a existência de registros das reuniões de avaliação crítica da prática-chave “Avaliação dos Impactos”.


- A incubadora deve manter registros sobre os resultados da reunião de avaliação crítica, explicitando as ações a serem implementadas para a melhoria da prática-chave “Avalia-ção dos Impactos”.

• Exemplos:

Análise comparativa dos resultados dos empreendimentos apoiados pela incubadora com os empreendimentos da região.

Análise comparativa dos resultados dos empreendimentos apoiados pela incubadora com bases de dados secundárias (por exemplo: IBGE, Comex, IPEA).

• Dicas:

Para a avaliação dos impactos, recomenda-se que a incubadora defina os valores mínimos a serem alcançados em cada um dos indicadores definidos.

O resultado da avaliação irá impactar no planejamento e nas ações estratégicas da incuba-dora.

O gerente deve participar ativamente do processo de avaliação dos impactos da incubado-ra para o desenvolvimento da região.

É importante que a incubadora inclua os stakeholders no processo de avaliação dos impac-tos.

Recomenda-se que os resultados da avaliação dos impactos alimentem a prática de “Comu-nicação e Marketing”.

APOIO

REALIZAÇÃO

manual de implantação -...

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