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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA

COLEGIADO DE

ANÁLISE DO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA DE PRODUÇÃO

EM EMPRESA CONSTRUTORA: ESTUDO DE CASO EM OBRA DE

CONDOMÍNIO DE


DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA

COLEGIADO DE ENGENHARIA CIVIL

DANIEL SOUZA MORBECK



CONDOMÍNIO DE BAIXA RENDA.

Feira de Santana

2011




2





Monografia apresentada ao Departamento de Tecnologia, da Universidade Estadual de

Feira de Santana como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em

Engenharia Civil.

Orientador: Prof. Msc. Cristóvão César Carneiro Cordeiro.

Feira de Santana

2011

3





Esta monografia foi julgada e aprovada como parte dos requisitos para a obtenção

parcial do título de Bacharel em Engenharia Civil pela Universidade Estadual de Feira

de Santana.

Feira de Santana,de setembro de 2011.

BANCA EXAMINADORA:

_______________________________________________________________

Prof. Msc. Cristóvão Carneiro Cordeiro – Orientador

_______________________________________________________________

Prof. Msc. Antônio Freitas da Silva Filho

_______________________________________________________________

Prof. Msc. Florentino Carvalho Pinto

4

Dedico este trabalho ao meu pai Joselito

Morbeck e minha mãe Cláudia Morbeck

pelo amor, disciplina, educação e a força

necessária para chegar até aqui.

5

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus. Sem Ele, provavelmente não haveriam

condições de realizar este trabalho, pois toda ou boa parte da formação do meu caráter

foi construída enquanto ouvia os Seus ensinamentos.

Sou muito grato aos meus pais, pois todo o suporte possível me foi dado, e nada

me faltou desde o dia em que nasci. Minha mãe, Cláudia Morbeck, sempre foi um

exemplo de determinação, e liderança. Meu pai, Joselito Morbeck, um grande exemplo

de guerreiro, meu referencial, sempre esteve perto apesar da distância. Impossível

esquecer também, da minha irmã Polyana que sempre esteve ao meu lado e pode dar a

nossa casa o maior presente das nossas vidas: o nascimento de Júlia.

Agradeço a minha família por parte de pai e também por parte de mãe que sempre

foi mais próxima devido as circunstancias da vida, em especial aos meus tios Cinho

pelo apoio, e Téo por não ter deixado eu desistir, e sempre terem me estimulado a ir

mais longe.

Agradeço ao apoio incondicional que me foi dado por minha namorada nesta reta

final, Thayse Carvalho, pela paciência que teve nos meus momentos de tensão, que

foram muitos.

Aos grandes amigos de infância, que sempre estiveram por perto, e aos novos

amigos que fiz nesta caminhada, que puderam me proporcionar grandes momentos,

seria impossível conseguir sem eles.

Aos professores da UEFS que puderam participar não somente na minha

formação acadêmica, mas também na minha formação como profissional e ser humano.

Ao professor Cristóvão em especial, por ter aceitado orientar este trabalho.

Por fim, mas não menos importante, a toda a equipe da Tenda, que apesar de não

ter sido o meu primeiro estágio, considero um marco na minha trajetória profissional,

em especial a Carlos, Fellipe, Michellyne, João e Ricardo.

6

“Em Gibeom o Senhor apareceu a

Salomão num sonho, à noite, e lhe disse:

"Peça-me o que quiser, e eu lhe darei".

(...) Salomão respondeu: Dá, pois, ao teu

servo um coração cheio de sabedoria

para governar o teu povo e capaz de

distinguir entre o bem e o mal.”

A Bíblia Sagrada (I Reis 3:5-9)

7

RESUMO

MORBECK. D. S. Análise do Processo de Implementação de Sistema de Produção

em Empresa Construtora: Estudo de Caso em Obra de Condomínio de Baixa

Renda. Feira de Santana, 2011. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em

Engenharia Civil) – Universidade Estadual de Feira de Santana.

O mercado da Construção Civil passa por um forte aquecimento nos últimos anos. Com

os incentivos do Governo Federal, aumentou-se a construção de empreendimentos de

habitação popular, os quais possuem como característica margens de lucro reduzidas

quando comparados com outros tipos de empreendimentos. Devido a estes fatores, as

construtoras tem cada vez mais se dedicado a reduzir tempo e custo, melhorando seus

processos produtivos, implementando conceitos até então pouco vistos na indústria da

construção civil. A principal função dentro de um canteiro de obras sem dúvidas é a

produção, esta que quando bem organizada pode trazer ótimos resultados. Este trabalho

tem como finalidade relatar o processo de implantação de um sistema de produção em

um canteiro de obras localizado na cidade de Feira de Santana onde um

empreendimento foi executado mediante parceria realizada entre uma empresa baiana

de médio porte e uma grande incorporadora nacional. Através desta observação criou-se

a possibilidade de realizar um diagnóstico sobre a situação. A pesquisa foi dividida em

etapas distribuídas da seguinte forma: coleta de dados através de entrevistas e dados da

incorporadora e parceira, diagnóstico da situação dentro da obra, e análise final baseado

nos dados coletados e diagnóstico da obra. Houveram muitas dificuldades para a

implantação do novo sistema produtivo principalmente a falta de conscientização por

parte da equipe de campo, apesar de que houve uma taxa satisfatória de adesão destes

processos dentro da obra.

Palavras-chave: Produção; Construção Civil; Canteiro de Obras; Parceria.

8

ABSTRACT

MORBECK. D. S. Analysis of a deployment process of a production system in a

construction company. Case Study in a condominium building for low-income.

Feira de Santana, 2011. Conclusion Course (Graduate in Civil Engineering) –

Universidade Estadual de Feira de Santana.

The construction market goes through a strong growing in the last years. Through the

incentives from the federal government, it increased the development of popular

buildings, this market has a main feature reduced profit margins when compared with

other kinds of enterprises. Due to these factors, the construction companies has

increasingly been devoted to reduce time and cost, improving their production

processes, implementing concepts that was unusual, in the construction industry. The

main function of a construction site undoubtedly is the production, this system, when

well organized can bring good results. This academic work aims to report the

implementation of a production system in a construction site inside Feira de Santana,

witch a development was executed through partnership made between a midrange

company from Bahia and a huge national developer. Through this observation, created

the possibility of conducting an assessment of the situation. The research was divided in

three steps, distributed in the following way: data collection through interviews and

using the database from the Developer, diagnosis of the situation inside the construction

site and a final review based on data collected and diagnosis of the work. There were

many difficulties for the deployment of the new production system, mainly the lack of

contractual basis and the lack of awareness of the field staff impacting the information

system, although there was a satisfactory compliance rate inside the worksite.

Keywords: Production; Construction, Construction Site; Partnership.

9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Representação do sistema de produção (Meredith e Shafer, 2002, apud

Schramm, 2004) ............................................................................................................. 23

Figura 2: Matriz volume-variedade de produção (SCHMENNER apud SCHRAMM,

2004) ............................................................................................................................... 31

Figura 3: Sequência do processo de planejamento de projeto (SCHRAMM baseado em:

SLACK et. al., 1997) ...................................................................................................... 32

Figura 4: Exemplo de Estrutura Desdobrada do Trabalho – EDT (SCHRAMM, 2004) 33

Figura 5: Exemplo de EAP (Cruz, 2007) ....................................................................... 34

Figura 6: Diagrama de Gantt (Vargas, 2005) ................................................................. 35

Figura 7: Exemplo de macrofluxo ( Documento da Incorporadora ) ............................. 36

Figura 8: Ciclo de Desenvolvimento de Sistemas (Bernardes, 2003) ............................ 38

Figura 9: Diagrama de Fluxo de Dados por Kendall & Kendall (apud BERNARDES,

2003) ............................................................................................................................... 41

Figura 10: Etapas de projeto (Yin, 2009) ....................................................................... 45

Figura 11: Mapa de constructos...................................................................................... 47

Figura 12: Planta de situação do Residencial ................................................................. 57

Figura 13: Desmobilização do canteiro de obras – 1ª Etapa .......................................... 58





Figura 18: Isolamento das áreas desmobilizadas ............................................................ 60

Figura 19: Ausência da fixação de caixa elétrica após o serviço de alvenaria ............... 66

Figura 20: Instalação hidráulica após reboco pronto ...................................................... 67

Figura 21: Esquema de montagem kit porta pronta ........................................................ 68

Figura 22: Fixação de aduela .......................................................................................... 68

Figura 23: Gesso liso sem requadro ............................................................................... 69

Figura 24: Avaliações de qualidade da Incorporadora – Janeiro/10 a Julho/10

(Documento da Incorporadora) ...................................................................................... 78

Figura 25: Gráfico de notas das auditorias de qualidade – Janeiro/10 a Dez/10


Figura 26: Fluxo de comunicação na obra...................................................................... 79

10

Figura 27: Gráfico de notas das auditorias de qualidade – Março/11 a Junho/11


Figura 28: Avaliação Junho/11 (Documento da Incorporadora) .................................... 80

Figura 29: 1ª fase do macrofluxo .................................................................................... 81

Figura 30: 2ª Fase do macrofluxo ................................................................................... 82



Figura 33: Escada Helicoidal após execução de contra piso .......................................... 85

Figura 34: Distribuição Hidráulica após Reboco ........................................................... 86

Figura 35: Distribuição Hidráulica antes do Reboco...................................................... 86

Figura 36: Execução do Reboco sem fechamento do Shaft ........................................... 87

Figura 37: (a) Desmontagem da porta. (b) Aduela. (c) Fixação da porta ....................... 88

Figura 38: Arremates no Gesso Liso .............................................................................. 91

Figura 39: Janela de inspeção executada incorretamente ............................................... 92

Figura 40: Marcação com juntas secas ........................................................................... 92

Figura 41: Parada incorreta do assentamento ................................................................. 93

Figura 42: Esquadrias danificadas .................................................................................. 93

Figura 43: Armazenamento incorreto dos materiais: (a) Esquadrias de alumínio. (b)

Cerâmicas. (c) Portas. (d) Entulho.................................................................................. 95

11

LISTA DE TABELAS E GRÁFICOS

Tabela 1: Exemplos de operações e seus processos (SLACK, 2002) ............................ 24

Tabela 2: Tecnologia construtiva do residencial ............................................................ 56

Tabela 3: Divisão de etapas do residencial (Documento da Incorporadora) .................. 57

Tabela 4: Aspectos avaliados na auditoria de qualidade da Incorporadora .................... 63

Tabela 5: Lista de participantes na entrevista qualitativa ............................................... 53

Tabela 6: Legenda do Quadro Resumo das Entrevistas ................................................. 72

Tabela 7: Quadro resumo das entrevistas – Equipe de Produção ................................... 72

Tabela 8: Quadro resumo das entrevistas – Equipe da Parceira ..................................... 74

Tabela 9: Quadro resumo das entrevistas – Equipe da Incorporadora ........................... 76

Tabela 10: Terminabilidade ............................................................................................ 89

Tabela 11: Desvio de prazo ............................................................................................ 96

Tabela 12: Desvio de prazo – 5ª Fase ............................................................................. 98

Tabela 13: Percentual de Pacotes Concluídos (PPC) ..................................................... 99

Gráfico 1: Andamento físico .......................................................................................... 96

Gráfico 2: Andamento físico da fase 05 ......................................................................... 99

Gráfico 3: PPC .............................................................................................................. 100

12

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

EAP – Estrutura Analítica de Projeto

EDT – Estrutura de Desdobramento de Projeto

DFD – Diagrama de Fluxo de Dados

FVS – Ficha de Verificação de Produtos

JIT – Just In Time

PPC – Percentual de Pacotes Concluídos

PT – Padrão Técnico

PTO – Padrão Técnico Operacional

13

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO __________________________________________________ 15

1.1. JUSTIFICATIVA ____________________________________________ 16

1.2. OBJETIVOS _________________________________________________ 17

1.1.1. Objetivo Geral ____________________________________________ 17

1.1.2. Objetivos Específicos _______________________________________ 17

1.3. METODOLOGIA ____________________________________________ 18

1.4. ESTRUTURA DA MONOGRAFIA _____________________________ 18

2. REVISÕES DE LITERATURA ______________________________________ 20

2.1. ADMINISTRAÇÃO __________________________________________ 20

2.1.1. Administração da Produção __________________________________ 21

2.1.2. Sistemas de Produção _______________________________________ 22

2.2. OBJETIVOS DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL _________ 27

2.3. SISTEMAS JUST-IN-TIME ____________________________________ 28

2.3.1. A evolução japonesa no decorrer do século XX ___________________ 28

2.4. GESTÃO DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ____________ 30

2.5. PLANEJAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ___________________ 32

2.6. MACROFLUXO DE PROCESSOS ______________________________ 35

2.7. ANÁLISE E IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

36

2.8. HABITAÇÃO SOCIAL _______________________________________ 43

3. MÉTODO DE PESQUISA _________________________________________ 44

3.1. TIPO DE PESQUISA _________________________________________ 44

3.2. ESTRATÉGIA DE PESQUISA _________________________________ 44

3.3. DELINEAMENTO DA PESQUISA _____________________________ 44

3.4. ENTREVISTA QUALITATIVA ________________________________ 47

14

3.5. COLETA DE INFORMAÇÕES E DIAGNÓSTICO INICIAL _______ 50

3.6. ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS _______________________ 51

3.7. ETAPAS DA PESQUISA ______________________________________ 52

3.7.1. Contatos com a Empresa ____________________________________ 52

3.7.2. Ferramentas de Avaliação ___________________________________ 52

3.8. DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO __________________________ 54

3.8.1. Empresa Incorporadora _____________________________________ 54

3.8.2. Empresa Parceira __________________________________________ 55

3.8.3. O Empreendimento _________________________________________ 56

3.8.4. Modalidade de Contrato _____________________________________ 60

3.8.5. Sistema de Gestão Operacional da Incorporadora ________________ 60

4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ________________ 71

4.1. Diagnóstico Inicial ____________________________________________ 71

4.1.1. Pesquisa Qualitativa _______________________________________ 71

4.1.2. Relatórios das Auditorias de Qualidade ________________________ 77

4.1.3. Fluxo ____________________________________________________ 81

4.1.3.1. Escada Helicoidal ________________________________________ 84

4.1.3.2. Instalações Hidráulicas ___________________________________ 85

4.1.3.3. Shaft sem Reboco ________________________________________ 87

4.1.3.4. Instalações Kit Porta Pronta _______________________________ 88

4.1.4. Terminabilidade ___________________________________________ 89

4.1.5. Procedimento _____________________________________________ 90

4.1.6. FVP _____________________________________________________ 94

4.1.7. Logística _________________________________________________ 94

4.2. Relatórios de Planejamento _____________________________________ 95

5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES ____________________________________ 103

5.1. Sugestões para novos trabalhos _________________________________ 105

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS _______________________________ 106

15

1. INTRODUÇÃO

De acordo com Slack (2002), a Produção é o ato de produzir. É o primeiro estágio

em uma série de processos que tem como finalidade levar bens e serviços às pessoas. O

homem já começa a desenvolver suas primeiras atividades de produção desde os

primórdios da humanidade. Ao polir uma pedra, o homem pré-histórico já executava

uma atividade de produção, aquela atividade inicial era um preparo para o produto final:

a pedra polida.

Com a evolução da ciência e a criação de novas tecnologias em diversos setores

da indústria, veio também a evolução da concepção e o desenvolvimento do senso

crítico dos clientes, que tão logo passaram a observar outros fatores além dos preços dos

produtos que consumiam. Logo, foi necessário que as empresas passassem a se

preocupar mais com a qualidade do produto final que estavam produzindo, ao invés de

continuar com a busca incansável pelo menor preço de custo final, prática esta que era

prioridade até meados da década de 60. Sendo assim com o passar do tempo outros

critérios começaram a ser avaliados e houve a necessidade de uma mudança na

percepção dos gestores, principalmente das grandes empresas, que foram pioneiras no

processo.

A partir desta nova realidade, grandes pesquisadores da área começaram a

perceber a importância da função produção, e percebeu-se que esta tem função

primordial para estabelecer um diferencial e atender esta nova demanda. Deu-se início

ao estudo mais aprofundado da função produção, realizando novas descobertas e

convergindo toda esta ideia para uma abordagem estratégica.

A importância da função produção é indiscutível. Segundo Slack (2002) por outro

lado, geralmente se necessita de altos investimentos e os resultados aparecem, na

maioria das vezes, somente em longo prazo. De acordo com Barros Neto (1999) esta

função utiliza uma quantidade significativa dos recursos de uma empresa, tanto fixos

(equipamentos) quanto variáveis (materiais), cerca de 80% de custos organizacionais e,

por fim grande parte do efetivo de pessoal está ligado a função. Logo os altos

investimentos e resultados em longo prazo podem ser justificados pelo grande

contingente que envolve o tema produção dentro de uma organização.

16

1.1. JUSTIFICATIVA

As empresas da construção civil de pequeno a médio porte do Brasil muitas vezes

não priorizam a função produção dentro dos seus canteiros de obra. Talvez por falta de

condições de investimento ou muitas vezes por falta de conhecimento sobre o assunto.

Em contrapartida, as grandes companhias do setor já dispõem de capital exclusivo

para investimento em melhorias no seu sistema de produção, criando até mesmo setores

exclusivos para treinamento e auditoria interna como forma de controlar os métodos

executivos.

De acordo com Schramm (2004), o governo federal vem criando nos últimos anos

vários programas voltados ao financiamento da produção de habitações de interesse

social, tendo em vista o forte déficit de moradia própria que existe no Brasil, o mais

atual trouxe várias construtoras e incorporadoras para o mercado de habitação popular.

Schramm (2004), diz que a construção de empreendimentos de baixa renda tem

características peculiares, diferentemente das características encontradas na maioria dos

empreendimentos da construção civil. Mesmo considerando seu caráter único, os

processos que formam o sistema de produção apresentam algumas semelhanças com

aqueles encontrados em um ambiente de manufatura repetitiva, no qual um único tipo

de produto é produzido por repetidas vezes.

Considerando que geralmente as margens de lucro desta modalidade de

construção são menores que as convencionais, e os prazos relativamente reduzidos, as

empresas que decidem atuar no ramo precisam obter menores custos de produção, tarefa

bastante difícil na construção civil já que foi um dos setores que menos se desenvolveu

nesse sentido nos últimos anos, quando comparados aos avanços dos demais setores

industriais.

O Estudo de Caso desta pesquisa ilustra a situação apresentada pois é uma obra de

habitação popular, sob contrato de parceria entre uma grande incorporadora nacional e

uma empresa de médio porte do interior da Bahia.

De acordo com Barros Neto (1999, p. 1) a função produção consome algo em

torno de 80 a 85% dos recursos de uma empresa da construção civil, logo não se pode

17

descartar investimentos pesados neste setor. Daí pode-se concluir quão importante é o

estudo da função produção, em qualquer companhia em qualquer setor da economia.

Uma obra que mantém seu foco na produção, apresenta resultados melhores em

diversos aspectos como custo, prazo e qualidade. As empresas que buscam otimizar

seus procedimentos nesse aspecto, obtém resultados satisfatórios.

É de interesse desta pesquisa, após a análise do estudo de caso, diagnosticar a

implantação do sistema de produção.

1.2. OBJETIVOS

1.1.1. Objetivo Geral

Analisar a implementação do Sistema de Produção de uma grande construtora de

atuação nacional em uma obra executada por empresa parceira de pequeno porte.

1.1.2. Objetivos Específicos

Os objetivos deste trabalho são:

− Analisar o sistema produtivo da empresa parceira construtora;

− Analisar os tópicos do Sistema de Produção da Construtora incorporadora

que foram implementados na obra;

− Listar os problemas encontrados na implementação do Sistema de

Produção;

− Apresentação de um diagnóstico da situação-problema encontrada na obra.

18

1.3. METODOLOGIA

Este trabalho parte de uma Revisão Bibliográfica, em busca de uma

fundamentação teórica para o tema proposto. As referências bibliográficas foram

retiradas de livros, sites, artigos e teses científicas.

O trabalho foi divido em três etapas conforme será apresentado a seguir:

Inicialmente foi realizado um estudo para reconhecimento da empresa

Incorporadora no que tange os aspectos que foram introduzidos na obra. Foi importante

também definir os tópicos principais que possam ilustrar as mudanças ocorridas na

política estratégica da Incorporadora que foram introduzidas na obra durante o decorrer

da mesma, bem como os motivos que geraram esta mudança.

O próximo passo, ainda na primeira etapa, visou o conhecimento da obra e seus

aspectos que foram impactados pelas mudanças citadas acima. Inevitavelmente foi

preciso um estudo mesmo que superficial da parceira construtora, para que fosse

possível a comparação, definindo as diferenças.

Na segunda etapa foram coletados dados da obra por meio de entrevistas com os

personagens que tiveram uma participação relevante no processo. Através da análise de

(Padrões Técnicos) PT´s específicos da empresa incorporadora utilizados na obra foi

possível conferir os procedimentos que foram adotados na obra ou que ainda estão em

processo de implementação. Outros aspectos decisivos também foram estudados nesta

etapa como o sistema de gestão utilizados, planilhas específicas e fluxos de serviços.

A terceira etapa consiste na análise dos dados coletados, e na elaboração do

diagnóstico final que foi apresentado à comunidade acadêmica e à empresa.

1.4. ESTRUTURA DA MONOGRAFIA

Este trabalho está dividido em cinco capítulos. O primeiro deles, a introdução,

apresenta a introdução da pesquisa, apresentando também a justificativa, os objetivos

gerais e específicos, metodologia e estrutura da monografia.

19

O segundo capítulo se refere as revisões de literatura, que tem como finalidade

oferecer uma revisão teórica do assunto abordado na pesquisa, apresentando conceitos

de administração, sistemas de produção, etc.

O terceiro capítulo aborda o método de pesquisa utilizado no trabalho, e traz a

apresentação do estudo de caso.

O quarto capítulo apresenta os resultados obtidos nesta pesquisa.

No capítulo cinco, são expostas as conclusões, trazendo consigo a finalização

deste trabalho, bem como sugestões para trabalhos futuros.

20

2. REVISÕES DE LITERATURA

2.1. ADMINISTRAÇÃO

É imprescindível falar sobre administração antes de iniciar uma discussão sobre

sistemas de produção.

“A história da administração é recente” (CHIAVENATO, 2004). É um produto

típico do século XX, mas apesar de suas principais contribuições diretas datarem de

cerca de cem anos, as demais contribuições indiretas foram geridas pelos antigos

filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários, que desenvolveram no decorrer

da linha do tempo suas teorias assim, o conceito corrente de administração que

conhecemos hoje tem fundamento em todas as áreas de estudo da ciência histórica.

Nas grandes obras antepassadas, principalmente dos egípcios, era possível

testemunhar a existência de dirigentes capazes de realizar planejamentos rígidos e

conseguir com êxito a organização de grandes números de trabalhadores em

determinada empreitada. Até mesmo na bíblia já é possível verificar a presença de

fundamentos administrativos, ainda nos seus primeiros livros. O sacerdote de Midião,

Jetro, ofereceu o seguinte conselho ao grande líder espiritual da época e também seu

genro, Moisés:

“Não é bom o que fazes, pois tu desfalecerás bem como este povo que está

contigo: pois isto é pesado demais para ti;[...] Põe-nos sobre elas, por chefes

de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este

povo a todo tempo.[...]”. (A Bíblia Sagrada, Êxodo, cap. 18, v.13-27).

Segundo Chiavenato (2004) dentre todas estas evoluções no histórico da

administração, pode-se destacar dois engenheiros que desenvolveram os primeiros

trabalhos. O primeiro, o americano Frederick Winslow Taylor que iniciou a escola

chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da

indústria por meio da racionalização do trabalho do operário, e o europeu Henri Fayol,

desenvolvendo a Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência das empresas

por meio de sua organização e aplicação de princípios gerais da administração em bases

científicas. Apesar de não terem se comunicado entre si e com pontos de vistas

21

diferentes, ambos constituíram através de suas ideias as bases da chamada Abordagem

Clássica da Administração.

2.1.1. Administração da Produção

Como uma base introdutória para abordar os sistemas de produção, foi feito um

breve apanhado geral sobre a administração da produção.

A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações

produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, senta, usa, lê ou

lança na prática de esportes chega a você graças aos gerentes de operações

que organizam sua produção[...]. (SLACK, 2002).

Slack (2002) traz um exemplo prático de como funciona uma determinada

empresa, para ilustrar qual a importância real da administração da produção numa

empresa. A empresa em questão é a Ikea, um varejo de móveis que se originou no sul

da Suécia, e se espalhou pelo mundo através do seu fundador Ingvar Kamprad em

meados dos anos 50.

A Ikea apresentou um novo modelo de empresas de móveis na época, o que

revolucionou todo o setor, trazendo ideais que são utilizados até hoje nas

empresas do ramo. A ideia principal era facilitar a visualização dos seus

móveis pelo consumidor, construiu um showroom, na sua então única loja no

centro da cidade, onde os consumidores retiravam o produto diretamente do

local. Desta forma o cliente passava mais tempo na loja, e podia também

verificar outros produtos dos quais ainda não estavam interessados. A Ikea

mostrou na época claramente a preocupação com a maneira como organiza e

presta serviços em suas lojas, impressionando na “inovação e eficácia de sua

administração de produção, responsável pelos funcionários que ajudam os

clientes, mantêm a loja estocada e o ambiente arrumado [...] (SLACK, 2004).

A função de produção na organização representa a reunião de recursos destinados

à produção de seus bens de serviços. Qualquer organização possui uma função produção

porque produz algum tipo de bem e/ou serviço. (SLACK, 2002).

A função produção é fundamental em qualquer organização, e se enquadra dentro

das três funções centrais de uma organização, definidas por Slack (2002) como:

22

− Função marketing: Responsável por comunicar produtos e serviços de uma

empresa para o mercado. Inclui o setor de vendas.

− Função desenvolvimento de produto ou serviço: Responsável por criar

novos produtos e serviços ou modificá-los.

− Função produção: Responsável por satisfazer às solicitações de

consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços.

2.1.2. Sistemas de Produção

De acordo com Elsayed et. al. (apud SCHRAMM, 2004), três elementos são

fundamentais em um sistema de produção:

− A base tecnológica utilizada, representando uma das mais importantes

decisões de longo prazo realizadas pela empresa, representada por

máquinas e ferramentas;

− Organização física do sistema de produção, relacionando-se ao layout da

produção;

− As técnicas de gestão da produção utilizadas para a análise e controle do

sistema.

Askin e Goldberg (apud SCHRAMM, 2004), definem que o sistema de produção

é o conjunto de recursos (trabalhadores, máquinas, equipamentos e informação) e os

procedimentos envolvidos na conversão de matérias-primas em produtos acabados e a

entrega dos mesmos.

De acordo com a Figura 01, o ambiente é controlado por elementos externos, que

não são passíveis de ser controlados, porém causam influências sobre o sistema de

produção.

23

Figura 1: Representação do sistema de produção (Meredith e Shafer, 2002, apud Schramm, 2004)

O sistema de transformação é composto dos itens alteração, transporte,

armazenamento e inspeção. Este processo utiliza um grupo de elementos que envolvem

equipamentos e pessoal. Consolida-se como um conjunto integrado de subsistemas,

“[...]que interage com o sistema alheio.” (SCHRAMM, 2004).

É importante deixar claro que quando se refere a um sistema de produção, não se

diz respeito restritamente a processos de manufatura, que produzem bens físicos. Toda a

teoria da produção pode ser também relacionada a empresas que trabalham com

serviços, e até mesmo para empresas que produzem serviços com fins não lucrativos, e

muitas vezes as características se confundem.

A diferença primordial entre duas empresas de bens de serviços, e de manufatura

se encontra na “[...] natureza dos seus inputs.” (SLACK, 2002), ou como recursos de

entrada (SCHRAMM, 2004). Uma tabela interessante é apresentada por Slack, fazendo

um breve comparativo entre três empresas distintas, explicitando seus recursos de input,

processo de transformação e outputs, facilitando a compreensão. A Tabela 1 mostra

alguns exemplos de operações e seus processos:

24

Tabela 1: Exemplos de operações e seus processos (SLACK, 2002)

Operação Recursos de Input Processo de

Transformação Outputs

Linha Aérea

Avião

Pilotos e equipes de bordo

Equipes de terra

Passageiros e cargas

Transportar passageiros

e cargas pelo mundo

Passageiros e

Cargas

Transportados

Loja de

Departamento

Produtos à venda

Equipe de vendas

Registros computadorizados

Clientes

Dispor os bens

Fornecer conselhos e

compras

Consumidores

e produtos

juntos

Gráfica

Impressoras e desenhistas

Prensas de impressão

Papel, tinta, etc.

Projeto gráfico

Impressão

Encadernação

Material

desenhado e

impresso

− Classificação de Inputs:

Slack (2002) define os inputs como:

a) Recursos transformados: Os que são alvos da transformação.

b) Recursos transformadores: Os que agem sobre os recursos transformados.

− Processo de Transformação:

Sua característica principal se relaciona diretamente com a forma de input

realizado, Slack (2002).

a) Processamento de materiais: O mais comum entre os processos de

manufatura. Podem modificar fisicamente a forma ou composição do

material, mudar sua localização ou propriedade e estocar ou armazenar em

depósitos.

25

b) Processamento de informações: Transformam as propriedades

informáticas. Podem mudar a posse da informação, como, por exemplo, as

empresas de pesquisa. Podem arquivar informações como as bibliotecas ou

empresas de arquivos. Ou podem simplesmente mudar a localização da

informação, como por exemplo, as empresas de telecomunicações.

c) Processamento de consumidores: Os próprios consumidores também

podem ser transformados, assim como materiais e informações. Podem ser

transformados quando se submetem a cirurgias plásticas ou quando

simplesmente vão a um cabeleireiro. São armazenados, ou estocados

quando se hospedam em hotéis. Transportados quando tomam um avião

ou metrô. Mudam seu estado de fisiológico quando estão em um hospital,

e mudam seu estado psicológico quando vão a algum lugar que

proporciona entretenimento, como shows de músicas, teatros, cinemas,

etc.

− Definição dos Outputs.

Segundo Slack (2002) existem alguns pontos de vista que podem diferenciar os

outputs dos bens de serviços com os materiais:

a) Tangibilidade: Bens materiais são geralmente tangíveis, ao contrário dos

bens de serviço, como, por exemplo, um serviço de internet em banda

larga.

b) Estocabilidade: Os bens materiais são usualmente estocados, e este é um

estudo muito importante da função produção. Os bens de serviço

geralmente funcionam para determinada hora ou momento. Sendo que não

podem ser acumulados nem estocados.

c) Transportabilidade: Serviços não são transportáveis. Podem existir

serviços com fins de transporte, mas em suma eles só podem ser utilizados

em um local ou trajeto específico. Materiais podem ser transportados.

d) Simultaneidade: Bens materiais são produzidos com antecedência, e o

consumidor final só adquire o bem após sua confecção. Existem empresas

26

que possuem estratégias de marketing diferenciadas que fazem com que o

consumidor participe da produção do produto final que está consumindo,

mas o procedimento básico é realizado com antecedência. Os bens de

serviços são executados no momento em que é repassado ao consumidor

final.

e) Contato com o consumidor: O consumidor geralmente não participa do

processo de manufatura do material que está adquirindo, e muitas vezes

nem imagina como é produzido. Os bens de serviço pelo contrário, tem a

participação do consumidor, que pode inclusive opinar sobre a qualidade

do serviço.

f) Qualidade: Um consumidor só pode opinar sobre um material quando

adquire o mesmo. Caso não se agrade, poderá comentar sobre a qualidade

do produto mas não poderá criticar seu processo de produção, se não

conhecê-lo. Em um serviço prestado, devido ao contato com o

consumidor, ele poderá não somente opinar sobre o produto final de

serviço, mas também sobre o procedimento. Como exemplo pode-se citar

uma ida ao cinema: o cliente pode ir e assistir o filme com êxito, mas se

não for bem tratado na bilheteria, ou enfrentar grandes filas, ou até mesmo

o serviço da pipoca for mal prestado, ele poderá não se agradar com o

procedimento.

A maioria das empresas produz um misto destes dois outputs. Trazendo para o

conceito de empresas que trabalham como construtoras no ramo imobiliário, estas

companhias têm sua função produção voltada quase que exclusivamente para a

produção de “bens puros”, estes bens são as unidades residenciais que são repassadas

para o consumidor final, e podem ser tangíveis, estocados e tem como prioridade um

resultado final de qualidade. A produção de serviço para estas empresas está voltada

para assistência técnica posterior à entrega das unidades, customizações solicitadas por

clientes para serem adicionados no empreendimento no decorrer da construção,

alterações de projetos, corretagem, etc. (SLACK, 2002).

Apesar da distinção existente nas empresas da construção civil no que se refere à

produção de produto e serviço, cada vez mais estas duas vertentes tendem a ter suas

importâncias balanceadas nas companhias, devido à alta competitividade existente.

27

Grandes empresas têm buscado um maior foco em serviços de assistência técnica

criando até mesmo diretorias exclusivas para o serviço, como forma de atrair clientes,

existem empreendimentos que são oferecidos com a possibilidade de mudanças nos

projetos arquitetônico das unidades, e até mesmo mudança nas especificações técnicas

dos materiais utilizados, tudo adaptado às exigências do cliente. O serviço de

atendimento ao consumidor tem sido fundamental para não somente atender o cliente

como o próprio nome já diz, mas também para evitar pontos negativos às imagens das

companhias, evitando prejuízos futuros.

2.2. OBJETIVOS DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

De acordo com Slack (2002), a necessidade da função produção em uma empresa

pode ser justificada através de três pontos importantes:

− Como implementadora da estratégia empresarial:

Só se consegue colocar em prática as estratégias traçadas pela empresa através da

produção. Algumas construtoras tem a de política terceirizar a mão de obra,

subcontratando o serviço. Desta forma a produção dos seus empreendimentos não se

torna uma prioridade no escopo da empresa, e ainda corre-se o risco de complicações, já

que a execução do produto final não fica a cargo da empresa. Desta forma é preciso

contratar profissionais que tenham a função de acompanhar e fiscalizar o serviço da

contratada.

A mais brilhante estratégia pode se tornar um fiasco se não for possível colocá-la

em prática com eficácia.

− Como apoio para a estratégia empresarial:

A produção tem como objetivo fundamental fornecer recursos que ajudem a

empresa “fornecendo condições necessárias para permitir que a organização atinja seus

objetivos estratégicos” (SLACK, 2002).

28

− Como impulsionadora da estratégia empresarial:

Um produto final entregue com custo, prazo e qualidade adequados torna-se o

referencial da empresa. Isto é o que impulsiona a imagem da empresa, fornecendo

recursos e definindo um diferencial, auxiliando na continuidade e crescimento da

companhia.

2.3. SISTEMAS JUST-IN-TIME

A expressão Just-In-Time vem do inglês e significa ao pé da letra “justo a tempo”,

ou numa versão adaptada, “em cima da hora”.

A filosofia básica do Just-In-Time (JIT) tem total associação com o seu nome. É

um conjunto de atividades que tem como objetivo uma alta produção,

conseqüentemente realizada em grande volume. Para atingir tal meta, é preciso que a

organização mantenha um ritmo rigoroso de controle, não só na qualidade final do

produto, mas também no sistema produtivo, e principalmente no controle do estoque,

este que tem função principal nos sistemas Just-In-Time.

Segundo Davis (1999), grandes e notáveis empresas adeptas do JIT, têm como

política a redução precisa do seu estoque. Indo mais a fundo o mesmo autor cita uma

expressão que é a filosofa da companhia Nippondenso que afirma que o estoque “é a

raiz de todo mal”. Estas empresas que mais se destacam possuem setores exclusivos

somente para o controle radical de estoque.

2.3.1. A evolução japonesa no decorrer do século XX

De acordo com Stevenson (2001), os japoneses são um grande exemplo de

produtividade e inovação tecnológica. Muitos justificam esta afirmação à diferença

cultural. Para o povo ocidental, o Japão é uma “máquina de fabricar operários”, e

operários que trabalham em extensas jornadas de trabalho a baixo custo. De fato a

cultura ocidental difere e muito da cultura do oriente, principalmente no que diz respeito

29

a leis trabalhistas e a proteção rígida ao trabalhador. O sucesso do Japão no ramo

industrial pouco tem a ver com a legislação trabalhista da região, muito menos com a

equivocada ideia do ocidental de que o japonês “vive para o trabalho”.

Stevenson (2001) diz que o diferencial das empresas japonesas começou a ser

mostrado para todo o mundo a partir da década de 70. A sua capacidade de competir na

produção de alta qualidade e de baixo custo ainda se mantém até os dias de hoje, o que

justifica o domínio no mercado de televisores, câmeras fotográficas, relógios, celulares,

e diversos aparelhos eletrônicos. É possível explicar a hegemonia japonesa no setor

industrial pela política do país desde 1945: sua meta econômica é a de pleno emprego

através da industrialização. Manteram o foco nos setores industriais que acreditavam

que poderiam se tornar os melhores e concentraram-se neles, ao invés de investir em

diversas áreas.

De acordo com Stevenson (2001), as táticas japonesas ocorrem em três campos:

• Importação de tecnologia, com a negociação de acordos de licenças para

fabricar novos produtos a partir de modelos de outros países.

• Foco pesado na produção, com grandes metas a fim de atingir alta

produtividade com baixos custos unitários.

• Melhoria contínua da qualidade final dos produtos, transmitindo confiança

ao cliente final.

Já outro autor, Stevenson (2001), conclui que toda a filosofia japonesa se resume

em dois conceitos fundamentais:

- Eliminar Perdas.

- Respeito com o ser humano.

O pensamento japonês referente a estoque significa que nada é guardado para a

realização de produtos no futuro, como as demais empresas funcionam. Todo o material

em estoque numa empresa está naquele local, naquele exato momento para que possa

30

ser utilizado na produção imediata. Se não foi utilizado agora não faz sentido mantê-lo

na empresa.

2.4. GESTÃO DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

O conceito de gestão na construção civil tem passado por diversas modificações

nos últimos anos. Segundo Schramm (2004) o modelo tradicional de gestão de

empreendimentos, preconizado pela administração da produção, baseia-se fortemente no

conceito de transformação, que considera a produção como a transformação de insumos

e produtos, e nos princípios associados ao conceito, tais como: a decomposição do

processo de transformação em subprocessos, que representam processos de

transformação menores e mais gerenciáveis; a redução do custo total do processo pode

ser obtida através da minimização do custo de cada subprocesso individualmente; a

proteção do processo de produção contra a influência do ambiente externo através de

proteção física (estoques) ou organizacional; e que valor do produto de um processo

está associado ao valor (custos) dos insumos empregados naquele processo.

A gestão da produção na construção civil pode ser classificada como um sistema

de produção por projeto. Slack (2002) apresenta cinco abordagens para gerenciar

sistemas de produção:

a) sistemas de produção contínua;

b) sistemas de produção em massa;

c) sistemas de produção em lotes ou bateladas;

d) sistemas de produção por jobbing;

e) sistemas de produção por projeto.

A Figura 2 representa uma matriz que explica melhor cada sistema de produção:

31

Figura 2: Matriz volume-variedade de produção (SCHMENNER apud SCHRAMM, 2004)

Schramm (2004), afirma que a construção civil representa um exemplo de sistema

de produção por projeto, possuindo as características citadas: “Fluxo muito

desordenado, produto único, baixo volume e baixa padronização.”

Em um sistema de produção por projeto, um único produto é produzido,

requerendo grande escala de entradas (HILL apud SCHRAMM, 2004).

Para Slack (2002) projeto é um conjunto de atividades com ponto inicial e finais

definidos, perseguindo uma meta estabelecida e utiliza um conjunto de recursos. Este

mesmo autor ainda diz que os sistemas de produção por projeto têm características

genéricas, o que difere dos demais sistemas de produção, são eles:

a) objetivo: resultado final definido em termos de prazo, custo e qualidade;

b) complexidade: inúmeras tarefas necessárias para a conclusão do projeto,

coordenação complexa;

c) unicidade: cada projeto é único, pois mesmo repetido em outra

circunstância sempre terá distinções com relação a situação anterior;

d) incerteza: carrega uma alta carga de risco, tendo em vista a singularidade

de cada projeto;

e) temporaneidade: a concentração de recursos varia entre o início e o fim do

projeto;

32

f) ciclo de vida: recursos mudam durante a execução.

Segundo Meredith e Shafer (apud SCHRAMM, 2004), a gestão de projetos busca

a concentração dos recursos com a intenção de atingir os objetivos através da

programação e controle de atividades que podem ser simultâneas. Afirmam também que

o planejamento do projeto é provavelmente o elemento mais importante para o sucesso

para o sistema de produção.

2.5. PLANEJAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Slack (2002) mostra a seqüência do processo de planejamento de um projeto de

acordo com uma visão tradicional de acordo com a Figura 3:

Figura 3: Sequência do processo de planejamento de projeto (SCHRAMM baseado em: SLACK et. al., 1997)

Slack (2002) representa a seqüência do processo de planejamento de um projeto

de acordo com uma visão tradicional de acordo com a figura acima.

Meredith e Shafer (apud SCHRAMM, 2004) propõem como primeira etapa para o

planejamento a determinação de todas as tarefas que irão compor o projeto através da

Estrutura de Desdobramento de Trabalho (EDT), conforme a Figura 4:

33

Figura 4: Exemplo de Estrutura Desdobrada do Trabalho – EDT (SCHRAMM, 2004)

Limmer (1997) se refere ao EDT citado por Schramm como Estrutura Analítica de

Projeto (EAP). Para ele, o EAP (Figura 5) é nada mais que a partição dos objetivos do

projeto em seus subobjetivos componentes, que provê um modelo do produto final e

define completamente o projeto.

EAP é “uma divisão natural do projeto, de caráter essencialmente prático, que se

realiza levando-se em conta os produtos finais: bens de consumo, máquinas,

equipamentos, informações, serviços, etc.” (BOITEUX apud. LIMMER, 1997).

Para Limmer (1997), a EAP é uma das ferramentas mais importantes do gerente

de projeto, pois objetiva dividir o projeto em seus componentes de tamanho adequado,

permitindo o conhecimento de todos os seus detalhes, servindo como uma grande

ferramenta de controle. Funciona também como elemento de comunicação,

constituindo-se em um verdadeiro dicionário do projeto para o entendimento preciso e

uniforme dos seus componentes.

Segundo Limmer (1997) o desdobramento do projeto pode ser realizado com um

estudo preliminar da Estrutura Analítica de Projeto (EAP). O EAP é uma divisão natural

do projeto, que é realizado levando-se em conta os produtos finais, uma “síntese

estrutural do projeto” (BOITEUX apud. LIMMER, 1997).

Este mesmo autor define o EAP como uma das ferramentas mais importantes do

gerente de projeto, pois objetiva dividir o projeto em componentes menores, auxiliando

34

nas estimativas de custos e metodiza o planejamento do projeto através de uma visão

global do mesmo.

Figura 5: Exemplo de EAP (Cruz, 2007)

Tanto Schramm (2004) quanto Limmer (1997), defendem o EAP como uma

ferramenta preliminar para o planejamento de um novo projeto. Limmer traz uma

abordagem mais profunda, defendendo que o EAP funciona como um elemento de

comunicação, constituindo-se em verdadeiro dicionário do projeto para o entendimento

preciso e uniforme dos seus componentes.

Slack (2002) determina a etapa seguinte que é estimar os requisitos de tempo e

recursos de produção necessários. Podem ser utilizadas estimativas, desde que os

elaboradores tenham confiança e bom senso a fim de diminuir o nível de incerteza.

Nesta etapa são estabelecidas as equipes de produção que já foram previamente

dimensionadas, juntamente com seus índices de produtividade.

Após as estimativas vem as correlações entre as atividades. Estas atividades

podem ocorrer tanto em série quanto em paralelo (Slack, 2002). Técnicas de

planejamento são utilizadas nesta etapa, sendo a mais comum e tradicional delas o

Gráfico de Gantt (Figura 6), representando graficamente a quantidade de tempo

requisitada para cada atividade e suas sequências (DAVIS et. al. apud SCHRAMM,

2004). O Gráfico de Gantt é uma ferramenta importante nesta etapa de planejamento,

porém fica limitado quando muitas atividades diferentes são adicionadas,

congestionando o planejamento, quando isto acontece, é necessário utilizar técnicas de

análise de redes (SLACK, apud SCHRAMM, 2004).

35

Limmer (1997) conceitua o Gráfico de Gantt (Figura 6), como a representação

dos serviços programados numa escala cronológica de períodos expressos em dias

corridos, semanas ou meses, mostrando o que deve ser feito em cada período.

“O cronograma preenchido com barras referente ao programado permite uma

visão ampla da obra no tempo e, à medida que ela vai se desenvolvendo, o

preenchimento das barras referentes ao que já foi executado permite o seu

acompanhamento, evidenciando, em comparação ao inicialmente

programado, as correções necessárias. (LIMMER, 1997).

Figura 6: Diagrama de Gantt (Vargas, 2005)

Limmer (1997), afirma que o tempo de duração de um projeto constitui um dos

elementos fundamentais do seu planejamento. Sendo de suma importância que os

profissionais envolvidos no projeto estimem as durações de cada atividade, baseados em

suas práticas em obras semelhantes.

Vindo após o planejamento vem a etapa de controle que visa assegurar que as

atividades cumpram a programação e metas de custo (HOWELL e KOSKELA apud

SCHRAMM, 2004).

2.6. MACROFLUXO DE PROCESSOS

Um macrofluxo, segundo Cruz (2007) é um diagrama de blocos que representa

todas as etapas de processo de produção de forma resumida, desde o recebimento do

insumo até a obtenção do seu produto final, permitindo assim, a visualização do

processo como um todo.

36

Cruz (2007) define um processo como uma forma pela qual uma empresa cria,

trabalha ou transforma insumos para gerar bens ou serviços. Desta forma cada processo

é composto de atividades que devem agregar valor àquilo que o processo produz,

interligadas entre si por um fluxo de dados. O macrofluxo é realizado com o intuito de

que a empresa tome conhecimento do processo com o qual ela quer trabalhar.

De acordo com Shingo (apud SCHRAMM, 2004), para se otimizar a eficiência da

produção, deve-se focar na melhoria do processo (fluxo de materiais e informações),

antes de proceder melhorias nas operações. A Figura 7 representa um exemplo de

macrofluxo:

Figura 7: Exemplo de macrofluxo ( Documento da Incorporadora )

2.7. ANÁLISE E IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Alguns pesquisadores concluem que a qualidade do processo de implementação

de um sistema é um dos maiores determinantes para o sucesso do mesmo. A etapa de

implantação é essencial na melhoria de diversos aspectos de uma organização e é

imprescindível que seja bem sucedida. Toda empresa deve estar preparada para

mudanças quando busca por inovações gerenciais.

Bernardes (2003) se refere à análise de sistemas com um “um meio sistemático de

exame de um problema no qual cada etapa de estudo é detalhada ao máximo possível”.

Este mesmo autor cita Wetherbe (1987) dizendo que análise de sistemas é o “processo

de analisar, projetar, implementar e avaliar sistemas para fornecer informações que

apóiem as operações e os processos de tomada de decisão de uma organização”.

Começou a ter seus conceitos iniciais formados no período do pós-grande guerra na fase

37

de reconstrução, num período onde os sistemas empresariais começavam a ganhar

complexidade. Os métodos já existentes não atendiam a demanda das empresas. Com o

tempo novas técnicas começavam a surgir.

Baseados em algumas necessidades as empresas começaram a utilizar a análise de

sistemas, como:

− Surgimento de pontos que limitam a capacidade de todo o processo de

uma determinada operação, com a análise é possível compreender e

resolver o problema.

− Verificação das informações de uma empresa, analisando a necessidade de

uma nova informação, e acompanhando as já existentes.

− Para a cooperação de funcionários na implementação de um novo sistema.

− Para o estudo do sistema atual, analisando possíveis inclusões ou

modificações. E detectar operações deficientes.

− Para facilitar a implantação de sistemas automatizados.

Qualquer método que seja utilizado para análise de sistemas deve-se iniciar pelo

estabelecimento de um plano, que determinará como foi feita a investigação, quais os

métodos utilizados e o tempo de duração da análise.

O ciclo de desenvolvimento de sistemas (Figura 8) é apresentado como um

método de análise, representando um ciclo básico para o desenvolvimento de sistemas,

baseia-se na identificação de novas exigências para a organização, a partir daí, de

acordo com os problemas detectados a análise toma o seu rumo, de acordo com o ciclo.

Lembrando que em qualquer etapa do ciclo é possível voltar às etapas anteriores, a

equipe de análise é quem vai julgar o ponto de retorno.

Figura 8: Ciclo de Desenvolvimento de Sistemas (Bernardes, 2003)

Segundo Lott (apud B

específico logo não há razão para prosseguir com a análise.

alguns tipos de dados que são importantes de se coletar durante uma análise:

− Amostra das entradas de informações utilizadas;

− Fluxo de dados entre os departamentos;

− Relatórios de vários departamentos;

− Identificação de pessoas e suas respectivas afinidades com determinadas

atividades;

− Identificação das funções dos funcionários;

− Sugestões de melhorias da parte dos funcionários;

− Análise do grau

Devido ao constante fluxo de informações de uma organização, é necessária a

análise do fluxo de informações para que seja possível identificar quais as informações

necessárias para cada setor e onde elas são obtidas.

anteriormente e de técnicas de coletas de dados sobre o funcionamento do sistema da

DESENVOLVIMENTO E TESTE DO PROGRAMA

IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA

: Ciclo de Desenvolvimento de Sistemas (Bernardes, 2003)

apud BERNARDES, 2003), se o analista não está procurando algo

específico logo não há razão para prosseguir com a análise. Este mesmo autor


Amostra das entradas de informações utilizadas;

dados entre os departamentos;

Relatórios de vários departamentos;

Identificação de pessoas e suas respectivas afinidades com determinadas

Identificação das funções dos funcionários;

Sugestões de melhorias da parte dos funcionários;

grau de satisfação dos funcionários.



necessárias para cada setor e onde elas são obtidas. Com a utilização dos dados citados


IDENTIFICAÇÃO DE NOVAS

EXIGÊNCIAS

ANÁLISE DO SISTEMA EXISENTE

IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES PARA O

DESENVOLVIMENTO

IDENTIFICAÇÃO DE MEIOS PARA AS

SOLUÇÕES

AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DOS

MELHORES MEIOS PARA AS SOLUÇÕES

AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DOS

MELHORES MEIOS PARA AS SOLUÇÕES

DESENVOLVIMENTO E TESTE DO PROGRAMA

IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA

AVALIAÇÃO E MANUTENÇÃO DO

SISTEMA

38

: Ciclo de Desenvolvimento de Sistemas (Bernardes, 2003)

, se o analista não está procurando algo

Este mesmo autor cita


Identificação de pessoas e suas respectivas afinidades com determinadas



Com a utilização dos dados citados


IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES PARA O

DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

IDENTIFICAÇÃO DE MEIOS PARA AS

SOLUÇÕES

39

empresa em questão é possível modelar seu fluxo de informações, a partir daí é

realizada uma visualização através de um modelo gráfico onde então o analista vai

verificar as possíveis deficiências. A melhor estratégia é sempre comparar o sistema em

análise com outros sistemas com o auxílio da literatura.

Entrevista: Um dos meios mais comuns de coleta de dados é imprescindível em

qualquer análise de sistemas. Tem como objetivo tanto de informar o entrevistador

como o de enfrentar a insatisfação por parte dos funcionários.

Kendall & Kendall (apud BERNARDES 2003), apresentam seis etapas para uma

preparação de entrevista:

− Compreender o funcionamento do sistema;

− Estabelecer objetivos para a entrevista;

− Selecionar os entrevistados;

− Preparação dos entrevistados;

− Seleção das perguntas; e

− Definir a estrutura das perguntas.

Questionário: Utilizado quando o analista tem conhecimento pleno do processo e

necessita das respostas para solucionar algumas hipóteses, ou seja, já existe um

conhecimento prévio, pelo menos básico de todo o procedimento. Quando a entrevista

se torna inviável devido ao número de pessoas, recomenda-se também o questionário.

Observação: Baseada no bom senso, não é planejada e nem tem muito

fundamento técnico. Pode ser confundida como uma espécie de fiscalização por parte

dos funcionários e pode gerar resistência, ou até mesmo uma mudança proposital de

comportamento, atrapalhando no resultado final do procedimento, por isso deve ser

previamente planejado e esclarecido.

Análise de Documentos: Uma empresa que apresenta um bom acervo de

documentos tende a ser mais rígidas que as demais. Através da análise de documentos é

possível o acesso às informações de uma empresa de maneira formal, assim o analista

pode compreender a relevância de cada documento para a empresa.

40

Técnicas de Diagramação: Permitem uma visualização do funcionamento do

sistema que está sendo estudado. Funcionam como uma linguagem, facilitando a

intercomunicação entre as diversas pessoas interessadas. De acordo com Martin &

McClure (apud BERNARDES 2003), as funções mais importantes de se utilizar de

técnicas de diagramação são:

a) Possibilitar uma comunicação precisa entre os membros de uma equipe de

desenvolvimento de sistema;

b) Ao apresentar os resultados finais da análise, oferecer melhores condições

de entendimento aos usuários finais para que a partir daí possam concluir

quais as suas reais necessidades;

c) Auxiliar a realizar mudanças nos sistemas.

Segundo Kendall & Kendall (apud BERNARDES, 2003), a técnica principal que

permite a análise do fluxo de informações é o diagrama de fluxo de dados (DFD).

Um diagrama de fluxo de dados (Figura 9), pode apresentar de uma forma mais

ampla todos os inputs e os outputs de uma empresa, sem representar seus aspectos

físicos, apenas os processos sem detalhar como são realizados, dividindo o sistema em

hierarquias de processos. Não facilita somente a compreensão, devido a pequena

variação na simbologia, como também facilita a comunicação do analista com os

funcionários, podendo assim gerar as considerações finais com críticas e correções.

Num diagrama de fluxo de dados são utilizados quatro símbolos básicos que

podem representar todo o processo. Podem ter diferentes representações gráficas, sendo

particular de cada autor. Na Figura 09 está representado um modelo de DFD:

41

Figura 9: Diagrama de Fluxo de Dados por Kendall & Kendall (apud BERNARDES, 2003)

O retângulo representa uma entidade, que pode ser uma pessoa, uma empresa ou

um departamento. É daí que os dados podem ser emitidos ou recebidos. Sempre que

houver fluxo de dados foi representado por uma seta, sendo explicitado na mesma a que

se refere. Dois movimentos simultâneos de dados podem ser expressos utilizando setas

paralelas.

O retângulo com os vértices boleados representa os processos, é onde acontecem

as transformações, os fluxos de dados são direcionados ao processo com um nome, e

apresentam outro nome quando saem.

O retângulo com uma abertura ao lado representa um banco de dados, que é onde

as informações são armazenadas.

Segundo Bernardes (2003), as principais causas de falhas de uma implementação

de um novo sistema são:

� Projeto: Quando nem todos os requisitos necessários para a melhoria do

sistema são previamente detectados, gerando assim uma análise

42

incompleta das reais necessidades da organização. Quando são detectados

podem não ser adequadamente representados.

� Dados: Dados imprecisos podem gerar ambigüidades, como imprecisões e

falta de objetividade.

� Custos: Quando os gastos reais superam o planejado. Deve ser realizada

uma análise prévia para que seja possível verificar se o sistema escolhido é

compatível com o capital que a organização pretende investir.

� Operações: A falta de eficiência na disponibilização de informações ou a

não execução de tarefas programadas.

O sucesso de uma implementação de um novo sistema está diretamente

relacionado com (BERNARDES, 2003):

� Envolvimento dos usuários com o processo, assim cada usuário poderá

decidir sobre quais serão suas maiores necessidades, opinando na

modificação de itens que não lhe convém.

� Comprometimento dos cargos superiores no processo, sendo assim os

demais funcionários darão uma maior importância a implantação, já que

tem como exemplo os seus superiores.

� Baixa complexidade do projeto. Projetos muito complexos tendem a não

serem bem assimilados pelos usuários. A complexidade de um projeto é

diretamente proporcional a estrutura da empresa. Empresas que já tem

costume de modificar seus sistemas quando necessário podem ter uma

maior facilidade para projetos mais complexos. Objetividade é o principal.

� Bom gerenciamento durante o decorrer do processo.

43

2.8. HABITAÇÃO SOCIAL

De acordo com Schramm (2004), a criação de programas de financiamento para

construção de habitações destinadas à população de baixa-renda, por parte dos órgãos

governamentais tem atraído empresas da construção civil para ingressar neste mercado.

Os empreendimentos de interesse popular, em sua maioria são caracterizados

pela natureza única de seus produtos, mas apresentando semelhanças com

produtos encontrados em um ambiente de manufatura repetitiva.

(BASHFORD apud. SCHRAMM, 2004).

De acordo com Schramm (2004), algumas características são peculiares nos

empreendimentos de interesse social, independente de qual programa se enquadram.

São eles:

− Fixação de padrões construtivos e de qualidades mínimos pelo contratante;

− Prazos de execução relativamente curtos;

− Número de unidades por empreendimento relativamente grandes;

− Valor pago pelas unidades fixados em contrato pelo contratante.

Estas características justificam as margens de lucro bastante reduzidas, sendo que

as empresas que atuam neste segmento obtêm uma maior rentabilidade quando

apresentam empreendimentos com alto volume de unidades. Desta forma, é preciso que

as empresas persigam menores custos de produção e mantenham o foco na redução dos

prazos, afim de minimizar a incidência dos custos fixos.

O desafio da construção civil relaciona-se a sua capacidade de modernizar-se,

para o aumento da qualidade de seus produtos, e uma redução de custos cada vez mais

efetiva. (ASSUMPÇÃO apud SCHRAMM, 2004).

44

3. MÉTODO DE PESQUISA

3.1. TIPO DE PESQUISA

Este trabalho teve como tipo de pesquisa a Avaliação de Resultados apresentada

por Roesch (1996). Desta forma foi possível julgar a efetividade das intervenções que

ocorreram na obra estudada. Além disso, o fato de que a Avaliação de Resultados requer

certo tempo após a implementação do sistema também foi levado em consideração.

3.2. ESTRATÉGIA DE PESQUISA

Adotou-se para este trabalho o estudo de caso como estratégia de pesquisa. Yin

(2009) define o Estudo de Caso como uma estratégia de pesquisa que examina um

fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto. Analisa situações do presente, sendo

essa a principal diferença dos métodos históricos.

De acordo com Yin (2009), quanto mais houver a necessidade de uma descrição

profunda de algum fenômeno social, ou quanto mais as questões levantadas em uma

pesquisa tiverem o objetivo de explicar alguma circunstância presente, o estudo de caso

é indicado. A necessidade do uso de um estudo de caso em determinada pesquisa cresce

quando se analisa fenômenos da vida real.

3.3. DELINEAMENTO DA PESQUISA

A escolha do estudo de caso como estratégia de pesquisa, além das justificativas

apresentadas anteriormente, foi feita devido a disponibilidade do pesquisador no

processo em questão e pelo fato do mesmo ter participado direta e indiretamente na

maioria das etapas de implementação do sistema.

45

Yin (2009), afirma que o estudo de caso é um método linear, porém iterativo. As

diversas etapas se relacionam entre si até a apresentação do resultado final. A figura

abaixo expressa melhor a tese:

Figura 10: Etapas de projeto (Yin, 2009)

De acordo com a figura 10, as etapas de projeto, preparação, coleta de dados e

análise interagem entre si até serem compartilhadas.

A obra onde ocorreu o estudo de caso deste trabalho será apresentada

posteriormente.

As etapas de pesquisa podem ser explicadas na seqüência abaixo:

Foi realizada a revisão de literatura com a intenção de oferecer um conteúdo

teórico com ênfase nos tópicos abordados durante a pesquisa. Esta revisão teve o

objetivo de fornecer um embasamento teórico tanto para o pesquisador quando para

futuros pesquisadores.

De acordo com Demo (apud ROESCH, 1996), a revisão de literatura permite

conhecer quadros de referências alternativas, atualizar-se na polêmica teórica, elaborar

precisão conceitual e investir na consciência crítica. A revisão engloba os assuntos

relevantes no esclarecimento do problema em estudo.

Desta forma, a Revisão Bibliográfica foi uma etapa constante em todo o período

do trabalho conforme foi demonstrado na figura referente ao delineamento da pesquisa.

46

Posteriormente foram analisados os principais tópicos relativos ao estudo de caso

que influenciaram as mudanças ocorridas no canteiro de obras, através de coletas de

dados de documentos e relatórios fotográficos. Através desta etapa foi possível

identificar quais interferências foram mais significativas, quais não surtiram efeito e

quais tiveram efeitos negativos.

A última etapa consiste na avaliação final, onde foi apresentado um diagnóstico

do estudo de caso. Através da análise dos resultados das entrevistas, relatos dos

envolvidos no processo, relatórios fotográficos, análise dos documentos e relatórios da

empresa esta avaliação final foi realizada.

Foram utilizados constructos para apresentação da avaliação final do processo.

Martins (2005) diz que os constructos são utilizados para explorar empiricamente

um conceito teórico, onde o autor precisa traduzir a assertiva genérica do conceito em

uma relação com o mundo real, baseada em variáveis e fenômenos observáveis e

mensuráveis. Desta forma precisa identificar as variáveis observáveis ou mensuráveis

que podem representar as contrapartidas das variáveis teóricas.

Abbagnano (apud MARTINS, 2005) afirma que os constructos devem cobrir

todas as funções das identidades inferidas tais como: resumir os fatos observados,

constituir um objeto ideal para a pesquisa e constituir a base para a previsão e a

explicação dos fatos.

Martins (2005) apresenta alguns exemplos de constructos, definindo-os como

“operacionalizações de abstrações que os cientistas sociais consideram nas suas teorias,

tais como: produtividade, valor de uma empresa, status social, etc.” “Não devemos estar

aptos somente a observar os constructos, mas também a medi-los.” (SELLTIZ et. al.

apud MARTINS, 2005).

Os constructos foram utilizados neste trabalho com intuito de medir variáveis

abstratas como grau de implementação do sistema de produção no canteiro de obras,

considerando que esse grau de implementação pode ser percebido, porém é muito difícil

de ser medido. Desta forma poderá ser medida de acordo com os dados coletados da

empresa.

47

Nesta pesquisa, foram utilizadas as variáveis Efetividade, Eficiência e Grau de

Implementação, em forma de constructos para mensurar estes aspectos. A Figura 11

representa o mapa de constructos.

Figura 11: Mapa de constructos

Os constructos se dividem em sub-constructos, conforme é demonstrado no mapa.

Estes foram medidos nesta pesquisa com o auxílio das ferramentas citadas: pesquisa

qualitativa, relatórios das auditorias de qualidade.

3.4. ENTREVISTA QUALITATIVA

A entrevista começa a ser utilizada na década de 1930 como forma de

investigação (CÁCERES apud GODOI, 2006).

Valles (apud GODOI, 2006) cita alguns tópicos que caracterizam uma entrevista:

− Em uma entrevista, cada personagem tem o seu papel claro: o

entrevistador ouve, e o entrevistado fala;

EFICÁCIA

QUALIDADERESULTADOS AUDITORIAS

ORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS

RESULTADOS AUDITORIAS

PRAZORESULTADOS AUDITORIAS

GRAU DE IMPLEMENTAÇÃO

SATISFAÇÃOENTREVISTA QUALITATIVA

ADERÊNCIAENTREVISTA QUALITATIVA

COMUNICAÇÃOENTREVISTA QUALITATIVA

48

− O entrevistador deve sempre animar o entrevistado a falar, e não

contradizê-lo;

− Para o entrevistado, o entrevistador tem a responsabilidade de organizar e

manter a conversação.

A entrevista qualitativa pode ser caracterizada em três modalidades (GODOI,

2006):

− Entrevista livre. Uma conversação baseada em um tema, onde as perguntas

surgem no decorrer da interação, sem a elaboração de roteiros e sem

previsões de perguntas e reações;

− Entrevista baseada em roteiro. Há um roteiro previamente elaborado, e o

entrevistador tem flexibilidade para ordenar e formular as perguntas

durante a entrevista;

− Entrevista padronizada aberta. Lista de perguntas ordenadas e redigidas

por igual para todos os entrevistados.

De acordo com Sierra (apud GODOI, 2006), a nomenclatura associada à

entrevista qualitativa não é o mais importante, mas sim as variações instrumentais e as

características de praticar a situação interativa. A expressão “entrevista qualitativa”

pode ser considerada semelhante a “entrevista em profundidade”.

A entrevista qualitativa deve ser centralizada em um tema:

A investigação centralizada sobre um tema, categorias e fatores, aliada à

exigência de aprofundamento da manifestação dos fatores, de seu alcance

para o mundo da vida do sujeito, caracterizam um acontecimento freqüente

na pesquisa social e humana de caráter qualitativo. (GODOI, 2006)

Godoi (2006) cita que desta forma, três condições são essenciais à entrevista

qualitativa: que o entrevistado tenha liberdade para se expressar, sempre estimulado

pelo entrevistador, que a ordem das perguntas não seja fragmentada de tal forma que

atrapalhe a linearidade das ideias expressadas pelo entrevistado, e que o entrevistador

tenha sempre a possibilidade de inserir outras perguntas ou participações no diálogo,

49

sem perder o foco no objetivo geral da entrevista. Desta forma a entrevista qualitativa

ficará fora do formalismo técnico.

Por ter um estilo aberto, a entrevista qualitativa permite a obtenção de uma grande

riqueza informativa, e proporciona ao investigador a oportunidade de seguimento de

perguntas e respostas em uma interação direta e flexível. A prática desta entrevista tem

como objetivo a coleta de informações práticas.

De acordo com Valles (apud GODOI, 2006), existe uma série de inconvenientes

ligados a esta modalidade. O fator tempo aparece como o mais citado. Dentre elas são: a

falta de rapport (relação de confiança entre duas pessoas, capacidade de sintonia) que

depende do investigador, o excesso de diretividade (que podem ser advertidos pelo

entrevistador ), a falta de observação direta ou participada nos cenários naturais em que

se desenvolve a ação e o fato de que a entrevista qualitativa não produz o tipo de

informação de grupo.

De acordo com Valles (apud GODOI, 2006), não há como determinar quantas e

quais pessoas entrevistar com fórmulas universais ou simples receitas. Sierra (apud

GODOI, 2006) reforça a ideia dizendo que “a seleção de entrevistados não se ajusta a

critérios de amostragem.

A tática utilizada neste trabalho foi a de entrevistar o maior número de pessoas

relacionadas ao tema para conseguir cobrir uma maior diversidade. Glaser e Strauss

(apud GODOI, 2006) propõem a definição da amostra teórica baseados no princípio da

“saturação” ou “redundância”. De acordo com este método, o pesquisador definiria os

grupos de entrevista, e no decorrer da coleta de informações, julgaria a hora de parar a

coleta baseado no princípio de que não encontraria mais situações diferentes das que já

entrevistou. A partir daí ele busca outros grupos buscando a diversidade dos dados.

O acesso aos entrevistados pode acontecer através de uma técnica que Sierra

(apud GODOI, 2006) denomina de “bola de neve”. A “captura” dos entrevistados se dá

pelas redes sociais naturais (amigos, conhecidos, familiares e contatos pessoais). Para

diferenciar a entrevista de um simples discurso da vida cotidiana, deve ser realizado um

convite previamente através dos canais naturais.

Outros critérios que devem ser levados em consideração no momento do

planejamento da entrevista em conta são o de acessibilidade e recursos disponíveis

50

(VALLES apud GODOI, 2006). Desta forma, é preciso levar em conta as condições de

aplicação da entrevista. Algumas precauções são listadas por Godoi (2006):

− Viabilização do acesso ao espaço onde se encontram os entrevistados em

potencial;

− Minimização do impacto no ambiente social do entrevistado pelo

entrevistador;

− Redução da interferência do entrevistador nas atividades cotidianas do

entrevistado;

− Preparação de uma sistemática de continuidade de presença do

entrevistado.

Para iniciar cada entrevista, haverá um roteiro e um acordo inicial. Segundo Sierra

(apud GODOI, 2006) em uma entrevista, existe uma situação que pode ser considerada

como um acordo inicial, ou uma espécie de “contrato”, onde o investigador se

compromete com o entrevistado nos seguintes pontos: os motivos e as intenções da

investigação; o anonimato, a logística e a devolução da informação. Sierra (apud

GODOI, 2006) e Holstein e Gubrium (apud GODOI) prescrevem o uso de um guia com

uma lista de tópicos temáticos e áreas gerais. Este guia deve ser entregue ao

entrevistado previamente, afim de que desta forma este terá apoio na recordação dos

principais assuntos que serão questionados pelo entrevistador.

O trabalho proposto obedecerá aos critérios citados acima.

3.5. COLETA DE INFORMAÇÕES E DIAGNÓSTICO INICIAL

A princípio foi elaborado um formulário padrão para a execução das entrevistas,

utilizando itens que atribuíam valores aos principais aspectos que tiveram função

primordial na mudança decorrida, no que se refere a gestão e ao relacionamento entre

empresa incorporadora e empresa parceira. Em primeira instância pretende-se listar

tópicos de questionamento como: mudanças percebidas, pontos positivos e negativos

das mudanças, opinião sobre as ações e reações das duas empresas, etc.

51

As informações também foram coletadas estudando e analisando documentos da

empresa incorporadora que pudessem definir os procedimentos adotados por parte da

mesma na obra. Os Padrões Técnicos Operacionais (PTO´s) foram ferramentas

importantes neste estudo, pois comprovaram que os procedimentos que foram

introduzidos tinham embasamento teórico e são utilizados como padrões em todas as

obras da companhia. Os demais documentos têm grande valor neste processo, pois

muitos deles podem expressar o dia a dia da obra, como as planilhas e formulários. Os

fluxos de serviço são o próprio retrato da situação, e por eles próprios podem resumir

toda a situação-problema ocorrida na obra.

Foi realizado um relatório fotográfico com comparações para ilustrar as mudanças

de procedimentos que ocorreram no decorrer da obra. Estas fotografias têm papel

importante no trabalho, pois imagens têm caráter decisivo na conclusão deste tipo de

discussão.

3.6. ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS

Neste ponto, exposto o diagnóstico final da situação, de acordo com os dados

coletados são listados os principais tópicos que podem expressar toda a situação.

O diagnóstico tem como função, estabelecer os problemas que possam porventura

interferir o processo produtivo, ou parte dele. Não somente se ater a pontos negativos, o

diagnóstico visa também listar pontos coerentes e benéficos ao sistema, com a visão

futura de aperfeiçoamento dos mesmos.

O pesquisador foi responsável pelo processamento e análise dos dados podendo

participar também a alta administração da empresa e as gerências da obra e outros, uma

vez que esclarecimentos sejam necessários.

52

3.7. ETAPAS DA PESQUISA

3.7.1. Contatos com a Empresa

Durante o período da elaboração das Revisões de Literatura, o pesquisador,

juntamente com o professor orientador, em meados de Dezembro de 2010, apresentaram

uma proposta de pesquisa à Coordenadora de obras da Incorporadora. Durante a

proposta foram discutidos os métodos de pesquisa, e apresentados os objetivos do

trabalho dentre eles, oferecer um diagnóstico da situação da obra do Residencial.

3.7.2. Ferramentas de Avaliação

As ferramentas utilizadas para coleta de dados afim de se obter um diagnóstico

inicial foram:

− Entrevista Qualitativa

Foram realizadas entrevistas com base nos conceitos desenvolvidos por Godói

(2006), para a elaboração de Entrevista Qualitativa, conforme foi apresentado no

Capítulo 3. Foram abordados, agentes considerados participantes e/ou influenciadores

no processo.

Três questionários foram realizados, e foram direcionados de acordo com a

posição do colaborador, estes que foram divididos em: Incorporadora, Parceira,

Produção. E enquadrados de acordo com o seu cargo nas respectiva empresas.

As perguntas foram elaboradas com a finalidade de conhecer as opiniões dos

agentes e suas impressões sobre o processo sofrido pela obra do Residencial.

Especificamente foi necessário conhecer os seguintes aspectos: Satisfação,

relacionamento, importância dada ao sistema, proposta de melhorias e a percepção de

melhoras no canteiro.

53

Os questionários foram realizados com perguntas diversas. O entrevistado

respondeu as perguntas e marcava dentre as alternativas apenas uma resposta referente

ao que lhe foi perguntado. As respostas eram apresentadas de forma qualitativa. Após a

coleta destes dados, foi possível iniciar a elaboração dos Constructos Efetividade e Grau

de Implementação.

A Tabela 2 representa os agentes envolvidos no processo da Entrevista

Qualitativa:

Tabela 2: Lista de participantes na entrevista qualitativa

FUNCIONÁRIO EMPRESA

Coordenador 1 Incorporadora

Engenheiro 1 Incorporadora



Engenheiro 4 Parceira

Engenheiro 5 Parceira

Estagiário 1 Incorporadora



Estagiário 4 Parceira

Estagiário 5 Parceira

Técnico de Qualidade 1 Parceira



Enc. Administrativo Incorporadora

Enc. Administrativo Parceira

Almoxarife Parceira

Aux. Almoxarife Parceira

Aux. Almoxarife Parceira

Mestre de Obras Produção

Encarregado 1 Produção




Auditor de Qualidade Incorporadora

54

− Registro Fotográfico

Grande parte dos acontecimentos e mudanças ocorridas no canteiro de obras

foram representadas por meio de registros fotográficos. Desta forma é possível facilitar

a visualização do ocorrido.

− Análise de dados da Incorporadora

Esta ferramenta foi de suma importância para a pesquisa pois através dos

relatórios foi possível acompanhar as conseqüências das intervenções no canteiro de

obras e também fora dele. Os relatórios analisados foram os de qualidade que são

realizados mensalmente, e os relatórios financeiros que também são gerados

mensalmente.

Através dos relatórios é possível elaborar parte dos três Constructos que estão

sendo trabalhados.

Outros documentos utilizados nesta pesquisa foram os Padrões Técnicos

Operacionais. Estes foram utilizados com a finalidade de comparar a realidade da

execução dos serviços no canteiro com o que era exigido pela Incorporadora.

3.8. DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO

3.8.1. Empresa Incorporadora

Uma das empresas participantes desta pesquisa, a qual também foi referida como

“Incorporadora”, foi fundada em 1969 na cidade de Belo Horizonte (MG). Mantém seu

foco no público de baixa renda há mais de 40 anos.

A empresa está presente nas principais regiões do país, tendo uma considerável

expansão nos últimos 10 anos, podendo ser denominada como uma companhia de

grande porte.

55

Tópicos pertinentes à pesquisa sobre a empresa Incorporadora:

− Em 2007 a empresa estreou na Bolsa de Valores de São Paulo, o que

favoreceu a sua expansão.

− Em 2008, devido a problemas financeiros, foi incorporada a outra

empresa, também do ramo imobiliário, esta empresa passou a ser a única

controladora da Incorporadora em 2009. Esta empresa foi referida nesta

pesquisa como a “Construtora A”.

− Em 2010 passou por um período de transição, onde suas principais

diretrizes sofreram mudanças consideráveis nos diversos setores da

companhia, hoje a Incorporadora e a Construtora A são tratadas pelos seus

gestores como uma só.

3.8.2. Empresa Parceira

A empresa referida nesta pesquisa como “Parceira”, foi fundada na cidade de

Feira de Santana (BA) em 1989. Atua em empreendimentos do mercado imobiliário

para diversas classes sociais. É a construtora da obra estudada, a qual trabalha em

parceria com a Incorporadora.

Certificada com ISO 9001:2000 e vencedora de diversos prêmios. É a maior

construtora da cidade de Feira de Santana.

Tópicos pertinentes à pesquisa sobre a empresa Parceira:

− Começou a trabalhar em parceria com a Incorporadora em 2006 na cidade

de Feira de Santana.

− Entregou 2 empreendimentos em 2010 juntamente com a Incorporadora.

− Sofreu as influências das mudanças ocorridas na Incorporadora nos anos

de 2009 e 2010 nos canteiros de obras em que trabalhavam juntas.

− Sua relação de contrato com a Incorporadora é feita por meio de contrato

global. A Parceira “vende” o empreendimento para a Incorporadora,

recebendo os pagamentos por meio de medições quinzenais;

56

− A Parceira obteve a maior nota na Avaliação de Qualidade da

Incorporadora no ano de 2011dentre as obras de parceria. Ocorreu em uma

de suas obras da cidade de Feira de Santana. Tal feito foi reconhecido em

evento no mês de Março de 2011 na cidade de São Paulo (SP).

− No mês de Julho de 2011 a Parceira passou por problemas financeiros,

demitiu mais de 5.000 funcionários e decidiu rescindir os contratos das

suas 3 obras em execução em parceria com a Incorporadora.

3.8.3. O Empreendimento

O empreendimento referido nesta pesquisa como “Residencial”, está em execução

na cidade de Feira de Santana (BA), e teve seu início de obras em 2009. Ele se enquadra

no atual programa do governo federal.

O Residencial é mais um condomínio realizado pela Incorporadora, construído

pela empresa Parceira.

O contrato global fechado entre a Incorporadora e a Parceira tem como índice de

reajuste o INCC. O INCC é o Índice Nacional de Custo da Construção Civil que apura a

evolução dos custos no setor da construção e é um dos termômetros do nível de

atividade econômica. Todo o valor medido no mês é corrigido multiplicando-se o valor

de medição pela razão (INCC MÊS / INCC BASE).

A Tabela 3 representa os diversos aspectos construtivos do empreendimento no

que diz respeito a esta pesquisa:

Tabela 3: Tecnologia construtiva do residencial

TECNOLOGIA CONSTRUTIVA – RESIDENCIAL

Fundação Corrida em Concreto Ciclópico

Estrutura Alvenaria Estrutural

Lajes Pré-moldadas

Acabamento Interno Paredes em Gesso liso + Selador

57

Piso cerâmico (Banheiros e Cozinhas)

Revestimento Cerâmico (Banheiros e

Cozinhas)

Fachada Monocapa branca e vermelha

Esquadrias Portas de madeira

Esquadrias de alumínio

No que diz respeito a cronograma físico, a obra é entregue em 5 etapas diferentes,

a distribuição dos prédios e suas respectivas etapas estão detalhados na Figura 12:

Figura 12: Planta de situação do Residencial

A tomada de decisão da distribuição em questão foi feita tomando como principal

restrição à produção a logística dentro do canteiro de obras. A Tabela 4 representa a

divisão das etapas do empreendimento:

Tabela 4: Divisão de etapas do residencial (Documento da Incorporadora)

DIVISÃO DE ETAPAS - RESIDENCIAL

1ª Etapa Blocos 01, 03, 05, 07, 09, 10

2ª Etapa Blocos 11, 12, 13, 14

3ª Etapa Blocos 23, 24, 25, 26, 27

4ª Etapa Blocos 06, 08, 19, 20, 21, 22

5ª Etapa Blocos 02, 04, 15, 16, 17, 18

58

As figuras abaixo demonstram a logística dentro do canteiro de obras durante todo

o período da construção do empreendimento:

Figura 13: Desmobilização do canteiro de obras – 1ª Etapa



59



É importante salientar que o cronograma físico do empreendimento não

acompanha as datas de entrega das etapas. Toda a área desmobilizada demonstrada nas

figuras foi cercada com tapume conforme a Figura 18:

60

Figura 18: Isolamento das áreas desmobilizadas

Diante da situação apresentada, o pesquisador teve acesso a obra em Julho de

2010, neste momento a obra estava com 50% da primeira etapa concluída.

3.8.4. Modalidade de Contrato

A obra do Residencial foi realizada até Agosto de 2011 em parceria entre a

Incorporadora e a empresa Parceira. Mediante contrato global fechado entre as duas

empresas, eram realizadas medições quinzenais onde era pago o percentual físico

medido com o aceite das duas empresas. Todo o material já estava incluso no preço de

contrato que ficava sob responsabilidade da Parceira, caso algum material fosse

comprado pela Incorporadora, o valor era abatido da medição.

3.8.5. Sistema de Gestão Operacional da Incorporadora

Devido a tomada de controle da Incorporadora pela Construtora A, diversas

mudanças ocorreram na companhia para que esta se adequasse às diretrizes da nova

empresa, e ocorresse uma padronização em todos os canteiros de obras do Brasil. Estas

mudanças tiveram total influência em diversos aspectos, conforme serão citadas a

seguir:

61

Em 2010, ocorreu a mudança do software de gestão, numa linguagem técnica, um

ERP (Enterprise Resource Planning) em português SIG (Sistema Integrado de Gestão).

O ERP passou a ser utilizado em toda a companhia. O reflexo da mudança afetou

bastante o andamento da obra e outros setores.

De acordo com Caiçara (2007), ERP é um sistema de informação adquirido na

forma de pacotes comerciais de software que permitem a integração entre dados dos

sistemas de informação transacionais e dos processos de negócios de uma organização.

O ERP é um software que pode ser adquirido pronto no mercado por fornecedores

especializados ou desenvolvido por profissionais da área de Tecnologia da Informação.

Caiçara (2007) ainda diz que esses produtos podem ser customizados para

diferentes setores do mercado.

O software utilizado pela Incorporadora foi o SAP1, um dos mais disseminados

programas do mercado. Em meados de Julho de 2010, o novo sistema entrou em vigor.

A partir daí diversas atividades passaram a ser realizadas com a utilização do programa,

dentre elas:

− Requisições de pedidos;

− Lançamento físico de materiais;

− Lançamento de notas fiscais;

− Pagamento de notas fiscais;

− Registro de malotes;

− Pedido de reembolso;

− Cadastro de novos fornecedores;

− Medições;

− Exibição de todos os dados financeiros da obra (Saldo, pedidos, aditivos,

etc.).

1Software SAP: Systems, Applications and Products in Data Processing. Do português: Sistemas,

Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados.

62

A empresa primeiramente ofereceu treinamento aos principais gestores para que

estes fossem os multiplicadores. Gradativamente os outros funcionários foram inclusos

nos treinamentos.

No momento em que houve a padronização das diretrizes da Incorporadora em

2010, todos os procedimentos passaram também a ser implementados nos seus canteiros

de obra em todo o Brasil.

A principal diretriz da Incorporadora diz respeito a execução de serviços. Seu foco

principal é reduzir o número de tarefas inconclusas, utilizando o termo terminabilidade.

Desta forma, o serviço deve ser realizado uma só vez, sem que a equipe volte ao local

de origem para fazer reparos, reduzindo a quantidade de retrabalhos, contribuindo para

o custo, prazo e qualidade.

Estes padrões são distribuídos pela empresa através de treinamentos, e são

direcionados para os principais gestores de produção: Coordenadores de obra,

Engenheiros de Obra e Estagiários de 5º ano.

A Incorporadora dispõe em seu portal de internet os arquivos com padrões e

treinamentos. Estes arquivos são criados por uma diretoria exclusiva.

Os serviços que sofreram influência no canteiro de obras do Residencial foram:

− Alvenaria Estrutural;

− Estrutura (Lajes e Cintas);

− Gesso liso;

− Cerâmica (Piso e azulejo);

− Pintura Interna;

− Esquadrias (Alumínio, madeira e ferro);

− Instalações hidráulicas;

− Instalações elétricas;

− Impermeabilização;

− Fachada (Monocapa);

63

Houve uma maior cobrança por parte da diretoria para que os padrões fossem

implementados na obra. Uma auditoria interna de qualidade foi criada para a

fiscalização da execução dos serviços. Com pouca influência no início de suas

atividades, a auditoria não representava grande influência para os gestores. A partir de

2010 se tornou o principal indicativo da obra.

A Parceira já possuía seus procedimentos padrões de qualidade, que não eram

compatíveis em sua maioria com os procedimentos da Incorporadora. O que gerou

alguns conflitos entre as duas gestões. A diretoria da Incorporadora teve como diretriz

no ano de 2010, a utilização dos seus procedimentos dentro de seus canteiros de obras.

Em Janeiro de 2011 houve outra reformulação nos métodos de avaliação. Esta

reformulação foi realizada com a finalidade de determinar pesos diferentes para cada

item de inspeção e adequar a avaliação para as suas obras.

A Tabela 5 mostra os principais aspectos avaliados pela auditoria, e seus

respectivos pesos para a elaboração da nota final:

Tabela 5: Aspectos avaliados na auditoria de qualidade da Incorporadora

Terminabilidade 3 pts.

Procedimento 3 pts.

Fluxo 2 pts.

Fichas de Verificação de Serviço (FVS) 1 pt.

Logística 1 pt.

− Terminabilidade: Avalia se os serviços estão sendo realmente concluídos;

− Procedimento: Avalia se o determinado serviço foi realizado conforme o

padrão da companhia;

− Fluxo: Avalia se o serviço foi executado dentro da seqüência de serviços

aprovada pela diretoria para aquela obra;

− FVS: Avalia o preenchimento das Fichas de Verificação de Serviço (FVS),

e se as mesmas estão compatíveis com a realidade da obra;

64

− Logística: Avalia a distribuição dos equipamentos, a distribuição e

preservação dos materiais estocados.

Durante a avaliação, são verificadas metade das torres em execução na obra As

torres são escolhidas pelo auditor, de forma que possam ser verificados o maior número

de serviços distintos em execução na obra. Cada torre possui sua nota final. A nota da

obra é finalizada por meio de média aritmética.

As auditorias de qualidade são realizadas mensalmente. E as notas distribuídas no

portal de internet da empresa. É apresentado também o ranking mensal, e anual das

obras do Brasil.

A nota mínima necessária para aprovação na auditoria é 7,0.

Em Dezembro de 2010 foi implementada também a auditoria financeira.

Mensalmente um analista da companhia se dirige pessoalmente a obra para

verificar o andamento físico e confrontá-lo aos dados financeiros apresentados à

diretoria. Desta forma é possível verificar se há adiantamento de pagamentos nas

medições realizadas.

A auditoria também avalia o cronograma físico e planejamento da obra.

Em Dezembro de 2010 foi contratada uma empresa prestadora de consultoria para

elaborar o planejamento da obra com a utilização do software MS-Project.

Mensalmente a empresa fornecia aos gestores dados que auxiliam na elaboração

de relatórios gerenciais, e estes relatórios, por sua vez, são apresentados à diretoria.

− Os dados fornecidos pela consultora são:

− Análise de aferição de serviços;

− Replanejamento e conferência com a data de conclusão das etapas;

− Curvas S;

− Demais gráficos de andamento físico.

65

Por ser uma empresa nacional, todas as notas fiscais de material e serviço devem

ser enviadas para a sua matriz, que se localiza em São Paulo (SP). Em Julho de 2010,

com o aumento do número de notas que chegavam na central de pagamentos da

Incorporadora, foi preciso adotar um padrão de envio e recebimento.

Atrasos de pagamento decorrentes do não seguimento dos procedimentos geraram

problemas para a Incorporadora, que obteve um alto número de protestos em cartório de

fornecedores, no ano de 2010. Fornecedores de nível nacional, em virtude destes

atrasos, constantemente bloqueavam a compra dos seus materiais, o que afetou várias

obras, dentre elas o Residencial.

A princípio, havia somente um Engenheiro Civil e um estagiário cobrindo toda a

cidade de Feira de Santana. Em Julho, dois novos estagiários foram contratados. Em

Setembro, mais dois engenheiros e uma coordenadora foram contratados, desta forma,

todas as obras foram ocupadas por pelo menos um engenheiro e um estagiário.

As conseqüências destas mudanças para a obra foram grandes, já que a partir

deste momento existiam mais funcionários da Incorporadora acompanhando de perto os

serviços, e apresentando relatórios periódicos para a companhia, facilitando o controle.

É de fundamental importância descrever os métodos executivos e como a Parceira

realizava a gestão no canteiro de obras antes da implementação do Sistema de Produção

da Incorporadora.

Importante salientar que a Parceira já possuía seus próprios padrões de execução

de serviços, em função inclusive da certificação SiAC/PBQP-H e ISO 9001:2000.

A seguir, descrevem-se os principais aspectos que apresentavam diferença entre as

duas empresas.

No que diz respeito à execução de serviços, os padrões da Incorporadora diferiam

claramente dos métodos executivos da Parceira. Destacam-se abaixo os serviços que

apresentaram as maiores divergências no momento de sua aplicação:

66

− Alvenaria Estrutural

Segundo o Padrão Técnico (PT) da Incorporadora para a execução de alvenaria

estrutural em blocos de concreto, em cada ponto de graute são necessárias duas janelas

de inspeção. Uma na primeira fiada e outra por volta da sétima fiada. Essa janela de

inspeção tem a finalidade de limpeza e conferência para prevenção de obstruções e

outros problemas que possam dificultar o adensamento e preenchimento do concreto.

Outro ponto é importante é que a Incorporadora exige que estas janelas de inspeção

sejam cortadas com uma serra de mármore ou a mesma utilizada para o corte de

cerâmicas.

Durante o assentamento de blocos, é recomendado também pela Incorporadora

que sejam fixadas as caixas elétricas durante o serviço. A Figura 19 demonstra um

exemplo:

Figura 19: Ausência da fixação de caixa elétrica após o serviço de alvenaria

− Instalações Hidráulicas

O padrão da Incorporadora exige que as instalações hidráulicas de água fria sejam

fixadas na alvenaria estrutural com a utilização de argamassa logo após o assentamento

dos blocos, desta forma evitam-se arremates no revestimento com massa única. As

67

instalações de esgoto devem também ser posicionadas de forma que sejam evitados

também arremates.

No Residencial, as instalações de água fria eram executadas após a massa única.

Desta forma, era necessário primeiro revestir a parede, após o revestimento um

encanador danificava a massa única, fixava as instalações, e revestia novamente,

conforme é mostrado na Figura 20:

Figura 20: Instalação hidráulica após reboco pronto

− Fixação de Portas de madeira

Por especificação técnica para o empreendimento, e por contrato, adotou-se a

utilização do kit porta pronta, em todas as portas de madeira dos apartamentos.

Diferente das portas convencionais, que são montadas por partes, as portas

prontas vem de fábrica montadas, protegidas e prontas para a montagem, sem que haja a

necessidade de desmontar alguma parte do conjunto. A utilização desta tecnologia

auxilia na redução do tempo de mão de obra necessária para o assentamento das

esquadrias.

As portas prontas da obra eram de Pinho, material considerado inferior pelas duas

empresas. Devido a esse aspecto, a porta deve ser assentada após a execução do

revestimento das paredes, fixada com chapuz e utilizando espuma de poliuretano. O Kit

deve ser entregue montado e embalado, sendo proibida a montagem do kit na obra,

conforme mostra a Figura 21.

68

Figura 21: Esquema de montagem kit porta pronta

Figura 22: Fixação de aduela

Devido a um problema de incompatibilidade, desde o início da execução dos

serviços de assentamento de esquadrias de madeira, as portas prontas foram

desmontadas, e montadas por partes. Primeiro eram montadas as aduelas, e após a

conclusão dos serviços de revestimento, eram fixadas as folhas das portas. Não houve

também a utilização da Espuma de Poliuretano, sendo assim as aduelas são fixadas com

a utilização de argamassa, a Figura 22 mostra um exemplo.

O serviço deveria ser realizado em apenas uma etapa que seria a de fixação com

espuma. Da forma como era realizado foi divido em três etapas: desmontagem, fixação

das aduelas e fixação das folhas.

69

− Gesso Liso e Pintura

A Incorporadora define em seu PT alguns procedimentos para a execução de

revestimento em Gesso Liso. Dentre eles se destaca o recorte preciso dos locais onde

estão fixadas caixas elétricas, pontos de iluminação e esquadrias. É necessário também

riscar os cantos de parede com lápis de carpinteiro. Este procedimento é utilizado para a

verificação da planeza e arestamento.

No Residencial este foi o serviço mais difícil de ser controlado, pois era

subempreitado. A conseqüência foi o excesso de arremates causados por diversos

fatores. O aspecto visual também foi afetado, conforme a Figura 23:

Figura 23: Gesso liso sem requadro

Os arremates no gesso liso mesmo quando corrigidos não ficam com bom aspecto

visual, o que danifica também a pintura.

− Macrofluxo de procedimentos

Formalmente a Parceira não adotou na obra do Residencial um fluxo rígido de

procedimentos, se restringindo somente a obedecer a uma ordem lógica.

70

A Incorporadora exigiu um fluxo validado por sua diretoria de qualidade para ser

implementado na obra. Este fluxo divergia bastante da ordem dos serviços executados

pela Parceira.

− Homologação de fornecedores

A Incorporadora possui uma lista de fornecedores homologados para a compra de

materiais. Caso haja a falta de material na obra devido a atraso de pagamento ou falta de

planejamento, não é permitido o uso de uma marca que não esteja na lista de

fornecedores homologados.

Muitos dos fornecedores da Incorporadora eram de porte nacional, e tinham

prazos mais longos de entrega.

71

4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Serão apresentados neste capítulo os resultados encontrados durante o período do

Estudo de Caso.

4.1. Diagnóstico Inicial

Esta etapa foi realizada com base em estudos realizados pelo pesquisador,

tomando como referência as seguintes fontes de dados:

− Pesquisa Qualitativa

− Relatórios de Planejamento

− Relatórios de Auditorias de Qualidade

− Relatórios Fotográficos.

Foi feita uma comparação da situação anterior a implementação do Sistema

Produtivo com a situação posterior ao mesmo.

A data tomada como marco para o início da implementação do novo Sistema de

Produção é o mês de Julho do ano de 2010.

4.1.1. Pesquisa Qualitativa

A Pesquisa Qualitativa foi realizada no período de Março a Abril de 2011. Como

instrumento para a pesquisa, foram realizados três questionários, um para a equipe de

Produção, outro para a equipe da Incorporadora e outro para a equipe da Parceira.

O questionário voltado para a equipe de Produção procurou saber como os

operários viam a presença da Incorporadora na obra. Mais importante, procurava saber

se as informações passadas para a Parceira eram repassadas para o canteiro de obras.

72

Os Encarregados e o Mestre de Obras foram entrevistados, e apresentaram

respostas semelhantes.

A Tabela 7 representa um quadro resumo da entrevista realizada com a Produção:

Tabela 6: Legenda do Quadro Resumo das Entrevistas

Legenda

Sim

Não

Parcialmente

Tabela 7: Quadro resumo das entrevistas – Equipe de Produção

Perguntas Encarregado

1

Encarregado

2

Encarregado

3

Mestre de

Obras

Possui bom relacionamento com a equipe

da Incorporadora ?

Entende como funciona a relação de

contrato Parceira X Incorporadora ?

Se relaciona diretamente com a equipe da

Incorporadora ?

Conhece as principais decisões tomadas

pela Incorporadora ?

Considera-se cobrado por seu superior

para se adequar aos procedimentos da

Incorporadora ?

Entende como importante a atuação da

Incorporadora na sua frente de Serviço ?

De acordo com estes resultados, é possível perceber que as informações passadas

para a equipe da Parceira, não chegavam ou chegavam de forma deficiente para a

equipe de Produção.

Desta forma, pode-se concluir que, para a equipe de Produção, a obra pertencia a

Parceira, e não a Incorporadora. Todos acharam importante a atuação da Incorporadora,

73

porém, não se sentiam cobrados por seus superiores para fazer o que lhes eram cobrados

por parte da Incorporadora.

Por outro lado, se houvesse maior participação no campo por parte da equipe da

Incorporadora, é possível que a equipe de Produção estivesse mais conscientizada para a

adoção destes Padrões. Um outro problema detectado na entrevista é o fato de que, a

equipe de produção não conhecia como funcionava a relação de contrato entre as duas

empresas. Este problema aponta que os operários não se sentiam trabalhadores de uma

obra da Incorporadora, mas sim de uma obra como outra qualquer da Parceira.Isto tem

forte impacto na forma como os operários enxergam a situação e como se comportam na

obra.

Todos foram unânimes quanto ao relacionamento com a Incorporadora. Acharam

que se relacionavam bem com os funcionários.

O Encarregado 1 sugeriu que houvessem reuniões com as duas empresas, e não

somente com a Parceira semanalmente. Desta forma seria possível que eles entendessem

melhor as ideias da Incorporadora.

O Mestre de Obras respondeu que se relacionava diretamente com a equipe da

Incorporadora freqüentemente, porém, só quando solicitado.

Neste mesmo período de tempo foram realizadas as entrevistas com a equipe da

Parceira, que são os Engenheiros, Técnicos, Estagiários, Equipe de Almoxarifado e

Administrativo.

Com este questionário, foi possível abordar questões mais complexas pois estes

funcionários possuíam uma instrução melhor que a equipe de produção.

Como esta é a parte da equipe da Parceira que leva as informações ao campo, o

pesquisador procurou saber como estas informações eram repassadas, e se eram

repassadas.

A Tabela 8 abaixo apresenta o quadro resumo da segunda parte do questionário

aplicado à equipe da Parceira:

74

Tabela 8: Quadro resumo das entrevistas – Equipe da Parceira

Perguntas Engenheiro Estagiário

1

Estagiário

2

Técnico

Qualidade

Técnico

Qualidade 2

Possui bom relacionamento com a

equipe da Incorporadora ?

Entende como funciona a relação de

contrato Parceira X Incorporadora

?

Se relaciona diretamente com a

equipe da Incorporadora ?

Conhece as principais decisões

tomadas pela Incorporadora ?

Considera-se cobrado por seu

superior para se adequar aos

procedimentos da Incorporadora ?

Entende como importante a atuação

da Incorporadora em seus Serviços

?

Semelhante ao resultado da Produção, todos foram unânimes quanto ao bom

relacionamento com a Incorporadora, em contrapartida também não se sentem cobrados

por seus superiores para realizar os procedimentos conforme os padrões exigidos.

O Engenheiro responsável pela equipe da Parceira é a figura mais importante

desta entrevista, pois, além de ser o responsável técnico é o personagem que mais

interage com a equipe da Incorporadora. Segundo ele, apesar do bom relacionamento

não se sente cobrado por seu superior em nenhum momento.

Isto justifica o que foi dito acima. A origem da falta de conscientização da

produção parte da liderança. Durante a entrevista, ele explicou que participava da obra

ainda como estagiário desde o seu início, e expôs os problemas que encontrou com a

Incorporadora, principalmente a gestão ruim que antecedeu a atual.

Ainda com o Engenheiro, ele relatou que a Incorporadora participava bem pouco

da produção, e praticamente só realizava as medições quinzenais. Desta forma, com a

mudança de Gestão da Incorporadora, todos os processos passaram a ser impostos pela

75

empresa, sem que os funcionários da Parceira se sentissem obrigados a realizá-los, já

que não existia base contratual necessária para isso, mesmo apesar de sempre elogiar as

novas ideias apresentadas pela Incorporadora, e concordar com boa parte delas.

O Engenheiro considera os procedimentos da Incorporadora importantes para a

administração de um canteiro de obras. Apesar de considerá-las importantes, acha

errada a forma que lhe são cobradas, primeiramente por não existir base contratual, e

segundo devido a velocidade como as coisas mudam, acha que essas mudanças devem

ser de forma gradual, para não afetar a produção.

O Estagiário 1, mais recente na Parceira, apesar de não se envolver muito com os

assuntos relacionados com a Incorporadora, tem opinião semelhante a do Engenheiro.

Deu uma sugestão que, achava necessário que a Incorporadora se antecipasse mais

principalmente quando houvessem mudanças nos processos de produção, e pagamento

de Notas Fiscais, que segundo ele eram os principais causadores de conflitos entre as

duas empresas.

O Estagiário 2 também concorda com as opiniões do Engenheiro, e participava

menos que o Estagiário 1, se restringindo basicamente a atividades de qualidade e

produção.

Os Técnicos de Qualidade foram personagens que acompanharam bastante esta

relação entre as duas empresas, já que participavam juntamente com o Estagiário da

Incorporadora dos check-lists para a entrega dos apartamentos. Acham que a

Incorporadora é muito rígida com seus procedimentos de qualidade, e acha muitos deles

desnecessários, já que a Parceira tem seu próprio sistema de Gestão da Qualidade.

A Tabela 9 apresenta o quadro resumo da terceira e última parte do questionário

voltado para a equipe da Incorporadora:

76

Tabela 9: Quadro resumo das entrevistas – Equipe da Incorporadora

Perguntas Coordenador Engenheiro

1

Engenheiro

2

Enc.

Administrativo

Estagiário

1

Estagiário

2

Possui bom relacionamento

com a equipe da

Incorporadora ?

Considera importante a

participação dos

funcionários da Parceira no

Canteiro de Obras?

Considera vantajoso para a

Incorporadora o sistema de

parcerias?

Tem ciência das principais

diretrizes políticas da

Parceira?

Acha que os funcionários da

Parceira consideram

importantes os

procedimentos da

Incorporadora?

Julga satisfatória a

qualidade do produto final

apresentado pela Parceira?

Igualmente as respostas coletadas nas outras etapas das entrevistas, todos

julgaram como bom o relacionamento com a Parceira, com exceção do Encarregado

Administrativo, que passa por alguns conflitos com a equipe de escritório da Parceira.

Todos também acham importante a atuação da Parceira no canteiro de obras, já que é a

detentora da mão de obra e equipamentos necessários.

Em contra partida, a maioria foi unânime ao condenar o sistema de parcerias da

Incorporadora, já que consideram desvantajoso economicamente, pois acham que o

preço final do produto que é repassado pela parceira é relativamente alto. O

Coordenador foi parcial ao achar que devido ao alto volume de obras da empresa em

77

nível nacional, seria importante manter algumas boas parcerias já que o Brasil se

encontra em um período de mão de obra bastante escassa.

Quanto às diretrizes políticas da Parceira, todos os entrevistados tiveram dúvidas

ao responder, pois não conseguiram ver estas diretrizes na empresa. De acordo com o

Engenheiro 1, falta na parceira justamente o que mais foi criticado da Incorporadora

pelos seus funcionários: uma padronização, e uma linguagem própria por parte dos seus

funcionários. Segundo ele, se os funcionários da Parceira se preocupassem mais em

observar e aplicar em suas obras o que era solicitado pela Incorporadora, poderiam obter

melhores resultados.

Todos os entrevistados acham que os funcionários da parceira não consideram

importantes os procedimentos da Incorporadora, principalmente por achar que sua

empresa já possui uma gestão da produção eficaz. O Engenheiro 1 afirma que isso é

reflexo da gestão antecessora da Incorporadora, que não fez as suas exigências desde o

início da obra, e deixou a situação fora de controle. Segundo ele, é difícil conseguir

mudanças bruscas no decorrer do processo.

Apesar dos problemas citados, todos consideram como boa a qualidade final do

produto apresentado pela Parceira. O Coordenador, com base em suas experiências com

outras obras da Incorporadora, disse que as quatro obras da Parceira em que teve a

oportunidade de conferir pessoalmente, estavam em uma condição acima da média,

comparado com as demais obras de parceria da Incorporadora. O Engenheiro 2

respondeu como parcial pois, segundo ele, em um modo geral, a qualidade final é boa,

mas a empresa ainda não executa todos os serviços com qualidade satisfatória.

4.1.2. Relatórios das Auditorias de Qualidade

Conforme apresentado anteriormente, as auditorias de qualidade realizadas pela

Incorporadora visam avaliar a aderência de suas obras ao seu Sistema Produtivo.

A obra do Residencial, antes do mês de Julho de 2010 já passava por estas

auditorias, porém elas só se tornaram indicativos oficiais a partir desta data, sendo que

78

os Engenheiros e Coordenadores passaram a responder pelos resultados mensais

apresentados.

Figura 24: Avaliações de qualidade da Incorporadora – Janeiro/10 a Julho/10 (Documento da Incorporadora)

A Figura 24 apresenta as datas das avaliações em cada mês ocorrido. As notas são

separadas individualmente de acordo com o que está sendo avaliado, e no fim é

apresentada a nota final. O Ranking é nacional, e são representadas as obras de

Parceiros da Incorporadora. De acordo com a tabela, é possível perceber que o

desempenho do Residencial estava aquém do exigido.

Até a presente data a obra do Residencial nunca havia tirado uma nota acima da

média (7,0 pontos).

De Julho a Dezembro de 2010, a obra obteve avanços significativos conforme o o

gráfico representado na Figura 25

:

Figura 25: Gráfico de notas das auditorias de qualidade – Janeiro/10 a Dez/10 (Documento da Incorporadora)

Os meses de Julho e Agosto são representados por um período de transição e

adaptação às novas diretrizes técnicas. Desta forma a meta foi atingida nos dois últimos

meses do ano pela primeira vez desde o início das obras do Re

A equipe da Incorporadora na obra do Residencial é composta por basicamente 01

Engenheiro de Produção e 01 Estagiário. Toda a dinâmica

conforme é demonstrado na Figura 26:

Figura

O estagiário é basicamente o responsável pela aferição do que ocorre no campo. É

preciso que o estagiário tenha conhecimento dos procedimentos da Companhia para que

possa apontar as falhas na execução dos serviços. Através de Relatórios

estas informações são enviadas para a equipe de produção da Parceira. Desta forma, o

Engenheiro de Produção da Parceira, junto com o estagiário da Incorporadora tomam as

decisões necessárias para a correção dos problemas. O Engenheiro de Prod

Incorporadora tem função basicamente de supervisionar e intermediar o processo.

A equipe da Incorporadora pode intervir a qualquer momento no canteiro de

obras. Há um bom relacionamento entre as duas equipes.

Em Janeiro de 2011 houve a

com novas regras. Tais diretrizes

julgarem os novos critérios de avaliação como “rígidos”.

•Conferência dos serviços executados em campo;

•Relatórios Fotográficos.

Estagiário



meses do ano pela primeira vez desde o início das obras do Residencial.


Engenheiro de Produção e 01 Estagiário. Toda a dinâmica do processo é realizado

conforme é demonstrado na Figura 26:

Figura 26: Fluxo de comunicação na obra



possa apontar as falhas na execução dos serviços. Através de Relatórios



decisões necessárias para a correção dos problemas. O Engenheiro de Prod



obras. Há um bom relacionamento entre as duas equipes.

houve a implementação de novas diretrizes par

com novas regras. Tais diretrizes foram criticadas por alguns colaboradores por

julgarem os novos critérios de avaliação como “rígidos”.

Conferência dos serviços executados em campo;

Relatórios Fotográficos.

•Recebimento das

informações do Estagiário;

•Encaminhamento para a equipe da parceira.

Engenheiro de Produção (Incorp.)

Engenheiro de Produção

(Parceira)

79



sidencial.


do processo é realizado



possa apontar as falhas na execução dos serviços. Através de Relatórios Fotográficos,



decisões necessárias para a correção dos problemas. O Engenheiro de Produção da



implementação de novas diretrizes para a Auditoria,

por alguns colaboradores por

•Recebimento dos

relatórios;

•Adoção das medidas cabíveis.

Engenheiro de Produção

(Parceira)

80

As avaliações de 2011 retornaram no mês de Março de 2011, já nos novos moldes

implantados em Janeiro. Apesar das críticas ao novo sistema, a obra do Residencial já

estava com uma boa adesão, ou seja, já estava realizando boa parte de seus serviços

obedecendo aos procedimentos da Incorporadora, e a equipe da parceira já estava

conscientizada quanto à importância da implementação do Sistema Produtivo. O reflexo

disto foi uma melhora significativa nas notas, conforme ilustra o gráfico representado na

Figura 27:

Figura 27: Gráfico de notas das auditorias de qualidade – Março/11 a Junho/11 (Documento da Incorporadora)

Figura 28: Avaliação Junho/11 (Documento da Incorporadora)

A Figura 28, semelhante a anterior, apresenta as notas divididas em cada tópico

avaliado, e uma nota final de acordo com a fórmula apresentada na seção de Estudo de

Caso. O ranking é nacional dentre as obras de Parceira da Incorporadora.

Com esta última nota, a obra do Residencial ganhou a primeira colocação no

Ranking nacional, juntamente com ela, há outra classificação das melhores empresas

parceiras do Brasil.

Conforme foi dito anteriormente, esta nota eleva a pontuação da Diretoria

Regional e dos colaboradores envolvidos (Engenheiros, Coordenadores e Gerentes), e é

adicionada à meta pessoal de

4.1.3. Fluxo

No início da implementação do sistema, este conceito não era conhecido na obra

do Residencial pela equipe de produção.

É de fundamental importância que um empreendimento siga um determinado

fluxo construtivo; desta forma fica mais simple

terminabilidade do processo. Este item foi muito focado durante estes meses pois, além

de ter um peso alto na nota final da avaliação, pode refletir no prazo final da obra.

O fluxo do Residencial foi elaborado pelo set

Incorporadora, aprovado pela Gerência do setor e encaminhado para a coordenação. É

chamado pela empresa de Macrofluxo, e é adotado em todos os seus empreendimentos.

É dividido em fases, de acordo com o cronograma de execução do

Estrutura, Vedação, Instalações, Acabamentos, Fachada e Telhado, respectivamente.

− 1ª Fase: Estrutura / Vedações /Distribuição Instalações

Alvenaria Estrutural Concreto Armado

Prumadas Hidráulicas



adicionada à meta pessoal de cada um.


do Residencial pela equipe de produção.


desta forma fica mais simples organizar os serviços e controlar a



O fluxo do Residencial foi elaborado pelo setor de Operações Técnicas da



É dividido em fases, de acordo com o cronograma de execução do


1ª Fase: Estrutura / Vedações /Distribuição Instalações

Figura 29: 1ª fase do macrofluxo

Estrutura de Concreto Armado

Gradil da Sacada e Hall

Alvenaria de Vedação

Fechamento de Shaft´s

Limpeza e Regularização de

Alvenaria

Dstribuição Elétrica e Hidráulica

81





s organizar os serviços e controlar a



or de Operações Técnicas da



É dividido em fases, de acordo com o cronograma de execução dos serviços:


Alvenaria de Vedação

Esquadrias de Alumínio

Dstribuição Elétrica e Hidráulica

A estrutura é realizada em alvenaria estrutural e lajes pré

Sacada e Hall deve ser o serviço imediato após a colocação das lajes,

como um Equipamento de Proteção Coletiva (EPC).

de vedação caso necessário, e execução das prumadas hidráulicas.

de gradis danifica a alvenaria e o contrapiso prontos.

As prumadas hidráulicas são executadas para que sejam fechados os Shaft´s, que

especificamente na obra do Residencial é executa

concreto armado. Vindo após este serviço, a regularização e limpeza da alvenaria, e a

distribuição elétrica no pavimento, e a distribuição hidráulica, também pelo pavimento.

− 2ª Fase: Distribuição Elétrica / Hidráulica / Teleco

Acabamentos:

A 2ª fase se inicia com a instalação das adu

criticado pela diretoria de qualidade da Incorporadora, já que são utilizados Kit´s Porta

Pronta, que não deveriam ser desmontados.

As aduelas são fixadas para que seja aplicado o Gesso Corrido nas paredes, vindo

logo após a impermeabilização da

Logo após são realizadas as prumadas elétricas entre os pavimentos, até o térreo,

ao centro de medição.

Instalação de Aduelas de Portas

Revestimento Cerâmico Interno -

Piso

é realizada em alvenaria estrutural e lajes pré-moldadas. O Gradil da

Sacada e Hall deve ser o serviço imediato após a colocação das lajes, pois também serve

como um Equipamento de Proteção Coletiva (EPC). Após isso a utilização de alvenaria

aso necessário, e execução das prumadas hidráulicas. O serviço de fixação

de gradis danifica a alvenaria e o contrapiso prontos.


especificamente na obra do Residencial é executado com peças pré


no pavimento, e a distribuição hidráulica, também pelo pavimento.

ª Fase: Distribuição Elétrica / Hidráulica / Telecom / Sistemas /

Acabamentos:

Figura 30: 2ª Fase do macrofluxo

A 2ª fase se inicia com a instalação das aduelas das portas. Este serviço

criticado pela diretoria de qualidade da Incorporadora, já que são utilizados Kit´s Porta

Pronta, que não deveriam ser desmontados.


logo após a impermeabilização das áreas molhadas dos banheiros e cozinhas.


Gesso ImpermeabilizaçãoPrumada de

Energia

Forro BancadasInstalação de Folha

de Porta

82

moldadas. O Gradil da

pois também serve

pós isso a utilização de alvenaria

O serviço de fixação


do com peças pré-moldadas de


no pavimento, e a distribuição hidráulica, também pelo pavimento.

m / Sistemas /

elas das portas. Este serviço foi muito

criticado pela diretoria de qualidade da Incorporadora, já que são utilizados Kit´s Porta-


s áreas molhadas dos banheiros e cozinhas.


Prumada de Energia

Revestimento Cerâmico Interno -

Parede

Instalação de Folha de Porta

O próximo serviço é a execução de c

finalizar, a instalação das folhas das portas.

-3ª Fase: Acabamentos / Preparo para entrega:

A 3ª Fase é a fase de preparo para a entrega, a parte considerada pela

Incorporadora como “Aspecto Visual”. Devido ao grande

metais também foram remanejadas para a última fase.

− 4ª Fase: Fachada / Telhado

Nesta etapa, só se aplica ao Residencial até

que não são feitos rejuntes nas

1ª Demão pintura tetos e paredes

Cabeamento rede

Pintura Portasde tetos e paredes

Montagem de Balancins / Andaimes

Telhas / Calhas e Rufos

róximo serviço é a execução de cerâmicas, forro de gesso, b

folhas das portas.

3ª Fase: Acabamentos / Preparo para entrega:



Incorporadora como “Aspecto Visual”. Devido ao grande número de roubos as louças e

metais também foram remanejadas para a última fase.

4ª Fase: Fachada / Telhado


Nesta etapa, só se aplica ao Residencial até o serviço de fachada em

que não são feitos rejuntes nas fachadas.

Cabeamento rede primária

2ª Demão pintura tetos e paredes

Louças e Metais

Retoques pintura de tetos e paredes

Regulagem de esquadrias e guarnições

Limpeza fina / Acabamentos

Elétrica

Aplicação de Monocapa

Aplicação de Rejunte

83

forro de gesso, bancadas e para


número de roubos as louças e

o serviço de fachada em Monocapa, já

Louças e Metais Desengrosso

Limpeza fina / Acabamentos

Elétrica

Juntas de Dilatação

84

Pode-se reparar que, existem serviços que apesar de pouco influenciar no seu

predecessor, ou muitas vezes nada influenciar, ainda assim restringem o próximo

serviço. Este aspecto é muito criticado pela equipe de Obra da Incorporadora e Parceira.

É justificado pelo fato de que muitas vezes alguns destes serviços necessitam a

passagem de material e equipamento por lugares onde já finalizados, e que danificam o

que já foi feito, prejudicando o processo.

A partir de Julho de 2010 iniciou-se o processo de utilização do fluxo, este

processo só obteve nota máxima em Junho de 2011.

Foi necessária a intervenção no canteiro de obras para a implantação do

Macrofluxo. Alguns processos da Parceira não foram aceitos pela Incorporadora, dentre

eles:

4.1.3.1. Escada Helicoidal

O Fluxo determinava que a fixação e instalação da escada helicoidal deveriam

acontecer logo após a finalização da estrutura, já que o processo de chumbamento gera

sujeiras e arremates. Este item não foi atendido durante todo o período da obra, e era um

item que recebia nota mínima em todas as auditorias.

O motivo da obra não ter conseguido atender esta solicitação foi o fato de que a

escada era entregue e instalada por um fornecedor externo, que não tinha capacidade

produtiva suficiente para acompanhar o andamento da estrutura. Poderia ter se adaptado

caso essa intervenção do Macrofluxo ocorresse com antecedência, o que não aconteceu.

85

Figura 33: Escada Helicoidal após execução de contra piso

Na Figura 33, é mostrada uma foto da fixação de uma escada helicoidal do

Residencial. Pode-se perceber que o serviço de instalação da escada helicoidal entra

após o contra piso pronto e gesso liso prontos. Em 100% dos apartamentos vistoriados

pelo pesquisador após concluído o serviço das escadas, haviam arremates e danificação

do gesso e contra piso prontos.

4.1.3.2. Instalações Hidráulicas

Conforme citado no capítulo anterior, a obra do Residencial, antes da intervenção

da Incorporadora, realizava o serviço de instalação de água fria e esgoto, após o reboco

pronto, gerando um retrabalho desnecessário, conforme a Figura 34:

86

Figura 34: Distribuição Hidráulica após Reboco

Houve a conscientização de toda a equipe de que esse procedimento estava

ultrapassado, e gerava perda de tempo e dinheiro. Foi solicitado que em cada equipe de

alvenaria fosse integrado um encanador para o assentamento das tubulações de água

fria.

Figura 35: Distribuição Hidráulica antes do Reboco

A Figura 35 ilustra o que foi dito. A instalação de água fria passou a acompanhar

o serviço.

87

4.1.3.3. Shaft sem Reboco

Os banheiros dos apartamentos de final 03 e 04 tem fechamento de shaft para a

passagem das instalações hidráulicas. São realizados em alvenaria estrutural e

revestidos com argamassa.

Antes da intervenção da Incorporadora, o serviço de reboco entrava no banheiro

antes do fechamento dos shafts. O resultado disso era que o reboco era todo executado

sem o shaft, logo após era realizado o fechamento do shaft para que depois um

profissional retornasse ao local para executar o reboco do shaft. Este processo gerava

retrabalho. A Figura 36 representa um exemplo:

Figura 36: Execução do Reboco sem fechamento do Shaft

Após a intervenção da Incorporadora, foi estudada uma forma de fazer com que o

serviço de reboco não iniciasse no apartamento antes do fechamento dos shafts.

O mesmo aconteceu com o shaft do Hall, que é realizado para a passagem das

prumadas elétricas.

88

4.1.3.4. Instalações Kit Porta Pronta

Conforme apresentado no capítulo anterior, houve uma divergência na forma

como as portas deveriam ser assentadas. Este foi um ponto bastante discutido durante a

fase de execução da obra. Por fim, foi decidido pela Incorporadora que não haviam

condições de realizar mais essa modificação, já que a obra se encaminhava para o final.

A justificativa apresentada para a execução da fixação das portas após o gesso

pronto, é o fato de que os serviços posteriores danificam o material. As aduelas eram de

baixa qualidade, feitas de Pinho, com alta absorção de umidade.

A Figura 37 mostra o processo de desmontagem e fixação das portas:

(a) (b)

(c)

Figura 37: (a) Desmontagem da porta. (b) Aduela. (c) Fixação da porta

89

4.1.4. Terminabilidade

Conforme apresentado anteriormente, a terminabilidade avalia se os serviços estão

sendo devidamente concluídos. A obra do Residencial tinha uma quantidade bastante

considerável de arremates no canteiro e este número precisava ser reduzido.

Através de Relatórios Fotográficos realizados pelo estagiário, era possível

localizar e consertar estes arremates.

A Incorporadora, a fim de organizar os serviços em execução, restringe a

quantidade de pavimentos que podem ser realizados simultaneamente, de acordo com o

esquema representado na Tabela 10:

Tabela 10: Terminabilidade

Pavimento: Observação:

Pavimento x+5 Pavimento em execução



Pavimento x+2 Pavimento concluído – FVS Aberta

Pavimento x+1 Pavimento concluído – FVS Aberta

Pavimento x Pavimento aceito – FVS Concluída

Podem ser executados três pavimentos ao mesmo tempo. Como o Residencial

possui seis pavimentos (térreo + três andares + cobertura + duplex), ao iniciar a

execução dos três últimos pavimentos, o segundo e terceiro ainda podem estar em

correção, desde que com FVS em aberto, e o primeiro já deve estar concluído.

As notas das auditorias do Residencial foram prejudicadas constantemente, pois

não havia o controle dos serviços por pavimento. Geralmente as frentes de serviço eram

executadas no bloco por inteiro sem se preocupar com a ordem dos pavimentos.

Os principais serviços causadores de arremates na obra do Residencial são:

− Instalações Elétricas;

− Instalações Hidráulicas;

90

− Gesso Liso;

− Pintura.

A diretriz básica durante todos estes meses era “fazer o serviço corretamente, uma

única vez, sem ter que voltar ao local de origem.”

Houve um avanço considerável na pontuação de Terminabilidade, mas a obra

ainda se encontra longe do ideal.

4.1.5. Procedimento

Este ponto foi o mais abordado pelos entrevistados pois eles consideram que, a

obra precisa utilizar os padrões da Companhia na execução dos seus serviços.

Em Julho de 2010, basicamente eram utilizados os procedimentos da Parceira

Construtora. Apesar destes procedimentos não estarem errados, eram em sua maioria

incompatíveis com os procedimentos da Incorporadora.

Mais difícil que adotar os Procedimentos foi a conscientização da equipe da

Construtora de que era necessário modificar a forma como seus serviços estavam sendo

executados. Por ser uma empresa de médio porte e consolidada no mercado regional,

houve uma resistência inicial. Houveram alguns conflitos internos relacionados com

este problema.

As principais intervenções realizadas foram:

− Gesso Liso

Este foi o serviço que mais gerou problemas para a obra. Além da sujeira

constante e a falta de organização dos gesseiros, é um serviço que requer bom

acabamento, pois as áreas de aresta e corte ficam bastante aparentes caso não sejam

feitas com cuidado, o que não acontecia no Residencial.

91

No ponto mais crítico da discussão sobre a melhoria dos serviços de Gesso Liso

foi decidido cortar as medições do serviço nos apartamentos que fugiam do padrão

requerido.

Após o corte nas medições, houve uma melhoria significativa tanto na limpeza

quanto no acabamento.

Figura 38: Arremates no Gesso Liso

Uma prática pouco realizada na região é a de riscar os cantos ao finalizar os

serviços com um lápis de carpinteiro. Esta prática auxilia na verificação das arestas,

ajuda ainda mais quando o gesso não é mestrado, como no caso Residencial.

− Alvenaria Estrutural

A alvenaria do Residencial não estava sendo realizada de acordo com as

recomendações da NBR 10837. Não havia abertura regular de janelas de inspeção e as

caixinhas elétricas não eram fixadas antes do reboco, conforme a Figura 39.

Foi solicitado que disponibilizassem os eletricistas para o assentamento de

caixinhas elétricas logo após o serviço de alvenaria.

92

Figura 39: Janela de inspeção executada incorretamente

Outro problema encontrado no serviço de alvenaria estrutural foi a marcação e

assentamento dos blocos com juntas secas. O que também foi corrigido após a

intervenção da Incorporadora (Figura 40).

Figura 40: Marcação com juntas secas

O Procedimento Técnico Operacional da Incorporadora (PTO) recomenda que o

serviço de alvenaria estrutural não seja interrompido entre um dia e outro, caso não

tenha exista outra possibilidade recomenda-se que os blocos sejam assentados em

pirâmide, antes da parada do serviço. Este foi um ponto corrigido na obra do

Residencial.

A Figura 41 mostra um exemplo de interrupção incorreta do serviço de

assentamento de blocos em alvenaria estrutural.

93

Figura 41: Parada incorreta do assentamento

− Proteção de Esquadrias de Alumínio;

Por serem de baixa qualidade, as proteções das esquadrias de alumínio, feitas em

Eucatex não tinha muita durabilidade. Para dificultar ainda mais o serviço, os

funcionários da Parceira tinham como costume retirar as proteções para usar como

suporte para outros usos.

A retirada das proteções deixava as esquadrias expostas tanto aos serviços de

acabamento interno, quanto ao serviço de revestimento da fachada. O que danificava as

peças durante os serviços, e após a limpeza. Foi um item bastante inspecionado, porém

por ser uma obra horizontal foi muito difícil sanar o problema totalmente.

Figura 42: Esquadrias danificadas

94

4.1.6. FVP

As Fichas de Verificação de Produto (FVP), também chamadas de Fichas de

Verificação de Serviços (FVS), eram preenchidas ainda de maneira deficiente pela

Parceira, este foi um ponto bastante discutido nas reuniões.

O que era apresentado em campo não era compatível com o que estava escrito nas

FVP´s, isto era penalizado nas avaliações. Muitos serviços não eram acompanhados e o

serviço de Qualidade da Obra praticamente não existia.

Após a intervenção da Incorporadora esta realidade mudou consideravelmente,

todos os serviços passaram a ser acompanhados de perto e muito foi cobrado para a

melhoria contínua da qualidade do produto final apresentado.

4.1.7. Logística

Por ser uma obra horizontal, muitos dos pontos cobrados pela Incorporadora no

que se refere a logística acabaram não sendo aplicados. Basicamente foram cobrados

organização do canteiro, estocagem correta dos materiais e distribuição dos insumos de

acordo com a utilização dentro do canteiro de obras.

O que pode ser encontrado antes desta intervenção era uma quantidade

considerável de material espalhado pelos apartamentos. Após a entrega das três

primeiras etapas, com a conseqüente desmobilização destas áreas, houve uma redução

do espaço disponível para o armazenamento de materiais, sendo necessária a utilização

de apartamentos para a estocagem de determinados produtos.

A Figura 43 representa alguns exemplos de estocagem incorreta de materiais.

95

(a) (b)

(c) (d)

Figura 43: Armazenamento incorreto dos materiais: (a) Esquadrias de alumínio. (b) Cerâmicas. (c) Portas. (d) Entulho.

4.2. Relatórios de Planejamento

Os relatórios de Planejamento são realizados por uma empresa terceira que presta

consultoria à Incorporadora. Esta intervenção foi bastante importante, pois até então o

Residencial não tinha Planejamento e Controle freqüentes. Nestes relatórios são

apresentados:

− Baseline;

− Programação Quinzenal de Serviços;

− PPC;

− Gráficos de Desvio de Prazo.

96

A Consultora apresenta quinzenalmente a programação de serviços até a próxima

data de reunião. O estagiário realiza também quinzenalmente a verificação em campo e

envia para a Consultora as porcentagens dos serviços programados que foram

executados

O prazo contratual para a entrega da última etapa do Residencial é de 30 de

Junho/2011, de acordo com a Tabela 11.

Tabela 11: Desvio de prazo

DESVIO DE PRAZO OBRA RESIDENCIAL

PERÍODO PRAZO

CONTRATUAL

PRAZO

BASELINE

PRAZO

BASELINE 2

PRAZO

AJUSTADO

2010

OUT 30/06/11 18/08/11 29/07/11 14/07/11

NOV 30/06/11 18/08/11 29/07/11 14/07/11

DEZ 30/06/11 18/08/11 29/07/11 14/07/11

2011

JAN 30/06/11 18/08/11 29/07/11 29/07/11

FEV 30/06/11 18/08/11 29/07/11 29/07/11

MAR 30/06/11 18/08/11 29/07/11 29/07/11

ABR 30/06/11 18/08/11 29/07/11 28/07/11

MAI 30/06/11 18/08/11 29/07/11 18/08/11

JUN 30/06/11 18/08/11 29/07/11

JUL 30/06/11 18/08/11 29/07/11

Gráfico 1: Andamento físico

27/05/yy

16/06/yy

06/07/yy

26/07/yy

15/08/yy

04/09/yy

OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL

2010 2011

PRAZO CONTRATUAL PRAZO BASELINE

PRAZO BASELINE 2 PRAZO AJUSTADO

97

A Tabela 11 é apresentada mensalmente pela Consultora de Planejamento, e traz

algumas informações importantes. Logo na segunda coluna pode-se conferir a data de

prazo contratual, que não mudou. Esta data foi definida entre as duas empresas (Parceira

e Incorporadora) e assinada por ambas em um contrato, para que ocorra uma suposta

mudança desta data é preciso que as duas decidam em comum acordo.

Na terceira coluna é apresentado um Baseline. O Baseline é o planejamento em

longo prazo realizado pela obra, onde a partir dele serão realizadas as aferições e

possíveis ajustes. O prazo definido pelo primeiro Baseline para a obra do Residencial

foi de 18 de Agosto de 2011. A pedido da direção foi necessário antecipar o prazo e

realizar um segundo Baseline, este com prazo de 29 de Julho de 2011.

A quinta e última coluna representa o Prazo ajustado, este que é analisado

mensalmente pela consultora, baseado nas informações transmitidas pela equipe de

campo, onde são apresentadas as aferições das programações de serviço. Conforme

pode ser visto, até o mês de Abril de 2011 não foi extrapolado o prazo do Baseline. Até

então o prazo da obra está sendo atendido.

Em meados de Março de 2011 ocorreu a greve dos Trabalhadores da Construção

Civil de Feira de Santana, durando cerca de 35 dias. Durante este período, somente os

serviços subempreitados de Fachada e pintura tiveram continuidade, gerando atrasos na

conclusão da obra.

O gráfico apresentado é a representação da tabela anterior. Dividido em quatro

séries, a primeira dela, Prazo Contratual, continua constante devido ao fato de que sua

data não foi alterada, bem como as séries Prazo Baseline e Prazo Baseline 2. A série

Prazo Ajustado, é a única série que sofre alteração, já que é modificada mensalmente.

Um problema muito comum no planejamento de obras divididas por fases é o de

definir um prazo final para a obra e não levar em conta os prazos de entrega das fases.

Desta forma, as fases podem ser entregues com pequenos atrasos, que são acumulados e

se refletem no final da obra, desta forma o problema pode não ser percebido com

antecedência.

98

A primeira fase, não teve alteração de datas em nenhuma coluna. Isto ocorreu pelo

fato de que, as atividades de Planejamento só começaram a ocorrer a partir de Outubro

de 2010, e esta fase foi entregue em Agosto de 2010. Ela foi entregue no prazo. A

mesma situação ocorreu com a Fase 02.

De acordo com a tabela da Fase 03, seu prazo ficou para Março de 2011, tomando

como referência o Baseline 2. E alguns ajustes começaram a ser realizados. Seu prazo

final foi ajustado para meados de Abril de 2011.

A fase 04 teve recebeu o Habite-se dentro do prazo estimado no mês de Julho.

A fase 05, apesar de já estar com sua data ultrapassada, ainda não foi entregue,

devido a alguns atrasos como a greve dos operários e aos problemas financeiros

enfrentados pela Parceira no mês de Julho de 2011.

Tabela 12: Desvio de prazo – 5ª Fase

DESVIO DE PRAZO FASE 05

PERÍODO PRAZO

CONTRATUAL

PRAZO

BASELINE

PRAZO

BASELINE 2

PRAZO

AJUSTADO

2011

JAN 30/06/11 18/08/11 29/07/11 29/07/11

FEV 30/06/11 18/08/11 29/07/11 29/07/11

MAR 30/06/11 18/08/11 29/07/11 29/07/11

ABR 30/06/11 18/08/11 29/07/11 28/07/11

MAI 30/06/11 18/08/11 29/07/11 18/08/11

JUN 30/06/11 18/08/11 29/07/11

JUL 30/06/11 18/08/11 29/07/11

Conforme a Tabela 12, no mês de Maio, o último ajuste para a entrega da Fase 05

foi realizado e a data foi estipulada para o dia 18/08, ultrapassando a data final do

Baseline 2.

Conforme foi mostrado na Tabela 11, a Parceira passou por problemas

financeiros, e em Julho de 2011, decidiu entregar suas obras para a Incorporadora

prosseguir com as obras.

O Gráfico abaixo representa o andamento físico da Fase 05:

99

Gráfico 2: Andamento físico da fase 05

O Percentual de Pacotes Concluídos (PPC) da obra apresentado pela consultora

mostra um resultado aquém do esperado:

Tabela 13: Percentual de Pacotes Concluídos (PPC)

ATIVIDADES

REALIZADAS

ATIVIDADES

NÃO

CUMPRIDAS

%

REALIZADO

% NÃO

CUMPRIDO

2011

MAR 359 283 56% 44%

ABR 108 176 38% 62%

MAI 303 419 42% 58%

A Tabela 13 é uma representação do controle realizado pela consultora para o

controle do Planejamento. Mostra os Pacotes de Serviços que são realizados

mensalmente na obra.

Apesar de a obra cumprir os prazos, não realiza os serviços da programação

quinzenal. O que mostra pouco comprometimento da equipe de obra com o

Planejamento, e o foco somente nas atividades representadas no caminho crítico.

Caminho crítico é o caminho com a menor folga do projeto. São as atividades

mais importantes do empreendimento, e atrasos nestas atividades geram atrasos no

projeto, de acordo com Vargas (2005).

17/04/yy

06/06/yy

26/07/yy

14/09/yy

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL

2011

PRAZO CONTRATUAL PRAZO BASELINE

PRAZO BASELINE 2 PRAZO AJUSTADO

O Gráfico 3 representa um resumo sobre os PPC´s realizados n

Março, Abril e Maio apresentados na tabela anterior:

Vários documentos foram utilizados como material de pesquisa para a elaboração

dos resultados finais. Dentre eles, os relatórios das auditorias internas de qualidade

puderam informar como a Parceira respondeu às novas exigências que foram impostas

pela Incorporadora.

De Julho de 2010 para Maio de 2011 a nota da auditoria obteve um salto de 5,03

para 9,27, tornando a Parceira a empresa com a nota mais alta dentre as demais

parceiras nacionais da Incorporadora. O Residencial apresentou uma taxa de aderência

aos procedimentos da Incorporadora de 80%, um número bastante considerável.

Este avanço nas notas das auditorias

obra, dentre elas a redução do retrabalho que é um grande causador de gastos

desnecessários dentro do canteiro. A re

caso os custos são reduzidos para a própria Parceira, pois é a compradora e consumidora

dos materiais.

Outro item que faz parte da composição da nota da auditoria, o Macrofluxo, foi

bem além das expectativas. To

exceção das escadas helicoidais, onde o fornecedor não conseguiu acompanhar o ritmo

dos serviços. As portas por decisão da diretoria continuaram sendo instaladas logo após

a alvenaria.

MAR

MAI

JUL

representa um resumo sobre os PPC´s realizados n

Março, Abril e Maio apresentados na tabela anterior:

Gráfico 3: PPC

foram utilizados como material de pesquisa para a elaboração



ulho de 2010 para Maio de 2011 a nota da auditoria obteve um salto de 5,03



da Incorporadora de 80%, um número bastante considerável.

nas notas das auditorias tem diversas conseqüências positivas para a


desnecessários dentro do canteiro. A redução de custos também é conseqüência. Neste



bem além das expectativas. Todos os serviços passaram a seguir o fluxo da obra, com



0% 20% 40% 60% 80% 100%

MAR

MAI

JUL

56%38%42%

44%62%58%

% REALIZADO % NÃO CUMPRIDO

100

representa um resumo sobre os PPC´s realizados nos meses de

foram utilizados como material de pesquisa para a elaboração



ulho de 2010 para Maio de 2011 a nota da auditoria obteve um salto de 5,03



da Incorporadora de 80%, um número bastante considerável.

tem diversas conseqüências positivas para a


dução de custos também é conseqüência. Neste



dos os serviços passaram a seguir o fluxo da obra, com



101

Com relação aos novos procedimentos, muito ainda tem que ser trabalhado,

principalmente pelo fato de que são itens difíceis de serem controlados.

O serviço de alvenaria estrutural teve uma melhora considerável, com o ajuste

adequado das dimensões das janelas de inspeção e o acompanhamento da distribuição

hidráulica e elétrica.

A qualidade do revestimento de gesso melhorou consideravelmente, os recortes de

caixinhas passaram a ser realizados corretamente, porém a prática de riscar os cantos

das paredes nunca foi realizada. Pode-se verificar que a grande maioria dos

apartamentos tem problemas de arestamento em suas paredes. Esta não conformidade

vai gerar futuramente problemas maiores no momento da pintura final, quando o

apartamento já estiver entregue.

A intervenção da Incorporadora para tratar da Terminabilidade reduziu

consideravelmente o número de arremates. Antes desta intervenção, a obra não se

preocupava em cuidar deste problema. Foi um item bastante cobrado pela equipe da

Incorporadora, e que surtiu efeito. A questão dos pavimentos liberados para execução,

conforme citado no Capítulo 4 também foi resolvida.

A logística da obra obteve um avanço significativo, e o canteiro de obras obteve

uma melhoria perceptível no que diz respeito a organização, principalmente dos

materiais que não seriam mais utilizados. A quantidade de perdas foi bastante reduzida,

e os materiais passaram a ser mais bem estocados.

Por fim, ao verificar os relatórios de planejamento, pode-se perceber que a obra

estava sendo entregue dentro de seus prazos, até mesmo após a greve dos operários da

construção civil. A quinta e última etapa só não foi entregue devido aos problemas

financeiros que a Parceira enfrentou, onde foi obrigada a entregar a obra para a

Incorporadora.

Muito provável que se não houvesse esta intervenção da Incorporadora para

cuidar da produção da obra do Residencial, ela não seria entregue dentro dos prazos.

Com relação aos custos, como a obra tem o seu contrato fechado em valor global,

não houveram despesas além do previsto, nem aditivos de contrato. Este fato não pode

102

ser relacionado com a implantação do sistema produtivo, a Parceira sempre foi bastante

flexível.

É importante salientar, que toda a preocupação da Incorporadora ao adotar estas

diretrizes voltadas para o controle da produção, não tem como objetivo somente receber

uma boa nota na sua auditoria, mas sim, cuidar dos custos, prazos e da qualidade da

obra. Todos os seus procedimentos e inovações passaram por especialistas e tem como

embasamento as normas técnicas brasileiras voltadas para a construção civil.

Pode-se verificar por este pesquisador, através de suas observações na obra, que

em obras de parceria, é muito importante o diálogo e a apresentação clara dos

argumentos. Se não houvesse a conscientização da Parceira, não haveria sucesso.

103

5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES

Conforme citado no início do trabalho, o objetivo geral deste trabalho foi analisar

a implantação de um sistema de produção proposto por uma Incorporadora dentro de

um de seus canteiros de obras que era executado por outra construtora, podendo

oferecer um diagnóstico da situação.

Os constructos foram ferramentas indispensáveis para a realização da conclusão

do trabalho.

No Constructo Eficácia analisados aspectos como qualidade, e melhoria na

organização dos serviços e processos através da análise dos resultados das auditorias de

qualidade realizadas pela Incorporadora. De acordo com os resultados, a obra já utiliza

boa parte dos procedimentos obtendo melhores notas, o que pra Incorporadora é um

resultado satisfatório.

O item Qualidade obteve nota 9,27, tomando como referência a última nota da

auditoria de qualidade da Incorporadora. O item Organização dos Serviços tomou como

base a nota de logística da auditoria, que foi 10,0 e mostrou que, mesmo com 80% do

canteiro desmobilizado, e com escassez de locais para armazenagem, ainda assim a obra

conseguiu uma distribuição e estocagem correta dos materiais. Com relação a

Organização dos Serviços, a nota foi relacionada com o item Macrofluxo das auditorias,

que foi 10,0.

A utilização dos relatórios das auditorias como ferramenta de avaliação da

qualidade na obra foi de grande utilidade para esta pesquisa, pois foi possível apresentar

o diagnóstico final utilizando a mesma linguagem da Incorporadora.

Com relação aos prazos, considerou-se o cumprimento ou não dos mesmos. De

acordo com os relatórios de prazo da consultoria de planejamento, os prazos da primeira

à quarta etapa foram cumpridos. A quinta etapa não foi concluída na data planejada,

logo a nota final foi 8,0.

As Entrevistas Qualitativas foram utilizadas como ferramentas para a definição

das notas do constructo Grau de Implementação. O item comunicação obteve a menor

nota de todos os Sub-Constructos que foi 3,33.

104

Com relação ao constructo Grau de Implementação, pode-se observar nas

entrevistas qualitativas realizadas que, todos os funcionários entrevistados, possuíam

um bom relacionamento entre si, este item obteve nota 9,27. Porém, a comunicação

entre os funcionários da Incorporadora e a Parceira não estava muito bem alinhada,

devido ao fato de que os gestores da Parceira não distribuíam as informações para seus

subordinados, e estes não enxergavam a Incorporadora como a empresa proprietária do

negócio.

Se a comunicação fosse aperfeiçoada entre as duas empresas, os resultados teriam

sido melhores. De acordo com todos os entrevistados da Parceira, o que mais atrapalhou

foram as mudanças que ocorreram no decorrer do caminho, sem que houvesse o preparo

com antecedência da equipe.

A aderência foi avaliada para descobrir se os procedimentos da Incorporadora

estavam sendo utilizados pela Parceira, e não obstante saber se os funcionários

realmente achavam que estas intervenções agregaram valor ao canteiro de obras. Obteve

nota 8,76, que foi a última nota de Procedimento da auditoria.

Os entrevistados da Parceira, de acordo com as entrevistas realizadas, acreditam

que as intervenções agregaram valor ao canteiro de obras, porém poderia ser analisadas

exceções de forma mais flexível para cada obra.

Pode-se concluir que a implantação do sistema de produção da Incorporadora

dentro do canteiro de obras do Residencial aconteceu e obteve uma adesão satisfatória.

Os principais motivos que garantiram o sucesso da implantação foram: o aumento da

equipe da Incorporadora dentro do canteiro de obras e a participação da equipe Parceira

com uma resistência razoavelmente baixa às mudanças.

Observou-se que houve uma falha no Ciclo de Desenvolvimento de Sistemas

proposto por Bernardes (2003). Esta falha ocorreu no momento da implementação, onde

não houve um preparo adequado de toda a equipe.

Considera-se, pois que os objetivos iniciais propostos por essa pesquisa foram

alcançados, pois o sistema produtivo da Incorporadora e da Parceira foram analisados,

bem como os problemas ocorridos durante a intervenção da Incorporadora no canteiro

de obras foram apresentados e criticados, bem como a apresentação do diagnóstico

final.

105

5.1. Sugestões para novos trabalhos

De acordo com os resultados obtidos neste trabalho, bem como dos

conhecimentos adquiridos ao longo da sua realização, foi possível apresentar sugestões

para futuros pesquisadores, para o desenvolvimento de novos estudos:

− Intervenção dentro de um canteiro de obras pelo próprio pesquisador, para

a implantação ou correção de um sistema de produção.

− Avaliar os sistemas de produção de outros canteiros de obras de outras

empresas de Feira de Santana, através dos tópicos abordados neste

trabalho, como auxílio de entrevistas e avaliação dos tópicos relacionados

com qualidade.

− Avaliar especificamente a relação entre duas empresas que partilham de

empreendimentos executados em contratos de parceria.

106

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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