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Sistema de Avaliação de Maturidade: interação entre o CERNE e as metodologias ágeis
de desenvolvimento de empresas
Artigo completo
Natália Michele Ferreira1
Marcos Fernandes de Castro Rodrigues2
Daniele Pereira Linhares3
Jucélia Maria Lopes Maia Roberto4
Resumo
Este artigo apresenta o Sistema de Avaliação de Maturidade de Empresas Incubadas,
desenvolvido pela Incubadora de Empresas de Base Tecnológica do Centro Tecnológico de
Desenvolvimento Regional de Viçosa (IEBT/CenTev). O sistema foi criado para possibilitar a
avaliação da maturidade e auxiliar no planejamento das atividades e serviços a serem
oferecidos às empresas incubadas. O Sistema é composto por três elementos: grupos de
processos, modelo de maturidade e ferramenta informatizada. O modelo de maturidade foi
desenvolvido baseado em metodologias ágeis de desenvolvimento de novos negócios e nas
boas práticas e eixos de maturidade relacionados ao CERNE. Desenvolveu-se também uma
ferramenta informatizada para dar suporte ao controle de registros e demais processos do
Sistema. Os principais resultados obtidos com a implantação do sistema foram: aumento da
acurácia dos diagnósticos realizados; melhor alocação dos recursos e esforços da incubadora;
aperfeiçoamento das atividades de controle; registro e organização das informações de
acompanhamento; integração e robustecimento do CERNE; aumento do comprometimento e
dedicação dos empreendedores; direcionamento das atividades e mudança de comportamento
e de visão dos membros da equipe da incubadora.
Palavras-chave: Modelo de maturidade, CERNE, metodologias ágeis, startups, incubadora.
1 Mestranda em Administração pela Universidade Federal de Viçosa (UFV), Endereço: Rua Vereador Amandio
dos Santos, Nº 39, Centro, Coimbra - MG, CEP: 36550-000. Tel.: (31) 9 9940 4824. E-mail:
[email protected]. 2 Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Viçosa (UFV), Endereço: Rua Prefeito
Parrique, Nº 65 Apt. 03, Bairro Betânia, Viçosa - MG, CEP 36570-000. Tel.: (31) 9 9176 7366. E-mail:
[email protected]. 3 Graduada em Psicologia pela Faculdade de Ciências Biológicas e da Saúde (FACISA) - Univiçosa e Graduanda
em Administração pela Universidade Federal de Viçosa (UFV), Endereço: Av. Francisco de Souza Fortes, Nº
1400, Bairro Cidade Nova, Viçosa - MG, CEP 36570-000. Tel.: (31) 9 9525 0880. E-mail:
[email protected]. 4 Graduada em Administração pela Faculdade Presidente Antônio Carlos – FUPAC, Endereço: Rua Santo
Antônio I, Nº 1600, Bloco D, Apt. 302, Bairro Santo Antônio, Ponte Nova - MG, CEP 35430-190. Tel.: (31) 9
8312 4961. E-mail: [email protected].
Maturity Evaluation System: interaction between CERNE and agile methodologies for
development of enterprises
Full paper
Natália Michele Ferreira1
Marcos Fernandes de Castro Rodrigues2
Daniele Pereira Linhares3
Jucélia Maria Lopes Maia Roberto4
Abstract
This article presents the Maturity Evaluation System of Incubated Companies, developed by
Technology-Based Business Incubator of the Regional Technology Development Centre of
Viçosa (IEBT/CenTev), designed to enable the evaluation of maturity and assist in the
planning of activities and services offered to the incubated companies. The System is
composed of three elements: processes, maturity model and computerized tool. The maturity
model was developed based on agile methodologies for new business developing and areas of
maturity related to CERNE. Also developed a computerized tool to support the control of
records and other system processes. The main results obtained with the System
implementation were: increased accuracy of diagnosis made; better allocation of resources
and efforts of the incubator; improvement of control activities; registration and organization
of information tracking; integration and fortification of the CERNE; increased by
commitment and dedication of entrepreneurs; targeting of activities and behavior change and
vision of the team members of the incubator.
Keywords: Maturity Model, CERNE, agile methodologies, startups, incubator.
1 Master's Degree in Administration from Universidade Federal de Viçosa (UFV), Address: Rua Vereador
Amandio dos Santos, Nº 39, Centro, Coimbra - MG - Brazil, CEP: 36550-000. Tel.: +55 (31) 9 9940 4824. E-
mail: [email protected]. 2 Degree in Production Engineering from Universidade Federal de Viçosa (UFV), Address: Rua Prefeito
Parrique, Nº 65 Apt. 03, Bairro Betânia, Viçosa - MG - Brazil, CEP 36570-000. Tel.: +55 (31) 9 9176 7366. E-
mail: [email protected]. 3 Graduated in Psychology from Faculdade de Ciências Biológicas e da Saúde (FACISA) - Univiçosa and
Graduating in Administration from Universidade Federal de Viçosa (UFV), Endereço: Av. Francisco de Souza
Fortes, Nº 1400, Bairro Cidade Nova, Viçosa – MG - Brazil, CEP 36570-000. Tel.: +55 (31) 9 9525 0880. E-
mail: [email protected]. 4 Graduada em Administração pela Faculdade Presidente Antônio Carlos – FUPAC, Endereço: Rua Santo
Antônio I, Nº 1600, Bloco D, Apt. 302, Bairro Santo Antônio, Ponte Nova - MG, CEP 35430-190. Tel.: (31) 9
8312 4961. E-mail: [email protected].
1 Introdução
A evolução das práticas de gestão tem proporcionado às incubadoras oportunidades de
agregar valor aos seus serviços e melhorar a execução dos seus processos. Novas
metodologias de apoio à modelagem dos negócios, novas qualificações e ferramentas, além de
diversas iniciativas relacionadas a missões, parcerias e eventos, têm surgido em volumes
consideráveis nos últimos anos. No entanto, apesar dos avanços, as incubadoras ainda têm de
lidar com dificuldades de gestão e limitações de recursos econômicos, financeiros e de
pessoal. O desafio é racionalizar a utilização desses recursos, sem comprometer a qualidade
dos serviços prestados. Antes disso, melhorá-los. Fazer mais com menos.
O caminho, mais uma vez, está em elevar os padrões de gestão. No campo do
planejamento de atividades, muito se tem feito nos últimos anos. Porém, no que se refere ao
controle, monitoramento, avaliação e melhoria contínua, ainda escasseiam ferramental,
orientações e práticas de aplicação imediata, capazes de nortear as atividades da incubadora.
Um dos desafios é o de sistematizar rotinas de acompanhamento e estabelecer parâmetros de
monitoramento e avaliação dos negócios apoiados, que garantam que os recursos e esforços
despendidos pela incubadora contribuam de fato com o desenvolvimento efetivo das empresas
incubadas.
As Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica são responsáveis por coordenar
ações empreendedoras, oferecer orientação, apoio gerencial e consultorias especializadas aos
novos negócios, bem como incentivar a transferência de tecnologia entre as instituições de
ensino e empresas vinculadas. Auxiliam no oferecimento de cursos de qualificação,
programas de mentorias e acompanhamento dos negócios, buscando minimizar as principais
dificuldades enfrentadas pelas empresas nascentes, relacionadas à gestão e ao planejamento
do negócio, escassez de recursos e acesso aos investidores, pouca experiência gerencial e de
negócios dos empreendedores, desenvolvimento de tecnologias e produtos, acesso ao mercado
e clientes, dentre outras.
A busca pela melhoria da gestão e dos serviços oferecidos, através da implantação de
processos robustos; métodos de gestão avançados; sistemas de registro, controle e avaliação
de resultados; melhoria dos serviços prestados; dentre outras práticas, têm marcado o cenário
de incubadoras brasileiras nos últimos anos, dando sequência a um movimento de
profissionalização do setor.
Os desafios atuais das incubadoras estão relacionados à implementação de práticas e
processos que auxiliem a aumentar o comprometimento e a motivação dos empreendedores;
identificar e caracterizar as dificuldades de cada negócio, para oferecer serviços específicos e
de valor para o empreendedor; alinhar esforços entre as iniciativas da incubadora e as
atividades dos empreendedores; realizar uma diagnose sistemática, recorrente e específica das
necessidades de cada negócio; implantar e manter rotinas de acompanhamento e planejamento
dos negócios, etc. Ponderar as condições inerentes a cada empreendimento apoiado, na esfera
de suas limitações, capacidade de desempenho, setor de atuação, perfil dos empreendedores e
outras características próprias, relacionadas ao seu estágio de desenvolvimento, constitui uma
forma de identificar necessidades específicas do negócio e, a partir delas, propor serviços de
maior valor agregado.
Nesse sentido, a avaliação e o acompanhamento da maturidade dos empreendimentos
apoiados tem se mostrado um importante instrumento para auxiliar a incubadora na gestão dos
seus recursos e serviços, no planejamento inicial das empresas incubadas, monitoramento de
indicadores, proposição de ações, oferecimento de assessorias, consultorias e qualificações.
Cientes dessa realidade, a Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), juntamente com o Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), por meio do programa Centro de Referência para
Apoio a Novos Empreendimentos (CERNE), recomendam que as incubadoras tenham um
modelo de referência para avaliar e acompanhar a maturidade dos empreendimentos
vinculados.
Com o intuito de sistematizar o acompanhamento das suas empresas incubadas, a
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica do Centro Tecnológico de Desenvolvimento
Regional de Viçosa (IEBT/CenTev) desenvolveu um modelo de referência que fosse capaz de
orientar a equipe de gestão da incubadora na avaliação da maturidade e no planejamento das
atividades dos negócios apoiados. Esses esforços deram origem ao Sistema de Avaliação de
Maturidade, cujo modelo de referência se baseia em metodologias ágeis de desenvolvimento
de novos negócios e nas boas práticas e eixos de maturidade relacionados ao CERNE.
Juntamente ao modelo, implementou-se uma ferramenta automatizada de suporte ao controle
de registros, planejamento de ações e avaliação de desempenho e maturidade das empresas.
Este artigo apresenta o Sistema de Avaliação de Maturidade de Empresas Incubadas,
desenvolvido pela equipe da IEBT/CenTev, descrevendo as etapas de desenvolvimento do
sistema, o Modelo de Referência adotado, a ferramenta informatizada desenvolvida, os
resultados obtidos até o momento e algumas diretrizes de implantação do sistema.
2 Referencial Teórico
2.1 Empresas Nascentes De Base Tecnológica
As EBTs têm como característica principal a fundamentação em conhecimento técnico-
científico para o desenvolvimento de seus produtos/serviços, podendo-se compreendê-las,
assim, como geradoras e consumidoras de inovação. Tais empresas, devido ao seu potencial
econômico, desempenham um importante papel como impulsionadoras do desenvolvimento
socioeconômico da região onde estão inseridas (DIAS, 2008). De acordo com Jugend e Silva
(2010), as empresas de base tecnológica “têm no lançamento de produtos com conteúdo
tecnológico diferenciado um importante fator de competitividade” e contribuem para a
disseminação de uma cultura de inovação a partir do contato com seus stakeholders.
Ries (2012), define startup como “uma instituição humana projetada para criar novos
produtos e serviços sob condições de extrema incerteza”. De acordo com Nagamatsu et al.
(2013), as startups são mais conhecidas como “empresas nascentes, decorrentes de tecnologia
e inovação com altos valores agregados” (p. 2), e têm como característica básica o fato de
estarem baseadas em hipóteses e serem, portanto, empresas de alto risco, dada a incerteza em
relação ao modelo de negócio, especialmente nas fases iniciais de planejamento e
desenvolvimento. As startups têm, assim, maior necessidade de investimentos em pesquisa e
desenvolvimento, diferentemente de empresas tradicionais. Silva et al. (2015) reforça esta
colocação ao afirmar que a inovação é inerente a natureza das startups.
Em relação à equipe, Xavier e Cancellier (2008) afirmam que as startups
caracterizam-se por um número pequeno de colaboradores, que geralmente apresentam
deficiências em relação ao conhecimento gerencial, o que implica em dificuldades de gestão
da empresa e planejamento de suas atividades. Algumas EBTs podem se apresentar como
spin-offs, que são empresas empreendidas por pesquisadores a partir de ambientes acadêmicos
e de pesquisa.
Considerando-se os diversos conceitos para diferenciação dos tipos de empresas,
(TUMELERO et al., 2011), é possível inferir que as EBTs, startups e spin-offs têm em
comum o fato de serem empresas com forte base em inovação, seja em produtos ou em
modelo de negócio.
Numa análise sobre o que impede tais empresas de atingirem o sucesso, CHENG et al.
(2007) afirma que as empresas nascentes de base tecnológica, em especial os spin-offs
acadêmicos, transcorrem por caminhos arriscados de evolução durante suas fases iniciais de
planejamento, em decorrência principalmente da inabilidade dos empreendedores com relação aos
processos gerenciais de negócio. De acordo com Drummond (2005), o que se pode observar em
EBTs é uma lacuna em relação ao planejamento devido à falta de habilidade gerencial dos
empreendedores, o que torna difícil o surgimento de negócios consistentes.
Outros fatores importantes, que representam dificuldades para as empresas, estão
relacionados à entrada no mercado, que depende do modelo de negócio adotado, das
estratégias e do próprio produto/serviço. Além do atingimento do potencial de geração de
valor, outra preocupação é a sobrevivência e sustentabilidades destas empresas, considerando
que, de acordo com Tumelero e Santos (2015), a sobrevivência destas empresas depende de
ações que envolvam a mobilização e uso dos recursos em diferentes etapas do ciclo de
desenvolvimento das empresas pesquisadas.
Dadas as dificuldades enfrentadas pelas EBTs em seus estágios iniciais, verifica-se
que é necessário definir objetivos claros para o desenvolvimento sustentável da empresa e
planejar estratégias para que tais objetivos sejam atingidos. É importante ressaltar que o
planejamento estabelecido para este tipo de empreendimento deve ser flexível, de modo a
considerar a imprevisibilidade inerente à construção/desdobramento da inovação. Além disso
é essencial munir os empresários de ferramentas para facilitar o planejamento da empresa, de
modo a focar no desenvolvimento das habilidades de gerenciamento.
Deste modo, pode-se perceber a imprescindibilidade do desenvolvimento de uma
metodologia que possa auxiliar os empreendimentos no planejamento de suas ações, de
acordo com as suas necessidades, nível de desempenho e deficiências. Assim, torna-se
possível gerar subsídios para a formulação de ações que possam contribuir com o
desenvolvimento do negócio apoiado.
2.2 Habitats de Inovação
Os habitats de inovação são, segundo Correia e Gomes (2010), “estruturas voltadas
para as atividades baseadas em novas tecnologias”. Incubadoras de empresas e parques
tecnológicos podem ser considerados habitats de inovação, já que oferecem um ambiente
propício para o fomento da inovação e para o desenvolvimento local, propiciando o
compartilhamento do conhecimento entre as instituições de pesquisa e as empresas.
Considerando que tais habitats lidam diretamente com EBTs em estágio inicial, devem
oferecer programas de apoio que propiciem à essas empresas o acesso a ferramentas
fundamentais para o seu desenvolvimento (GOMES, 2010).
Para auxiliar as empresas na busca pelo alcance de maturidade e crescimento
sustentável, as incubadoras oferecem diversas atividades. Porém, para que as atividades
sugeridas possam realmente contribuir para sustentar a viabilidade das empresas incubadas,
faz-se necessário que haja meios eficazes para o correto diagnóstico do nível de maturidade
de cada empresa e para o acompanhamento do cumprimento destas atividades e do seu
impacto no desenvolvimento da empresa. Em situações em que o processo de
acompanhamento e orientação é de boa qualidade, os problemas enfrentados pelas empresas
incubadas são identificados e solucionados rapidamente (BIZZOTO et al., 2002 apud
BEZERRA, 2007).
As incubadoras enfrentam dificuldades para realizar diagnósticos precisos sobre o
nível de desenvolvimento e maturidade dos negócios apoiados. Tal análise precisa ser
realizada por meio de ferramentas que minimizem subjetividade e permitam identificar as
reais deficiências das empresas apoiadas. Nesse sentido, os processos de acompanhamento
das empresas devem ser estruturados de forma a garantir um monitoramento sistemático dos
níveis de maturidade.
2.3 Acompanhamento das Empresas de Base Tecnológica
O acompanhamento realizado pelas incubadoras de empresas deve considerar dois
aspectos fundamentais para a garantia da consolidação da empresa de base tecnológica, a
saber, o tecnológico, relacionado ao produto/serviço inovador, e o empresarial, com foco no
posicionamento das empresas no mercado. Para auxiliar efetivamente neste processo as
incubadoras dependem da utilização de metodologias e ferramentas eficazes para
determinação de indicadores de desempenho para cada empresa e para o acompanhamento de
tais indicadores (BEZERRA, 2007).
Sendo assim, considerando a necessidade de robustecer seus processos internos de
gestão e acompanhamento para cumprir com o seu papel, as incubadoras têm como desafio
acompanhar sistematicamente e tomar decisões sobre um grande número de negócios de
maneira assertiva. Neste sentido, o CERNE, modelo de gestão para incubadoras desenvolvido
pela ANPROTEC, oferece suporte para que todos os eixos de desenvolvimento necessários ao
alcance de maturidade das empresas, demonstra ser um importante meio para que as
incubadoras de empresas possam pautar-se para estabelecer critérios fidedignos de
maturidade, alocando, desta forma, seus recursos de maneira eficaz.
De acordo com a ANPROTEC (2014), o CERNE consiste em um modelo de
referência em gestão para incubadoras que “identifica os sistemas, elementos e práticas-chave
que uma incubadora deve implantar para gerar, sistematicamente, um número cada vez maior
de empreendimentos inovadores de sucesso”. Tal modelo foi estruturado a partir de três níveis
de abordagem: a empresa, o processo de incubação e a incubadora. O Cerne, enquanto
modelo, permite a abertura para sintonia com o contexto local e o papel da incubadora, e visa
sanar algumas das dificuldades enfrentadas por estas instituições ao definir critérios claros
para identificação dos elementos necessários à geração de empresas inovadoras, de modo a
considerar “o desenvolvimento do produto, do perfil da equipe, da gestão da empresa, do
acesso ao capital e aos mercados” (ANPROTEC, 2014).
Através da implantação do CERNE, a incubadora pode obter a melhoria na
transparência e na uniformização dos processos, aumento da quantidade e da qualidade de
empreendimentos bem como da taxa de sucesso destes (ANPROTEC, 2014). Para o
atingimento destas melhorias o Cerne pauta-se em etapas de planejamento, desenvolvimento,
controle e aprimoramento dos processos envolvidos na incubação. Para isto, são definidos, no
nível do Cerne1, processos-chaves que devem ser implantados pelas incubadoras, a saber,
sensibilização e prospecção, seleção, planejamento, qualificação, assessoria/consultoria,
monitoramento, graduação e relacionamento com graduados, e gerenciamento básico. Cada
um destes processos-chaves são desdobrados em práticas-chaves que devem ser realizadas
para a realização destes processos.
Diante disto, o modelo de maturidade desenvolvido considera as práticas-chaves
determinadas pelo CERNE no processo de acompanhamento, de modo a não perder de vista
os eixos de desenvolvimento das empresas, a saber, empreendedor, tecnologia, capital,
mercado e gestão. Assim tornar-se possível que a incubadora cumpra seu papel oferecer
meios para que a pessoa que empreende possa desenvolver sua capacidade técnica, gerencial e
administrativa.
3 Metodologia
Esta pesquisa classifica-se, quanto à sua natureza, como sendo aplicada. Segundo
Marconi e Lakatos (2005, p.20), este tipo de pesquisa tem o objetivo de “gerar conhecimentos
para aplicação prática e dirigidos à solução de problemas específicos, envolve verdades e
interesses locais”. No caso deste trabalho, pretendeu-se gerar conhecimentos através do
desenvolvimento do Sistema de Avaliação de Maturidade a ser utilizado pela IEBT/CenTev,
visando influenciar e tornar mais efetivo o processo de geração e desenvolvimento de
empreendimentos inovadores de sucesso, apoiados pelo programa de incubação.
Do ponto de vista da abordagem do problema, esta pesquisa se caracteriza como
qualitativa. Para Gil (2008), o uso dessa abordagem propicia o aprofundamento da
investigação das questões relacionadas ao fenômeno em estudo e das suas relações, mediante
a máxima valorização do contato direto com a situação estudada, buscando-se o que era
comum, mas permanecendo, entretanto, aberta para perceber a individualidade e os
significados múltiplos.
Em relação à forma do objeto da pesquisa, classifica-se como sendo exploratória, pois
visa tornar o problema analisado, referente à falta de metodologias para a avaliação de
maturidade de empreendimentos inovadores, explícito e caracterizado. Segundo Moreira e
Caleffe (2008), este tipo de pesquisa tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos e ideias, com vistas à formulação de problemas mais precisos ou
hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores.
Este estudo classifica-se ainda, quanto aos procedimentos técnicos, como estudo de
caso, pois a pesquisa vem a investigar um fenômeno. O estudo de caso possui uma
metodologia de pesquisa classificada como aplicada, na qual se busca a aplicação prática de
conhecimentos para a solução de problemas sociais (BOAVENTURA, 2004).
Para a elaboração da proposta do modelo de sistema de avaliação de maturidade,
realizou-se as seguintes etapas: (i) análise dos gargalos dos modelos anteriores; (ii)
benchmarking de outros modelos; (iii) redesenho dos processos; (iv) desenvolvimento do
Sistema de Maturidade e (v) implementação e testes. Na sessão seguinte são apresentados o
detalhamento destas etapas e a descrição do sistema de avaliação.
4 Resultados
A IEBT/CenTev completou, em 2016, 20 anos de história dedicados à promoção da
cultura empreendedora e ao desenvolvimento de empresas inovadoras. Ao longo desse
período auxiliou mais de 66 empreendimentos no programa de incubação e graduou cerca de
35 empresas de base tecnológica, e no programa de pré-incubação, criado em 2006, apoiou
mais de 68 projetos de inovação e desenvolveu diversas iniciativas, dentre eventos, missões,
cursos, para ampliar a cultura do empreendedorismo na microrregião de Viçosa.
A IEBT/CenTev sempre buscou aperfeiçoar e agregar valor aos serviços que oferece,
realizando estudos, pesquisas e desenvolvendo ferramentas e metodologias próprias, em
parcerias, voltadas para a realidade das empresas de base tecnológica que apoia. Este trabalho
é fruto de pesquisas como essas, empenhadas em buscar novas metodologias e ferramentas
para fazer frente às exigências de maior profissionalização da gestão e melhoria da capacidade
de entregar valor para os empreendimentos.
4.1 Desenvolvimento do Sistema de Avaliação de Maturidade
O Sistema de Avaliação de Maturidade da IEBT/CenTev foi desenvolvido para
promover a interação e integração entre o modelo de gestão CERNE e as metodologias ágeis
de desenvolvimento de negócios inovadores. A Figura 1 apresenta as etapas do
desenvolvimento do Sistema.
Figura 1 - Etapas para desenvolvimento do sistema de avaliação
Fonte: Elaboração própria (2016)
Etapa 1 - Análise dos gargalos dos modelos anteriores
Foram realizadas análises em relação as ferramentas e práticas utilizadas
anteriormente, no intuito de identificar lacunas existentes nos critérios de maturidade e nos
mecanismos de classificação e avaliação do empreendimento. Percebeu-se que não refletiam a
real situação da empresa, revelando a necessidade de adaptação dos critérios e da forma de
avaliação. Nesta etapa foram realizadas reuniões de discussão entre membros da equipe da
incubadora.
Etapa 2 - Benchmarking de modelos existentes
Essa etapa coincidiu com o período no qual a incubadora estava passando por uma
reestruturação dos seus processos-chave. Nesse momento foram realizadas visitas a outros
ambientes de inovação, tais como aceleradoras e incubadoras dos estados de Minas Gerais,
São Paulo e Rio de Janeiro. O propósito das visitas foi identificar e desenvolver ferramentas,
modelos e programas que auxiliassem no aperfeiçoamento dos processos de gestão da
incubadora, conhecendo modelos de desenvolvimento e aceleração de empresas já
consolidados.
Etapa 3 - Redesenho dos processos
Para esta etapa a incubadora contou com o apoio de consultores externos, que não
somente auxiliaram a identificar outros gargalos, mas também trouxeram novos modelos e
ferramentas ágeis de aceleração de negócios. Inicialmente, houve a fase de diagnósticos que
contemplou o Diagnóstico dos Processos da Incubadora e o Diagnóstico das Empresas
Incubadas.
O diagnóstico dos processos da incubadora foi realizado por meio de uma ferramenta
própria da empresa de consultoria Tropos Lab, que detalha os processos da incubadora em 9
(nove) tópicos. O levantamento de informações se deu por entrevista direta com a gestora da
incubadora e por análise de dados fornecidos por ela.
A fase seguinte foi composta por um treinamento abordando as principais
metodologias utilizadas atualmente no mundo para desenvolvimento de novos negócios.
Trabalhou-se a capacitação dos gestores da incubadora para que fossem capazes de utilizar e
replicar as seguintes metodologias: Customer Discovery, Desenvolvimento Ágil e Lean
Startup, Business Design e Design Thinking e Aceleração de Empresas.
A próxima fase foi um workshop vivencial voltado apenas para equipe de gestão da
incubadora, envolvendo a revisão e redesenho dos seus processos, desde a Sensibilização e
Prospecção até Graduação das empresas a partir das novas metodologias (vistas e trabalhadas
no workshop Novas Metodologias), inspirado em boot camps e hackathons e ainda
interagindo com o modelo de gestão CERNE. Tendo revisado e redesenhado os processos,
foi conduzida uma simulação com casos reais da incubadora, utilizando as metodologias
ágeis citadas anteriormente.
Etapa 4 - Desenvolvimento do Sistema de Avaliação de Maturidade
A partir do redesenho de todos os processos, iniciou-se a construção do Modelo de
Maturidade, utilizando-se o conhecimento adquirido sobre novas metodologias e sua
integração com o CERNE. Inicialmente, buscou-se compreender a natureza dos
empreendimentos apoiados e, em seguida, foram definidas quais seriam as fases de
desenvolvimento de um negócio e quais seriam os marcos de cada uma. A partir daí, foram
estabelecidas as atividades que as empresas devem executar para se atingir cada marco evoluir
os níveis de maturidade. Todas as atividades propostas foram vinculadas a um dos eixos do
CERNE, de forma que cada nível de maturidade contempla atividades nos cinco eixos do
programa. A natureza das atividades foi baseada em metodologias ágeis, especialmente em
Customer Discovery.
Etapa 5 - Implementação
Após o desenvolvimento do Modelo de Maturidade, realizou-se um teste piloto junto
às empresas para identificar se os níveis, critérios e atividades propostas refletiam o estágio de
maturidade dos negócios. Percebeu-se que alguns ajustes precisam ser feitos na realocação de
atividades. Em paralelo, desenvolveu-se uma ferramenta informatizada denominada
Dashboard, para integrar não apenas o modelo de maturidade, mas também todos os demais
mecanismos de acompanhamento, como planejamento, gestão de indicadores, geração de
relatórios, entre outras funcionalidades, para cada empresa incubada.
A seguir é apresentada uma visão geral do Sistema, seguida do detalhamento dos seus
elementos.
4.2 Visão Geral do Sistema de Avaliação de Maturidade
O Sistema de Avaliação de Maturidade proposto é composto por três elementos
principais: Grupo de Processos, Modelo de Maturidade e Ferramenta Informatizada. Os
elementos se complementam para planejar, implantar e operacionalizar o Sistema. Cada
elemento foi pensado e estruturado de forma a atender aos objetivos da IEBT/CenTev, no
entanto, eles podem ser adaptados e customizados para outros contextos de aplicação. A
Figura 2 apresenta os elementos do Sistema.
Figura 2 - Elementos do Sistema de Avaliação de Maturidade
Os Grupos de Processos indicam as atividades e rotinas necessárias para a
operacionalização do sistema. São atividades executadas durante o programa, que se iniciam
com a entrada da empresa na incubadora, são executadas durante o seu desenvolvimento e
finalizam com a sua graduação.
O Modelo de Maturidade é a referência utilizada pela incubadora para planejar e
acompanhar as atividades de desenvolvimento dos negócios apoiados. A IEBT/CenTev
desenvolveu o próprio modelo, baseado em metodologias ágeis de desenvolvimento de
negócios e no modelo CERNE.
Dentre os elementos do sistema, a Ferramenta Informatizada foi incorporada para dar
suporte aos grupos de processos, de forma que sua utilização não é requisito obrigatório para
se implantar o Sistema de Avaliação de Maturidade. No entanto, os resultados obtidos até o
momento indicam que a informatização de parte dos processos traz diversos benefícios,
especialmente no controle de registros, gestão à vista e suporte ao planejamento.
A Figura 3 apresenta uma visão geral dos elementos do Sistema, incluindo algumas
descrições e informações que serão detalhadas a seguir. Ressalta-se que o modelo apresentado
foi desenvolvido e é utilizado pela IEBT/CenTev, mas a maior parte dos elementos
apresentados pode ser adaptada a outras incubadoras que apresentem alguma semelhança com
as atividades desenvolvidas pela incubadora da UFV. Os detalhes dos elementos são
apresentados nos tópicos seguintes.
Figura 3 - Detalhes dos elementos do Sistema de Avaliação de Maturidade
Fonte: Elaboração própria (2016)
4.3 Modelo de Maturidade
O modelo de maturidade desenvolvido baseou-se nos cinco eixos do CERNE (gestão,
tecnologia, mercado, empreendedor e financeiro) e na Metodologia Customer Development,
do Steve Blank, levando em consideração as particularidades das empresas de base
tecnológica e a natureza das empresas apoiadas pela IEBT/CenTev.
Inicialmente, foram definidas as quatro fases do modelo: Start; Build, Grow e
Graduate. Cada fase corresponde a uma etapa que as empresas teriam que passar para se
tornarem mais preparadas para a graduação. Definiu-se também o prazo esperado para
conclusão de cada fase. Para cada fase foram associados objetivos a serem atingidos pelas
empresas, sendo cada objetivo relacionado a um eixo do CERNE. A Figura 4 apresenta o
Modelo de Maturidade desenvolvido, incluindo as fases, os eixos de maturidade e os
objetivos relacionados a cada um.
Figura 4 - Modelo de Maturidade e objetivos de cada eixo.
Fonte: Elaboração própria (2016)
A divisão em fases permite que a incubadora aloque esforços e realize atividades de
acordo com o nível de maturidade de cada empresa. A seguir são descritas as principais
características e os objetivos principais de cada fase do modelo:
Fase 1: START - 12 meses
São empresas que possuem pouca ou nenhuma proximidade com o mercado, por
algum dos motivos abaixo: tecnologia ou produto em fase de desenvolvimento; clientes não
validados; equipe desestruturada e atividades-chaves desestruturadas. Nesta fase, o
empreendedor deverá desenvolver e testar o modelo de negócio, traçar o plano de ação para
desenvolvimento da tecnologia até chegar no mercado, mapear e analisar os potenciais
clientes e construir projeções financeiras do negócio. Esta é uma fase de muito planejamento e
validação das hipóteses do negócio, refinando cada detalhe.
Fase 2: BUILD - 12 meses
São empresas que já definiram o modelo de negócios, mas precisam aperfeiçoar o
produto e os processos-chaves. Os empreendedores devem intensificar as habilidades
gerenciais e intensificar as iniciativas de ativação de clientes e vendas. Ao final dessa fase o
produto já deve estar validado.
Fase 3: GROW - 6 meses
A empresa já validou o produto e o faturamento começa a crescer, fazendo o caixa
girar. Os processos-chaves estão em execução, mas precisam ser aperfeiçoados. A maturidade
ganha mais importância. Exige-se um esforço maior para captar investimentos; estruturar
canais de venda e distribuição; estruturar setor de marketing e vendas e captar novos clientes e
elevar volume de vendas. O objetivo é buscar o ponto de equilíbrio.
Fase 4: GRADUATE - 6 meses
O negócio está maduro e se prepara para graduar. A empresa atingiu o ponto de
equilíbrio de caixa, nível de maturidade satisfatório e apresenta resultados positivos. O foco é
elevar produtividade e gestão; buscar inovação constante e desenvolvimento de novos
produtos.
A Figura 5 apresenta com mais detalhes as atividades que devem ser executadas
dentro de cada eixo, relacionadas a cada fase de desenvolvimento do negócio. Após o
diagnóstico inicial, identifica-se quais atividades serão incluídas no plano de ação da empresa,
em decorrência do seu estágio de maturidade. A empresa avança para uma próxima fase
mediante a conclusão de todas as atividades da fase anterior.
Figura 5 - Atividades do Modelo de Maturidade.
Fonte: Elaboração própria (2016)
4.4 Processo de Avaliação de Maturidade
O Processo de Avaliação de Maturidade compreende as atividades de
acompanhamento do desempenho e mensuração do nível de maturidade da empresa. O
objetivo principal é identificar as deficiências e as atividades que devem ser realizadas pela
empresa, com base no Modelo de Maturidade desenvolvido. A Figura 3 apresenta as
principais etapas do processo. As cores distinguem quais os atores envolvidos na execução de
cada atividade.
1. Diagnóstico Inicial: no momento em que a empresa entra no programa de incubação,
realiza-se um diagnóstico inicial para avaliar quais atividades do Modelo de Maturidade a
empresa já realizou ou está realizando. A partir daí se estabelece a fase do negócio.
2. Elaborar Plano de Ação: após o diagnóstico inicial, elabora-se um plano de ação para a
empresa, contemplando os 36 meses de duração do programa de incubação. Este plano de
ação é elaborado utilizando a Ferramenta Dashboard desenvolvida pela IEBT/CenTev,
que será detalhada no tópico a seguir.
3. Executar ações planejadas: de posse do plano de ação, a empresa inicia a execução das
atividades agendadas.
4. Coletar e monitorar indicadores: a equipe da incubadora realiza o controle, por meio do
Dashboard, dos principais indicadores do negócio apoiado.
5. Reuniões de acompanhamento: as reuniões de acompanhamento ocorrem periodicamente,
e são destinadas à avaliação do desempenho e verificação do nível de maturidade dos
negócios apoiados. A partir das reuniões são definidas novas atividades para a empresa.
5.1. Atualizar plano de ação: a primeira atividade da reunião envolve a atualização do
plano de ação, com base nas atividades que foram realizadas pela empresa.
5.2. Gerar e analisar relatórios: o desempenho da empresa e as atividades que ela realizou
no período são compilados e transformados em relatórios, que são analisados para
verificar o avanço da empresa, sua dedicação ao programa, evolução dos indicadores,
dentre outros elementos.
5.3. Avaliar a maturidade e desempenho: é feita uma avaliação da maturidade da empresa,
verificando-se se ela está apta para avançar de fase ou iniciar o processo de
graduação. Caso ela não esteja na fase de graduação, inicia-se novamente o passo 2.
Esse ciclo de planejamento e avaliação perdura até o momento da graduação da
empresa.
6. Quando a empresa estiver apta para se graduar, já tendo passado por todas as fases do
programa, inicia-se o processo de graduação da incubadora.
4.5 Ferramenta Informatizada de Avaliação e Acompanhamento
A Ferramenta Informatizada foi desenvolvida para dar suporte à operacionalização das
atividades e processos de acompanhamento e avaliação da maturidade. Denominada de
Dashboard, a ferramenta é utilizada também no planejamento das atividades das empresas,
controle e registro de atividades, acompanhamento de rotina e geração de relatórios diversos.
O Dashboard foi desenvolvido utilizando o software Excel®, no formato de planilha
eletrônica. A construção da ferramenta seguiu uma série de iterações entre concepção,
desenvolvimento, teste, validação, ajustes e melhorias constantes, totalizando cerca de 8
meses de trabalho entre a concepção e a versão atual.
Cada empresa incubada possui a sua planilha Dashboard própria, que é controlada e
gerenciada pelo Gerente de Acompanhamento das empresas incubadas. A planilha gera
relatórios de desempenho e o plano das ações a serem realizadas pelas empresas, que são
repassados aos empreendedores durante as reuniões de avaliação. O Quadro 1 apresenta a
descrição de cada elemento da Ferramenta Informatizada.
Quadro 1 - Descrição dos elementos da Ferramenta Informatizada
Elemento Descrição
Função: registrar as informações gerais da empresa: endereço, contatos, áreas de atuação,
data de entrada e saída do programa, dentre outras informações relevantes para a equipe da
incubadora.
Utilização: é preenchido no cadastro inicial da empresa e atualizado mediante alteração das
informações básicas.
Função: apresentar gráficos, diagramas e informações para visualização rápida. Permite
visualizar a fase de desenvolvimento da empresa, nível de maturidade, status das reuniões de
avaliação, pontuações obtidas, indicadores principais, dentre outras informações.
Utilização: o Dashboard se alimenta das informações oriundas do Planejamento e dos
indicadores coletados e é utilizado nas reuniões de acompanhamento para visualizar o
desempenho da empresa e subsidiar as discussões referentes ao planejamento dos próximos
passos.
Função: registrar todas as reuniões e encontros realizados com a empresa, incluindo data,
local, participantes, deliberações e pendências da reunião.
Utilização: é atualizado após a realização de cada reunião com a empresa.
Função: apresentar e registrar detalhes sobre cada reunião de avaliação, incluindo o status
de maturidade, pontuações de desempenho e fase do empreendimento na data da reunião.
Utilização: permite a avaliação do desempenho da empresa em cada eixo de maturidade,
subsidiando o processo de Elaboração do Plano de Ação. Registra o status do
empreendimento referente à cada reunião de avaliação. O Monitoramento se alimenta do
Planejamento. É utilizado nas reuniões de acompanhamento para avaliação do desempenho
da empresa
Função: apresentar um quadro de gestão à vista que permite visualizar as atividades realizadas e
pendentes dentro de cada eixo, para cada um dos níveis de maturidade, conforme demonstrado
no exemplo da
Figura 6.
Utilização: é utilizado na reunião de avaliação, para planejamento de atividades. Também
alimenta o relatório que é entregue ao empresário.
Função: planejar, monitorar, controlar e atualizar as ações das empresas. É a principal
ferramenta do Dashboard, na qual são planejadas, monitoradas, atualizadas e categorizadas
todas as atividades da empresa. As atividades são planejadas por eixo e nível de maturidade,
de acordo com o Modelo de Maturidade. Para cada atividade é atribuído um responsável,
prazos de entrega, evidências de entregáveis e categoria (tarefa, qualificação, assessoria,
consultoria, eventos, etc.)
Utilização: é utilizada na reunião de avaliação, na qual se realiza a verificação dos prazos de
entrega e atualização do status das atividades. A planilha de Planejamento alimenta o cálculo
do nível de maturidade da empresa, gera informação para os registros, dashboard e relatórios
gerados pelo sistema. A empresa recebe uma pontuação referente ao seu desempenho na
execução das atividades planejadas. Essa pontuação, que varia numa escala de 0 a 10, é
calculada a partir do status das atividades planejadas.
Função: registrar os principais indicadores de acompanhamento da empresa, como
faturamento, impostos gerados, empregos, pesquisas de satisfação, horas de assessoria,
qualificação e consultoria, dentre outros indicadores que a incubadora julgar relevantes.
Utilização: é preenchida periodicamente pelo gerente de acompanhamento, que coleta os
indicadores juntamente à empresa.
Função: apresentar o Modelo de Maturidade utilizado na incubadora, bem como a descrição
dos elementos e atividades de cada eixo.
Utilização: é utilizado no diagnóstico inicial, para definir o nível de maturidade do
empreendimento a partir das atividades que ele já tenha realizado.
Função: gerar relatórios para registro e para utilização por parte dos empreendedores.
Utilização: são gerados relatórios de maturidade e das atividades realizadas pelas empresas,
seja durante às reuniões de avaliação ou em ocasiões especiais.
Função: alterar parâmetros de cálculo da planilha.
Utilização: é utilizada para alterar parâmetros fundamentais da planilha, de preferência antes
de se iniciar a sua utilização. Os parâmetros se referem à nomes das fases, pesos das
pontuações, informações cadastrais, etc.
Fonte: Elaboração própria (2016)
O trabalho conjunto entre a equipe da incubadora, incluindo alta direção e gerente de acompanhamento, empresários
e o desenvolvedor da ferramenta foi decisivo para tornar a planilha útil aos diversos contextos de aplicação. Foram
realizadas reuniões frequentes para apresentação e discussão da ferramenta, permitindo que o desenvolvimento
fluísse de acordo com as expectativas dos gestores. A opção da incubadora por desenvolver a própria ferramenta
decorreu da indisponibilidade de soluções que se adequassem às peculiaridades dos seus processos. Além disso, o
desenvolvimento próprio gerou aprendizagem para toda a equipe, além de um domínio maior sobre os elementos da
ferramenta. A
Figura 6 apresenta algumas telas do Dashboard desenvolvido.
Figura 6 - Telas da Ferramenta Informatizada
A ferramenta desenvolvida auxilia em todas as atividades do processo de avaliação da
maturidade, bem como no registro de atividades e prestação de orientações para os
empresários. A Tabela 1 indica, por meio da marcação vermelha, com quais atividades do
processo de avaliação cada elemento da ferramenta está associado. Percebe-se, por exemplo,
que o recurso de planejamento interfere em todas as etapas do processo.
Tabela 1 - Relação entre os elementos da ferramenta e as atividades do processo de avaliação de maturidade
Fonte: Elaboração própria (2016)
O uso da ferramenta Dashboard concretizou a sistematização e parametrização dos
mecanismos de avaliação de maturidade e desempenho das empresas incubadas da
IEBT/CenTev. As reuniões de acompanhamento se tornaram mais profícuas, objetivas e
esclarecedoras, tanto para os empreendedores, como para a equipe da incubadora. A análise
do plano de ação, ancorada no modelo de maturidade, juntamente com a pontuação do
desempenho dos negócios aumenta a acurácia dos diagnósticos realizados, facilitando a
definição das próximas atividades a serem realizadas pelas empresas.
O próximo passo envolve a integração entre todos os Dashboards, de todas as
empresas incubadas, gerando uma análise conjunta de desempenho, permitindo agregar
técnicas e métodos de gestão de portfólio de projetos. Dessa forma, espera-se elevar a gestão
dos projetos apoiados para um patamar mais estratégico, tratando as informações ao longo do
tempo para gerar tendências e projeções de cenários futuros. Para isso deverá ser
desenvolvida uma nova ferramenta.
5 Conclusão
A IEBT/CenTev desenvolveu o Sistema de Avaliação de Maturidade apresentado
neste trabalho, com o intuito de oferecer uma ferramenta capaz de suprir a lacuna existente
entre o planejamento de atividades e o monitoramento sistemático. Os resultados obtidos até o
momento indicam que o objetivo está sendo atingido. A seguir são comentados os principais
benefícios percebidos com a utilização do sistema:
O controle, registro e organização das informações de acompanhamento e
monitoramento das empresas incubadas facilita o trabalho dos gestores e diretores na
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Diagnóstico inicial
Elaborar Plano de Ação
Coletar e monitorar indicadores
Executar ações planejadas
Atualizar Plano de Ação
Gerar e analisar relatórios
Avaliar maturidade e desempenho
Controle de registros
Processo de graduação
Atividades
Elementos da ferramenta Dashboard
prestação de contas, repasse de informações, alocação de recursos e esforços e
planejamento das ações das empresas, contribuindo com o aumento da acurácia dos
diagnósticos e redução da subjetividade da avaliação da maturidade. Além disso,
resultou na integração e robustecimento do CERNE e das atividades de maturidade e
gestão da incubadora.
O estabelecimento de parâmetros comuns de mensuração de desempenho e avaliação
permitiu a identificação precisa do estágio de desenvolvimento e do nível de
maturidade de cada empresa. Desta forma, foi possível propor atividades e oferecer
apoio de acordo com as necessidades e demandas peculiares de cada negócio.
A compreensão das atividades que precisam ser desenvolvidas, diante de uma visão de
longo prazo proporcionada pelo Modelo de Maturidade, elevam o comprometimento e
a motivação dos empreendedores. Além disso, a realização periódica, continua e
sistemática das reuniões de avaliação e acompanhamento induzem os empreendedores
a se empenharem mais no cumprimento das tarefas. Os empresários se sentem
motivados a atingir resultados melhores, que agora estão visíveis e concretos, criando
uma cultura de gamification1 do programa de incubação. As ferramentas, relatórios e a
visibilidade proporcionada pelo Dashboard também constituem facilitadores da
comunicação e interface entre a equipe da incubadora e o empreendedor, gerando mais
comprometimento e autonomia. Percebeu-se uma melhoria do relacionamento da
incubadora com os empreendedores apoiados.
Ganho de aprendizado e mudança de comportamento e de visão da equipe da
incubadora, que passa a adotar uma cultura de monitoramento e avaliação baseada em
critérios mensuráveis, contribuindo para o avanço dos mecanismos de gestão. A
incubadora passa a entender os negócios apoiados como parte de uma carteira de
projetos, possibilitando a aplicação futura de técnicas de gestão de portfólio que
auxiliem no planejamento das atividades estratégicas.
A atuação dos gerentes de acompanhamento é facilitada e enriquecida, agora que
possuem um roteiro definido de atividades a serem realizados, reduzindo a carga de
trabalho dos diretores e dando mais autonomia aos gerentes. Isso se reflete na
percepção dos empresários, que passam a enxergar mais profissionalismo na equipe de
gestão e acompanhamento da incubadora, o que também contribui para o aumento do
seu comprometimento com as atividades.
Algumas dificuldades foram percebidas durante a implantação e operacionalização do
Sistema. Elas são comentadas a seguir, com algumas sugestões de ações para minimizá-las:
A implementação de rotinas e processos sistemáticos é um desafio. A carência de
equipe e a elevada quantidade de tarefas pode afetar a execução de rotinas, em
1 Gamification se refere ao uso de estratégias, técnicas e pensamentos relacionados a jogos para enriquecer
contextos diversos normalmente não relacionados a jogos, visando aumentar o engajamento e a adesão de
pessoas a marcas, programas e iniciativas diversas.
decorrência da alocação do pessoal em outras atividades da incubadora. Essa
turbulência pode comprometer as reuniões de avaliação e a descontinuidade do
sistema. É importante que o sistema seja estabelecido como prioridade, tendo pelo
menos um membro da equipe dedicado exclusivamente à sua operação.
A ausência de práticas de gestão do conhecimento e a falta treinamentos contínuos da
equipe em temas e ferramentas de desenvolvimento ágil de negócios, modelos e
sistemas de gestão, pode comprometer o sucesso do desenvolvimento do Modelo de
Maturidade e a eficácia do sistema. Consultorias externas podem auxiliar na
estruturação do sistema, mas é fundamental que a equipe detenha conhecimento
próprio de todos os temas abordados. Importante também o treinamento dos
empreendedores com relação ao funcionamento do sistema de avaliação.
Operacionalizar a rotina de reuniões pode ser um desafio diante da dificuldade de
agenda com os empreendedores. Desta forma, as reuniões devem ser práticas, rápidas
e funcionais. Deve-se criar um clima no qual os empresários entendam a reunião como
uma oportunidade de sanar dúvidas, obter respostas e diretrizes importantes para o
negócio. Daí a importância da preparação prévia das reuniões.
O desenvolvimento e utilização de ferramentas informatizadas, como planilhas e
softwares, requer mão-de-obra especializada e recursos que podem extrapolar as
capacidades da incubadora. Nesse sentido, alternativas podem ser adotadas, como
formulários on-line, planilhas simples (off-line ou on-lines) e até mesmo documentos
impressos. Inclusive, recomenda-se a utilização de ferramentas de gestão à vista.
Projetos que não se enquadrem perfeitamente no modelo de maturidade, seja por que
estejam avançados em alguns dos eixos ou que apresentem dificuldades de realizar
algumas atividades de maturidade (projetos de biotecnologias, por exemplo, que
demandem prazos longos), podem exigir uma adequação e customização do modelo
de maturidade para atender às necessidades específicas desses projetos.
Apesar das dificuldades de implementação, conclui-se que o modelo desenvolvido
atingiu o objetivo de sistematizar o acompanhamento e avaliação da maturidade dos negócios
incubados na IEBT/CenTev. No entanto, os desafios extrapolam o desenvolvimento e a
implantação do sistema, exigindo mais tempo para que a incubadora alcance a maturidade e
os melhores resultados.
Para trabalhos e pesquisas futuras, sugere-se a aplicação e adequação do modelo em
outros contextos, desenvolvendo estudos de casos em incubadoras e empresas diversas,
analisando as dificuldades de implantação e operacionalização, com vistas a subsidiar
melhorias futuras. A melhoria da ferramenta informatizada, através do desenvolvimento de
um software específico, constitui uma oportunidade, mas também um desafio, dadas as
exigências de flexibilidade e, talvez, modularização dos recursos, de forma a proporcionar
mais autonomia e agilidade para que os próprios empreendedores possam gerenciar sua
maturidade. Estudos podem ser realizados para avaliar o impacto de medidas de avaliação de
maturidade na graduação da empresa.
Espera-se que o Sistema de Avaliação e o modelo de maturidade possam acelerar o
desenvolvimento dos negócios de base tecnológica, além de constituir um roteiro de
atividades e boas práticas para quaisquer empreendedores do ramo de tecnologia,
contribuindo com os ecossistemas de inovação do país.
6 Agradecimentos
Agradecemos à Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais
(FAPEMIG), ao Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), ao
Núcleo de Tecnologias de Gestão (NTG) e à Universidade Federal de Viçosa (UFV), pelo
apoio e contribuição oferecidos à realização deste trabalho.
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