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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

PROJETO DE IMPLANTAÇÃO E GESTÃO DE

FROTAS NA EMPRESA AGRONELLI

AUTORES: ANDRÉ LUIZ DA SILVA

CAROLINE COUTO SEVERIANO

NATASHA VICENTE

PAULO ROBERTO LOURENÇO CALDEIRA

ROBERTO RIVELINO MARREIROS

SUZANE PALUCI

VANESSA COSTA

Santos

2009

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

PROJETO DE IMPLANTAÇÃO E GESTÃO DE

FROTAS NA EMPRESA AGRONELLI

AUTORES: ANDRÉ LUIZ DA SILVA

CAROLINE COUTO SEVERIANO

NATASHA VICENTE

PAULO ROBERTO LOURENÇO CALDEIRA

ROBERTO RIVELINO MARREIROS

SUZANE PALUCI

VANESSA COSTA

Trabalho de Conclusão de Módulo Semestral,

PIM III – Projeto Integrado Multidisciplinar,

apresentado à Faculdade Unip, como parte dos

requisitos para a obtenção do título de Tecnólogo em

Logística.

Orientador: Luís Fernando Costa Compiani

Santos

2009

Temos que pensar em fazer bem feito àquilo que nem

sabemos se vai ser feito amanhã.

Amyr Klink

Dedicamos,

Aos amigos de verdade que nas horas mais

difíceis nos estendem a mão, não pedem nada em troca

apenas nos escutam, nos aconselham e nos confortam o coração.

AGRADECIMENTOS

Em especial ao professor Luís Fernando, por sua inteligência, competência e

habilidade em nos conduzir e nos manter no rumo e não nos deixar esmorecer, mesmo quando

as adversidades pareciam impossíveis de serem vencidas.

Ao professor Maurício, que mesmo não estando na Faculdade não se furtou a nos

atender por telefone e dirimir dúvidas sobre o desenvolvimento do trabalho e também das

observações pertintentes feitas, que nos auxiliaram a melhorar o objeto do estudo.

A bibliotecária Tamires, por sua paciência e ajuda na catalogagem de títulos e auxílio

para conseguirmos exemplares que não estavam disponíveis na biblioteca.

vi

SUMÁRIO

RESUMO ........................................................................................................................ 8

ABSTRACT ................................................................................................................... 9

INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 10

1. ESCOPO DO ESTUDO ........................................................................................... 11

1.1 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 11

1.2 OBJETIVOS ................................................................................................. 12

1.3 METODOLOGIA ......................................................................................... 12

2. IMPLANTAÇÃO E GESTÃO DE FROTAS .......................................................... 13

2.1 DIMENSIONAMENTO DA FROTA ................................................................ 14

2.2 ESPECIFICAÇÃO DOS VEÍCULOS ................................................................ 15

2.3 INVESTIMENTO INICIAL ............................................................................... 15

2.4 CUSTOS OPERACIONAIS ............................................................................... 17

2.5 MANUTENÇÃO DE FROTA ........................................................................... 19

2.6 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ................................................................ 20

2.7 TREINAMENTO DE MÃO DE OBRA ............................................................ 22

2.8 QUALIDADE E PRODUTIVIDADE ................................................................ 22

2.9 COMPOSIÇÃO DO VALOR DE FRETE ......................................................... 23

3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ......................................................................... 26

3.1 PORTE E TIPO DE NEGÓCIO DA EMPRESA ............................................... 26

3.2 PRINCIPAIS PRODUTOS ................................................................................ 26

3.3 PRINCIPAIS CONCORRENTES ...................................................................... 27

3.4 CRESCIMENTO DA EMPRESA E PARTICIPAÇÕES NO MERCADO ....... 27

3.5 OPÇÕES DE MELHORIAS NAS OPERAÇÕES ............................................. 29

4. PLANO DE NEGÓCIOS ......................................................................................... 30

4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO .................................................................................. 30

vii

4.2 O PRODUTO/SERVIÇO ................................................................................... 31

4.3 ANÁLISE DE MERCADO ................................................................................ 31

4.3.1 Estudo dos clientes alvos ............................................................................. 31

4.3.2 Estudo dos concorrentes .............................................................................. 32

4.3.3 Estudo dos fornecedores .............................................................................. 33

4.4 ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO .......................................................................... 35

4.5 PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO ........................ 35

4.5.1 Dimensionamento da Frota ......................................................................... 35

4.6 PLANO FINANCEIRO ...................................................................................... 40

4.6.1 Investimento Inicial ..................................................................................... 40

4.6.2 Receitas ........................................................................................................ 42

4.6.3 Custos e despesas ........................................................................................ 44

4.6.4 Ponto de equilíbrio ...................................................................................... 46

4.6.5 Retorno do capital investido ........................................................................ 47

CONCLUSÃO FINAL ................................................................................................. 49

BIBLIOGRÁFIA .......................................................................................................... 51

viii

RESUMO

Este estudo relata a implantação de frota própria na Empresa Agronelli, com o

objetivo principal de reduzir os índices de sazonalidade nas entregas dos produtos

comercializados para os clientes, fazendo com que sejam alavancados os números das vendas

anuais e também a ampliação da carteira de clientes, aliando a redução de custos para os

clientes, com o aumento da lucratividade e rentabilidade da empresa. Durante a realização do

presente estudo, foi possível demonstrar que mesmo indo na contra-mão do mercado, que

prega a terceirização dos serviços de transporte, a implantação do sistema de frota própria, é

altamente rentável, desde que possua um sistema de gestão eficiente.

Palavras chave: custos, lucratividade, gestão.

ix

ABSTRACT

This study reports on the implementation of the fleet in the Company Agronelli, with

the main objective of reducing the rates of seasonality in the supply of products marketed to

customers, so that leveraged the numbers of annual sales and the expansion of customer,

combining to reduce costs for customers, with increased profitability and viability of the

company. During the present study, it was possible to demonstrate that even in going against

the hand of the market, which preaches the outsourcing of transport services, the deployment

of the system of own fleet, it is highly profitable, since it has an efficient management system.

Keywords: costs, profitability, management.

Projeto de Implantação e Gestão de Frotas na Empresa Agronelli - 10

INTRODUÇÃO

O estudo segue uma ordem de apresentação e desenvolvimento onde inicialmente se

identifica os conceitos bibliográficos sobre os principais pontos para implantação e gestão de

frotas na empresa.

No capítulo 1 é apresentado o escopo do estudo, apresentando a justificativa para a

escolha da empresa, os principais objetivos e a metodologia empregada pelo grupo para a

confecção do trabalho de pesquisa.

No capítulo 2 é apresentado o referencial bibliográfico sobre os principais conceitos

para uma eficiente gestão de frotas, material necessário para o embasamento da construção do

plano de negócios.

No capítulo 3 apresentamos a empresa, seus principais produtos, seus mercados de

atuação e seus principais concorrentes.

No capítulo 4 apresentamos o plano de negócios, embasados nas teorias estudadas,

construímos um modelo de frota própria para atender a demanda da empresa, potencializando

as vendas e aumentando a lucratividade e rentabilidade da empresa.

Na conclusão final mostramos que deve-se sempre buscar realizar benchmarking,

potencializando e aprimorando as práticas já adotadas no mercado, e que não deve-se seguir

as tendências de mercado, sem antes conhecer todo o processo, pois o que é bom para uma

empresa, nem sempre é bom para outra.


1. ESCOPO DO ESTUDO

1.1 JUSTIFICATIVA

Um dos componentes do Grupo, o Sr. André Luiz, trabalha na Empresa alvo do

estudo, por esse motivo o mesmo mostrou ao grupo as opções de melhoria que visualiza no

que tange as entregas dos produtos comercializados pela Empresa, e então o grupo pode traçar

juntos um projeto para potencializar as vendas e conseqüentemente os lucros, propondo

modificações na forma de trabalho com a implantação de frota própria.

Os volumes transportados através da forma FOB são na ordem de 2 milhões de

tons/ano, mas o projeto contempla apenas atender alguns clientes com o sistema CIF, o que a

principio não representará um volume expressivo em toneladas, mas muito vantajoso

comercialmente e financeiramente para a Empresa. Partindo desse contexto, de os volumes

transportadoras não serem expressivos, a melhor opção para a empresa seria o fechamento de

um contrato com uma empresa terceirizada de transporte, mas alguns fatores fazem com que

mesmo com poucos caminhões e atendendo a poucos clientes, o projeto de implantação de um

transporte próprio seja viável e necessário:

1º Confiabilidade do serviço;

2º Tempos menores do ciclo dos pedidos;

3º Capacidade de Reação a emergências;

4º Melhoria do contato com o cliente.

5º Redução dos custos nos abastecimentos aos entrepostos;

6º Aumento dos ganhos com a fomentação de novos clientes e ampliação dos já

existentes.


1.2 OBJETIVOS

O trabalho tem os seguintes objetivos:

Objetivo 1 – Aumento das vendas, conseqüentemente os lucros.

Objetivo 2 – Provar que é viável a implantação de frota própria em uma Empresa que

vende apenas FOB.

Objetivo 3 – Diminuir os custos na aquisição dos produtos da Agronelli por parte dos

clientes.

1.3 METODOLOGIA

Os métodos empregados nesse estudo foram os seguintes:

a) Pesquisa Bibliográfica, que forneceu todos os subsídios necessários para

entendermos as maneiras para implantar uma frota e as melhoras práticas de

gestão, conforme apresentados no capítulo 2.

b) Sites específicos de transporte, que também auxiliaram na construção do

referencial bibliográfico.

c) Pesquisa de Campo, com visita a algumas transportadoras.


2. IMPLANTAÇÃO E GESTÃO DE FROTAS

Gestão de Frotas, segundo Valente(2003) engloba atividades como gerenciar,

comandar, administrar e planejar as atividades de um conjunto de veículos de uma empresa.

São tarefas complexas e abrangentes que exigem um amplo conhecimento por parte do gestor,

conhecimentos esses como, saber os custos das operações, da manutenção, controle sobre as

necessidades de renovação da frota frente a depreciação entre outros.

A importância de uma frota no patrimônio de uma empresa é bastante significativa,

fazendo com que constitua-se como o principal equipamento de uma empresa, a menos que

essa empresa possua carga própria ressalta Valente (2003).

De acordo com números levantados por José Vicente Caixeta-Filho (2001) com a

Associação Nacional de Cargas(NTC), circulam pelo Brasil cerca de 600 milhões de

toneladas de carga/ano, esse volume gera movimentação anual de R$ 30 bilhões em fretes

O Brasil apesar de sua geografia apresentar que as características principais para o

desenvolvimento do sistema de transporte fosse hidroviário, por falta de estrutura

principalmente e investimentos o país é predominantemente refém do sistema rodoviário, e

apesar disso pouquíssimos investimentos são realizados pelo Governo Federal, que opta por

privatizar para livrar-se do problema.

Segundo a CNT, em pesquisa realizada em 2.002 a idade média da frota brasileira era

de 17,5 anos e a projeção feita na época apontava que em 2.013 essa idade média devesse

aumentar para 20 anos, mas números atuais apresentados no IX Seminário Brasileiro do

Transporte Rodoviário de Cargas em Brasília no mês de Maio desse ano corrente já

comprovam que essa média de idade já foi atingida em expressivos 44% dos caminhões que

circulam nas rodovias brasileiras.

Conforme acompanhamos no dia a dia e em viagens pelas estradas brasileiras esse

cenário infelizmente não deve se modificar, o que realmente aponta para cada vez mais

termos gargalos logísticos.


Um dos fatores que prejudicam um melhor gerenciamento de frotas é a relutância em

muitos transportadores de atualizarem-se com os recursos tecnológicos oferecidos pelo

mercado, essas transportadoras face a celeridade do mercado e a globalização perdem espaço

no mercado e por muitas vezes acabam abrindo falência. O que temos acompanhado hoje é

que não existe mais espaço para empresas que não administram e gerenciam de forma eficaz e

eficiente sua frota.

2.1 DIMENSIONAMENTO DA FROTA

Segundo Valente (2003), encontrar o número necessário de caminhões que

uma empresa precisa ter em sua frota, não é tarefa complicada, basta apenas estar atento as

condições e exigências dos clientes que a empresa atende, como peso por viagem, rota a ser

percorrida para chegar até o cliente final e as condições das rodovias por quais o caminhão vai

efetuar a rota, pois o que mais se observa nos dias de hoje são transportadoras que possuem

caminhões inadequados para atender os clientes, às vezes a transportadora possui caminhões

bitrens-graneleiros (caminhão 7 eixos) e o local onde esse caminhão vai entregar a carga não

permite a manobra necessária para a descarga, ou mesmo a empresa que possui caminhões

com capacidade para 15 tons de carga líquida e as mercadorias unitizadas dos clientes que

atende são em volumes de 25 tons. Essas incoerências acontecem em grande parte porque os

empresários no momento da aquisição dos caminhões estão mais preocupados na hora em que

vão ter que revender os caminhões do que estar adequado ao tipo de cliente que atendem.

Dados estatísticos mostram que os caminhões médios são os que mais sofrem com

esse desarranjo (quantidade de carga X capacidade do caminhão), em contrapartida os

caminhões pesados com capacidade de até 40 tons de carga líquida são sobrecarregados,

muitas vezes fazendo viagens com até 3,4 tons de sobrecarga. Essa sobrecarga foi mensurada

em até 57,4% das viagens.


2.2 ESPECIFICAÇÃO DOS VEÍCULOS

De acordo com Valente (2003), existem hoje no mercado mais de 200 tipos e modelos

de caminhões, por isso é fundamental identificar as características e as necessidades dos

clientes a serem atendidos, para que o processo seja otimizado.

Para encontrar-se o caminhão ideal deve-ser feito um estudo minucioso onde devem

ser levantados as características da carga a ser transportada, como tipo, peso, volume,

fragilidade, tipo de embalagem, prazo de validade e temperatura de conservação e quanto as

rotas a serem atendidas deve-se conhecer as distâncias entre origem e destino, tipo de estrada

e topográfia.

Valente (2008), fala ainda que alguns fatores como percurso, transporte rápido, área de

ação em terrenos acidentados, carrocerias metálicas ou de madeira são essências que se

conheça para que se possa determinar o tipo e modelo de caminhão adequado, mais efeciente

e de menor custo a ser escolhido.

Outro fator que Valente (2008), considera fundamental na aquisição dos veículos que

comporão a frota é a padronização.

Esse fator pode gerar muitos benefícios, tais como:

- condições melhores de negociação com apenas um único fabricante;

- diminuição com os custos de mão de obra, pois os defeitos que possam aparecer, são

comuns, o que leva a uma redução de tempo para o conserto com uma conseqüente

diminuição do tempo parado;

- possibilita uma menor necessidade em peças de reposição;

- facilidade em controlar e mensurar a eficiência de cada caminhão da frota, mediante

padrões pré-estabelecidos;

- layout da oficina é facilitado em estrutura e tamanho.

2.3 INVESTIMENTO INICIAL

Valente (2003) destaca que infelizmente ao calcular-se o investimentos em frotas,

pensa-se primeiros no veículo de menor preço, esquecendo-se as necessidades técnicas, uma

análise correta dever levar em conta alguns fatores como:


- o número de equipamentos necessários;

- o custo unitário inicial do equipamento

- a vida útil do equipamento

- as condições de financiamento oferecidas

Baseado no exposto acima é apresentado uma comparação entre duas opções:

Opção 1 – n1 equipamentos são necessários para atender a demanda. O custo inicial de

cada equipamento e igual a c1. Multiplicando-se o número de veículos a serem comprados

pelo preço de cada um tem-se o valor total a ser pago, ou seja:

Opção 2 - n2 equipamentos são necessários para atender a demanda. O custo inicial de

cada equipamento e igual a c1. Multiplicando-se o número de veículos a serem comprados

pelo preço de cada um tem-se o valor total a ser pago, ou seja:

Não pode-se baseado apenas nos custos unitários dos dois tipos de veículos, definir a

aquisição, pois cada veículo tem suas características e suas especificações técnicas, portanto

pode ser que o veículo mais caro tenha maior capacidade de carga, ou mesmo maior vida útil,

o que torna o custo total menor, portanto:

Então nas duas opções acima, podemos concluir que:

Dividindo-se o custo total (CF) pela vida útil do equipamento (v), teremos o CA, ou

seja o custo de aquisição por ano de uso dessa frota

Pode ocorrer que CF1 > CF2 E V1 < V2. Assim teremos CA1 >> CA2.

Portanto o principal fator em matéria de custo é o Custo de aquisição por ano de uso

da frota (CA).


2.4 CUSTOS OPERACIONAIS

Segundo o autor, Ronald H. Ballou,(2006), os custos de um frota são analisados

agrupando-se em três grandes grupos:

Custos Fixos: São aqueles que não variam com a distância percorrida pelo veículo

num determinado tempo.

Incluem seguro do veículo, juros sobre o montante investindo na sua compra, taxas de

licenciamento, amortização do equipamento e despesas relacionadas com garagem/armazém

Custos do operador: derivam do pagamento dos motoristas/ajudantes. As despesas

mais comuns são salários, contribuições para fundos previdenciários e de saúde, despesas com

as diárias em trânsito – refeições, hotel e outras relacionadas; contribuições a previdência

social, seguro-desemprego e indenizações aos trabalhadores, além de despesas extraordinárias

como as relativas a telefonemas. Vários desses custos derivam do tempo que o veículo passa

na estrada, mais do que da distância percorrida

Custos operacionais: são as despesas de manutenção dos veículos em trânsito. As mais

comuns são combustível, pneus, manutenção, etc. Esses custos são divididos pelo total de

milhas percorridas e então pelo número de veículos na frota para resultar num custo médio

por milha/veículo. Em decorrência dos vários custos fixos, o custo por milha é afetado pelos

roteiros e programação de viagens que influem sobre o total de milhas percorridas. Esses

custos por milhas multiplicados pelas distâncias entre pontos de origem e destino podem ser

então comparados com as taxas oferecidas pelos transportadores comuns e contratados. Como

regra geral, veículos de propriedade da empresa precisam percorrer 80% de suas milhas com

carga completa para que possam custar menos do que os transportadores contratados.

Já para Valente (2003) os custos operacionais de uma frota deve ser dividido em

custos diretos e custos indiretos.

Custos Diretos: correspondem aos custos fixos mais os variáveis

- Custos Fixos: como o próprio nome diz, não dependem do volume de cargas

transportadoras no mês ou o número de clientes atendidos ou mesmo o grau de utilização dos

equipamentos.

Enquadram-se nesses custos, depreciação, remuneração de capital, salários, taxas de

licenciamento, IPVA, Seguro entre outros.


- Custos Variáveis: esses sim dependem do volume e quantidade de trabalho que

a transportadora opera, são proporcionais, mais trabalho, os custos variáveis aumentam e vice-

versa.

Enquadram-se nesses custos, combustíveis, lavagens, pneus, peças, mão de obra para a

manutenção, entre outros.

Custos Indiretos ou Administrativos: são os custos internos necessários para fazer a

transportadora atuar.

Enquadram-se nesses custos, pessoal de armazém, publicidade, limpeza, despesas

financeiras, entre outros.

Figura 1: discriminação de custos fixos e variáveis

De acordo com o apresentado por Valente (2003), existem várias maneiras de calcular

os custos operacionais e cabe as empresas escolherem as melhores praticas que alinhem-se ao

escopo de trabalho de cada uma.

O método mais utilizado pelas transportadoras é o Método dos Custos Médios

Desagregados, apesar de não considerar as variações de fatores como velocidades, tempos de

carga/descarga e condições de trafego e sim médias, ele se destaca pela praticidade, cálculo

individual de cada componente do sistema operacional e permite que cada transportadora

possa inserir os parâmetros que mais condizem com as suas operações, como por exemplo o

tipo e modelo de caminhão que dispõe em seu ativo.


2.5 MANUTENÇÃO DE FROTA

De acordo com Valente (2003), a manutenção da frota é algo tão fundamental, como a

correta aquisição dos veículos, sendo bem feita, pode aumentar a lucratividade e diminuir os

custos da empresa e não sendo bem feita pode até mesmo ser responsável pelo fechamento da

empresa.

Existem empresas que por não fazerem uma manutenção adequada, acabam

enganando a sim mesmos, pois deparam-se com aumento de lucros nos primeiros anos e não

atentam para o fato de onde decorre esse aumento, com o passar dos anos o valor cobrado é

caro a frota torna-se obsoleta e sucateada e os recursos em caixa não são suficientes para

torná-la competitiva no mercado novamente. Essas medidas são tomadas porque essas

empresas querem a todo custo reduzir gastos e não podem conceber “desperdiçar” dinheiro

com manutenções preventivas, o que o tempo mostra o ledo engano.

A manutenção de frotas pode ser dividida em manutenção de operação, preventiva,

corretiva e reforma de unidades.

Existem duas maneiras de a empresa compor esse processo de manutenção das frotas:

1º Através de Terceirização – Onde a empresa fecha contrato com uma empresa

especializada, normalmente a concessionária onde foram adquiridos os veículos.

As principais vantagens são:

- Diminuição do tempo parado;

- Maior garantia e confiabilidade nos serviços executados;

- Capilaridade de pontos de atendimento;

- Eliminação da necessidade da empresa dona dos veículos em montar oficinas;

- Eliminação do custo com mão de obra por parte da empresa dona dos veículos.

2º Através de pool de compras – Acordos comerciais entre empresas de transporte que

visam a comprar peças de reposição e de maior rotatividade em grandes quantidades a fim de

ganharem poder de negociação, buscando valores menores no mercado.


Figura2: organograma de manutenção de frota

Valente (2008) conclui que outra forma de se reduzir os custos com manutenção é

atribuir ao motorista responsabilidades quanto ao estado do veículo que dirige, existem

empresas que instituem um programa chamado Sistema de Inspeção de Veículos, que basea-

se no vértice motorista, oficina e o tráfego. Onde ao início e ao término de cada viagem existe

a passagem pelos setores de tráfego e oficina onde acontece as vistorias e é checado e

anotados todos os dados de condições de saída para a viagem e o retorno.

2.6 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

A tecnologia da informação é vital para as empresas de transportes, a entrega correta

de uma encomenda ou produto ao cliente certo, no lugar e hora programada, é a linha

divisória entre as empresas bem-sucedidas e as que fracassam no mercado.


Os principais softwares são:

Softwares roteirizadores:

VSPX (1972)

Truckstops (1960)

Delivery (2004) este é dividido em 3 versões: Delivery pedágio, delivery profissional

e delivery Premium.

Softwares administrativos:

Sistema frotafácil - promete controle total da frota, por meio de um cadastro completo

com dados da situação dos veículos.

Forte frota – permite o controle dos custos e o processamento das informações em

tempo real e compreende seis módulos: administração, abastecimento, veículo, pneu,

manutenção e material.

Sistemas de planejamento logístico

SIAM – Sistema de Análise de Mercado Sislog – simulador logístico – permite estudar

alternativas de curto, médio e longo prazos, na visão dos custos, da oferta de infra-estrutura e

da demandas dos mercados.

SAR-Sistema de Análise Rodoviária - constitui-se em um sistema georreferenciado de

informação de transporte rodoviário.

TUCKER –É um sistema administrativo que visa automatizar os processos de

expedição, faturamento, manutenção, controle financeiro,de frota e de custos de uma empresa

de transporte.

PRODOBEM – é um conjunto modular de softwares integrados, que tem como

objetivo a otimização dos processos administrativo-operacionais de empresas do ramo e

transportes de cargas e passageiros, através da sua informatização.

SYS FROTA – é um software que foi desenvolvido para efetuar e gerenciar todos os

processos que envolvem a administração de frotas. Segundo seus representantes, de forma

simples e segura, garante bons resultados, com melhoria de qualidade, aumento de

produtividade e redução de custos.

Os principais softwares de rastreamento utilizados no mercado são: Autotrac,

Controlsat, Graber e Omnilink.


2.7 TREINAMENTO DE MÃO DE OBRA

De nada adiantará para a empresa se mesmo que compre os veículos adequados e

necessários para atender a demanda, que a operação esteja alinhada e com os custos ajustados

se não se preocupar com o treinamento da mão de obra que irá atender essa demanda,

portanto, Valente(2008) define como sendo o xis da questão as empresas manterem os seus

colaboradores estimulados e alinhados com as filosofias da empresa.

Para isso as empresas hoje investem em treinamentos de qualidade total, onde os

colaboradores são avaliados segundo requisitos pré-estabelecidos, aos quais são somados

pontos ou retirados a medida que vão alcançando ou não os objetivos.

2.8 QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Um fator interessante é que segundo Valente (2003), os índices de produtividade

melhoraram bastante nas últimas décadas, talvez segundo ele, por os filhos dos donos de

antigas transportadoras de cunho familiar, estarem assumindo, e virem com uma cabeça mais

aberta e principalmente com formação superior, muitos com formações em gestão de

empresas, o que causou uma maior profissionalização dos serviços executados.

Atualmente acordos operacionais entre transportadoras e embarcadores ou mesmo

com clientes, visando a melhora da produtividade das empresas de transporte, são praticas

comuns, ressalta Valente (2008). Esses acordos visam principalmente a horários de carga e

descarga mais flexíveis e também condições de descarga, o que possibilita uma redução de

horas paradas e uma conseqüente diminuição nos tempos das viagens, diminuindo assim os

custos.

Valente (2003) ressalta os principais indicadores e variáveis para medir-se o

desempenho dos caminhões de uma frota


Partindo-se do principio de que quanto mais utilizado for o caminhão, ou seja mais

trabalhar, melhor será sua produtividade, temos a seguinte equação:

Figura 4: fórmula de produtividade

Portanto as principais variáveis a serem consideradas em uma avaliação do

desempenho de uma frota são:

- Velocidade operacional;

- Tempo de carga e descarga;

- Horas de Trabalho.

Apesar de não aparecer na equação acima, o fator combustível, também merece

atenção especial.

2.9 COMPOSIÇÃO DO VALOR DE FRETE

Segundo Caixeta (2001), existem muitas variáveis que influenciam o valor final do

frete cobrado ao cliente, as principais são:

distância percorrida;

custos operacionais;

oferta de carga de retorno;

sazonalidade da demanda;

tipo de carga e do veículo utilizado;

pedágios;

prazo de entrega;

aspectos geográficos

Segundo o site Guia do Transportador Rodoviário, o mecanismo de formação da tarifa

de frete no transporte rodoviário de carga baseia-se em cinco componentes básicos:


1º - Frete-peso: Corresponde ao valor pago ao serviço de transporte. É calculado em

ton/km.

2º - Frete-valor: É calculado levando-se em conta o valor da mercadoria e a distância

a ser percorrida. É calculado dessa forma para que o transportador tenha uma maior

remuneração e possa ter uma cobertura melhor em matéria de riscos, devido ao auto índice

casos de roubos ou mesmo avarias em cargas de valor elevado.

3º - GRIS: Gerenciamento de Risco e Segurança

Conforme o Guia do TRC,o GRIS tem por finalidade cobrir os custos inerentes ao

combate ao roubo de cargas, notadamente as de prevenção de risco (segurança patrimonial de

instalações, rastreamento de veículo, entre outros), redução de risco (ociosidade dos veículos

determinada pela limitação do valor das mercadorias) e transferência de riscos (Seguro de

RCF-DC), além dos custos de mão de obra aplicada a essas atividades.

A taxa referente ao GRIS é calculada somando-se todos os custos relacionados ao

gerenciamento do risco de roubo da carga.

4º - Pedágios

Sempre que houver incidência de pedágios no trajeto para a entrega do produto para o

cliente, os valores devidos, devem ser repostos pelo cliente, entrando na composição do frete

à transportadora ou ao caminhoneiro autônomo.

5º - Taxas ou Generalidades

Na composição final do frete de uma mercadoria podem figurar também algumas taxas

e tributos, conhecidos também como Generalidades, desde que não incluídas nas despesas

administrativas e de terminais. Muitas delas são bastante antigas e continuam fazendo parte

dos “usos e costumes” do setor, mesmo após o aperfeiçoamento dos critérios técnicos de

cálculo de custos.

A finalidade das taxas sempre foi cobrir riscos anormais, serviços de documentação ou

tributos específicos, necessários à realização do transporte e que não estão cobertos pelos

componentes tarifários básicos (frete peso, frete valor e taxa de despacho)

Como tal característica dificulta a inclusão dessas despesas no frete-peso, a solução

encontrada foi a instituição de taxas capazes de ressarcir a empresa desse tipo de custo.

Taxa de Permanência de Carga - Forma de cobrança: por tonelada/dia ou fração


Cubagem - Forma de cobrança: Conversão do peso real para o “Peso Cubado” para

cálculo sobre o frete peso.

Estadia do Veículo - Forma de cobrança: valor específico por tipo de veículo / dia

(toco, truck, conjunto carreta/cavalo e carreta) aplicado a partir da quinta.hora da apresentação

do veículo no usuário.


3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

3.1 PORTE E TIPO DE NEGÓCIO DA EMPRESA

Empresa de porte médio, fundada a 20 anos, pautada no desenvolvimento

sustentável e o cuidado com o meio ambiente.

Tem o seu foco a comercialização do gesso agrícola, que é obtido na fabricação do

ácido fosfórico.

O processo de fabricação do produto basea-se no ataque com ácido sulfúrico na rocha

fosfática, onde é obtido:

- Acido Fosfórico;

- Gesso Agrícola.

Por tratar-se de um produto de baixo valor agregado a logística é fundamental para

viabilizar as vendas, pois em muitos casos o transporte representa até três vezes o valor do

produto.

Seus mercados de atuação são as regiões Sudeste, Centro-oeste, Sul e uma pequena

faixa do estado da Bahia.

Uma empresa que tem como foco o agronegócio – produção, armazenagem e venda de

Insumos Agrícolas

3.2 PRINCIPAIS PRODUTOS

Ao todo a empresa apresenta uma linha de mais de 20 produtos no seu catalogo, mas

utilizaremos os principais componentes ativos, ou seja os principais componentes das

formulações para apresentarmos os mais comercializados:


Figura 3: composição do gesso agrícola

- Gesso Agrícola (Sulfato de Cálcio – CaSO4.2H2O)

- Siligesso (Silício e Gesso)

- Agrosilicio (Silicato de Cálcio)

- Fosfato Decantado ( Fonte de Fósforo)

- Linha Agronelli Max (especial para pastagens, café e reflorestamento)

A empresa comercializa esses produtos, tendo como pontos de carregamento:

Cubatão/SP, Cajati/SP, Uberaba/MG, Pouso Alegre/MG e Timóteo/MG. Tendo a disposição

do cliente todos os produtos à granel, ensacados, big-bag e o produto na forma pré-seca.

3.3 PRINCIPAIS CONCORRENTES

O carro chefe da empresa é o gesso agrícola, então onde tiver uma fabrica que produza

ácido fosfórico, terá gesso agrícola, portanto terá um concorrente.

- Nutrion em Catalão/GO e Cubatão/SP

- Engessul em Imbituva/SC

- Gesso Real em Araripina/PE

- Gesso Agrícola na Argentina

3.4 CRESCIMENTO DA EMPRESA E PARTICIPAÇÕES NO

MERCADO

Gesso Agrícola "in natura" - CaSO4.2H2O

Gesso Agrícola Garantias

Cálcio (Ca) 17%

Enxofre (S) 14%


A Agronelli vem ao longo dos anos marcando seu espaço no mercado de distribuição e

vendas do gesso agrícola, apresentando um crescimento de mais de 100% ao longo dos

últimos 6 anos.

Figura 4: Gráfico de crescimento

Utiliza a estratégia de segmentação de mercado, para atender seus clientes, nas mais

diversas regiões do país.

Possui um marketing share elevado, junto aos seus clientes, alcançando em um

mercado com cinco empresas, três cotas de participação de acordo com a análise através da

matriz BCG.


Figura 5: matriz BCG

De acordo com as definições mercadológicas podemos definir a Empresa Agronelli

como sendo “estrela”, pois é líder de mercado em vendas e cresceu acima da média, em um

mercado que apresentou crescimento total de 25%, a empresa conseguiu crescer 17%.

3.5 OPÇÕES DE MELHORIAS NAS OPERAÇÕES

Identificamos opções de melhoria do que tange ao controle de estoques, pois notamos

uma carência de equipamentos e softwares de gestão, que possam fornecer um maior controle

e operacionalidade e também uma resposta mais rápida a incontingências.

Exatamente por essa falta de uma melhor estrutura os níveis de estoques reguladores,

muitas vezes comprometem as operações, causando atrasos nas entregas.


4. PLANO DE NEGÓCIOS

4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO

O propósito desse plano de negócios é apresentar a empresa Agronelli uma opção de

aumentar suas vendas e a satisfação dos seus clientes, conseguindo para os mesmos redução

nos custos com o transporte e a eliminação da sazonalidade nos recebimentos dos produtos

adquiridos. Essa opção é a implantação de frota própria, para que a empresa possa operar

dentro do modelo CIF (Coast Insurance Freight), ou seja possamos além de comercializar o

produto, prestar o serviço de transportes, agregando mais um serviço para o cliente e

aumentando a lucratividade e rentabilidade da Empresa.

Nosso nicho de mercado, ficará alocado no estado de São Paulo, mais precisamente no

eixo sudoeste-noroeste, onde está estabelecida as Usinas do cliente que pretendemos atender,

o Grupo COSAN.

Pleiteamos com a apresentação desse plano de negócios que a Empresa, baseada nos

números que apresentaremos na parte financeira, libere parte das reservas legais, constituídas

para possíveis contingências que possam advir, para a aquisição da frota de caminhões, o

montante será de R$ 8.092.000,00 á vista, dessa forma não incorreremos no pagamento de

juros a financeiras e o ponto de equilíbrio do projeto é reduzido, e o retorno do capital

investido, será reposto em aproximadamente 12 meses. A operação de transporte CIF tem

contrato de 8 anos com o cliente, onde o mesmo obtém sensíveis reduções no custo, tanto no

transporte, como com a operação, que se compromete via contrato a continuar as compras e

também a fornecer o açúcar para que possamos ter o retorno para os veículos que compõe a

frota.

A partir do segundo ano do projeto todo o capital investido já terá sido reposto, e com

os lucros da frota, podemos ampliar a frota ou mesmo investir em outros segmentos.


Como plano de contingência temos a possibilidade de estabelecer contrato com outros

clientes, os quais já iniciamos tratativas de intenção e a resposta foi positiva.

4.2 O PRODUTO/SERVIÇO

Oferecer aos clientes o serviço CIF, com a implantação de frota própria, buscando

agilizar as entregas, ocasionando assim um aumento na lucratividade da empresa.

Vale a pena investir em frota e toda a estrutura necessária para tocar o projeto,

pois tanto o número de clientes como a quantidade que cada um compra aumentará por não

ficarem presos as sazonalidades do mercado. A frota é algo estratégico, onde pode-se garantir

as entregas do gesso na safra, onde é sabido que a grande maioria dos clientes demora a

receber o produto e as vezes até não recebe, tendo que iniciar os plantios sem fazer as devidas

correções no solo.

4.3 ANÁLISE DE MERCADO

4.3.1 Estudo dos clientes alvos

Foi levantado de acordo com os volumes comprados, rotas e dificuldades em receber o

produto no ano de 2.008 os maiores clientes da Empresa.

- Grupo Louis Dreyfus

- Santa Terezinha

- Companhia Agrícola Colombo

- Cosan

- Usina Cerradinho

Quantidade comprada em 2.008: 450.000 tons

Quantidade efetivamente carregada: 340.000 tons (-32%)

Potencial: 700.000 tons


Figura 6: potencial de compra

Com base nos números acima, podemos afirmar que os cinco maiores clientes das

Empresa deixaram de comprar 250.000 mil/tons.

4.3.2 Estudo dos concorrentes

O nosso maior concorrente tem esse serviço que estamos tentando implantar na

Empresa Agronelli, com esse serviço ele consegue manter um nível de entregas mesmo na

safra onde as transportadoras terceiras e autônomos diminuem por causa da alta demanda.

O serviço CIF praticado pela concorrência, é prestado através de uma parceria com

uma transportadora que é exclusiva para atendê-los.

Entendemos que não é um serviço confiável, pois pode haver por desacordos

comerciais, ruptura nesse contrato, e não poder haver confiança total em uma operação nesses

moldes, onde os caminhões e a mão de obra, não responde diretamente a sua empresa.


Segue os números apurados, da transportadora FERTICENTRO.

FERTICENTRO Frota 85 veículos

Tipo de Caminhões Caçambas Basculantes e Bi-caçambas

Carga Horária de Trabalho 16 horas/dia

Carga Transportada Mensalmente 60.000 tons

Carga Transportada Anualmente 720.000 tons

Número de Cliente Atendidos 12

Faturamento Bruto Médio Mensal R$ 4.284.000,00

Faturamento Bruto Médio Anual R$ 51.408.000,00 Figura 7: análise da concorrência

Podemos verificar através do quadro acima, que o tamanho da frota permite atender

um número grande de clientes e que o tipo de caminhão escolhido são sempre caminhões

basculantes, que permitem facilidade nas descargas, dispensando o uso de mão de obra.

4.3.3 Estudo dos fornecedores

Em Cubatão a produção do gesso agrícola é de 600 mil tons/ano e as vendas estão em

aproximadamente 1 milhão tons/ano. Portanto a diferença entre o que é produzido e o que é

vendido é de 400 mil tons.

Figura 8: produção x vendas

O estoque é de aproximadamente 5 milhões de tons, portanto se as vendas

continuarem no patamar de 1 milhão tons/ano temos condições de entregar todo o nosso

volume vendido no prazo de 12 anos, a partir daí teremos apenas a produção anual que é de

600 mil tons.


Caso nossa venda aumente, em 30% e passe para 1,3 milhões de tons, o que esperamos

com a implantação do sistema de transporte próprio, a nossa defasagem entre o que é

produzido e o que é vendido passará a ser de 700 mil tons/ano.

Figura 9: projeção de vendas

Com o estoque que possuímos, teremos como atender nosso mercado por

aproximadamente 7 anos, após esse período teremos para atender a demanda apenas 600 mil

tons/ano.

Não há a possibilidade de termos outro fornecedor no momento.

São quatro hipóteses para que o faturamento não caia a partir do sétimo ano de

implantação do sistema de transporte:

1º Com a falta de matéria prima disponível para todos os clientes, quer dizer termos

disponível apenas o total produzido (600 mil tons/ano) e o concorrente também ter esse

limitante, as vendas seriam em sistemas de cotas, o que faria com que os preços subissem e a

conseqüente margem de lucros também.

2º Nosso novo fornecedor em Cajati, tem estoque de aproximadamente 15 milhões de

tons, poderíamos migrar o atendimento de vendas para esse ponto de carregamento

3º O mesmo fornecedor de Cubatão, é o de Uberaba onde as vendas são bem menores

do que a produção, existe um estoque de aproximadamente 20 milhões de tons,

poderíamos também migrar os clientes para esse ponto

4º A fabricação/comercialização de novos produtos.


4.4 ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO

Oferecer aos clientes atendimento CIF, através da frota própria, aliando a entrega do

produto comercializado pela empresa, o gesso agrícola, com a sessão através de contratos do

carregamento do açúcar nesses mesmos clientes, otimizando assim a operação, aliando o frete

de retorno na composição dos ativos operacionais, tornando viável toda a operação. A seguir,

traçamos uma análise SWOT.

FA

TO

RE

S

INT

ER

NO

S

Po

nto

s

Fo

rtes

(fo

rça

s)

- Comprometimento com a satisfação dos seus clientes e

dos seus colaboradores.

- Recursos financeiros adequados;

- Melhor custo benefício;

Po

nt

os

Fra

cos

(fra

q

uez

as)

- Não ter tradição no segmento de transporte de cargas.

- Não ter um sistema totalmente desenvolvido e confiável

para efetuar a rastreabilidade da frota.

- Não ter experiência no segmento de transporte de cargas

FA

TO

RE

S

EX

TE

RN

OS

Op

or

tun

ida

des

- Crescimento acentuado na área de transporte, distribuição

de cargas .

- A necessidade cada vez maior de atender mais clientes

com maior agilidade nas entregas programadas para os clientes.

Am

e

aça

s

- Mercado aberto a novas concorrências

- Empresas concorrentes de transporte já existentes no

mercado e com muita tradição nesse segmento.

- Crise Mundial, que está provocando retração na economia

mundial Figura 10: análise SWOT

4.5 PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

4.5.1 Dimensionamento da Frota

De acordo com o estudo dos clientes alvos, podemos definir o tamanho da frota

necessária para atender a demanda.


Dados do veículo

. Capacidade líquida em Kg 37.000 kg

Dados da carga

. carga mensal a ser transportada na IDA em toneladas/mês 58.333 ton

. carga mensal a ser transportada na VOLTA em toneladas/mês 58.333 ton

Dados opercionais

. Tempo de carga e descarga na ida (em minutos) 120 min 2,0 horas

. Tempo de carga e descarga na volta (em minutos) 120 min 2,0 horas

. Distância a ser percorrida na ida em Km 600 km

. Distância a ser percorrida na volta em Km 600 km

. Jornada diária de trabalho do veículo em horas 16,0 horas

. número de dias de trabalho por mês por veículo 26,0 dias

. velocidade operacional na ida em km/h 80 km/h

. velocidade operacional na volta em km/h 80 km/h

Solução:

Cálculo da carga útil do veículo (lotação) 37.000 kg

Cálculo do tempo total de viagem (em HORAS): 20,00 horas 1,3 dias úteis

Cálculo do tempo de viagem na ida 8,0 horas

Cálculo do tempo de viagem na volta 8,0 horas

Cálculo do tempo diário de operação em horas 16,0 horas

Jornada mensal de trabalho do veículo (em HORAS) 416 horas

Cálculo do número de viagens de um veículo por mês 20,8 viagens/mês

Cálculo do número de veículos necessários na frota 76 veículos

Cálculo da capacidade de transporte mensal de um veículo em um sentido (em TON) 770 ton

Cálculo da capacidade de transporte mensal da frota em um sentido (em TON) 58.490 ton

Cálculo de quilomatragem média diária de um veículo 960,0 km/dia

Cálculo da quilometragem média mensal de um veículo 24.960 km/mês

Dimensionamento de Frota

Os cinco maiores clientes da Agronelli, tem potencial de compras de 700 mil tons/ano.

O que representa mensalmente uma movimentação de 58.333,33 tons/mês.

Figura 11: cálculo para dimensionamento de frota

De acordo, com o quadro acima, para atendermos a demanda, precisaríamos de uma

frota composta por bicaçambas basculantes de 76 veículos, o que torna o investimento muito

caro, portanto recalculamos os números atendendo apenas um único cliente, fazendo com que

a frota seja paras atendimento exclusivo, o que permite calcular melhor os gastos, roteirizar as

rotas de maneira mais eficiente e otimizar a operação como um todo.

Atendimento a um único cliente

150.000,00 tons/ano.

12.500,00 tons/mês.


Dados do veículo

. Capacidade líquida em Kg 37.000 kg

Dados da carga

. carga mensal a ser transportada na IDA em toneladas/mês 12.500 ton

. carga mensal a ser transportada na VOLTA em toneladas/mês 12.500 ton

Dados opercionais

. Tempo de carga e descarga na ida (em minutos) 120 min 2,0 horas

. Tempo de carga e descarga na volta (em minutos) 120 min 2,0 horas

. Distância a ser percorrida na ida em Km 600 km

. Distância a ser percorrida na volta em Km 600 km

. Jornada diária de trabalho do veículo em horas 16,0 horas

. número de dias de trabalho por mês por veículo 26,0 dias

. velocidade operacional na ida em km/h 80 km/h

. velocidade operacional na volta em km/h 80 km/h

Solução:

Cálculo da carga útil do veículo (lotação) 37.000 kg

Cálculo do tempo total de viagem (em HORAS): 20,00 horas 1,3 dias úteis

Cálculo do tempo de viagem na ida 8,0 horas

Cálculo do tempo de viagem na volta 8,0 horas

Cálculo do tempo diário de operação em horas 16,0 horas

Jornada mensal de trabalho do veículo (em HORAS) 416 horas

Cálculo do número de viagens de um veículo por mês 20,8 viagens/mês

Cálculo do número de veículos necessários na frota 17 veículos

Cálculo da capacidade de transporte mensal de um veículo em um sentido (em TON) 770 ton

Cálculo da capacidade de transporte mensal da frota em um sentido (em TON) 13.083 ton

Cálculo de quilomatragem média diária de um veículo 960,0 km/dia

Cálculo da quilometragem média mensal de um veículo 24.960 km/mês

Dimensionamento de Frota

Figura 12: cálculo para dimensionamento de frota

Portanto, a frota para compormos o projeto será composta de 17 caminhões.

Optamos para o projeto, por compor a frota com caminhões bi-caçambas basculantes,

por serem caminhões mais preparados para o trabalho, possuem a capacidade de levar mais

carga por viagem, sem perder a agilidade e com um aumento mínimo na operacionalidade.

A seguir apresentamos comparativos de lucratividade entre as principais composições

de caminhões, específicos para atender o projeto.


Figura 13: análise de lucratividade – caçamba simples

Figura 14: análise de lucratividade: bi-caçamba

Com base nos dois quadros acima, vemos que é muito mais vantajoso ter na

composição da frota caminhões bi-caçambas. O custo de manutenção é praticamente o mesmo

dos que os caçambas simples, levando aproximadamente 45% a mais de carga por viagem e

tem uma lucratividade maior em aproximadamente 6%.

Existem também modelos maiores, que a principio podem parecer melhores dos que

os bicaçambas, são os chamados “bitrenzões”, caminhões compostos por 9 eixos, com

capacidade de transportar 50 tons de carga líquida.


Figura 15: análise de lucratividade - bitrenzão

Apesar do quadro acima mostrar uma maior lucratividade por viagem (ida e volta),

esse tipo de caminhão possui o limitante de não ser bem aceito pela grande maioria dos

clientes, devido ao seu comprimento, (maior que 25 metros), o que dificulta as manobras e

pode até mesmo impedir a entrada em armazéns menores, fazendo com que muitas vezes o

motorista tenha que realizar uma operação de desengatar as carretas e descarregar

separadamente, o que leva tempo.

Com relação á manutenção de frota, a mesma deve ser efetuada através de

terceirização, ou um pool de compras, pois com esta manutenção temos um benefício de

diminuição do tempo parado, maior garantia e confiabilidade nos serviços executados.

4.5.2 Gestão das Contingências

A partir do contrato firmado com o atendimento CIF ao cliente, podem acontecer

alguns imprevistos que venham a comprometer a operação:

- Sinistro com algum caminhão da frota:

Plano de Contingência: o projeto contempla a contratação de terceiros (autônomos ou

outras empresas de transporte), para atender o cliente não comprometendo as entregas.

- Suspensão do carregamento das cargas de retorno:

Plano de Contingência: carregar cargas de açúcar em outras usinas ou mesmo outros

produtos, como farelo, soja, entre outros.


4.6 PLANO FINANCEIRO

4.6.1 Investimento Inicial

O projeto não terá custos de investimentos com abertura de empresa, mobiliário,

e materiais administrativos, pois utilizará a mesma estrutura física já existente e os mesmos

funcionários, inclusive já existe outra razão social que não está sendo utilizada no momento

que servirá para o propósito do projeto.

Preço do conjunto bicaçamba (cavalo e carreta) Scania

Cavalo: R$ 310.000,00 + bi-caçamba: R$ 166.000,00 (com pneus)

Custo Total: R$ 476.000,00

O investimento inicial para o projeto fica composto da seguinte forma:

Onde:

n= Número de caminhões

c= Custo unitário

17 veículos X R$ 476.000,0 = R$ 8.092.000,00

Esse investimento será diluído ao longo de 120 meses, através de financiamentos,

sendo composto por:

Entrada: R$ 3.000.000,00

Financiamento: R$ 5.092.000,00

Existem várias formas de financiamento, mas a que apresenta os menores juros é o

FINAME, sendo a forma mais procurada, desde 2.001, pelas empresas no momento de

adquirir ou renovar a frota

n X c = CT


Figura 16: financiamentos

RESUMO FINANCEIRO -

Indicadores

Resultados

TJLP atual (a.a.) 6,2500 % a.a. 1ª Prest. Carência (trimestral) - R$

155.041,08

TX JUROS (a.a.) 5,0000 % a.a. 40ª Prest. Carência (Trimestral) – R$

158.643,30

Encargos mensais (i) 0,8933 % a.m. 1ª Prest. Amortiz. (mensal) - R$

1.052.901,82

Valor financ. + FGPC - R$

5.861.910,40 6ª Prest. Amortiz. (mensal) - R$

1.010.199,41

Amort. (mês) 6

FGPC - R$ 769.910,40

Carência (mês) 120

Total Juros+TJLP - R$ 6.456.991,56

Prazo Total (meses) 126

Total Amortizações - R$ 6.005.764,95

Total a pagar- R$ 12.462.756,51

Figura 17: demonstrativo de financiamento

O valor total a ser pago ao final de 120 meses será de R$ 12.462.756,51, o que

representa 144% a mais do valor inicial financiado.

Esse valor financiado contempla 120 parcelas de R$ 84.049,76, mais as carências e as

prestações de amortização.


Pesados Bi-trem

R$/ton R$/ton

0 - 50 20,96 19,22

51 - 100 28,05 25,53

101 - 150 35,14 31,85

151 - 200 42,24 38,17

201 - 250 49,33 44,48

251 - 300 56,42 50,80

301 - 350 63,51 57,12

351 - 400 70,60 63,44

401 - 450 77,69 69,75

451 - 500 84,79 76,07

501 - 600 98,97 88,71

601 - 700 113,15 101,34

701 - 800 127,33 113,98

801 - 900 141,52 126,61

901 - 1.000 155,70 139,25

1001 - 1.100 169,88 151,88

1101 - 1.200 184,07 164,52

1201 - 1.300 198,25 177,15

1301 - 1.400 212,43 189,79

1401 - 1.500 226,62 202,42

Fretes X KMDistância

em km

Consideramos esses valores impraticáveis, pois o projeto levará muito tempo para dar

lucro, portanto optamos por compor a frota de forma à vista, utilizando parte das reservas

legais da Empresa para compor tal ativo.

4.6.2 Receitas

De acordo com a tabela abaixo o frete ideal para trabalharmos é de R$ 101,34 p/ton,

considerando a distância média de 601 á 700 KM.

Figura18: tabela referencial de fretes

Portanto a partir dessa tabela e já tendo definido o tamanho da frota, podemos apurar

os valores para um faturamento bruto mensal e anual para os primeiros 8 anos, considerando

as garantias dos veículos e os cálculos de depreciação do patrimônio onde não precisaremos

fazer substituição dos caminhões, tendo apenas os investimentos em manutenções corretivas e

preventivas.

37,000 tons X R$ 101,34 frete referencial = R$ 3.749,58 por viagem, considerando

que cada caminhão para atender a demanda fará 41,6 viagens (ida e volta), teremos:

R$ 3.749,58 valor por viagem X 41,6 viagens X 17 caminhões

Faturamento Bruto Mensal: R$ 2.651.702,80 por mês.


Faturamento Bruto anual: R$ 31.820.433,00 p/ano.

Faturamento Bruto ao longo dos primeiros 8 anos:R$ 254.563.464,00

Considerando acordos comerciais, que visam equiparar os valores de fretes

referenciais com os praticados no mercado, e visando também o compromisso com o cliente,

para eliminarmos a sazonalidade no recebimento do produto e em contra partida que o cliente

possa fornecer a carga de retorno (açúcar) em igual volume para a frota, adequaremos o valor

de frete com uma redução de 30% menor, ou seja trabalharemos a um valor de R$ 70,94

p/ton.Portanto o Faturamento Bruto Mensal e Anual teremos:

37,000 tons X R$ 70,94 frete referencial = R$ 2.624,78 por viagem, considerando que

cada caminhão para atender a demanda fará 41,6 viagens (ida e volta), teremos:

R$ 2.624,78 valor por viagem X 41,6 viagens X 17 caminhões

Faturamento Bruto Mensal: R$ 1.856.244,20 por mês.

Faturamento Bruto anual: R$ 22.274.930,00 p/ano.

Faturamento Bruto ao longo dos primeiros 8 anos:R$ 178.199.440,00


A Depreciação / Reposição do Veículo Valor Unid. A Combustível Valor Unid.

1 Valor do Cavalo 310.000,00 R$ 1 Preço do Diesel 1,9000 R$/litro

2 Valor da Carreta - Bi-caçamba 166.000,00 R$ 2 Gasto Total com Combustível 0,6955 R$/km

3 Valor do Conjunto 476.000,00 R$

4 Depreciação = 8 anos (60%) 285.600,00 R$ B Pedágios Valor Unid.

5 Depreciação Mensal (8 anos = 96 meses) 2.975,00 R$/mês 1 Preço Médio do Pedágio 5,0000 Eixo

2 Gasto Total com Pedágios 0,8000 R$/km

B Remuneração do Capital Valor Unid.

1 Veículo + Carreta c/ pneus 476.000,00 R$ C Pneus Valor Unid.

2 Valor Anual a ser Remunerado (70%) 333.200,00 R$ 1 Quantidade Total de Pneus 26 pneus

3 Remuneração do Capital Anual - 9%a.a. 29.988,00 R$ 2 Valor Total dos Pneus 65.000,00 R$

4 Gasto Mensal c/ Remuneração do Capital 2.499,00 R$/mês 3 Valor da Recapagem 350,00 R$

4 Gasto com Recapagem 9.100,00 R$

C Salário do Motorista Valor Unid. 5 Gasto com Pneus e Recapagem 74.100,00 R$

1 Valor do Salário Mínimo - Maio/2009 515,00 R$ 6 Perda Considerada - 5% 77.805,00 R$

2 Salário Categoria 1.320,00 R$ 7 Gasto Total c/ Pneus 0,1436 R$/km

3 Salário + Encargos Sociais (75%) 2.310,00 R$

4 Comissão 5% - Média 3,108,00 R$ D Manutenção Valor Unid.

5 Gasto Mensal c/ Salário do Motorista 4.428,00 R$/mês 1 Valor do Veículo s/ Pneus + Carreta 411.000,00 R$

2 Valor da Manutenção Anual (6%) 24.660,00 R$

D Emplacamento + Seguro Obrigatório Valor Unid. 3 Gasto Total c/ Manutenção 0,1200 R$/km

1 Taxas para Emplacamento do Veículo 120,00 R$

2 Valor do Seguro Obrigatório 280,00 R$ E Lubrificação - Motor/Cx. Diferencial Valor Unid.

3 Valor do IPVA 6.200,00 R$ 1 Preço Óleo Motor 15,00 R$/litro

4 Despesas c/ Despachante 300,00 R$ 2 Custo da Troca Óleo Motor 300,00 R$

5 Total das Despesas - Anual 6.900,00 R$ 3 Gasto Óleo Motor 0,0180 R$/km

6 Gasto Mensal c/ Emplacamento + Seguro 575,00 R$/mês 4 Preço Óleo Diferencial 15,00 R$/litro

5 Custo da Troca Óleo Diferencial 210,00 R$

E Seguro Total do Veículo (Cavalo e Carreta) Valor Unid. 6 Gasto Óleo Diferencial 0,0043 R$/km

1 Seguro Anual 45.000,00 R$ 7 Gasto Total c/ Lubrificação 0,0223 R$/km

2 Gasto Mensal c/ Seguro Total do Veículo 3.750,00 R$/mês

F Lavagem e Lubrificação Valor Unid.

1 Lavagem e Lubrificação 150,00 R$

2 Gasto Mensal 300,00 R$

3 Gasto Total c/ Lavagem e Lubrificação 0,0100 R$/km

R$ 14.427,00 R$/mês 1,7900 R$/km

CUSTOS FIXOS E VARIÁVEISCUSTOS FIXOS - CAMINHÃO BI-CAÇAMBA CUSTOS VARIÁVEIS - CAMINHÃO BI-CAÇAMBA

CUSTO FIXO TOTAL CUSTO VARIÁVEL TOTAL

4.6.3 Custos e despesas

Os custos para operar essa frota podem ser classificados em fixos e variáveis como

mostra a tabela abaixo.

Figura 19: custos fixos e variáveis


Os valores apresentados na relação de custos fixos compreendem a um único veículo.

Lembrando que a frota é composta por 17 caminhões e percorrem um total de 424.320 KM,

para atender a demanda de 25.000 tons/mês.

Kilometragem percorrida por viagem: 1200 KM (ida e volta)

Número de viagens: 20,8

Portanto: 1200 KM X 20,8 = 24.960 KM/mês

24.960 KM/mês X 17 caminhões =

Portanto do faturamento bruto mensal, teremos a deduzir:

Custo Fixo R$ 14.427,00 X 17 = R$ 245.259,00

Custo Variável R$ 1,7900 X 424.320= R$ 759.532,80

Chegamos então no Faturamento Líquido Mensal da frota.

Faturamento Bruto Mensal R$ 1.856.244,20

A Custos Fixos Mensal (-) R$ 245.259,00

B Custos Variáveis Mensal (-) R$ 759.532,80

C Impostos (PIS/CONFINS) 7% (-) R$ 129.937,09

TOTAL DE DESCONTOS

R$ 1.134.728,80

FATURAMENTO LÍQUIDO (=) R$ 721.515,40

Figura 20:demonstrativo contábil

424.320 KM/mês


Custo Fixo

PE= ---------------------------% Margem Contribuição

R$ 245.259,00

PE= ---------------------------52,00%

ITEM VALORES %

Receita R$ 1.856.244,20

Custos Variáveis (B+C) (-) R$ 889.469,89 48,00%

Margem de Contribuição (=) R$ 966.774,31 52,00%

Custos Fixos (-) R$ 245.259,00 Resultado (=) R$ 721.515,31

Margem de Contribuição

4.6.4 Ponto de equilíbrio

Para determinarmos o ponto de equilíbrio do projeto,ou seja, a quantidade mínima de

carga que precisa ser transportada para cobrir os custos fixos e variáveis e a partir desse valor

poder ser quantificado a lucratividade e a rentabilidade da empresa, partimos dos números

obtidos no quadro acima e aplicaremos os seguintes cálculos:

Figura 21: margem de contribuição

Aplicando-se os custos fixos, dividindo-se pela margem de contribuição:

Teremos:

R$ 471.651,92

Esse é o valor que o projeto precisa apurar para encontrar o ponto de equilíbrio.

Desse valor, extraímos as seguintes conclusões:

1º - Para faturar esse valor é preciso transportar:

2º - Esse volume total a ser transportado, representará o seguinte número de viagens

para a frota:

R$ 471.651,92 : 70,94 = 6648,6 tons


Faturamento Bruto Mensal R$ 471.651,92

Custos Fixos Mensal (-) R$ 245.259,00

Custos Variáveis Mensal (1,79 p/km) (-) R$ 192.987,06

Impostos (PIS/CONFINS) 7% (-) R$ 33.015,63

Faturamento Líquido (=) R$ 390,23

6648,6 tons : 37 tons (cada veículo) = 179,69 viagens

3º - Com o número de viagens definido podemos calcular a distância total a ser

percorrida:

179,69 viagens X 600 km cada = 107.814 km percorridos

4º - Sabendo-se a distância total que a frota percorrerá, podemos encontrar o custo

variável:

107.814 km percorridos X 1,79 = R$ 192.987,06 CV p/km

.

Demonstrando o valor obtido teremos:

Figura 22: demonstrativo do ponto de equilíbrio

4.6.5 Retorno do capital investido

Para calcularmos o prazo de retorno do capital investido, devemos primeiro levantar

os números sobre a Lucratividade e a Rentabilidade, para podermos definir se o projeto é

lucrativo e também rentável.

Lucratividade:

A taxa de lucratividade é calculada da seguinte forma:

Valor do lucro, dividido pelo volume de vendas (lucro líquido/vendas).

Faturamento Bruto Mensal: R$ 1.856.244,20

Lucro Líquido: R$ 721.515,40

Cálculo:

R$ 721.515,40 : R$ 1.856.244,20= 0,39, ou seja 39%.

Portanto o Lucro Líquido apurado equivale a 39% do faturamento ou seja a

Lucratividade Mensal é de 39%.

Rentabilidade

A taxa de rentabilidade do investimento é calculada da seguinte forma:

Lucro Líquido, dividido pelo Investimento.

Investimento inicial total: R$ 8.092.000,00


Lucro Líquido Mensal: R$ 721.515,40

Cálculo:

R$ 721.515,40 : R$ 8.092.000,00 = 0,09 ou seja 9% a.m

Portanto podemos definir o retorno do investimento calculando da seguinte forma:

Investimento Total, dividido pelo Lucro Líquido.

Cálculo:

R$ 8.092.000,00 : R$ 721.515,40 = 11,21, ou seja aproximadamente 12 meses para

retorno do capital investido.


CONCLUSÃO FINAL

Ao final desse estudo e com a proposição de implantação de frota na Empresa

Agronelli, os autores, estão convictos que além de do ganho de experiência em gestão de

frotas conseguiram comprovar que é viável trabalhar com transporte próprio, garantindo aos

clientes entregas nos prazos estabelecidos, conseguindo ao mesmo tempo alavancar as vendas,

conseqüentemente os lucros e sensíveis reduções nos custos para os clientes.

Essa alavancagem das vendas podem ser comprovadas com as projeções apresentadas,

a partir da implantação da frota e também o volume que é deixado de ser comercializado, pois

os clientes não conseguem transporte no prazo estabelecido. E as reduções de custos para os

clientes é fato, pois sem a Agronelli oferecer o transporte CIF, eles ficam a mercê das

variações do mercado de transporte, onde muitas vezes se vêem obrigados a antecipar as

compras para não sofrerem com as sazonalidades do transporte e isso gera custos, pois o

produto precisa ser armazenado, gerando custos e também custos com a nova operação que

precisa ser feita para levar o produto até o local de aplicação no momento desejado, com a

garantia de receber o produto da Agronelli através da venda CIF, no momento solicitado, o

produto vai direto para o local de aplicação.

Vimos que com a composição de uma frota reduzida de apenas 17 caminhões, temos

um ponto de equilíbrio menor e precisamos apenas transportar 6.648,60 tons, em um universo

de 25.000 tons disponíveis através do contrato, portanto a margem de segurança é confortável

para quaisquer imprevistos ou sinistros operacionais.

Para a Empresa ficou comprovado que o caminho do transporte próprio, pode abrir um

novo nicho de mercado, um oceano azul de oportunidades e precisa ser trabalhado e

ampliado.

Para os autores ficou a satisfação de poder contribuir com a Empresa com idéias que o

mercado hoje rejeita e mira para o sentido contrário, o da terceirização do transporte, o

aprendizado adquirido e a oportunidade de podermos dividir tudo isso com os leitores.


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BIBLIOGRÁFIA

CAIXETA, José Vicente Filho

Gestão logística do transporte de cargas. José Vicente Caixeta Filho, Ricardo Silveira Martins

– São Paulo: Editora Atlas

VALENTE, Amir Mattar

Gerenciamento de transporte e frotas. Amir Mattar Valente, Eunice Passaglia, Antonio

Galvão Novaes; revisão Janice Yunes Perim – São Paulo: Editora Pioneira Thomson

Learning, 2003.

VALENTE, Almir Mattar

Qualidade e produtividade nos transportes. Almir Mattar Valente, Eunice Passaglia, Jorge

Alcides Cruz, José Carlos Mello, Névio Antônio Carvalho, Sérgio Mayerle, Silvio dos Santos

– São Paulo: Editora Cengange, 2008

BALLOU, Ronald H.

Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Ronald H. Ballou – São Paulo: Editora Artmed

Editora S.A – Bookman, 2006

GUIA DO TRC

Guia do Transportador rodoviário de cargas. www.guiadotrc.com.br

http://www.guiadotrc.com.br/

universidade paulista - unip projeto de ...lfcompiani.dominiotemporario.com/doc/gestao_frota...viii...

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