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Revista Locus Científico

A Revista Locus Científico é a publicação oficial da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos

Inovadores-ANPROTEC. Seu escopo de ação engloba notícias, atualizações e destaques no setor de negócios

inovadores, incubadoras de empresas, parques tecnológicos, cultura empreendedora e habitats de inovação, além

de uma sessão devotada à divulgação de artigos técnicos inéditos, avaliados por um renomado Conselho Editorial.

EXPEDIENTE

ESTRUTURA DA PUBLICAÇÃOA revista é composta de textos e artigos de divulga-ção da cultura do empreendedorismo inovador eartigos inéditos referendados por revisores "ad-hoc".

MISSÃOPublicar informações relevantes, artigos técnicosoriginais e trabalhos de revisão, na área doEmpreendedorismo Inovador.

EDITORJosealdo Tonholo (ANPROTEC/UFAL)

COORDENAÇÃO EXECUTIVAMárcio Caetano (MTB 4964/14/95/DF)

DIAGRAMAÇÃOConsenso Editora Gráfica (48) 3028 2924

TIRAGEM5.000 exemplares - novembro de 2007

IMPRESSÃOGráfica

CONSELHO EDITORIALAfrânio Craveiro (PADETEC)

Cláudio Furtado Soares (UFV)

Conceição Vedovello (Finep)

Desirée M. Zouain (IPEN)

Esteban Cassin (Univ. de San Martín, Argentina)

Fernando Dolabela (Fundação Dom Cabral)

Guilherme Ary Plonski - (ANPROTEC/USP)

Jorge Audy (PUC/RS)

José Carlos Assis Dornelas (EMPREENDE)

Josemar Xavier de Medeiros (UnB)

Luís Afonso Bermúdez (UnB)

Maria Alice Lahorgue (UFRGS)

Norman de Paula Arruda Filho (FGV/PR)

Paulo Alvim (SEBRAE)

Renato de Aquino Faria Nunes (UNIFEI)

Roberto Sbragia (USP)

ANPROTEC

DIRETORIA:Guilherme Ary Plonski – Presidente - USPChristiano Becker – Vice-Presidente - UFMGGisa Bassalo – UFPAJosealdo Tonholo – UFALPaulo Roberto de Castro Gonzalez – CIENTECSilvestre Labiak Junior – UFTPRSheila Oliveira Pires – Superintendente executiva

CONSELHO CONSULTIVOFernando Kreutz (Diretor da FK Biotecnologia)José Eduardo Fiates (ex-presidente da ANPROTEC, Diretor da Fundação Certi)Luís Afonso Bermúdez (ex-presidente da ANPROTEC, Diretor do CDT/UNB)Marco Antônio Raupp (Presidente da SBPC)Maurício Pereira Guedes (ex-presidente da ANPROTEC, COPPE/UFRJ)Newton Lima Neto (Prefeito de São Carlos e ex-reitor da UFSCar)Rafael Lucchesi (Diretor de Operações da CNI)

EQUIPE TÉCNICA ANPROTECCoordenação Unidade Administrativa e Financeira - Francisca Silva AguiarCoordenação Unidade Comunicação - Márcio Caetano SetúbalCoordenação Unidade Atendimento ao Associado - Kátia Sitta FortiniCoordenação Unidade Projetos - Rutiléia Azevedo de Jesus

Locus Científico - Uma revista ANPROTEC

Editor: [email protected]

ISSN - 1981-6790 - versão impressa

ISSN - 1981-6804 - versão digital

Associação Nacional de

Entidades Promotoras

de Empreendimentos Inovadores

CGC: 03.636.750/0001-42

Endereço: SCN Quadra 01 - Bloco C

Salas 209 a 211

Edifício Brasília Trade Center

Brasília - Distrito Federal

Cep 70.711-902 / PABX: (0xx61) 3202-1555

E-mail: [email protected]

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INSTRUÇÕES PARA AUTORES

A Revista Locus Científico é a publicação oficial da Associação Nacional de Entida-des Promotoras de Empreendimentos Inovadores-ANPROTEC. Seu escopo de ação englobanotícias, atualizações e destaques no setor de negócios inovadores, incubadoras de empre-sas, parques tecnológicos, cultura empreendedora e habitats de inovação, além de umasessão devotada à divulgação de artigos técnicos inéditos, avaliados por um renomadoConselho Editorial.

ESTRUTURA DA PUBLICAÇÃOA revista é composta de textos e artigos de divulgação da cultura do empreendedo-

rismo inovador e artigos inéditos referendados por revisores “ad-hoc”.MISSÃOPublicar informações relevantes, artigos técnicos originais e trabalhos de revisão, na

área do Empreendedorismo Inovador.EDITORJosealdo Tonholo (ANPROTEC/UFAL)

CONSELHO EDITORIAL· Afrânio Craveiro (PADETEC)· Cláudio Furtado Soares (UFV)· Conceição Vedovello (Finep)· Desirée M. Zouain (IPEN)· Esteban Cassin (Univ. de San Martín, Argentina)· Fernando Dolabela (Fundação Dom Cabral)· Guilherme Ary Plonski - (ANPROTEC/USP)· Jorge Audy (PUC/RS)· José Carlos Assis Dornelas (EMPREENDE)· Josemar Xavier de Medeiros (UnB)· Luís Afonso Bermúdez (UnB)· Maria Alice Lahorgue (UFRGS)· Norman de Paula Arruda Filho (FGV/PR)· Paulo Alvim (SEBRAE)· Renato de Aquino Faria Nunes (UNIFEI)· Roberto Sbragia (USP)COORDENAÇÃO EXECUTIVAMárcio Caetano (MTB 4964/14/95/DF)OBJETIVO E POLÍTICA EDITORIALSerão considerados para publicação no Lócus artigos técnicos ou revisões, preferen-

cialmente escritos em Português, abordando temas relacionados ao EmpreendedorismoInovador, dentro de um dos temas:

a) Cultura do Empreendedorismo e Inovação (CEI);b) Promoção de Empreendimentos Orientados para o Uso Intensivo de Tecnologias

(PIT);c) Promoção de Empreendimentos Orientados para o Desenvolvimento Local e Seto-

rial (DLS);d) Habitats de Inovação Sustentáveis (HIS).Artigos Originais: referem-se aos trabalhos inéditos de opinião ou pesquisa (não

podem ter sido publicados em revistas nem anais de congressos ou similares, exceto quan-do por convite do Editor). Devem seguir a forma usual de apresentação, contendo introdu-ção, desenvolvimento, considerações, conclusões, referências bibliográficas, etc.

Artigos de Revisão: são destinados à apresentação do progresso, contendo umavisão crítica, com o objetivo principal de beneficiar clientela formada por especialistas daárea. O Editor do Locus poderá, eventualmente, convidar pesquisadores qualificados parasubmeter artigo de revisão.

Artigos sobre Educação: refere-se a trabalhos de pesquisas relacionadas ao ensinode Empreendedorismo e/ou de experiências inovadoras no ensino nos níveis infantil, fun-damental, médio, graduação e pós-graduação.

PREPARAÇÃO DE MANUSCRITOSTodos os trabalhos deverão ser enviados pela forma digital, aos cuidados do Editor

do Locus Científico, através do e-mail [email protected] texto deve ser digitado em ARIAL 12 página A4, com espaço duplo, utilizando

somente Microsoft Word®. Deverão ter no máximo 25 páginas (no formato acima), incluin-do figuras, tabelas, esquemas, etc. Todas as páginas devem ser numeradas, bem como asde figuras, tabelas, gráficos, esquemas, etc.

A primeira página deverá conter o título do trabalho, nome, instituição, emails eendereços dos autores. Havendo autores com diferentes endereços estes deverão se seguirimediatamente ao nome de cada autor. Os autores devem ser agrupados por endereço.Indicar com asterisco(*) o autor para correspondência, responsável pelo artigo, anotandoseu e-mail no rodapé desta página (um só e-mail).

A segunda página deverá conter o título e o resumo do trabalho em inglês e portu-guês (Abstract), com no máximo 200 palavras cada, além da indicação de três palavras-chave em português e também em inglês (Keywords).

As figuras (gráficos, esquemas, etc.) deverão ter qualidade gráfica adequada (usarsomente fundo branco). Caso os arquivos de texto e imagens sejam grandes a ponto deinviabilizar o envio pela Internet, deve ser enviado um CD, com conteúdo completo do

trabalho (ressaltamos que o tempo de trânsito postal pode implicar em maior demora noprocesso editorial).

As figuras devem ser enviadas em arquivo eletrônico separado do texto (a imagemaplicada no processador de texto não significa que o original está copiado) e digitalizadasem alta resolução com extensão tif ou jpg. As figuras, fotografias ou desenhos com cor(300 dpi/grayscale) com extensão tif/jpg, para atender ao padrão da Revista. As fotografiasdeverão ser preferencialmente em preto e branco. Os autores devem ponderar sobre aefetiva necessidade de anexar fotografias, considerando a possível sazonalidade das ima-gens e dos casos registrados.

Para figuras, gráficos, esquemas, tabelas, etc idênticos aos já publicados anterior-mente na literatura, os autores devem providenciar a permissão para publicação junto àempresa/sociedade científica que detenha o copyright e enviar à editoria do Locus juntocom a versão final do manuscrito.

As referências serão moninadas entre colchetes ( [SOBRENOME, ANO] ou [SOBRENO-ME e OUTRO-SOBRENOME, ANO] ou [SOBRENOME et al., ANO] ) e a lista de referênciasserá colocada no final do texto, em ordem alfabética por sobrenome de autor. As legendasdas figuras devem ser colocadas em folha à parte, separadas das figuras. A seguir, devemser colocadas as figuras, os gráficos, os esquemas, as tabelas e os quadros. No texto, ape-nas indicar a inserção de cada um(a).

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASA lista de referências completas, por ordem alfabética de sobrenome do autor, com

apenas a inicial do nome, deve vir ao final do texto. Sua apresentação deve pautar-se,sempre que possível, pelas normas da ABNT (NBR 6023, ago. 2002, ou mais atuais), comonos modelos apresentados a seguir:SOBRENOME, N.; OUTROSOBRENOME, N2; TERCEIROSOBRENOME, N3; Título: subtítulo.Cidade: Editora, ano. (Coleção tal)SOBRENOME, N. Título do capítulo. In: SOBRENOME, N. Título do livro. Cidade: Editora,ano. p.SOBRENOME, N. Título da obra. Editora, ano. Título do capítulo. p.SOBRENOME, N. Título do artigo. Nome do Periódico, Cidade, v. , n. , p. , mês abreviadoano.SOBRENOME, N.. Título: subtítulo. Cidade, ano. Disponível em: <http://www.endereco_eletronico_completo.com.br>. Acessado em: Dia Mês Ano.

Recomendamos fortemente que os proponentes baseiem-se nos últimos textos pu-blicados pela revista para dirimir dúvidas quanto às referências bibliográficas.

SUBMISSÃO DOS ARTIGOSOs manuscritos devem ser enviados para a Editoria do Locus Científico, através do

email [email protected], ou em mídia digital para a ANPROTEC no endereço abaixo.Devem ser acompanhados de carta indicando:a) modalidade do artigo (artigo original, revisão ou educação);b) a área de interesse (CEI, PIT, DLS ou HIS);c) o e-mail do autor principal, para correspondência.MANUSCRITOS REVISADOSA Editoria reserva-se o direito de efetuar, quando necessário, pequenas alterações

nos manuscritos, de modo a adequá-los às normas da revista ou tornar seu estilo maisclaro, respeitando, naturalmente, o conteúdo do trabalho.

Qualquer que seja a natureza do manuscrito submetido, ele deve ser original quantoà metodologia, informação, interpretação ou crítica.

A qualificação do trabalho será atestada por no mínimo dois consultores “ad hoc”,de reconhecida atuação nas áreas, indicados pela Editoria.

Manuscritos aprovados e enviados aos autores para revisão devem retornar à Edito-ria dentro de prazo máximo de dois meses ou serão considerados retirados da pauta dapublicação.

RESENHAS DE LIVROSAutores de livros que desejem ver a resenha de seu livro publicada no Locus Cien-

tífico, devem enviar uma cópia do livro aos cuidados do Editor, no endereço da Anprotec.O Editor definirá um relator para providenciar a resenha do livro que poderá ser publica-do no caso de ser considerado documento relevante ao Movimento de Empreendedoris-mo Inovador. Somente serão considerados livros que tenham responsabilidade editorial eISBN.

COPYRIGHTAo submeter o artigo, o autor concorda automaticamente com a cessão dos direitos

de publicação em mídia impressa e/ou eletrônica para a ANPROTEC sem prejuízo dos direi-tos de propriedade intelectual dos autores. Ao receber o aceite, o autor de contato provi-denciará a assinatura do documento de anuência e autorização de publicação (enviadopelo editor).

CUSTOS DE PUBLICAÇÃONão há encargos de publicação ou impressão para os autores.O autor de contato receberá 10 exemplares do número da revista em que publicou.

Caso haja interesse de um número maior de exemplares, estes serão cobrados do solicitan-te ao custo de R$ 10,00 (dez reais) cada, para lotes de 50 revistas. Há possibilidade depreparação de separatas especiais, com capa idêntica à da revista e o artigo completo, comônus para o solicitante, sob consulta.

LOCUS CIENTÍFICOISSN -1981-6790 - versão impressa ISSN -1981-6804 - versão digital

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LOCUS CIENTÍFICO

SUMÁRIO

EDITORIAL

EDITORIALNova equipe, mesmo espírito – Josealdo Tonholo ...................................................................................................................... 71

ARTIGOS ORIGINAISCultura do Empreendedorismo e Inovação (CEI)

MTC – Metodologia para Gestão do Processo de Formação Empreendedora em UniversidadesMTC - A Methodology for Management of the Process of Entrepreunership Formation in UniversityRobert Menezes .................................................................................................................................................. 72-82

Desenvolvimento Local e Setorial (DLS)Uma metodologia de ação em rede para o desenvolvimento local: o caso do projeto de prospecção de mercadoda ReINC - Rio de Janeiro.A methodology to the network action for the local development: the ReINC project’s market prospectioncase – Rio de JaneiroJavier Walter Ghibaudi, Gonçalo Guimarães, Alfredo Laufer e Roberta Alves de Carvalho .......................... 83-90

Uso Intensivo de Tecnologias (PIT)Entrada no mercado e comercialização de produtos: uma abordagem aplicada para empresas pré-incubadas e incubadasEntrance in the market and commercialization of products: a boarding applied for incubated and pre-incubated companies.Daisy Andrade de Melo e Souza, Mércio Rosa Júnior e Rita de Pinho Carvalho ............................................. 91-97

Nova Equipe, mesmo espírito

Caros Colegas,Com muita satisfação, a Assembléia Geral Ordinária da ANPROTEC renovou o voto de confiança em nossa Diretoria, que

agora segue sob liderança dos Professores Ary Plonski e Cristiano Becker, na condição de Presidente e Vice, respectivamente.Novo mandato, diretoria com novos valores – trazemos aqui as boas vindas à Gisa Bassalo e ao Silvestre Labiak, cuja jovialidade,comprometimento e envolvimento com o Movimento Brasileiro de Empreendedorismo Inovador devem garantir a oxigenaçãonecessária à vitalidade que nos é cobrada. Mas se pensam que vamos perder com o afastamento do energético José EduardoFiates e o apaixonado Aranha da Diretoria da Anprotec, enganam-se... Nosso JEF passa automaticamente para o ConselhoConsultivo da Anprotec, na condição de membro-nato ex-presidente e deve continuar no comando das questões relativas aParques Tecnológicos. O Prof. Aranha continuará a atuar diretamente com o grupo de “força-tarefa”, ou G-16, que receberá aenergia extra dos seguintes colegas: Antônio Pereira (Gestão do conhecimento), Carlos Bizzoto (Promoção da cultura de inova-ção e empreendedorismo), Francilene Garcia (Incubação com foco em desenvolvimento local e setorial), Gonçalo Guimarães(Incubação com foco social), Luiz Afonso Bermúdez (representação no Sebrae), Marcos Suassuna (Programa Cerne), ReginaFaria (Incubação com foco em novos produtos tecnológicos), Sérgio Risola (Comunicação institucional) e TonyChieriguini(Indicadores). Some-se ainda os novos membros do Conselho Consultivo, que agora recebe o reforço do Fiates, doProf. Marco Antônio Raupp, do empreendedor Fernando Kreutz e do Prefeito de São Carlos Newton Lima, além da permanênciade Rafael Luchesi e do Prof. Bermudez e do Maurício Guedes. É uma equipe forte e plenamente sintonizada com as demandase o espírito cooperativo do nosso Movimento. Sinto-me privilegiado de compartilhar suas companhias.

Com relação às atividades técnicas do Locus Científico, estamos chegando ao último número do Volume 1. A partir deagora devemos contar com no mínimo 3 trabalhos por número. Ao final desse volume, relacionamos os assessores que atuaramcomo “ad-hoc” nas dezenas de trabalhos submetidos e prestaram inestimável serviço à revista, impondo o padrão de qualidadedesejado pela academia. Deve-se ressaltar já solicitamos de alguns dos Comitês Assessores da CAPES a classificação de QUALISpara a revista, validando-a como instrumento de produção científica em nossos programas de pós-graduação.

Nesse número temos a representativa diversidade de trabalhos que permeiam pela Cultura do Empreendedorismo e Inova-ção - a partir da proposta metodológica criada na Universidade Federal de Campina Grande, pelo Desenvolvimento Local eSetorial – apresentado pela equipe do ITCP/COPPE- e de sistemática de Promoção de Empreendimentos de uso Intensivo deTecnologia – representado pelo método de acompanhamento de negócios da equipe mineira da Fumsoft. Esperamos que, maisque uma boa leitura, possamos fazer bom uso do conhecimento aqui franqueado pelos trabalhos apresentados.

Josealdo TonholoEditor

[email protected]

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Essa Editoria agradece aos colegas que atuaram como assessores ad-hoc nesse primeiro volume da Revista Locus Cientí-

fico, abaixo listados em ordem alfabética.

O papel da assessoria foi crucial para que pudéssemos selecionar e aprimorar a contento os 09 (nove) trabalhos aqui

publicados, a partir do total de 31 manuscritos recebidos. Essa taxa de aprovação, menor que 30%, indica a seriedade com

que o trabalho de assessoria está sendo realizado, trazendo validação acadêmica os trabalhos que foram aprovados.

Josealdo Tonholo

Editor

Atuaram como assessores no Locus Cientifico Vol. 01(1-4)(2007):

Adonias Costa da Silveira

Anderson Barros Dantas

Cecília Arlene Moraes

Cláudia Maria Milito

Cláudio Soares Furtado

Cleusa Rocha Asanome

Conceição Aparecida Vedovello

Desiree Zuain

Esteban Cassin

Fernando Dolabela

Francilene Procópio Garcia

Gisa Helena Melo Bassalo

Jorge Luis Nicolas Audy

José Airton Brutti

José Dornelas

Josemar Medeiros

Luciana Peixoto Santa Rita

Luiz Afonso Bermudez

Luiz Arnaldo Biaggio

Maria Alice Lahorgue

Norman de Paula Arruda Filho

Paulo César Alvim

Paulo Rogério Pinto Rodrigues

Renato de Aquino Faria Nunes

Reynaldo Rubem Ferreira Junior

Roberto Sbragia

Roberto Spolidoro

AGRADEMIMENTOS

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LOCUS CIENTÍFICO

ARTIGO CIENTÍFICOCULTURA DO EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO (CEI)

MTC* – Metodologia para Gestão do Processo deFormação Empreendedora em Universidades

MTC* - A Methodology for Management of the Process of EntrepreneurshipFormation in University

Robert Menezes

Universidade Federal de Campina GrandeCentro de Engenharia Elétrica e InformáticaDepartamento de Sistemas e ComputaçãoRua Aprígio Veloso, 88258109 970 – Campina Grande – PB - Brasil

e-mail: [email protected]

Artigo submetido em 23 de junho de 2007, parecer inicial em 1º. de agosto de 2007, revisado em 27 de setembro de 2007, aceitoem 18 de outubro de 2007.

* MTC – Metodologia dos Três Canteiros - Copyright 2007 – Robert Menezes ; Todos os direitos reservados

RESUMO

Este trabalho apresenta a MTC - Metodologia dos TrêsCanteiros como uma proposta de ferramenta de apoio à ges-tão do processo de formação empreendedora em universi-dades. As idéias sugeridas estão baseadas na experiência doautor com o programa de formação empreendedora de basetecnológica da UFCG – Universidade Federal de CampinaGrande. A MTC tem por objetivo esquematizar o trabalhodo facilitador do programa de formação empreendedora,de modo que as práticas envolvendo aspectos sobre moti-vação, criatividade, liderança, inovação, análise de oportu-nidades, planejamento estratégico, planejamento mercado-lógico e planejamento financeiro sejam coordenadas e ava-liadas com mais facilidade.

PALAVRAS-CHAVE:

• Empreendedorismo,• Criatividade,• Oportunidades,• Negócios,• Gestão.

ABSTRACT

This paper presents MTC as a proposal of support toolto the administration of the entrepreneurship formationprocess in universities. The suggested ideas are based onthe author’s experience with the program of entrepreneur-ship formation of technological base of the Federal Uni-versity of Campina Grande. The methodology has as ob-jective schematizes the work of the facilitator of entrepre-neurship formation program, so that the practices invol-ving aspects about motivation, creativity, leadership, in-novation, analysis of opportunities, strategic planning,marketing planning and financial planning can be coordi-nated and appraised with more facility.

KEYWORDS:

• Entrepreneurship,• Criativity,• Opportunities,• Businesses,• Management.

1 INTRODUÇÃOEste trabalho tem por objetivo apresentar a MTC – Me-

todologia dos Três Canteiros – como uma ferramenta parafacilitação do processo de formação empreendedora emuniversidades e em outras instituições de ensino do paíscomprometidas com a cultura empreendedora e com ino-

Menezes, R, Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 72-8272

ISSN -1981-6790 - versão impressa ISSN -1981-6804 - versão digital

vação. Experiências iniciadas com apoio de organismos comoCNI-IEL Nacional, SEBRAE, CNPq-SOFTEX e várias instituiçõesde ensino em nível de graduação, possibilitaram a forma-ção de um quadro de professores de empreendedorismo emdiferentes áreas do conhecimento, notadamente nos cursosde engenharias e ciência da computação. Ferramentas de

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duação em áreas de tecnologia) e pela baixa utilização demetodologias estruturadas de análise de mercado e plane-jamento de vendas.

Este trabalho não teve a pretenção de esgotar o temanem de atender plenamente a necessidade de ferramentasde análise do mercado e de comercialização, pois cada em-presa possui uma realidade própria (notadamente do ponto

de vista de produtos, de mercado e de desafios) que deveser considerada.

Portanto, a abordagem aqui apresentada deve ser utili-zada como uma referência prática básica de compreensãodo mercado e de apoio no processo de planejamento e exe-cução da venda. Cada empresa deverá fazer ajustes paramelhor adequação a suas características.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DAY, G. S.; Marketing driving strategy. New York: The free press, 1999.DAY, G. S.; The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing, v. 58, n. 4, p. 37-52, October 1994.

DAY, G.; A empresa orientada para o mercado. Porto Alegre: Bookman, 2000.ETZEL, M. J.; Marketing. São Paulo: Makron Books, 2001.

HOOLEY, G. J.; Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. São Paulo: Prentice Hall, 2001.KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.; A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KIM, W. C.; A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier,2005.

KOTLER, P.; Marketing essencial: conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.LEVITT, T.; Marketing myopia. Harvard Business Review, v. 38, n. 4, p. 45-56, 1960.

NARVER, J. C.; SLATER, S. F.; The effect of market orientation on business profitability. Journal of Marketing, v. 54, n. 4, p. 20-35, Oct. 1990.

NARVER, J. C.; SLATER, S. F.; TIETJE, B.; Creating a market orientation. Journal of Market-Focused Management, v. 2, n. 3, p.241-255, July 1998.

PORTER, M. E.; Estratégia competitiva técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.PORTER, M. E.; Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

Melo e Souza, D.A. et al., Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 91-97

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despertamento empreendedor dos alunos. O conhecimentotecnológico é fundamental para a expertise profissional, masnão é suficiente para compreensão de oportunidades paranovos negócios de tecnologia. A visão empreendedora pre-cisa ser estimulada através de um ambiente pedagógico ino-vador, coordenado pelo facilitador da disciplina “Empreen-dedorismo”, em colaboração com professores e pesquisa-dores envolvidos nos projetos, além de profissionais e con-sultores de negócios. Cada profissional pode dar sua contri-buição em sua área de conhecimento específica. Os profes-sores estão mais focados no conhecimento tecnológico emetodológico enquanto que outros profissionais e consul-tores têm suas atenções voltadas para as estratégias do ne-gócio a ser gerado. O esforço de coordenação do facilitadorda disciplina “Empreendedorismo” exige uma estrutura derelacionamentos internos e externos, cultura empreendedo-ra, liderança, comunicação, compreensão pedagógica, co-nhecimentos de psicologia, e gestão de inúmeras tarefas paraavaliação de resultados. Neste sentido, este trabalho pre-tende apresentar uma metodologia para práticas neste am-biente de inovação, como ferramenta de apoio a este pro-fissional, chamado de facilitador.

2 CONCEITOS UTILIZADOS PELA METODOLOGIAA MTC está apoiada nos seguintes conceitos, tradicio-

nalmente aceitos pela maioria dos pesquisadores e estudio-sos do empreendedorismo:

2.1 EmpreendedorismoEmpreendedorismo pode ser conceituado como apren-

dizado pessoal, que impulsionado pela motivação, criativi-dade e iniciativa, busca a descoberta vocacional, a percep-ção de oportunidades e a construção de um projeto de vidaideal [MENEZES, 2007]. É a arte de fazer acontecer commotivação, criatividade e inovação [MENEZES, 2007]. Con-siste em realizar qualquer projeto pessoal ou organizacio-nal, em desafio permanente às oportunidades e riscos. Tam-bém pode ser visto como o despertar do indivíduo para oaproveitamento integral de suas potencialidades racionais eintuitivas; a busca do auto-conhecimento em processo deaprendizado permanente, em atitude de abertura para no-vas experiências e novos paradigmas [MENEZES, 2007]. Es-tudar o empreendedorismo é estudar a natureza comporta-mental do ser humano diante de desafios. É ver o mundocom novos olhos, com novos conceitos, com novas atitudese propósitos. É experimentar a liberdade de aprender a apren-der, considerando a possibilidade de erros e de correções –os ensaios experimentais. Segundo Drucker [1987], empre-endedorismo não é nem ciência nem arte, é uma prática.Todos empreendedores de sucesso revelam não é uma per-sonalidade especial qualquer, mas um empenho pessoalnuma prática sistemática de inovação [DRUCKER, 1987].

2.2 A Natureza do EmpreendedorO empreendedor é o agente criador e transformador de


apoio como a “Oficina do Empreendedor” [DOLABELA, 1999]e outras adaptações de autores diversos, serviram de refe-rência inicial para estruturação de disciplinas relacionadascom programas de formação empreendedora, possibilitan-do experiências interessantes e inovadoras para alunos e pro-fessores. Diante deste cenário transformador, onde méto-dos do ensino tradicional não produzem resultados, umaanálise da questão pedagógica é oportuna e relevante. Em-preendedorismo e inovação estão se tornando áreas de pes-quisa científica com foco na aprendizagem para empreen-dimentos nos principais países inovadores do mundo.

Na UFCG – Universidade Federal de Campina Grande –o programa de formação empreendedora nasceu em 1996,através do DSC – Departamento de Sistemas e Computação,onde a disciplina “Empreendedorismo” foi introduzida naestrutura curricular do Curso de Ciência da Computação eposteriormente adotada pelos cursos de engenharias. Naépoca, a UFCG realizou convênio com o Programa SOFTEX-2000 e foi instalada uma base operacional do projeto GE-NESIS – Geração de Novos Empreendimentos em Software,Informação e Serviço – na cidade, que passou a ser chama-do de Programa POLIGENE. Posteriormente, ações em par-cerias com a PaqTcPB – Fundação Parque Tecnológico daParaíba – e SEBRAE possibilitaram a criação de uma pré-in-cubadora de empresas de base tecnológica na área de sof-tware. Com o surgimento da ITCG – Incubadora Tecnológicade Campina Grande, várias empresas incubadas de softwareforam criadas com apoio da SOFTEX e parceiros. Em 2002,o CCT – Centro de Ciências e Tecnologia da UFCG – criou oPrograma CCT Empreendedor – Programa Institucional deEmpreendedorismo do CCT – para realizar a missão do GRU-PO FONTE (UFCG) do Modelo de Bolton. A proposta visavauma cooperação com o GRUPO SUPORTE (ITCG) para aten-der às necessidades do GRUPO MERCADO (demandas dasociedade), observando-se as regras do GRUPO AMBIENTE,(cultura nacional, legislação e políticas governamentais)[BOLTON, 1997]. Em 2006 nasceu a INDEA – Incubadora deDesign, fruto de uma parceria UFCG/PaqTcPB/SEBRAE, incor-porando, desta forma, o potencial de conhecimento dedesign dos profissionais formados através do DDI – Depar-tamento de Desenho Industrial da UFCG, entidade com des-taque regional em design. Como conseqüência de todosesses aspectos hitóricos, aqui brevemente resumidos, doempreendedorismo em Campina Grande, inúmeros profis-sionais estiveram envolvidos em ações acadêmicas e empre-sariais, promovendo a geração de conhecimento em diver-sas áreas como: gestão de negócios, psicologia organizaci-onal, criatividade, inovação tecnológica, marketing e plane-jamento financeiro, além dos conteúdos tecnológicos, prin-cipalmente nas áreas de Tecnologias da Informação e De-sign.

A experiência da UFCG com formação empreendedorarevela que o professor – facilitador da disciplina “Empreen-dedorismo” – é o profissional-chave para iniciar, no ambi-ente acadêmico, o movimento de identificação vocacional e

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1. Análise do Ambiente: Nessa etapa devem ser avalia-das as principais variáveis do setor, incluindo a análise doimpacto da convergência de tecnologias e suas tendências,produtos substitutos e alternativos, posicionamento estra-tégico de concorrentes, principais fornecedores, possíveisparceiros e regulamentação pertinente. O modelo de análi-se da indústria e da concorrência de PORTER [1991] é utili-zado nessa etapa.

2. Análise da Concorrência: Nessa etapa, a empresa deveidentificar os concorrentes atuais e potenciais, conhecendosuas forças e as fraquezas de curto prazo, bem como suascapacidades ou competências e estratégias de longo prazo.Assim, a empresa terá condições de definir com clareza quaisdevem ser seus diferenciais competitivos. Os modelos deanálise de concorrentes apresentados por HOOLEY[2001] sãoutilizados nessa etapa.

3. Análise dos Mercados Potenciais: O foco dessa etapaé ter o máximo de conhecimento sobre os possíveis clientes,suas necessidades e comportamentos de compra. A empre-sa precisa definir claramente qual é seu mercado-alvo e comodeve se posicionar frente a ele. Os conceitos de análise dasoportunidades de mercado de KOTLER[2005] são utilizadosnessa etapa.

4. Definição da proposta de Valor: Definido o merca-do-alvo, a empresa deve então nessa etapa estruturar suaoferta de valor, composta pelos produtos e serviços que aten-derão as necessidades dos clientes. Fazem parte da ofertade valor, além dos produtos e serviços, as políticas de pre-

1Análise doAmbiente

2Análise da

Concorrência

3Análise dos

Mercados Potenciais

4Definição da

Proposta de Valor

Figura 4 - Proposta de abordagem para o processo de entrada no mercado e comercialização das empresas pré-incubadas e incubadas

ços e condições de pagamento, as ações de comunicação eprocessos de venda e instalação, bem como pós-venda erelacionamento. Os conceitos de oferta de valor de KO-TLER[2005] e KIM[2005] são utilizados nessa etapa.

As etapas 5 a 10 são as mesmas do modelo de KO-TLER[2005], já apresentadas.

A etapa 11 – Acompanhamento e manutenção – inclui,além do proposto por KOTLER, o acompanhamento dos in-dicadores de desempenho da empresa, definidos com baseno modelo do balanced scorecard de KAPLAN e NORTON[1997]. A finalidade dessa etapa passa a ser de acompanha-mento dos resultados de vendas e dos resultados gerais daempresa, fornecendo uma visão completa de seu desempe-nho.

Cada uma das etapas possui um conjunto de formulári-os ou planilhas de registro de dados e informações. Tais fer-ramentas são utilizadas para análises e decisões pertinentesa cada fase da abordagem.

5. CONCLUSÃOEmbora tendo desenvolvido planos de negócio e análi-

ses preliminares de mercado e, em alguns casos, de poten-cial de venda, as empresas pré-incubadas e incubadas apre-sentam dificuldade em desenvolver ações mercadológicas ecomerciais estruturadas e eficazes.

Esta realidade pode ser explicada pelo foco técnico - noproduto e no seu processo de criação e desenvolvimento -pela formação dos empreendedores (graduação e pós-gra-

5Prospecção equalificação

6Pré-abordagem

7Abordagem

8Apresentação edemonstração

9Superação

de objeções

11Acompanhamento

e manutenção

10Fechamento


ARTIGO CIENTÍFICOUSO INTENSIVO DE TECNOLOGIAS (PIT)

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negócios. Entendendo-se como negócio qualquer empreen-dimento sustentável em qualquer setor da economia. Em-preendedor é o indivíduo que motivado pela competitivida-de, internaliza valores e atitudes para se posicionar comoprofissional atuante e incisivo [MENEZES, 2007]. Percebe nasmudanças oportunidades profissionais ou empresariais, comavaliação de risco. Persevera e convive com incertezas semperder a motivação. O empreendedor tem visão e tem pla-no. Atua em qualquer contexto, cultivando pensamentoscriativos e atitudes construtivas, com o objetivo de imple-mentar projetos. Estudos revelam que convicções, crenças eatitudes são determinantes para a autonomia das pessoas,que não apenas se adaptam às mudanças, mas que iniciamas mudanças, assumindo atitudes transformadoras. Os prin-cipais aspectos, objetos de estudo, que constroem o com-portamento empreendedor, são:

Sonho

O começo de qualquer empreendimento está no sonho.Todos os grandes negócios e marcas já foram sonhos dealguma pessoa. O empreendedor é uma pessoa que imagi-na, desenvolve e realiza visões. Para ele, visão é uma ima-gem projetada, no futuro, do lugar que se quer ver ocupa-do pelos seus produtos no mercado, assim, como a imagemprojetada do tipo de organização necessária para conseguí-lo [FILION, 1999]. Não existe empreendedor sem sonho,embora existam sonhadores que não são empreendedores.O segredo do empreendedor está no processo de realizaçãode seu sonho.

Motivação

A motivação é um conjunto de fatores que impulsio-nam o comportamento humano para a realização de umobjetivo. Apresenta-se como resposta a estímulos internosou externos. Nasce no indivíduo como ponto de partida paraqualquer iniciativa no plano pessoal ou organizacional. Oempreendedor é um indivíduo com motivos. Para McCle-lland [1961], o empreendedor tem motivação para atendera três necessidades básicas: realização pessoal, poder parainfluenciar pessoas, e criação de bons relacionamentos in-terpessoais.

Criatividade

A criatividade pode ser vista como a capacidade de secriar algo inédito, surpreendente e original. Criatividade é oprocesso de tornar-se sensível a problemas, deficiências, la-cunas no conhecimento, desarmonia; identificar a dificul-dade, buscar soluções, formulando hipóteses a respeito dasdeficiências; testar e retestar estas hipóteses; e, finalmente,comunicar os resultados [TORRANCE, 1976]. Todo ser hu-mano, segundo os estudiosos, possui criatividade em dife-rentes habilidades, representadas pelos talentos. O potenci-al criativo tem início na infância, quando a mente é recepti-va aos elogios incentivadores dos pais, transformando a cri-ança em adulto ousado. Para grande parte dos pesquisado-

res, o processo criativo pode ser aperfeiçoado em pessoasde qualquer idade. Criatividade é o processo que resulta emum produto novo, que é aceito como útil, e/ou satisfatóriopor um número significativo de pessoas em algum pontono tempo [STEIN, 1974]. Os desafios afloram a criatividade.A busca por saídas é o grande estímulo às potencialidadeshumanas para a criação. Essencialmente a criatividade é umafunção psicobiológica que todos possuem e que deve serapenas reativada ou treinada. Para Maslow [1982], o ho-mem criativo não é o homem comum ao qual se acrescen-tou algo; o homem criativo é o homem comum do qual nadase tirou. O sentindo empreendedor da criatividade está navalidação do que se cria, ou seja, na resolução de problemasdo mundo real. Os espaços abertos da criatividade são ilimi-tados e podem também gerar devaneios, que embora sejamricos como exercícios mentais, não se apresentam úteis no-dia-a-dia das pessoas. A utilidade da criatividade empreen-dedora está na inovação e na geração de novos contextosnas diversas áreas das atividades humanas, envolvendo as-pectos de tecnologia e comportamento. O comportamentocriativo é um produto de uma visão da vida, de um estadopermanente de espírito, de uma verdadeira opção pessoalquanto a desempenhar um papel no mundo. Essa base mo-biliza no indivíduo seu potencial imaginativo e desenvolvesuas competências além da média, nos campos dependen-tes da critividade [PREDEBOM, 2001]. Complementando osentido de utilidade, a criatividade, na acepção exata dapalavra, nunca é algo que comprometa, que diminua a raci-onalidade estabelecida, as normas produtivas, a lógica evi-dente, o bom senso. É algo a mais em relação a tudo isso. Éalgo que se acende quando tudo isso não está conseguindoresolver o assunto. É acréscimo, é conquista, é novidadevaliosa, é algo além de ! [BARRETO, 1997].

Inovação

Inovação é a exploração com sucesso de novas idéias emdeterminado mercado. Trata-se de uma invenção que deucerto e que recebeu a aprovação dos clientes. Pode ser resul-tado de um programa de sugestões promovido pela empre-sa, onde estímulos à inovação fazem parte da cultura organi-zacional, ou do espírito inovador de uma pessoa empreende-dora que desafia o mercado com um novo conceito de negó-cio. Só pode existir inovação em ambientes com pessoasempreendedoras e inovadoras. Segundo Instituto Inovação[2007], dentre as várias possibilidades de inovar, aquelas quese referem à inovação de produto ou de processo são conhe-cidas como inovações tecnológicas. Outros tipos de inova-ções podem estar relacionados a novos mercados, novosmodelos de negócio, novos processos e métodos organizaci-onais ou até mesmo a novas fontes de suprimentos. Alémdisso, a inovação tem a capacidade de agregar valor aos pro-dutos de uma empresa, diferenciando-a, ainda que momen-taneamente, do ambiente competitivo commoditizado. Asinovações são importantes porque elas permitem que as em-presas acessem novos conhecimentos, novos mercados, au-



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sivo e pode ser levado à compra pelo uso de palavras, ima-gens e ações de estímulo corretas. A abordagem estrutura-

da primeiramente identifica as necessidades do compradore seu estilo de compra e, em seguida, usa uma abordagemestruturada para esse tipo de comprador. A abordagem de

satisfação da necessidade começa com uma busca das reaisnecessidades do cliente. Conhecendo-as, o vendedor assu-me o papel de consultor de negócios experiente para ajudaro cliente a economizar ou ganhar mais dinheiro.

Superação de objeções. Os clientes normalmente fazemobjeções durante a apresentação ou quando se fala sobre ofechamento do pedido. Para lidar com essas objeções, o ven-dedor mantém uma abordagem positiva, pede que o com-prador esclareça a objeção, questiona-o de modo que elemesmo tenha de respondê-la, nega a validade da objeçãoou transforma-a em uma razão para a compra. Lidar com asobjeções e vencê-las é parte de uma ampla gama de habili-dades de negociação1.

Fechamento. Nessa etapa, o vendedor tenta fechar avenda utilizando uma das diversas técnicas existentes. Elepode solicitar o pedido, recapitular os pontos de concor-dância, oferecer ajuda para preencher o pedido, perguntarse o comprador prefere A ou B, deixar que ele faça escolhasmenores, como optar pela cor ou tamanho, ou indicar oque o comprador perderá se o pedido não for efetuado na-quele momento. O vendedor pode oferecer ao compradorincentivos para o fechamento da compra, como preço espe-cial, quantidade extra ou brindes.

Acompanhamento e manutenção. O acompanhamen-to e a manutenção são necessários para assegurar a satisfa-ção do cliente e a continuidade dos negócios. Imediatamenteapós o fechamento do pedido, o vendedor deve tratar dosdetalhes relacionados a data de entrega, condições de com-pra e outras questões importantes para o cliente. Ele deveprogramar uma visita de acompanhamento quando o pedi-do inicial for entregue ou o projeto for iniciado, para verifi-car se itens como o treinamento e a instalação estão ade-quados. O propósito dessa visita é detectar quaisquer pro-blemas, mostrar ao comprador o interesse do vendedor ereduzir qualquer dissonância cognitiva que possa ter surgi-do. O vendedor deve também elaborar um plano de manu-tenção e crescimento para a conta.

3. ANÁLISE DO GRAU DE ORIENTAÇÃO AO MERCADOE DAS AÇÕES DE COMERCIALIZAÇÃO DAS EMPRE-SAS PRÉ-INCUBADAS E INCUBADAS

Partindo da característica observada nas empresas pré-incubadas e incubadas “de baixa orientação aos processosde entendimento do mercado e de comercialização”, e ten-do como principal objetivo “desenvolver uma proposta apli-

cável de abordagem ao mercado para empresas de tecnolo-gia”, foi utilizada nesse trabalho uma metodologia compostapelas seguintes etapas:

Primeiramente foi realizado um seminário com a parti-cipação de todos os empreendedores, tendo como objeti-vos (1) apresentar e discutir conceitos relacionados a abor-dagens de entendimento do mercado e comercialização, (2)diagnosticar e mapear as principais necessidades relaciona-das a gestão mercadológica e comercial e (3) identificar anatureza e dinâmica dos produtos de cada empresa pré-in-cubada e incubada.

Em um segundo momento, foram realizadas entrevis-tas em profundidade com cada empreendedor, com os ob-jetivos de (1) conhecer a realidade de cada empreendimen-to, (2) avaliar os diversos tipos de produtos e serviços e (3)levantar as principais dificuldades relacionadas às ativida-des de entendimento do mercado e comercialização já vi-venciadas pelos empreendedores.

Tanto as discussões do seminário quanto as informa-ções levantadas nas entrevistas demonstraram a necessida-de de um modelo de atuação no mercado que seja adequa-do à condição atual das empresas pré-incubadas e incuba-das: Nesta fase, os empreendedores - tanto devido à suaformação (eminentemente tecnológica) quanto ao foco desua atuação (fortemente voltado para o desenvolvimentodos produtos) - precisam de ferramentas estruturadas quesejam práticas e consistentes para entendimento do merca-do e comercialização de seus produtos.

Assim, com base nas informações obtidas no seminárioe nas entrevistas, foi desenvolvido um modelo de aborda-gem de atuação no mercado para as empresas pré-incuba-das e incubadas, apresentado a seguir.

4. APLICAÇÃO DOS MODELOS DE DAY, NARVER E SLA-TER, E KOTLER NO PROCESSO DE ENTRADA NO MER-CADO E COMERCIALIZAÇÃO DAS EMPRESAS PRÉ-IN-CUBADAS E INCUBADAS

A partir da avaliação dos modelos conceituais apresen-tados e do diagnóstico realizado nas empresas pré-incuba-das e incubadas, foi gerada uma proposta de abordagempara o processo de entrada no mercado e comercializaçãodas empresas pré-incubadas e incubadas que reúne elemen-tos dos três modelos apresentados: (1) os elementos dosProcessos Internos e Processos Integradores de DAY, (2) oselementos da Orientação para o Cliente e Orientação para a

Concorrência de NARVER e SLATER, e (3) as Etapas da Venda

Eficaz de KOTLER. O modelo proposto, resultado da fusãodos três modelos apresentados é mostrado na Figura 4.

Cabe ressaltar que o modelo não aborda as funções degestão das empresas (Processos Internos, segundo DAY, eCoordenação Interfuncional, segundo NAVER e SLATER), poiseste trabalho teve como foco as funções de entendimentodo ambiente mercadológico e de comercialização.

1 O tema negociação e suas abordagens não foi o foco desse trabalho, emboraseja importante no processo de venda.


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mentem suas receitas, realizem novas parcerias, aumentem ovalor de suas marcas [INSTITUTO INOVAÇÃO, 2007]. A natu-reza do empreendedor é de inovação.

Iniciativa

A iniciativa é a motivação expressa em ação do empreen-dedor frente à oportunidade. É comparável ao impulso inicialdado por este para a realização de seu projeto. Consiste emcomeçar qualquer empreendimento com vontade e determi-nação, a partir de um plano previamente elaborado.

Acabativa

O empreendedor tem esta característica de concluir pro-jetos e planos, fazendo uso de métricas para avaliação deresultados. Utiliza grande parte de suas energias nos reto-ques finais de sua obra. Acabativa é um neologismo quesignifica a capacidade que algumas pessoas possuem de ter-minar aquilo que iniciaram ou concluir o que outros come-çaram. É a capacidade de colocar em prática uma idéia elevá-la até o fim [KANITZ, 2007].

Realização

A realização pode ser interpretada como o processo dese alcançar uma situação desejada para um projeto pessoalou organizacional. Os empreendedores parecem ser orien-tados para realizações, gostam de assumir a responsabilida-de por suas decisões e não gostam do trabalho repetitivo erotineiro [VRIES, 2001] A realização faz parte do estilo devida do empreendedor e representa o desafio, o motivo deseu empenho. McClelland [1961] classifica a realização comouma das três necessidades básicas do empreendedor, junta-mente com afiliação – relacionamentos pessoais – e poder –capacidade de influenciar outras pessoas. Desta forma, aíndole do empreendedor exige a realização como fruto deseu trabalho, como cumprimento de sua missão e, comopossibilidade de ter sido capaz de realizar. Nem sempre arealização é apenas financeira.

Reconhecimento

O reconhecimento pode ser interpretado como a recom-pensa do empreendedor. A celebração de seu êxito por to-dos os colaboradores. O aplauso para seu esforço criador. Oreconhecimento tem um componente emocional de peso eestimula o empreendedor a continuar na missão com moti-vação. O reconhecimento posiciona o nome do empreende-dor, dando-lhe status e prestígio.

2.3 Formação EmpreendedoraMuitas pessoas imaginam que as características empre-

endedoras do ser humano são inatas e, portanto, apenasuma minoria nasceria com esse talento. A grande maioriaestaria destinada ao emprego tradicional, sem riscos e semgrandes necessidades do exercício da criatividade empreen-dedora. Esta visão já está sendo substituída a partir de ex-periências internacionais bem-sucedidas com os programas

de formação empreendedora em universidades e escolas pro-fissionalizantes. A universidade é considerada o ponto departida deste processo, uma vez que é identificada comofonte multiplicadora do saber por excelência [IEL, 2000]. Apreocupação com a formação empreendedora é tema deinteresse em todas as universidades importantes. Muitoseducadores reconhecem que o atual sistema de ensino ain-da enfatiza apenas a aquisição e a acumulação do conheci-mento e não se preocupa com o desenvolvimento de habili-dades específicas para o uso produtivo desse conhecimen-to, nem tampouco com mudanças de comportamento. Asmetodologias tradicionais de ensino não enfocam o desen-volvimento da cultura empreendedora e precisam ser atua-lizadas neste sentido. É importante destacar que a educa-ção para o empreendedorismo não pode ser confundida coma educação para gerenciar pequenos negócios. Os empre-endedores são gestores de oportunidades e não apenas ges-tores de recursos limitados. Também é possível imaginar queo modelo de Kirkpatrik [2006] sobre os Quatro Níveis – Rea-ção, Aprendizagem, Comportamento e Resultados – apre-senta alto grau de empreendedorismo, notadamente noaspecto da transferência da aprendizagem para o compor-tamento, o que terá grande influência nos resultados.

A formação empreendedora exige uma nova práxis pe-dagógica. Deve-se evitar intencionalmente a palavra ensi-no, porque ainda não existe resposta científica sobre a pos-sibilidade de se ensinar alguém a ser empreendedor. Sabe-se, contudo, que é possível aprender a ser empreendedor[DOLABELA, 1999]. As disciplinas de formação empreende-dora devem ser elaboradas a partir do desafio de se intro-duzir novos conteúdos e novos processos didáticos que su-perem obstáculos à inovação. Além do mais, as disciplinasdevem ter vínculos com o mercado, com a sociedade e comos empreendedores. As experiências das aulas devem ser ri-cas e memoráveis para os alunos aprendizes.

3 A METODOLOGIAA metodologia sugerida, designada MTC – Metodolo-

gia dos Três Canteiros, em alusão aos canteiros de trabalhoda construção civil – espaço para serviços de apoio em tor-no de uma obra em execução – tem por objetivo esquemati-zar a gestão do processo de formação empreendedora parao professor ou facilitador da disciplina “Empreendedoris-mo” ou de disciplinas relacionadas. É fundamental que oexecutor da MTC desenvolva um perfil de liderança, aten-dendo com prazer aos clientes-aprendizes em suas necessi-dades básicas, estimulando um ambiente mental criativo ecolaborador, com ênfase na valorização do ser humano eem sua diversidade e riqueza. É importante também quedesenvolva novas percepções sobre o mundo, tenha sedede aprender e vontade de ser melhor, e que se comuniquemuito bem. Portanto, a MTC, como grande parte das meto-dologias, depende de comportamento humano para se ob-ter êxito em sua utilização.

Os canteiros da MTC são ambientes de trabalho que se


ção. Aliados a estes componentes comportamentais, tam-bém são mencionados por NARVER e SLATER [1990] o focono longo prazo e a lucratividade. A idéia de foco no longoprazo expressa a necessidade de estabelecimento de umacultura organizacional que seja coerente com este tipo deestratégia. Na verdade, uma empresa que busca a sobrevi-vência em um ambiente competitivo, no longo prazo, nãopode prescindir de uma perspectiva de longo prazo [NAR-VER e SLATER, 1990]. No conceito abordado, o aspecto delucratividade (para empresas com fins lucrativos) ou sobre-vivência (para empresas sem fins lucrativos) é caracterizadocomo um objetivo do negócio.

2.3. As etapas da venda eficaz segundo KotlerKOTLER[2005] define a abordagem de venda orienta-

da para o cliente como aquela em que o vendedor temcomo principal objetivo solucionar problemas do cliente.O profissional de vendas aprende a levantar e interpretaras necessidades do cliente e sugerir soluções seguras deproduto. Mas o autor alerta que não existe abordagemque é a melhor em todas as circunstâncias. Em cada situ-ação de venda uma abordagem genérica deverá ser ajus-tada ao contexto. A Figura 3 apresenta as principais eta-pas da abordagem de venda eficaz proposta por KO-TLER[2005, p.378].

al, obter informações ou fazer uma venda imediata. Outratarefa do profissional de vendas consiste em decidir o que émelhor: uma visita pessoal, um telefonema ou uma carta.Também deve ser levado em conta o melhor momento, umavez que muitos clientes potenciais estão ocupados em de-terminadas horas. Para completar, o vendedor deve planejaruma estratégia geral de vendas para a conta.

Abordagem. O vendedor deve decidir como se portarpara manter um bom relacionamento desde o início. Ele deveconsiderar o uso de roupas parecidas com as que os com-pradores normalmente vestem, ser cortês e atencioso como comprador e evitar maneirismos desagradáveis. Por fim,deve iniciar a reunião com uma frase positiva e, então, con-centrar-se para entender as necessidades do comprador pormeio de perguntas-chave e bastante atenção.

Apresentação e demonstração. Em seguida, o vende-dor conta a ‘história’ do produto utilizando uma aborda-gem de aspectos, vantagens, benefícios e valor. As empre-sas desenvolveram três estilos diferentes de apresentaçãode vendas. O mais antigo é a abordagem enlatada, umaconversa de vendas memorizada que cobre os principaispontos. Essa abordagem pressupõe que o comprador é pas-

Prospecção e qualificação. A primeira etapa consiste emidentificar e qualificar os clientes potenciais. As empresaspodem gerar indicações examinando fontes de dados (jor-nais, diretórios, CD-ROMs, sites Web); colocando estandesem feiras setoriais; pedindo referências a clientes, fornece-dores, distribuidores e banqueiros; entrando em contato comassociações comerciais; engajando-se em atividades quechamem a atenção; utilizando o telefone, o e-mail e a Inter-net para encontrar contatos e fazendo visitas sem avisar.Em seguida, elas qualificam as indicações contatando-as porcorreio ou telefone para avaliar seu nível de interesse e suacapacidade financeira. Os bons clientes potenciais são dire-cionados à equipe de vendas de campo, ao passo que osmedianos são direcionados à unidade de telemarketing paraacompanhamento.

Pré-abordagem. O profissional de vendas precisa obtero máximo de informações possíveis sobre a empresa para aqual está tentando vender (do que ela necessita, quem sãoos envolvidos na decisão de compra) e seus compradores(suas características pessoais e seu estilo de compra) con-sultando fontes comerciais e bancos de dados. Ele deve es-tabelecer os objetivos da visita: qualificar o cliente potenci-

Figura 3 - Principais etapas da venda eficaz. Adaptado de KOTLER[2005, p.378].

Prospecção equalificação

Pré-abordagem Abordagem Apresentação edemonstração

Superação deobjeções

Acompanhamentoe manutenção

Fechamento



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integram para a realização do processo de formação em-preendedora em três dimensões quase simultâneas. O pri-meiro canteiro a ser iniciado é “O Empreendedor”. Posteri-ormente se inicia em paralelo o canteiro “As Oportunida-des”. Por último, tem início o canteiro “O Empreendimen-to”, que deve ser trabalhado simultaneamente com os doisanteriores. A figura 1 apresenta a composição dos três can-teiros da metodologia:

cipantes, além de documentadas para se ter uma memóriada experiência. Recomendam-se ferramentas de gestão dainformação para apoiar este processo: portais com intranet,groupware, e-mails, agendas e planilhas eletrônicas, softwa-

re para elaboração de Planos de Negócios e outros aplicati-vos de software, como, por exemplo, redes de relaciona-mentos, para incentivar a participação e disseminar a cultu-ra empreendedora através da Internet. É interessante quecada participante tenha documentado sua experiência pes-soal para lembrança constante de compromissos assumidosdurante sua formação empreendedora. Por outro lado, tam-bém é importante o cadastro dos participantes e o acompa-nhamento de suas atividades após o período de formação.Deste modo, é possível uma catalogação de casos de suces-so profissional, que servirão de referência para os novosaprendizes que ingressam. Uma vez definidos e delimitadosos canteiros, ações poderão ser coordenadas e resultadosavaliados. Os três canteiros da MTC são:

Canteiro 1 – O EmpreendedorEste canteiro é a primeira etapa da metodologia, por-

tanto, começo da obra e existirá durante a construção doprojeto inteiro. Também existirá após a conclusão da obra.Pode-se afirmar que este canteiro é permanente porque oempreendedor necessita de renovação constante, em todosos aspectos, durante toda sua vida. O empreendedor é ocomeço de tudo. A MTC foi criada para formar empreende-dores e não empreendimentos. Crenças e valores são fato-res que interferem no comportamento empreendedor. Nes-te sentido, a busca pelo autoconhecimento é um estímulonecessário para o conhecimento interior, avaliação de po-tencialidades e análise vocacional. Ao iniciar qualquer pro-jeto, o empreendedor precisa estar em harmonia com seuestilo de vida, com sua vocação. É quase impossível realizarmissões alheias.

Para gestão deste canteiro é importante receber apoiode psicólogos, educadores e de pessoas que entendam degente. Inúmeros testes devem ser aplicados e avaliados emambiente emocional favorável. Segundo Maturana [1999],o que as emoções fazem é mudar quem somos, realçar oque podemos fazer, restringir ou expandir nossa visão; real-çar, restringir ou expandir seu comportamento inteligente.Ela não modifica nossa inteligência, mas restringe sua vi-são, especifica a posição onde estamos e o que podemosfazer. O processo de educar significa desenvolver todo opotencial do ser humano. Não só razão, mas a emoção, osonho, a auto-imagem como substrato de atitudes e com-portamentos criativos, inovadores, que provoquem mudan-ças [DOLABELA, 1999]. Para este canteiro a MTC sugere aanálise dos quatro itens a seguir:

• Comportamento• Perfil do Empreendedor• Comunicação• Capacitação

Figura 1: Representação diagramática da metodologia

A figura 2 apresenta o cronograma de aplicação da MTC,que envolve os três canteiros de trabalho. Além das sessen-ta horas de participação presencial do facilitador é recomen-dado mais trinta horas para atividades complementares paraos alunos, em ambiente externo, de modo a estimular a pes-quisa por inovação e descoberta de oportunidades para ofuturo profissional.

Figura 2: Cronograma de aplicação da metodologia

Ao término do período de formação empreendedora,os três canteiros estarão ativos e as experiências pessoais ecoletivas deverão estar internalizados nas mentes dos parti-



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ÊNFASE EXTERNA

Para DAY [2000], toda a discussão de orientação paramercado enfatiza a habilidade da empresa em aprender so-bre seus clientes, competidores e membros do canal, paracontinuamente sentir e agir sobre possíveis eventos e ten-dências dos mercados atuais e futuros. Nas empresas dirigi-das para o mercado, os processos de obtenção, identifica-ção e uso das informações são mais sistemáticos e cuidado-sos, buscando antecipação a outras empresas. As empresasorientadas para o mercado possuem todo um conjunto decrenças, uma filosofia de que todas as decisões começampelo cliente e são guiadas por um profundo e compartilha-do conhecimento das necessidades e comportamento dosconsumidores e das intenções e capacidades dos competi-dores, gerando performance superior para atender os clien-tes melhor do que os concorrentes.

2.2. Orientação para o mercado segundo Narver eSlaterPara NARVER e SLATER [1990], a orientação para mer-

cado compreende três componentes comportamentais: (1)orientação para o cliente, (2) orientação para a concorrên-cia e (3) coordenação interfuncional. Nesta abordagem éfeita uma distinção entre orientação para mercado e orien-tação para cliente, visto que a segunda é uma das dimen-sões da primeira. A Figura 2 representa a configuração teó-rica de NARVER e SLATER [1990] para o construto de orien-tação para mercado. Para esses autores, a orientação paracliente compreende o conhecimento sobre o mercado-alvo,o qual é fundamental para continuamente criar valor supe-rior ao cliente. Este conhecimento é gerado através de ativi-dades que envolvem a aquisição e a disseminação de infor-mações sobre os compradores e os competidores. O segun-do componente deste conceito de orientação para merca-do, a orientação para a concorrência, pressupõe que uma

ÊNFASE INTERNA

Figura 1 - Classificação das capacidades das organizações. Adaptado de DAY [1994, p. 41]

empresa conheça as forças e as fraquezas de curto prazo deseus concorrentes atuais e potenciais, bem como suas capa-cidades ou competências e estratégias de longo prazo.

Processos Externos

• Percepção de Mercado• Ligação com o Consumidor• Vinculo com o Canal• Monitoramento da Tecnologia

Processos lntegradores

• Atendimento ao Consumidor• Preço• Compra• Serviço de Entrega ao Cliente• Desenvolvimento de Novos

Produtos• Desenvolvimento de Estratégia

Processos Internos

• Gerenciamento Financeiro• Controle de Gastos• Desenvolvimento de Tecnologia• Logística Integrada• Processo de

Produção / Transformação• Gerenciamento de RH• Ambiente Saudável e Seguro

Orientaçãovoltada ao

cliente

Foco no longoprazo e na

lucratividade Coordenaçãointerfuncional

Orientaçãovoltada aocompetidor

Figura 2 - Orientação para o mercado segundo Narver e Slater. Adaptado deNARVER e SLATER [1990, p. 23]

Por fim, a coordenação interfuncional compreende autilização integrada dos recursos da empresa com o objeti-vo de criação de valor superior para os clientes-alvo [NAR-VER e SLATER, 1990]. De acordo com este conceito, é poucoprovável que uma organização efetivamente orientada paramercado apresente uma estrutura organizacional com áre-as de atuação isolada ou com objetivos distintos, uma vezque estes devem ser compartilhados por todos na organiza-


77

O comportamento do empreendedor resulta em ação.Durante todo o tempo de aplicação da MTC o empreende-dor está sendo avaliado nos aspectos: motivação, percep-ção, inovação, desafios, relacionamentos, iniciativa, deter-minação, realização e avaliação. O perfil do empreendedoré necessário para identificação de sua vocação. A vocaçãoprecisa emergir através do autoconhecimento, da criativi-dade, das habilidades e do processo de liderança. A comu-nicação é fundamental para a interação do empreendedorem seu ambiente de possibilidades, fazendo uso de lingua-gem adequada, exercícios de apresentações orais, identifi-cação de público-alvo, avaliações sistemáticas de feedback,com adoção de atitudes éticas. A capacitação é a chave dodesempenho profissional. O empreendedor precisa investirem gestão pessoal, conhecimento profissional, gestão denegócios, rede de relacionamentos e educação financeira.Em resumo, o comportamento gera a AÇÃO, o perfil doempreendedor delimita sua VOCAÇÃO, a comunicação pro-move a INTERAÇÃO e a capacitação permite o DESEMPE-NHO.

Assuntos interessantes para o conteúdo de discussãorecomendado para este canteiro, além de outros que po-dem ser adicionados a partir da experiência com a MTC, comoexercícios ou reflexões para o desenvolvimento da criativi-dade empreendedora, são:

Inteligências Múltiplas

Estudos de Gardner [2005] sobre Inteligências Múlti-plas sugerem que o ser humano nasce com potencial ilimi-tado e, dependendo das condições que possa enfrentar, estepotencial poderá se expressar ou não por meio de diversasformas de inteligências. Os sete tipos de inteligências iden-tificadas por Gardner [2005] são: Inteligência Lingüística,Inteligência Lógico-matemática, Inteligência Musical, Inteli-gência Espacial, Inteligência Sinestésica, Inteligência Inter-pessoal e Inteligência Intrapessoal. Desta forma, a naturezainteligente das pessoas é algo mais complexo de ser avalia-do, além dos aspectos emocionais envolvidos. Bons empre-endedores desenvolvem habilidades – capacidade de usar oconhecimento de forma adequada – a partir das inteligênci-as múltiplas em processo de aprendizado contínuo.

Neuróbica

O termo “Neuróbica”, utilizado por Katz [2000], refere-se a uma prática de reinvenção. Trata-se de um programacom base científica para modificar comportamento, intro-duzindo o inesperado no cérebro das pessoas e mobilizan-do a ajuda de todos os seus sentidos [KATZ, 2000]. Assimcomo os exercícios físicos ajudam a manter a boa forma físi-ca, a neuróbica pode ajudar a melhorar a capacidade men-tal, ativando circuitos da rede associativa do cérebro queestão quase fora de uso, possibilitando maior flexibilidademental. Segundo Katz [2000], a neuróbica oferece ao cére-bro experiências fora da rotina, usando várias combinaçõesdos sentidos – visão, olfato, tato, paladar e audição – além

da experiência emocional. A neuróbica estimula padrões deatividade neural criando mais conexões entre diferentes áreasdo cérebro e faz com que as células nervosas produzamnutrientes naturais do cérebro, as neurotrofinas, que têm acapacidade de fortalecer as estruturas de conexão. Os adul-tos perdem experiências multisensoriais fazendo uso de ape-nas um ou dois sentidos e, à medida que envelhecem, fa-zem opção pela previsibilidade, tentando tornar a vida maisfácil e menos estressante. O que aparenta ser prático, porum lado, acomoda o cérebro, reduzindo as oportunidadesde novas associações. Por outro lado, o cérebro tem fomede novidade e reage ao que é inesperado, como novas in-formações inéditas provenientes do mundo exterior. A novi-dade é que estimula o cérebro, fortalece as conexões sináp-ticas e acelera a produção de neurotrofinas. Entre os inú-meros exercícios sugeridos por Katz [2000], envolvendo umou mais dos sentidos em novo contexto, estão: escrever coma outra mão, vestir-se para o trabalho com os olhos fecha-dos, experimentar novos sabores e novos aromas, entre ou-tros. Os exercícios têm por objetivo reativar áreas do córtexque processam o tato, o paladar e o olfato, sentidos nor-malmente substituídos pela visão e audição. A neuróbicaapresenta-se como uma prática recomendável para o de-senvolvimento da criatividade empreendedora.

Pensamento Lateral

A expressão “Pensamento Lateral” criada por De Bono[1997] representa uma abordagem sistemática ao pensamen-to criativo, fazendo uso de técnicas que podem ser utiliza-das de forma deliberada. As ferramentas desta abordagemsão baseadas diretamente no comportamento do cérebrohumano: o comportamento das redes neurais. O cérebrodesenvolve com muita facilidade o processo de reconheci-mento de padrões. Para qualquer coisa que olhar, o ser hu-mano está pronto para ver o mundo conforme esses pa-drões. Assim, a pessoa está pronta para ver apenas aquiloque está preparado para ser visto, conforme percepções jáconsagradas pela sua mente. Os padrões estabelecidos pelocérebro são de utilidade, visto que permitem o reconheci-mento de coisas. Estudar um novo idioma, por exemplo, éum processo repetitivo de aprendizagem em que a memó-ria e as percepções podem ser usadas como ferramentasextraordinárias da mente. Não é necessário inventar umanova gramática porque ela já existe. O processo automáticode reconhecimento de padrões é de grande utilidade práti-ca. A pessoa pode agir de forma rápida, sem necessidade dedesenvolver hipóteses ou de permanecer em estado de dú-vida na solução de pequenos problemas. Imaginando-se quealguém está lendo um romance e surge a palavra “cadeira”,o que se pensa sobre esse objeto tão familiar? Claro, que deimediato surge a imagem de alguma coisa em madeira ououtro material que tradicionalmente é usado na fabricaçãode cadeiras. Acrescentando-se agora a forma, a cor, o tama-nho e outros atributos. Finalmente, pode-se imaginar quealguém tenha pensado numa cadeira de quatro pernas por-


similares entre os concorrentes) e passar a oferecer bene-fícios e soluções adequadas para cada tipo de cliente, vi-sando ampliar sua capacidade de crescer de forma com-petitiva em seu negócio.

É essa atuação que garantirá crescimento sustentávelcom lucratividade. Mas para gerar valor para o mercado épreciso ter uma abordagem robusta de entrada no merca-do e atuação junto a potenciais clientes. Esse processoexige esforço de conhecimento do mercado e formulaçãode estratégias de atuação diferenciadas, com a definiçãode objetivos, metas e ações claras, que permitirão a ges-tão dos resultados.

Este trabalho teve como premissa que as empresaspré-incubadas e incubadas apresentam, em geral, uma ca-racterística comum de grande foco técnico - no produto eno seu processo de criação e desenvolvimento - e baixaorientação aos processos de entendimento do mercado ede comercialização. Essa característica pode dificultar emmuitos casos a entrada e o sucesso das empresas em seusmercados.

Neste contexto, esse trabalho teve como objetivos ava-liar o grau de orientação ao mercado das empresas pré-incubadas e incubadas e - de acordo com a sua realidade(tratando principalmente da natureza dos produtos e dostipos de mercados de cada empresa) - desenvolver umaproposta aplicável de abordagem ao mercado para em-presas de tecnologia.

No Item 2 são apresentados os referenciais teóricossobre orientação ao mercado e vendas. O Item 3 traz umresumo da metodologia de diagnóstico utilizada para ava-liação das necessidades das empresas, com base no graude orientação ao mercado e das ações de comercializaçãodas empresas pré-incubadas e incubadas. A partir do ma-peamento da realidade e necessidades das empresas, oItem 4 apresenta a proposta de abordagem mercadológi-ca e comercial para as empresas pré-incubadas e incuba-das, desenvolvida com base nos modelos teóricos apre-sentados.

É importante ressaltar que a abordagem proposta nes-te trabalho tem foco mercadológico e comercial, não tra-tando de questões relacionadas a outras dimensões da ges-tão das empresas, como finanças, recursos humanos e ope-rações.

2. A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO E A VENDAEFICAZ

A orientação para o mercado tem sido nos últimosanos um tema recorrente nos estudos relacionados ao ma-rketing [DAY, 1994]. A intensidade do ambiente competi-tivo e a necessidade de busca de diferenciais sustentáveispelas empresas reforçam importância das funções de ma-rketing e vendas e do conhecimento profundo dos clien-tes e suas necessidades. Assim, as empresas precisam con-

tinuamente monitorar o ambiente de negócio, utilizar fer-ramentas de análise de clientes e abordagens estrutura-das de vendas, visando responder às demandas do merca-do de forma mais eficiente possível.

Portanto, o conceito de orientação para mercado temdesempenhado papel fundamental na discussão sobre aimportância de marketing por salientar a necessidade demaior interação com o mercado como forma de obter me-lhor desempenho competitivo [LEVITT, 1960] e [SHAPIRO,1988]. Nos últimos anos foram desenvolvidos modelos deanálises de antecedentes e conseqüências da orientaçãopara mercado. Dentre os diversos estudos que trataramdeste tema, são apresentadas neste trabalho os conceitosde DAY e NARVER e SLATER.

O processo de vendas de produtos de tecnologia, quemuitas vezes envolve aplicações combinadas de hardwa-re e software tem se mostrado complexo, exigindo umaabordagem estruturada e grande volume de informaçõesque precisam ser tratados pelas empresas. Neste traba-lho são apresentadas os modelos desenvolvidos por KO-TLER [2005] que serviram de referência para a propostade abordagem de venda para as empresas pré-incubadase incubadas.

2.1. Orientação para o mercado segundo DayDAY [1994, p. 38] define que “orientação para merca-

do representa uma habilidade superior no entendimentoe satisfação dos clientes”. Em seu estudo sobre as capaci-dades das organizações dirigidas para o mercado, DAY[2000] fornece uma visão das características que umaempresa orientada para o mercado deve possuir e com asquais deve se preocupar, enfatizando papéis da cultura,da obtenção e da utilização da informação, além da coor-denação interfuncional.

Segundo DAY [2000], as empresas devem possuir trêscategorias de capacidades, dependendo da orientação oufoco do processo a que se referem. Assim, as capacidadesda organização orientada ao mercado são chamadas deinternas, externas e de ligação entre internas e externas.As capacidades internas, chamadas de inside-out, referem-se aos processos do ambiente interno da empresa comohabilidades em finanças, operações, recursos humanos etecnologias. As externas, ou out-side in, estão vinculadasàs habilidades referentes ao ambiente de mercado, taiscomo relacionamento com consumidores, desenvolvimentode canais, monitoramento da competição etc. Por fim, ascapacidades que unem as internas e externas, ditas span-

ning, são necessárias para integrar as capacidades inter-nas e externas, envolvendo processos como serviços aoconsumidor, preço, compra, desenvolvimento de novosprodutos e estratégias etc. A Figura 1 sintetiza a visão deDAY [1994] quanto à classificação das capacidades das or-ganizações.



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que é este o modelo mais tradicional. O reconhecimento dopadrão de quatro pernas é quase imediato. É possível, porprovocação, se pensar numa cadeira de três pernas, o quenão é comum. Uma cadeira de três pernas poderia ter maisestabilidade, por exemplo. Pensar numa cadeira de três per-nas seria uma quebra de padrão. Pensar numa cadeira detrês pernas seria pensar diferente, seria seguir um caminhodiferente do tradicional, seria exercitar a mente para novaspercepções. Como a chuva que cai e determina os leitos dosrios, fazendo com que as águas provenientes de chuvas fu-turas sigam os caminhos definidos pela primeira chuva, osistema auto-organizável do cérebro estabelece uma seqüên-cia de atividades com as primeiras informações que chegame com o tempo essa seqüência passa a ser uma espécie decaminho preferido. O Pensamento Lateral é o processo deprovocar o cérebro para novas percepções. As idéias podemfluir também por caminhos laterais, nunca usados anterior-mente. Os inventores sempre tiveram a seguinte perguntaem mente: “Por que não?”. Por que não uma cadeira de trêspernas? Por que não uma mesa de três pernas? Alguns fatospodem surpreender as pessoas pela simplicidade de solu-ção. Às vezes, uma solução inteligente e óbvia, que, não foipercebida pela mente. A surpresa pode ser grande e levar aspessoas a fazer a seguinte pergunta: “Como não pensei nis-so antes?”. A boa piada, por exemplo, é uma forte expres-são de criatividade. Ao ouvir a piada da pessoa que sabecontar, o cérebro conduz os pensamentos pelo caminho prin-cipal. De repente, o pensamento é desviado para o final deum caminho lateral, exatamente para um ponto em que apessoa que ouve a piada pode ver imediatamente o cami-nho que poderia ter seguido. O clímax do processo é a rup-tura da seqüência tradicional de pensar, o que provoca ohumor e o riso. A seqüência de nossa experiência estabele-ceu o caminho rotineiro de percepção. Vemos as coisas deuma certa maneira. Esperamos que as coisas sejam feitas deuma determinada maneira [DE BONO, 1997]. Quando a se-qüência é rompida, as pessoas percebem que estiveram pre-sas por uma maneira de pensar, mas que poderiam ter pen-sado de forma diferente. A maioria das pessoas imagina quea análise de dados pode gerar novas idéias. Para De Bono[1997] essa crença está totalmente errada. A mente só podever aquilo que está preparada para ver. Qualquer análise dedados só capacita o analista a selecionar de seu repertóriode antigas idéias, uma que seja aplicável à situação deseja-da. A geração de novas idéias só é possível a partir de umcomportamento criativo, especulativo, curioso, cheio desuposições e hipóteses, na trilha do pensamento lateral. Énecessário considerar coisas não pensadas anteriormentepara se gerar um comportamento criativo, inovador e trans-formador, característica essencial para um empreendedor.

Canteiro 2 – As OportunidadesEste canteiro pode ser iniciado no momento em que os

aprendizes começam a projetar suas vocações. A figura 2sugere 25% do tempo total de formação empreendedora,

com exclusividade, para o canteiro 1 – “O Empreendedor” –A partir desse momento, este canteiro 2 – “As Oportunida-des” – pode ser iniciado em paralelo, dando-se início assimaos trabalhos simultâneos nos dois canteiros, que deverãoter continuidade até a conclusão do período de formaçãoempreendedora. Ao mesmo tempo em que o empreende-dor estuda suas potencialidades, passa a observar as opor-tunidades como possibilidades para respostas às demandasde mercado, conforme sua natureza vocacional e conheci-mento profissional. Pela sua natureza, o empreendedor éum caçador de oportunidades. A chave para a capacidadeempreendedora é a capacidade de identificar, explorar e cap-turar o valor das oportunidades de negócios [MUZYKA,2001]. Os empreendedores existem para explorar oportuni-dades. Para Dolabela [1999], a oportunidade deve ser anali-sada sob alguns prismas: ser compatível e adequada às ca-racterísticas pessoais do empreendedor, ou seja, personali-dade, valores, preferências, visão do mundo, sonhos. É pre-ciso confrontar as exigências sugeridas pela oportunidadecom as forças e fraquezas individuais. De acordo com Pas-sarella [1995] a oportunidade é uma circunstância, ocasiãoou rumo de ação que, dado o seu caráter de adequabilidadee conveniência, vale a pena ser seguida e explorada.

A análise das oportunidades pode ser vista como umafase preparatória para a criação do empreendimento. Sãoconsiderações que precisam ser trabalhadas através de di-nâmicas, testes e exercícios práticos, que têm por objetivoaproximar a realidade dos negócios às vocações, conheci-mentos e talentos dos alunos. Pode ser comparada a umaantena que busca sinais do mercado, que faz prospecçãopermanente sobre a natureza dos negócios. Situações so-bre investimentos e retornos, tendências mercadológicas,inovação tecnológica e criatividade empresarial são conteú-dos que devem ser vivenciados durante esta fase. O conteú-do deste canteiro deve abordar os seguintes assuntos:

• As idéias• Métodos de Geração de Idéias• Validação das Idéias• Transformação de Idéias• Análise de Oportunidades• Tendências da Economia Global

As idéias são as respostas às provocações mentais. Otradicional modelo de Wallas – preparação, incubação, ilu-minação e verificação – é adaptado às práticas deste cantei-ro, de modo a potencializar o uso criativo da mente para osparticipantes da experiência. Posteriormente uma percep-ção crítica é realizada de modo a tornar as idéias válidas emcontexto de aplicação prática. A análise de oportunidadespassa a ser um processo de ajuste entre as demandas dasociedade e a vocação profissional do formando. Em virtu-de do volume de informação neste âmbito ser grande, ametodologia sugere a apresentação resumida de tendênci-as da economia global em diversos aspectos, como por exem-



91Melo e Souza, D.A. et al., Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 91-97


Entrada no mercado e comercialização de produtos: umaabordagem aplicada para empresas pré-incubadas eincubadas

Entrance in the market and commercialization of products: a boardingapplied for incubated and pre-incubated companies.

Daisy Andrade de Melo e Souza*, Mércio Rosa Júnior e Rita de Pinho Carvalho

INSOFT-BH – Incubadora de Empresas de Base Tecnológica em Informática.Av. Afonso Pena, 4.000 – 3º andar30130-009 – Belo Horizonte – MG

e-mail: [email protected]* | [email protected] | [email protected]

* autor de contato / corresponding authorArtigo submetido em 23 de junho de 2007, revisado em 29 de outubro de 2007, aceito em 04 de novembro de 2007.

RESUMO

Este artigo trata de uma proposta de abordagem deentendimento do mercado e de comercialização para em-presas de tecnologia pré-incubadas e incubadas. Tomandocomo base a realidade dessas empresas e referências con-ceituais que tratam de elementos que definem o grau deorientação para o mercado das empresas e de etapas-chavedo processo de vendas complexas, foi desenvolvida umaabordagem prática. Essa abordagem é composta de ferra-mentas de análise e decisão para o processo de entendi-mento do mercado e do ambiente competitivo e de vendaspara empresas de tecnologia.

ABSTRACT

This article presents a proposal for boarding and un-

derstanding the market and commercialization for incu-

bated IT companies. Taking as base the reality of these com-

panies and conceptuals references, that deals with elements

that define the degree of market orientation of these com-

panies and the key-steps of the complex process of selling,

a practical boarding was developed. This boarding is com-

posed of tools of analysis and decision for the process of

understanding of the market and the competitive environ-

ment of selling for technology companies.


PALAVRAS-CHAVE:

• Marketing,• Orientação para o mercado,• Vendas,• Comercialização,• Concorrência,• Oferta de Valor.

KEYWORDS:

• Marketing,• Market Orientation,• Sales,• Commercialization,• Competition,• Offers of Value.

1. INTRODUÇÃOTodos os setores econômicos se encontram em um con-

texto caracterizado pelo aumento da competição na ofer-ta de produtos e serviços. Além disso, há a crescente ca-pacidade de seleção por parte dos clientes, além da contí-nua fragmentação dos mercados.

Nesse cenário, as novas empresas de tecnologia en-contram-se diante do desafio de inserção no mercado ecompetir com base na geração de valor como única formade crescer com lucratividade.

Competir com base na geração de valor significa dei-xar de oferecer somente produtos e serviços (cada vez mais

79

plo, informações demográficas que indicam uma popula-ção em faixa etária madura nos próximos anos e as conse-qüências sobre as demandas.

Algumas práticas recomendadas para este canteiro po-dem ser:

• Discussão de oportunidades em sala de aula ou atra-vés de fóruns na Internet

• Sessões de Brainstorming e outras técnicas de gera-ção de idéias

• Pesquisas preliminares de mercado• Palestras de convidados com experiência profissio-

nal• Estudos de casos regionais• Visitas a empresas e instituições• Viagens de estudos• Jogos de empresas• Participação em concursos de empreendedorismo• Participação em eventos relacionados com negócios

e oportunidades

Além disto, é interessante o mapeamento pessoal quecada aluno deve fazer sobre as oportunidades mais atraen-tes para seu perfil empreendedor, tarefa que exige o hábitode se desenvolver novas percepções de uma forma continu-ada. A regra no estudo das oportunidades, portanto, suge-re que sempre existirá uma oportunidade para uma mentepreparada.

Canteiro 3 – O EmpreendimentoEste canteiro tem início na metade do tempo destinado

à formação empreendedora. Com a abertura deste canteiroo projeto entra na sua fase mais complexa. A partir desseinstante, os três canteiros de trabalho existem simultanea-mente e devem ser gerenciados de forma integrada. Geren-ciar o conhecimento nesta última fase da metodologia pa-rece ser o maior desafio para o facilitador do programa deformação empreendedora. A MTC recomenda, de início,palestras e conteúdos sobre planejamento estratégico, fun-damentação teórica importante para compreensão da com-petitividade de mercado, e para a concepção e estruturaçãodo Plano de Negócios, que deverá ser gerado, em formatosimplificado, até o final do projeto. Segundo Silva [2004], oplanejamento estratégico refere-se ao processo pelo qual aempresa analisa alternativas possíveis para decidir sobre quetipo de posicionamento estratégico, de longo prazo, ela iráadotar em seu mercado, para alcançar objetivos propostosbem como, à concepção das ações que convergem para oalcance do objetivo, implementando a estratégia escolhidapela organização. O planejamento estratégico, portanto,representa o aprendizado inicial deste canteiro. O Plano deNegócios constitui a ferramenta-chave e, ao mesmo tempo,o documento final da experiência com a formação empre-endedora. O Plano de Negócios absorve todas as caracterís-ticas pessoais do empreendedor e sua vocação, além de

mostrar o roteiro para a criação e operação do empreendi-mento. Os passos iniciais para a elaboração do Plano deNegócios exigem estudos e experiências dos outros cantei-ros, nos aspectos: perfil do empreendedor e natureza dasoportunidades de negócios. Neste canteiro, um processointerativo e iterativo é disparado, de modo a se ter contínu-as atualizações do Plano de Negócios, de sua versão inicialaté sua versão final preliminar. A dinâmica desta fase exigeo maior desafio de gestão do conhecimento para o períodode aplicação da metodologia, devido ao volume de dados einformação. O Plano de Negócios representa a ferramentapara a prática experimental dos conceitos discutidos sobreplanejamento estratégico. A MTC sugere a elaboração dePlanos de Negócios preliminares, em equipe, com foco navisão estratégica do empreendimento escolhido, conceitode negócio, ambiente de oportunidades e ameaças, vanta-gens competitivas, definição de produtos e serviços, estra-tégias mercadológicas e plano financeiro com indicadoressobre: volume de investimento necessário, retorno de in-vestimento, custos, capital de giro, ponto de equilíbrio,margem de contribuição e outros índices de avaliação fi-nanceira. O Plano de Negócios resultante da experiência coma formação empreendedora é incompleto, representa a idéiainicial do empreendedor atento aos primeiro sinais do mer-cado. Posteriormente pode ser atualizado e complementa-do com mais detalhes, notadamente nos aspectos merca-dológicos e financeiros. O empreendimento, portanto, é re-sultado do sonho, do esforço de planejamento e do traba-lho de implementar do empreendedor. O processo de cons-trução do empreendimento não termina após o período deformação empreendedora, ao contrário, prossegue no tra-balho diário do empreendedor que adota seu próprio estilode realizar. A estrutura recomendada para o Plano de Negó-cios Preliminar deve contemplar os seguintes itens:

Sumário Executivo

O Sumário Executivo é o resumo do Plano de Negócios.Deve ser escrito em linguagem clara, sucinta, com objetivi-dade. Deve apresentar a área de negócio, a finalidade doempreendimento, os produtos ou serviços e o foco de mer-cado. Descreve também as estratégias de posicionamento epromoção, as competências e talentos humanos envolvidos,e os investimentos necessários para sua operação, além dasprojeções sobre lucratividade e rentabilidade.

Apresentação do Empreendimento

A apresentação do empreendimento consiste em defi-nir o conceito de negócio que se deseja construir, seus as-pectos inovadores, sua identidade corporativa e sua ima-gem no mercado. Este item trata dos aspectos essenciais doempreendimento: cultura organizacional desejada, branding

e posicionamento no mercado.

Definição de Missão

A missão tem por objetivo comunicar interna e externa-


Tabela II: Participantes das atividades

Empresa Visitas às empresas Reuniões de grupo Relatórios de prospecção

ABC 50% 50% 0%

AgeMcia 80% 100% 23%

Arte e Reciclagem (cooperativa de artesanato) * 13% 50% 0%

Artenarede 0% 0% 0%

Artevisivo 78% 100% 54%

Bom Apetite (cooperativa de alimentos) * 0% 25% 0%

Cabeça de Negro 0% 25% 8%

Camargo, Guimarães e Carvalho Advogados 0% 25% 0%

Caus Bambu 14% 25% 0%

Codecta 0% 0% 0%

Console 86% 50% 0%

Controll System 100% 25% 0%

Coomub (cooperativa de reciclagem) * 25% 50% 8%

Coopama (cooperativa de reciclagem) * 50% 50% 8%

Coosturart (cooperativa de costura) * 75% 100% 15%

Cootrabom (cooperativa de reciclagem) * 86% 100% 23%

Decision Models 40% 75% 0%

Delícias do Rio (cooperativa de alimentos) * 25% 75% 0%

Dinamicoop (cooperativa de informática) * 25% 50% 8%

Estúdio Criatura 22% 25% 0%

Ethos Brasil 88% 75% 38%

Fator Brasis 0% 25% 8%

Meristem 33% 25% 0%

Milestone 60% 25% 0%

Minds at work 33% 0% 8%

Nós do Cinema 0% 0% 0%

Outras Letras 0% 0% 0%

Praia Vermelha 50% 50% 15%

Silicon Strategy 67% 50% 8%

Sócio Design 88% 50% 15%

Superwaba 67% 50% 0%

Wais 0% 0% 0%

* Cooperativa Popular incubada pela ITCP.

ANEXO IIINegócios realizados por empresas incubadas a partir das atividades do Projeto.

(Fonte: Relatório CEU-ReINC, dezembro de 2006).

• Coosturart * – Selecionada no programa Petrobras Fome Zero, vai receber capacitação de mão-de-obra e recursospara a construção de um galpão.

• Coosturart * – Venda de camisetas promocionais para a empresa Gaia.• Cootrabom * – Fornecimento de material reciclado para a empresa Cogumelo, em contato realizado durante a Rio

Oil&Gas.• Cootrabom * – Fornecimento de embalagens para camisas promocionais para a empresa Gaia.• Sócio Design – Foi contratada para realizar a atualização do site da Gaia e tem outros orçamentos em avaliação pela

mesma empresa.• Ethos Brasil – Encomenda de jóias institucionais para a empresa Falcon.• Artevisivo – Produção de um banner para a empresa Labtox.• AgeMcia – Fechamento de negócio-piloto com a empresa Agecom.

* Cooperativa Popular incubada pela ITCP.

Ghibaudi, J.W. et al., Locus Científico, Vol. 01, no. 04 (2007) pp. 83-90

ARTIGO CIENTÍFICODESENVOLVIMENTO LOCAL E SETORIAL (DLS)

80

mente o propósito do negócio, com base na vocação daequipe de trabalho.

Declaração de Princípios de Valores

Os princípios e valores são critérios que orientam asdecisões e as atividades dos profissionais no âmbito doempreendimento. É fundamental que as pessoas interna-lizem os princípios e valores do empreendimento. Princí-pios e valores são mais importantes que regras e regula-mentos.

Diagnóstico Ambiental

O diagnóstico ambiental deve identificar as oportuni-dades e ameaças do ambiente, bem como os pontos fortese fracos do empreendimento, para posterior utilização deações que aproveitem as oportunidades de mercado e com-batam os pontos fracos do empreendimento.

Estratégia Empresarial

A estratégia empresarial é o conjunto de respostas quea gestão do empreendimento pretende apresentar para omercado, de modo a gerar valor para seus clientes e criarvantagens competitivas para a marca.

Declaração de Visão

A visão deve expressar a imagem do empreendimentoem um determinado horizonte de tempo, levando-se emconsideração as definições anteriores.

Objetivos e Metas

Os objetivos e metas decodificam a visão em seus as-pectos focais mais importantes [SILVA, 2004].

Análise de Mercado

A análise de mercado é uma complementação do di-agnóstico ambiental, com detalhamento sobre o tamanhodo mercado, a identificação do público-alvo, a identifica-ção dos clientes, o critério de segmentação, a descrição domercado concorrente, e a descrição do mercado fornece-dor. A análise também deve incluir as tendências do mer-cado e o nível de participação desejada pelo empreendi-

mento com base na visão.

Definição de Produtos e Serviços

A definição de produtos e serviços consiste apresentaro que o empreendimento faz para vender. É importante sin-tonizar o que se pretende vender com o que os clientes de-sejam comprar.

Plano Promocional

O plano promocional consiste em estabelecer canais decomunicação com clientes atuais e potenciais, de modo aposicionar a marca no mercado.

Plano de Investimento

O plano de investimento deve apresentar com detalheso cronograma de investimentos físicos e financeiros neces-sários à execução do projeto para o intervalo de tempo pla-nejado.

Plano Econômico-Financeiro

O plano econômico-financeiro deve conter o cálculo doponto de equilíbrio econômico-financeiro do empreendimen-to, o cálculo do custo de operar o empreendimento semprodução e sem vendas, a projeção de lucros e perdas, ofluxo de caixa e o cálculo de indicadores fundamentais, taiscomo: retorno de investimentos, margem bruta, lucro bru-to, índice de liquidez, nível de inadimplência e outros dadosimportantes para a configuração da situação econômico-financeira do empreendimento.

4 CENÁRIO DE AVALIAÇÃOA MTC sugere um quadro geral de pontos por partici-

pante para avaliação com base nos itens de estudo de cadacanteiro, definições das atividades e escolha das ferramen-tas por parte do facilitador do processo. Como exemplo,está mostrado no quadro 1, abaixo, o conteúdo de avalia-ção para o canteiro 1 – “O Empreendedor” – corresponden-te ao item “Comportamento”, que resulta em ação, o qualcontém os seguintes subitens: motivação, percepção, ino-vação, desafios, relacionamentos, iniciativa, determinação,realização e avaliação.

Quadro 1: Avaliação Pessoal - Canteiro 1 – Comportamento

Nome: Data: Observações: Conceito

Itens Definições Ferramentas sugeridas pelo facilitador* Pontos

1.1.1 - Motivação Afirmação de motivos para desenvolver a experiência em • Teste: Meu Perfil·

formação empreendedora e avaliação do nível de • Teste: Meu Sonho

energia para este empenho. • Exercício: Fontes do Comportamento Empreendedor

• Teste: Minha Capacidade Empreendedora

... ... ... ...

... ... ... ...

... ... ... ...

1.1.9 - Avaliação Feedback para melhorias pessoais futuras Anotações críticas sobre o desempenho.

*exemplos elaborados pelo autor.



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GUIMARAES, G. (coord.). Ossos do Ofício: Cooperativas populares em cena aberta. ITCP/COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, 1998.GUIMARAES, G.; SALOMÃO, I. Planejamento e Gestão de Incubadoras de Tecnologias Sociais para o Desenvolvimento:

Características e Instrumentos. Brasília: ANPROTEC/ SEBRAE, 2006.PRAHALAD, C.; RAMASWAMY, V. The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers Harvard Business School

Press. Boston: MA, 2004.SENGE, P. A Quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Círculo do Livro, 1998.WENGER, E. Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge University Press, 1998.

ANEXO I

Atividades realizadas para o Projeto Rede de Valores de Fornecimento para o Setor de Petróleo e Gás.(Fonte: Relatório CEU-ReINC, dezembro de 2006.)

1. Desenvolvimento da metodologia + questionário de informações prévias + questionário para visita pessoal àsempresas.

2. Reunião de apresentação e desenvolvimento final da metodologia junto com REINC e gestores e seleção das empresasparticipantes.

3. Visitas da equipe do CEU às empresas incubadas

4. Oficina de vendas para as empresas selecionadas, com presença dos gestores das incubadoras.

5. Criação das comunidades de prática de tecnologia da informação, serviços e produtos.

6. Avaliação individualizada de todos os formulários de prospecção de mercado enviados pelas empresas.

7. Entrega do relatório de visita às empresas incubadas.

8. Primeira reunião de avaliação conjunta.

9. Divisão das empresas participantes em dois grupos (segundo maturidade para prospecção de mercado).

10. Oficinas de apresentação (simulação de negociações no mercado).

11. Consultorias individuais.

12. Relatórios periódicos de prospecção de mercado.

13. Elaboração de uma carta de apresentação do programa REINC às empresas do setor de petróleo e gás.

14. Visitas coletivas ao mercado.

15. Oficina de preparação para a Rio Oil&Gas+ 2ª avaliação

16. Visitas extras às empresas de TI.

17. Rio Oil&Gas.

18. Promoção de palestras de profissionais do mercado para as incubadas.

19. 3ª reunião de avaliação.

20. Elaboração de relatórios e notas técnicas para a ReInc.

ANEXO II

Participação dos empreendimentos incubados no Projeto.(Fonte: Relatório CEU-ReINC, dezembro de 2006).

Tabela I: Índices de participação

Atividade Presentes

Visitas às empresas 47%

Reuniões de grupo 50%

Relatórios de prospecção 8%


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O número de pontos a ser atribuído a cada ferramentae seus resultados é definido pelo facilitador da MTC. Outrosquadros são necessários para avaliação de Perfil do Empre-endedor, Comunicação e Capacitação, itens do canteiro 1.O mesmo procedimento deve ser aplicado para os demaiscanteiros com as devidas adaptações.

5 CONSIDERAÇÕES FINAISRegras e modelos são insuficientes para esquematizar

o comportamento empreendedor, essencialmente prático eintuitivo, de estilo idiossincrático quase intransferível. Nes-te sentido, qualquer metodologia para estudo do fenôme-no precisa ser flexível o suficiente para ajustar-se às caracte-rísticas pessoais do facilitador e dos aprendizes. O facilita-dor convive com certo grau de estresse porque coordenaum trabalho experimental e criativo, envolvendo diversos

aprendizes ao mesmo tempo, o que gera um enorme volu-me de dados, informação, conhecimento e até sentimen-tos. Todo o ambiente de formação empreendedora é ricoem detalhes pessoais e coletivos, o que implica na transfe-rência de conhecimento, internalização de conceitos, e ex-periência em diversas áreas do conhecimento. A MTC apre-senta-se como uma proposta de ferramenta de apoio aofacilitador, responsável pela construção de um ambiente cri-ativo e inovador. Permite a estruturação de conteúdos paracada canteiro de trabalho, além de registros sobre desem-penho e contribuição de todos os participantes do processode aprendizagem. Conforme sugerido no item três, os re-sultados da MTC estão condicionados a uma pedagogia deenvolvimento, com base em atitudes de liderança e comu-nicação do facilitador do programa de formação empreen-dedora.

BARRETO, Roberto M. Criatividade no trabalho e na vida. São Paulo: Summus, 1997. O Grande “Salão Quadrado” Empresarial.p.48.

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cretas do CEU para não somente mapear, mas sobre-tudo realizar reuniões com gerências de importantesempresas do setor de petróleo e gás, foram muito apre-ciadas pelos dirigentes dos empreendimentos incuba-dos. No mesmo sentido, foram muito bem avaliadasas palestras com empresários e oficinas com dirigen-tes de reconhecido sucesso. No caso das cooperativaspopulares, essa abertura tinha um significado aindamaior. Poderem se apresentar, negociar, ouvir e ser re-conhecidos profissionalmente foi um enorme aprendi-zado e contribuição para os dirigentes das cooperati-vas, rompendo várias barreiras sociais. Isso permitiutambém a grandes empresas realizar ações concretase não superficiais de responsabilidade social corpora-tiva, incluindo de uma forma mais valorizada e profis-sional pessoas de baixa renda na sua cadeia produtivae respeitando sua autonomia e capacidade.

vi) Produção sistemática de conhecimento para sua re-plicação. A preocupação do CEU por realizar relató-rios periódicos, notas técnicas e reuniões de avalia-ção facilitou a maior apropriação do processo porparte dos dirigentes das incubadoras participantesmais ativamente do processo. Como no caso dasempresas incubadas, diferentes obstáculos não per-mitiram a participação desejada de todas as incuba-doras. Material sistematizado, entretanto, permiteagora o acesso a parte dos novos conhecimentosinclusive para essas incubadoras. No caso da ITCP, adecisão dirigencial de priorizar o Projeto e a avalia-ção sobre sua potencialidade permitiu um envolvi-mento satisfatório e replicar no mesmo ano do Pro-jeto o conhecimento para aquelas cooperativas quenão conseguiam participar ativamente dele em umprimeiro momento7.

5. CONCLUSÕESDa análise da proposta, da implantação e dos resulta-

dos do Projeto de Rede de Valores de Fornecimento para oSetor de Petróleo e Gás surgem algumas conclusões para adiscussão com outras incubadoras e redes.

Pode-se afirmar que o Projeto conseguiu, de fato, criaruma rede de valores, envolvendo empresas incubadas, in-cubadoras, equipe de consultores e estrutura da rede de in-cubadoras, ReINC. Novos conhecimentos e capacidades fo-ram criados para a prospecção de mercado no Setor de Pe-tróleo e Gás e prospecção em geral. Esses avanços envol-vem também conhecimentos sobre funcionamento institu-cional desse setor e das grandes empresas a ele pertencen-tes. Inclui, também e não menos importante, o conhecimentode diversas formas de gerenciamento, o que foi adquiridonas diversas oficinas onde empresas de diversos setores in-

teragiram com consultores, gerentes de incubadoras e tam-bém de grandes empresas. Em suma, bens tangíveis e in-tangíveis foram produzidos e adquiridos coletivamente, talo propósito de uma rede de valores.

Nesse mesmo sentido, a interação permitiu contribuirpara criar uma identidade do movimento de incubação noRio. Incubadas e incubadoras passaram a agir juntas comum objetivo compartilhado, orientadas pelo sentimento deter em comum o fato de estar no movimento de incubaçãoe assim se apresentar diante de outros atores, no caso espe-cífico, grandes e médias empresas do Setor do Petróleo eGás e instituições públicas.

No caso do trabalho das cooperativas populares incu-badas, sua participação ativa tem uma importância especi-al. Por um lado, ser agentes dentro de uma rede de valorescomo a construída pelo Projeto significou um ganho de co-nhecimento, e de reconhecimento, fundamental para oscooperados. Trocar experiências e, sobretudo, construir açõesem conjunto com dirigentes de empresas com maiores re-cursos, consultores e dirigentes de incubadoras, aportounovas capacidades para as cooperativas. Do mesmo modo,as cooperativas mais ativas participaram junto com a ITCPna replicação desse conhecimento para outras cooperati-vas, exercício que contribui para consolidar suas capacida-des e multiplicar os efeitos do Projeto.

Esse trabalho com as cooperativas, que tem uma enor-me importância não somente a curto prazo, serviu tambémpara que no mesmo ano do projeto fossem fechados 4 negó-cios na área de petróleo e gás, envolvendo grandes e médiasempresas do setor (ver anexo III). Dessa forma, como já des-tacado, avançou-se no sentido de criar ações de Responsabi-lidade Social Corporativa, entendidas como a construção deparcerias para a inclusão de pessoas consideradas socialmen-te vulneráveis no setor produtivo, de uma forma valorizada econtínua, reconhecendo e aumentando suas capacidades.

O trabalho feito por CEU, ReInc, incubadoras e incuba-das mostra a importância de uma construção conjunta, ondeas próprias dificuldades servem para adquirir novos conhe-cimentos e multiplicá-los. Esse processo de construção tevecomo forte orientação o trabalho entre atores heterogêne-os e diversos, mas com um foco e construindo uma identi-dade. Foi dessa diversidade que, pode-se avaliar, foram ob-tidos os maiores resultados, rompendo barreiras sociais his-tóricas e trazendo benefícios para empresários de diversasáreas e, sobretudo, fortalecendo a ação institucional de umarede de incubadoras. A análise aqui feita teve o objetivo,pois, de contribuir para o debate dentro do movimento deincubação em seu esforço de trabalhar pela transformaçãoeconômica e social a partir da aplicação, replicação e forta-lecimento do conhecimento científico e tecnológico.

6. AGRADECIMENTOSOs autores agradecem a revisão do texto feita por Re-

nata Petrocelli (CEU), por Gabriella Santoro (ReINC/REDETEC)e por Marcelo Ramos (ITCP/COPE/UFRJ).

7 No mês de agosto de 2006, técnicos da ITCP, junto com os cooperados quemais ativamente tinham participado do Projeto, ministraram uma oficina paraas cooperativas que não tinham conseguido acompanhar o Projeto. Tratou-sede uma atividade com foco na feira Rio Oil&Gás do Rio de Janeiro, documen-tada pela ITCP e avaliada como positiva por todos seus participantes.



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me diversidade em sua história e recursos. Isto é, envolviaincubadoras das mais diversas instituições (como pode sever na lista dos membros da ReINC acima apresentada) e,sobretudo, empresas muito heterogêneas, não somente pelosetor de produção no qual se localizam, mas pela diversida-de social de seus membros, muitos em lugares muito dis-tantes na estrutura social. Esta questão aparecia talvez maisclaramente com as cooperativas populares: como pretenderincluir grupos em um estrato sócio-econômico baixo emações para um setor com o dinamismo que apresenta o dePetróleo e Gás no Rio de Janeiro? Como querer, ainda, queparticipem cooperando com empresários de empreendimen-tos de base tecnológica?

O senso comum teria indicado recuar na proposta, masforam a escolha metodológica e a decisão e ousadia políticatanto da ReINC, quanto do CEU e da ITCP, que abriram asportas para o trabalho dos membros das cooperativas. Tra-tava-se de desenvolver uma verdadeira rede social, potenci-alizando os ganhos da diversidade e não excluindo, princí-pios claros desde o inicio na ReINC e no Projeto. Não so-mente o trabalho do CEU e das Incubadoras na ReInc foinesse sentido, mas muitos dos dirigentes das cooperativase das mais diversas empresas souberam aproveitar a opor-tunidade e, estima-se aqui, esse foi um dos grandes ganhosdo Projeto.

Especificamente, 32 empresas foram selecionadas pe-las incubadoras da ReINC, sendo 8 delas cooperativas popu-lares incubadas pela ITCP. Segundo pode-se observar noAnexo II, foram aproximadamente 14 empresas as que par-ticiparam ativamente do programa. Essa participação, mes-mo não sendo ideal, resulta significativa considerando quea proposta metodológica partia do princípio de uma forteparticipação, e de caráter ativo, das empresas.

Os resultados tangíveis do Projeto foram a concretiza-ção de 8 negócios entre 6 empresas incubadas e empresas doSetor de Petróleo e Gás – como a Petrobrás – envolvendo duascooperativas populares: Cootrabom, da área de reciclagem, eCoosturart, da área de costura (ver anexo III), além da produ-ção de documentos técnicos sobre o Setor para a ReINC.

O Projeto, entretanto, tinha como objetivo maior a pro-dução de novos conhecimentos e capacidades a serem pro-duzidos e apropriados coletivamente, desenvolvendo umarede de valores. Isto, entende-se aqui, foi efetivamente rea-lizado, beneficiando em maior medida as incubadas e incu-badoras que conseguiram participar mais ativamente de todoo processo, e dando subsídios para sua replicação e sua con-solidação institucional na ReINC e nas incubadoras que aconstituem.

Analisando os principais resultados do Projeto e suaproposta original, e procurando extrair lições para o deba-te, podem-se enfatizar os seguintes pontos:

i) As vantagens da prática coletiva e da diversidade.Um ponto muito bem avaliado pelos participantesfoi a promoção de oficinas onde os consultores ofe-reciam conhecimentos sobre o setor de petróleo e

gás, mas, sobretudo, orientavam as empresas paraação direta6. Após as reuniões de “orientação”, astrocas entre os participantes foram ainda maiores nahora de fazer simulações onde cada um devia mos-trar como se planejaria e comportaria na hora de en-carar um potencial cliente. Nesses encontros, coo-perativas populares de reciclagem e de costura rece-beram comentários tanto dos consultores do CEUquanto dos gestores das incubadoras e, mais impor-tante, dos colegas de outras empresas com maioresrecursos, como das áreas de software, jóias e cultu-rais. Tratou-se, pode-se afirmar, de diálogos onde aspartes envolvidas tinham muito que aprender umasdas outras, e onde a proposta de criar uma rede devalores deu certo.

ii) O aprender fazendo. Oficinas coletivas e acompanha-mento do CEU tinham, como já colocado, foco naprática. Foi na pesquisa concreta de cada empresa ena sua experiência de negociação (em muitos casosnova) que as incubadas ganharam novos conheci-mentos, potencializados nos encontros e discussõescom outras empresas, com o CEU e com outras incu-badoras.

iii) A abertura sistemática para mudanças. O Projetodefiniu em seus fundamentos a participação ativa dosatores envolvidos para permitir, também, seu apri-moramento. Isto permitiu melhoras ao longo do pro-cesso. Entre essas pode se citar a divisão em gruposde incubadas, não por setor de produção ou recur-sos, mas por tempo de incubação e capacidade (in-teresse) em se envolver na forte série de atividadespropostas. Do mesmo modo, uma maior atenção aosencontros presenciais foi incorporada com respeitoà proposta original.

iv) As dificuldades da participação ativa. Se os resulta-dos foram positivos, não por isso tudo aconteceucomo esperado. Particularmente, a promoção dastrocas ao longo do processo através de ferramentasde tecnologia da informação – fundamentalmentevia e-mail – não teve a reação esperada. Quando oencontro não era presencial e se dependia da inicia-tiva de utilizar uma ferramenta não sempre conside-rada amigável – lista de discussão – a heterogenei-dade das empresas incubadas e suas atividades coti-dianas apareceu como um obstáculo grande para ointercâmbio. Surpreendentemente, entretanto, foramcooperativas populares as que estavam no grupo quemais participou desses espaços, contrapondo à faltade recursos a iniciativa de viajar até o telecentro quea ITCP oferecia e aproveitar assim a oportunidade deobter informações significativas e a assessoria docorpo de consultores do CEU.

v) A abertura de novos espaços sociais. As atividades con-

6 Relatório CEU-Reinc, dezembro de 2006, seção de entrevistas com as incuba-das, p. 14-20.


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Uma metodologia de ação em rede para o desenvolvimentolocal: o caso do projeto de prospecção de mercado daReINC - Rio de Janeiro.

A methodology to the network action for the local development: the ReINCproject’s market prospection case – Rio de Janeiro

1ITCP/COPPEUniversidade Federal do Rio de JaneiroPraça da Prefeitura, Cidade Universitária, Ilha do FundãoCaixa Postal: 6801221941-971 - Rio de Janeiro – RJ - Brasil

2Parque Tecnológico do Rio –UFRJ- Rio de Janeiro, RJ – Brasil

3REDETEC/ReINCAv. Rio Branco, 125, 6º. andar, Centro20040-006 - Rio de Janeiro – RJ - Brasil

e-mail: [email protected]*

* autor de contato / corresponding authorArtigo submetido em 23 de junho de 2007, revisado em 25 de outubro de 2007, aceito em 04 de novembro de 2007

RESUMO

O artigo tem por objetivo analisar as potencialidades dotrabalho de incubação tecnológica a partir da articulação emrede de incubadoras e tomando como estudo de caso o Proje-to de Prospecção de Mercado no Setor de Petróleo e Gás rea-lizado no âmbito da Rede de Incubadoras, Parques Tecnológi-cos e Pólos do Rio de Janeiro (ReINC). São duas as questõesque guiam o trabalho. Em primeiro lugar, indagar como emum campo de tecnologia avançada, como é o do Petróleo eGás, foi possível o sucesso dos empreendimentos popularesincubados, inserindo-os nessa cadeia produtiva, articulandotecnologia de ponta e tecnologia de base popular. Em segun-do lugar, analisar como uma rede de incubadoras conseguiurealizar um projeto conjunto, permitindo não somente a inte-ração entre incubadoras de características diferentes, mas tam-bém uma rica interação de membros de empreendimentospertencentes a grupos sociais diferentes e historicamente apar-tados. A metodologia consiste na análise da documentaçãosistematizada de todo o Projeto junto com os depoimentos deseus executores. Para uma melhor compreensão dos resulta-dos do projeto, trabalha-se com o conceito de rede de valores[PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004], com o qual se identificamos fundamentos da metodologia do projeto.

ABSTRACT

This paper analyzes the potentialities of technological

incubation from the joint in net of incubators and being

taken as case study the Project of Prospection of Market in

the Sector of Oil and Gas carried through in the scope of

the Net of Incubators, Technological Parks and Poles of Rio

De Janeiro (ReINC).

There are two main lines in this paper. In first place,

to inquire as in a field of advanced technology, as Oil&Gas,

was possible the success of popular enterprises, inserting

them in this productive chain, articulating technology of

top and technology of popular base. In second place, to

analyze how a net of incubators did a collective project,

allowing not only the interaction between incubators of

different characteristics, but also a rich interaction of di-

fferent social group members and historically separated.

The methodology consists in analysis the systemize

documentation of the Project with the depositions of its

executors. For a better understanding of the results, theconcept of net of values [PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004]

was studied, which they identify the beddings of the me-thodology of the project.



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institucionalmente como um programa de extensão universi-tária pertencente à COPPE, claramente aliado a um projetode pesquisa e ensino, a ITCP entende o cooperativismo popu-lar como uma ferramenta de transformação e para o melhorcumprimento de seus objetivos se propõe a: a) trabalhar comgrupos e não indivíduos isoladamente, b) fomentar a coope-ração não somente dentro do grupo, mas entre este e seuentorno social, c) desenvolver uma forma de gestão e de re-tribuição do trabalho mais igualitária e democrática do que aimperante na sociedade, d) ter a educação e multiplicação doconhecimento como um de seus pilares.5

Nesse sentido, para a ITCP o Projeto foi compreendidocomo uma forma de estimular e capacitar as cooperativasem incubação a se inserir de uma forma mais sustentável evalorizada em relações de mercado, historicamente adver-sas para elas. Isto é, um modo de trabalhar em ações con-cretas e não superficiais de Responsabilidade Social Corpo-rativa e, ao mesmo tempo, permitir transformações na va-lorização do trabalho e acesso a recursos e direitos dos mem-bros das cooperativas, objetivo estruturante da ITCP. Foi,também, compreendida como um meio de fortalecer as re-lações entre incubadoras na ReINC, questão que ficou claradesde a apresentação no edital.

3. A PROPOSTA METODOLÓGICA DO PROJETOA equipe do CEU fez uma proposta metodológica que

foi logo ao encontro dos interesses da ReINC: produzir no-vas capacidades e dar acesso a novos recursos tanto a em-presas incubadas quanto a incubadoras a partir do fomentoda interação entre elas. Isto é, uma proposta que incluía,mas ia muito além da simples concretização de negócios nosetor de petróleo e gás.

Nesse sentido, a proposta se relaciona e procurou con-cretizar três conceitos caros ao trabalho em rede e ao fo-mento empresarial: a) entender as empresas como organis-mos vivos, que devem estar abertos a mudanças e novosconhecimentos [SENGE, 1998], b) promover redes sociais, ec) articular comunidades de práticas, entendidas como es-paços para construção e definição de práticas comuns entrediversos atores [WENGER, 1998].

Esses três conceitos se articulam com um objetivo mai-or e que deu nome ao projeto: formar uma Rede de Valores,no sentido de desenvolver um conjunto de relações ativasentre os atores envolvidos no projeto de forma a criar e in-tercambiar bens materiais e também imateriais, sobretudono que diz respeito à construção de novas capacidades, edar um maior conhecimento a todos os envolvidos [PRAHA-LAD e RAMASWAMY, 2004].

Com esses fundamentos, que se relacionam a uma ên-fase em ações concretas e de interação para permitir umaprender fazendo em forma coletiva, o CEU, a ReINC e asincubadoras concordaram em que os objetivos da proposta

metodológica fossem:• Participação dinâmica de todos os atores envolvidos

no processo.• Interação constante entre as entidades participantes.• Criação de inovações para a sociedade.• Gestão do processo setorial.• Gestão em responsabilidade social.

Esses objetivos se articulariam com os seguintes objeti-vos específicos:

• Sistematização de processos de fabricação, comerci-alização e gestão com vistas à participação das em-presas emergentes no mercado de petróleo e gás.

• Verificação e análise do estado de arte das empresas.• Sistematização da capacitação contínua dos dirigen-

tes e equipes em cada setor analisado.• Levantamento de oportunidades de negócios e pos-

síveis entraves junto a entidades e empresas do se-tor de petróleo e gás, relacionadas aos produtos eserviços das empresas selecionadas da rede de incu-badoras.

• Articulação com entidades e atores-chave para odesenvolvimento de negócios entre as empresas in-cubadas e o setor de petróleo e gás nos segmentosfocados.

É interessante observar que na larga lista de atividadesprogramadas para os 6 meses do projeto (ver anexo I) qua-tro tipo de ações são constantes e estruturantes de todo otrabalho:

1. O planejamento e o registro sistemático das ativida-des ao longo do projeto, promovendo reuniões deavaliação e revisões coletivas do programa, envol-vendo o CEU, as incubadoras da ReINC e as empre-sas incubadas selecionadas.

2. A realização de Oficinas Coletivas para promover ca-pacitações pontuais que tinham como foco o estí-mulo à prática, para que as incubadas “saíssem acampo” e voltassem para uma avaliação coletiva enova capacitação.

3. A promoção de Comunidades de Prática ao longo detodo o processo, aproveitando ferramentas de tec-nologia da informação e da comunicação .

4. A produção de conhecimento técnico mais específi-co por parte do CEU para as incubadoras e suas in-cubadas, seja no âmbito da prospecção de mercadono setor de petróleo e gás, seja na aquisição de ca-pacidades mais genéricas para melhorar a produçãoe comercialização das empresas.

4. O PROJETO E AS COOPERATIVAS POPULARES EMAÇÃO E ANÁLISE: PRINCIPAIS LIÇÕES

A priori, a proposta parecia mais do que ousada: tinhacomo ponto constante a obrigação da participação ativa detodos os envolvidos e esses atores apresentavam uma enor-

5 Para mais informações sobre o surgimento e desenvolvimento da Metodolo-gia de Incubação da ITCP e seus objetivos ver: Guimarães [1998] e Guimarães& Salomão[2006].



Javier Walter Ghibaudi1*, Gonçalo Guimarães1, Alfredo Laufer2 e Roberta Alves de Carvalho3

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1.INTRODUÇÃOO presente artigo tem por objetivo analisar as potenci-

alidades do trabalho de incubação tecnológica a partir daarticulação em rede de incubadoras e tomando como estu-do de caso o Projeto de Prospecção de Mercado no Setor dePetróleo e Gás (Projeto) realizado no âmbito da Rede de In-cubadoras, Parques Tecnológicos e Pólos do Rio de Janeiro(ReINC).

O Projeto articulou, durante o ano de 2006, incubado-ras das mais diversas áreas e pertencentes à ReINC com oobjetivo de inserir os empreendimentos incubados na ca-deia produtiva do setor de Petróleo e Gás do Rio de Janeiro,de reconhecida magnitude e potencialidade. Nesse sentido,mereceram destaque a inserção e os resultados consegui-dos por empreendimentos populares em incubação aindapouco capitalizados e que se caracterizam, justamente, porestarem formados por pessoas socialmente vulneráveis, tantoem nível de renda como em formação educacional e acessoa recursos e espaços de decisão.

A partir deste caso, interessou analisar duas questõesconsideradas aqui de igual relevância analítica e política eclaramente articuladas entre si.

Em primeiro lugar, indagar como em um campo de tec-nologia avançada, como é o do Petróleo e Gás, foi possívelo sucesso dos empreendimentos populares incubados, in-serindo-os nessa cadeia produtiva, articulando tecnologiade ponta e tecnologia de base popular.

Em segundo lugar, analisar como uma rede de incuba-doras conseguiu realizar um projeto conjunto, permitindonão somente a interação entre incubadoras de característi-cas diferentes, mas também uma rica interação de mem-bros de empreendimentos pertencentes a grupos sociais di-ferentes e historicamente apartados.

Trata-se de analisar, por um lado, a proposta metodoló-gica e prática da equipe do Centro de EmpreendedorismoUniversitário e Consultoria (CEU), responsável pela execu-ção do projeto, e por outro lado, a proposta política e aprática concreta e institucional da ReINC, implementadapelos gestores das incubadoras e funcionários da rede, jun-to com o papel da incubação de cooperativas populares pro-movida pela Incubadora Tecnológica de Cooperativas Popu-lares (ITCP) do Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-gradu-ação e Pesquisa de Engenharia (COPPE) da Universidade Fe-deral do Rio de Janeiro (UFRJ).

A metodologia para o presente trabalho consiste naanálise da documentação sistematizada de todo o Projeto

PALAVRAS-CHAVE:

• rede de incubadoras,• rede de valores,• desenvolvimento local,• inclusão social.

KEYWORDS:

• incubator’s network,• value’s network,• local development,• social inclusion.

de Redes de Valores de Fornecimento para o Setor de Petró-leo e Gás (Projeto) junto com os depoimentos de seus exe-cutores, tanto da equipe técnica quanto da rede e suas in-cubadoras. Para uma melhor compreensão dos resultadosdo projeto, trabalhar-se-á com o conceito de rede de valo-res [PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004], com o qual se iden-tificam os fundamentos do processo de articulação de tec-nologia de ponta com tecnologia popular e seus resultados.A perspectiva dos autores é a de terem sido protagonistasdesta experiência, pertencendo eles à equipe do CEU, à ReINCe à ITCP. A análise criteriosa de documentação e o rigor crí-tico com os conceitos escolhidos e as próprias ações realiza-das foram, entretanto, um objetivo fundamental na hora deelaborar o presente trabalho.

O artigo começará com uma breve apresentação daReINC, do CEU e da ITCP e um histórico sobre a gênese doProjeto até sua execução. Posteriormente será feita uma bre-ve descrição da metodologia do projeto, de sua forma deimplementação e de seus principais resultados. Finalmente,será realizada uma análise sobre as causas e conseqüências,procurando destacar os resultados que podem servir de re-ferência para o conjunto de incubadoras e suas redes.

2. PRINCIPAIS ATORES E BREVE HISTÓRICO PRÉVIO DOPROJETO

Para os fins deste trabalho, concentrou-se a análise nopapel dos seguintes três atores na elaboração e desenvolvi-mento do Projeto1: a ReINC e as incubadoras nela articula-das, a equipe do CEU e a ITCP. Nesse sentido, cabe fazeruma breve referência a estes atores para depois, sim, entrarna análise do programa em si.

A ReINC é a reunião de incubadoras de empresas sedia-das no Rio de Janeiro para estimular o aumento da sua ca-pacidade de ação e realização. Através de um planejamentoconjunto, procura desenvolver um intenso intercâmbio en-tre as incubadoras, além de permitir compartilhamento derecursos e aprimoramento de seus processos de gestão.

Atualmente a ReINC conta com 20 incubadoras associ-adas, que totalizam 133 empreendimentos incubados e 103graduados. São participantes da ReINC: Incubadora e PóloTecnológico da Fundação Bio-Rio, Incubadoras Tecnológicasde Empresas e de Cooperativas Populares da COPPE/UFRJ,

1 Na elaboração do projeto foi fundamental a participação de várias incubado-ras pertencentes à ReINC, especialmente as que trabalharam na apresentaçãopara o Edital do Plano Nacional de Incubadoras, que será mais adiante menci-onado. Uma maior análise desta participação supera os limites deste trabalho.



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des projetos que abrangem os seguintes temas: coopera-ção, comunicação e assessorias.

Foi seguindo esse objetivo do projeto marco que a ReINCdecidiu realizar o projeto “Redes de Valores de Fornecimen-to para o Setor de Petróleo e Gás”, visando à qualificaçãotécnica e comercial de empresas incubadas das diversas en-tidades coligadas para o fornecimento de produtos, servi-ços ou processos para o setor de petróleo e gás brasileiro,através do desenvolvimento das seguintes atividades:

• Elaboração de metodologia estruturante (piloto) deatuação das empresas incubadas no mercado;

• Transferência de conhecimento obtido através dodesenvolvimento das ações inseridas na metodolo-gia para as incubadoras de empresas envolvidas noprocesso;

• Sistematização da informação como instrumento deapoio à identificação de oportunidades para as em-presas;

• Identificação e articulação da oferta e da demandano setor.

Para essa decisão, as incubadoras tiveram como princí-pios norteadores focar os esforços em um setor específico esignificativo e, ao mesmo tempo, priorizar ações concretase que permitissem a interação entre incubadoras e entreempreendimentos incubados. Nesse sentido, foi clara a de-cisão de não investir esforços e tempo em consultorias paraelaboração de estudos ou diagnósticos, e sim em atividadesde intervenção direta.

Foi com esses princípios que foi selecionado o CEU, co-ordenado pelo engenheiro Alfredo Laufer, que, desde o iní-cio, colocou como proposta metodológica a capacitação eassessoria para que empresas incubadas atuassem na pros-pecção concreta de mercado, junto com sua sistematizaçãoe discussão coletiva a fim de produzir uma metodologia quefosse apropriada e replicável pelas incubadoras da rede. Aprópria constituição do CEU dava conta desse objetivo, es-tando formado por profissionais da área de engenharia ecomunicação social, com vasta experiência, também, emempresas líderes do setor de petróleo e gás4.

Essa proposta foi especialmente estimulante para a ITCPjá quando participou junto com outras incubadoras na suaconcepção. Esta instituição foi concebida em 1995 como umcentro de tecnologia que tornaria disponíveis o conhecimen-to e os recursos acumulados na universidade pública paragerar, por meio do suporte à formação e desenvolvimento decooperativas de trabalhadores (incubação), alternativas detrabalho, renda e cidadania para indivíduos e grupos em si-tuação de vulnerabilidade social e econômica. Desenvolvida


Incubadoras Tecnológica, Cultural e Social da PUC-Rio, Incu-badora de Empresas do Instituto Politécnico da UERJ, Incu-badora de Empresas de TeleInformática do CEFET/RJ, Incu-badora de Empresas de Base Tecnológica em Agronegóciosda UFRRJ, Incubadora de Empresas da UFF, Incubadora deEmpresas do INT, Incubadora de Empresas do INMETRO, In-cubadora de Empresas do SENAC-Rio, Incubadora do Nú-cleo Serrasoft, Incubadora de Cooperativas Populares daPrefeitura de Macaé, Iniciativa Jovem, Incubadora de Em-presas Phoenix da UERJ/RJ, Incubadora da Universidade Ca-tólica de Petrópolis, Incubadora de Empresas da UVA e In-cubadora de Empresas do Exército.

Criada em 21 de setembro de 1998, a ReINC tem comoprincipal objetivo a promoção do intercâmbio de conheci-mentos sobre incubadoras, pólos e parques tecnológicos,apoio ao desenvolvimento de organizações com essas ca-racterísticas, existentes e que vierem a surgir no Rio de Ja-neiro, além do estímulo a estudos, trabalhos e projetos afins,visando ao reconhecimento como articuladora do movimen-to no Rio de Janeiro2.

Em 2004, a ReINC percebeu ser de extrema necessidadea estruturação de instrumental para que as incubadoraspudessem ter implementados seus modelos de gestão. Nes-se momento o movimento nacional de incubadoras passavapor profundas transformações, tornando-se cada vez maisnecessária a implementação de ações que possibilitassem aauto-sustentabilidade dessas organizações, bem como ofortalecimento dos empreendimentos nelas instalados.

Tentando se inserir nesse novo contexto, a ReINC viu noEdital do Programa Nacional de Incubadoras3 de 2004 umaoportunidade de fortalecer as empresas incubadas do Riode Janeiro. Através de um método de trabalho conjunto comsuas incubadoras associadas, realizou um levantamentoobjetivando descobrir quais as principais deficiências de seusempreendimentos incubados. A partir dos resultados dessapesquisa, decidiu-se pela elaboração do projeto “Consoli-dação das Empresas Incubadas do Rio de Janeiro através deSistemas de Cooperação”.

Este projeto, que foi aprovado no edital do Plano Naci-onal de Incubadoras, foi elaborado através de uma parceriarealizada entre algumas incubadoras associadas à ReINC:Incubadora da UERJ/Friburgo; Incubadora Tecnológica daPUC-Rio; Incubadora do Inmetro; Incubadoras Tecnológicae de Cooperativas da Coppe/UFRJ; Incubadora da UFF, Incu-badora do Cefet e Incubadora do Núcleo Serrasoft. Seu ob-jetivo geral é fortalecer as empresas incubadas da ReINC,através de serviços compartilhados para setores estratégi-cos, desenvolvendo, dessa forma, a economia do estado doRio de Janeiro. Para isso a proposta foi dividida em 3 gran-

2 Dentro desse cenário, a ReINC vem desenvolvendo várias ações no decorrerdesses quase dez anos de existência. Pode-se citar a realização dos encontrosanuais, apoio à ida dos gestores das incubadoras aos seminários nacionaisrealizados anualmente pela Anprotec, realização de cursos de capacitação degestores de incubadoras em assuntos de interesse, como negociação e gestãode projetos. Além disso, a ReINC sempre se preocupa em realizar projetos queatendam às necessidades de suas incubadoras associadas.

3 O Programa Nacional de Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos éformado Instituições de vários setores que atuam em favor do desenvolvi-mento do setor. Os recursos do edital em questão eram oriundos do FundoVerde Amarelo, administrado pela FINEP e com bolsas do CNPq.

4 Integraram a equipe CEU para o Projeto, além de Alfredo Laufer, os profissio-nais Renata Petrocelli; Sérgio Magioli; Lia Blower e Carla Zeltzer.

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