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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NO CENÁRIO ATUAL
Por: Luana Quinelato Corteze
Orientador: Vilson Sérgio de Carvalho
RIO DE JANEIRO 2004
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NO CENÁRIO ATUAL
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato
Sensu” em Gestão de Recursos Humanos. São
os objetivos da monografia perante o curso e não
os objetivos do aluno
Por: Luana Quinelato Corteze
RIO DE JANEIRO 2004
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DEDICATÓRIA
A minha querida mãe Amélia, por dar-me mais uma vez a oportunidade de concluir um sonho. Obrigada pelo estímulo e torcida, e ainda por não me deixar desistir, nunca, do primeiro ao último desafio. Suas palavras são minha força.
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AGRADECIMENTOS
Aos meus irmãos por toda ajuda. Ao meu pai, por suas histórias. A Tia Lúcia pelo exemplo. A Júnior por seu companheirismo. Aos amigos da Ucam por todos os dias.
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RESUMO
A antiga vida organizacional está desaparecendo rapidamente. A
nova lógica, que tem com pano de fundo a tecnologia da informação, não é como os modismos que permearam a administração de recursos humanos durante as últimas décadas. Assim, a Gestão de Pessoas revela-se nos dias de hoje como uma área do conhecimento humano impregnada de complexidade e de desafios. neste cenário, os Recursos Humanos são tidos como a chave vital numa organização. São as pessoas que fazem as organizações e que produzem, e sem um funcionamento correto de todo o sistema a sobrevivência da organização está comprometida. Para que o sistema realmente funcione e haja uma sintonia perfeita entre as pessoas e a organização é necessária uma gestão de recursos humanos cuidadosa e eficiente. Assim, não se pode deixar de reconhecer que hoje existe uma nova maneira de gerenciar pessoas. Desta forma, o presente estudo tem como objetivo estudar a evolução da administração de recursos humanos caracterizando-a no atual contexto globalizado e tecnificado, expllicitando os quatro plilares da gestão de pessoas neste cenário.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 7
2 CENÁRIO ATUAL ............................................................................................... 10
2.1 Características do cenário atual..................................................................... 10
2.2 Gestão da Inovação Tecnológica................................................................... 13
3 PERFIL DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ........................... 155
3.1 Administração de Recursos Humanos (ARH) ................................................ 15
3.2 Comportamento humano e a tecnologia: cultura organizacional e mudança .............................................................................................................. 16
3.3 Perfil da Administração de Recursos Humanos: passado e presente......... 199
4 GESTÃO DE PESSOAS NO CENÁRIO ATUAL ................................................ 266
4.1 Conceitos e características .......................................................................... 266
4.2 Liderança ..................................................................................................... 299
4.3 Poder nas Organizações................................................................................ 32
4.4 Trabalho em Equipe....................................................................................... 35
4.5 Processo Motivacional .................................................................................. 38
4.5.1 Motivação nas Organizações ..................................................................... 40
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 44
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................... 466
WEBGRAFIA............................................................................................................48
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1 - INTRODUÇÃO
O mundo tem mudado intensamente nas últimas décadas,
causando impacto de forma ampla e significativa nas estruturas
organizacionais, quanto a sua forma de atuação e consequentemente nos
seus resultados. Fato que passou à exigir das organizações, inovação
constante da estrutura, dos seus produtos e serviços, bem como, maior
flexibilidade e novos modelos de gestão para que elas se tornem ágeis,
dinâmicas e competitivas - aspectos importantes para a manutenção da sua
sobrevivência - nesta era de economia em vias de globalização (Silva,
1996).
A utilização da Tecnologia da Informação é parte integrante do
processo de transformação das organizações, sendo necessário, portanto,
investir em inovações tecnológicas, utilizar sistemas de informações
gerenciais, implementar o processo de mudança organizacional, utilizar o
conhecimento como recurso estratégico e capacitar as pessoas para
adaptação à nova realidade.
Assim, a Gestão de Pessoas revela-se nos dias de hoje como
uma área do conhecimento humano impregnada de complexidade e de
desafios. Os Recursos Humanos são a chave vital numa organização. São
as pessoas que fazem as organizações e que produzem, e sem um
funcionamento correto de todo o sistema a sobrevivência da organização
está comprometida. Para que o sistema realmente funcione e haja uma
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sintonia perfeita entre as pessoas e a organização é necessária uma gestão
cuidadosa e eficiente (Chiavenato, 2000). Por essa gestão têm de passar
obrigatoriamente a gestão dos recursos humanos.
As organizações necessitam de pessoas competentes e criativas
para enfrentar as dificuldades do atual mercado competitivo e tecnificado. Os
funcionários podem constituir-se em elementos alavancadores de resultados
dentro da organização; constituem a vantagem competitiva que representa o
“algo mais” que uma empresa pode oferecer ao mercado e mostrar-se
competitiva; são, ainda, os que fazem a diferença e personalizam-na,
fazendo-a distinguir-se de todas as demais. Para que isso aconteça, é
necessário que as pessoas sejam selecionadas, integradas socialmente,
treinadas, lideradas, motivadas, comunicadas, avaliadas, remuneradas,
recebam feedback de seu desempenho, participem das decisões que as
afetem direta ou indiretamente e possam externar suas opiniões.
O que não se pode deixar de reconhecer é que hoje existe uma
nova maneira de gerenciar pessoas. Assim, o presente estudo tem como
objetivo estudar a evolução da administração de recursos humanos
caracterizando-a no atual contexto globalizado e tecnificado, expllicitando os
quatro plilares da gestão de pessoas neste cenário
Assim sendo, a pesquisa é dividida em três capítulos: no primeiro
– Cenário Atual, as características da economia para o surgimento da
Gestão de Pessoas com o reflexo da globalização e das inovações
tecnológicas; No segundo - Perfil da Administração de Recursos Humanos,
as inovações ocorridas durante todo a percurso da Gestão de Pessoas até
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chegarmos o atual nível: pessoas como parceiros da organização; No
terceiro e último capítulo – A Gestão de Pessoas no cenário atual: O
conceito e as características e o foco principal dos quatro pilares de
sustentação da nova Gestão de Pessoas: Liderança, poder nas
organizações, trabalho em equipe, processo motivacional.
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2 - CENÁRIO ATUAL
2.1 - Características do cenário atual
O rápido desenvolvimento da sociedade das últimas décadas
protagonizado pela quebra de barreiras geográficas, aliada à velocidade na
produção e na transmissão de informações, indicam que vive-se um
momento de mudanças aceleradas e constantes, em várias áreas,
especialmente no campo sócio-organizacional. Identificar e analisar as
mudanças e consequências dessa nova ordem mundial, caracterizada pela
sua extrema complexidade e imprevistos em todos os segmentos tem sido,
talvez, o maior dos desafios enfrentados pela sociedade. Consciente desta
realidade, ainda assim, busca-se aqui desenvolver algumas reflexões para
estabelecer vínculos mais estreitos entre este contexto e a gestão de
pessoas.
A globalização sintetiza uma realidade dinâmica, de múltiplas
dimensões e implicações políticas, econômicas, sociais e culturais. O
impacto dos avanços tecnológicos; a velocidade dos fluxos de capitais e
tecnologias; a importância da competitividade, no sentido mais amplo como
condição para uma inserção internacional benéfica dos países; o surgimento
ou consolidação de novos e importantes atores mundiais do ponto de vista
econômico e social; todos esses são apenas alguns exemplos de dimensões
importantes da globalização (Giddens, 1991).
A Globalização afeta não apenas processos históricos nacionais
ou regionais, mas a própria vida diária dos agentes que fazem parte de uma
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sociedade. Um cenário como este, apresenta impactos nas questões sociais
e econômicas pela qual vive a sociedade, exigindo, conseqüentemente, a
emergência de novos padrões de comportamento dos indivíduos que dela
fazem parte. Buscar compreender este contexto, no âmbito organizacional é,
talvez, o primeiro passo em direção à identificação do perfil profissional
necessário a atuar em ambientes que têm especial contribuição no
crescimento e desenvolvimento da sociedade em geral. Ou seja: as
organizações.
Para Maximiano (2000), a administração das organizações em
pleno século XXI, está em uma conjuntura muito diferente daquela de 100
anos atrás. O autor cita algumas situações enfrentados pelos profissionais
deste novo século:
- Economia globalizada e competitividade – no inicio do século
XX, a palavra-chave era eficiência. No final do século XX, a
palavra - chave é a competitividade. Neste novo cenário os
profissionais tem que fazer com que as empresas sejam
capazes de concorrer com outras empresas de outros países,
em seus mercados locais e nos mercados para os quais
exportam. Devem ser competitivas, mais do que apenas
eficientes. A eficiência tornou-se um dos ingredientes da
competitividade.
- Interdependência – ao mesmo tempo em que incentivou a
competitividade entre empresas, a economia globalizada
também tornou os países interdependentes, devido ao livre
transito de capitais. A sociedade global, por causa da
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interdependência dos países, criou necessidades sem
precedentes de administração internacional.
- Diminuição do tamanho – tecnologia da informação,
programas de eficiência, tornaram desnecessários muitos tipos
de mão-de-obra, alteraram muitas profissões e ramos de
negócios. Uma das consequências da diminuição de tamanho
é a importância crescente dos métodos da administração
participativa, porque é preciso que os funcionários
operacionais aprendam a ser seus próprios gerentes.
- Valorização da administração empreendedora – a perda das
perspectivas de emprego duradouro e de carreira nas grandes
organizações, estimulou muitas pessoas a procurar ser seus
próprios patrões. Com isso, a administração empreendedora
tornou-se uma tendência social importante.
Ainda que suscitando questionamentos e críticas sobre essa nova
ordem mundial, é de conhecimento geral que a globalização abriu novas
oportunidades para algumas nações em desenvolvimento que entraram no
jogo global. A riqueza dos chineses, por exemplo, aumentou, em uma
década de globalização o que levou cinquenta anos para crescer sob o
regime comunista fechado. Entretanto, cabe ressaltar que certamente estes
países tiveram que alterar seus modos de vida para alcançar os benéficos
da globalização.
Para Robbins (2002), a globalização não significa apenas fazer
negócios além das fronteiras nacionais. Significa também o aumento da
competição para quase todo o tipo de organização. As fronteiras nacionais
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estão se tornando cada vez mais insignificantes na definição das fronteiras
dos negócios. Os avanços na tecnologia da comunicação e as reduções às
barreiras comerciais entre nações contribuíram para a criação de uma aldeia
verdadeiramente global.
2.2 - Gestão da Inovação Tecnológica
Para Robbins (1998), a inovação é uma forma de mudança mais
especializada. Trata-se de uma nova idéia aplicada a iniciar ou melhorar um
produto, processo ou serviço. Assim consequentemente toda inovação
envolve mudança, mas nem toda mudança é necessariamente uma
inovação.
O autor expõe, que se pode chegar a quatro conclusões em uma
revisão completa na relação estrutura-inovação: A primeira é que as
estruturas orgânicas influenciam positivamente na inovação, e que com elas
são mais baixas em diferenciação vertical, formalização e centralização, as
organizações facilitam a flexibilidade, a adaptação é a fertilização cruzada
que torna a adoção de inovações mais fácil; Na segunda, o mandato longo
em administração esta associada à inovação, porque o mandato gerencial
aparentemente proporciona legitimidade e conhecimento de como realizar
tarefas e obter resultados desejados; A terceira é que a inovação é
alimentada onde há recursos folgados, porque ter abundância de recursos
permite a uma organização comprar inovações, arcar com o custo de instituir
inovações e absorver fracassos; E por último é que a comunicação inter-
unidades é alta em organizações inovadoras, pois estas organizações são
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grandes usuárias de comitês, forças-tarefa, equipes irter-funcionais e outros
mecanismos que facilitam a interação através das linhas departamentais.
As organizações inovadoras tendem a ter culturas semelhantes. Elas
estimulam a experimentação. Elas recompensam tanto o sucesso quanto o
fracasso (Robbins, 1998).
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3 - PERFIL DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
3.1 - Administração de Recursos Humanos (ARH)
A administração de recursos humanos (ARH) é uma
especialidade que surgiu com o crescimento das organizações e com a
complexidade das tarefas organizacionais, o qual trata do adequado
aprovisionamento, da aplicação, da manutenção e do desenvolvimento das
pessoas nas organizações. As bases sobre as quais a ARH trabalha são as
organizações e as pessoas. Durante muito tempo, a ARH – então
denominada administração de pessoal ou relações industriais – era
concebida como uma atividade mediadora entre as organizações e as
pessoas, uma espécie de elementos de ligação, um tipo de órgão
interpretador das exigências da organização aos empregados e das
reivindicações destes à organização. O conceito mudou. Sofreu uma
soberba ampliação. Era como se as pessoas e as organizações vivessem
em compartimentos separados, necessitando de um porta-voz, e só dele,
para se entenderem ou, pelo menos, reduzirem suas diferenças. Para
Aquino (1979):
“ administração de recursos humanos consiste em planejar, organizar, dirigir e controlar as funções de procura, desenvolvimento, manutenção e utilização da força de trabalho de forma que os objetivos para as quais a empresa foi estabelecida sejam atingidos econômica e eficazmente, bem como os objetivos de todos os níveis de pessoal e os da sociedade sejam devidamente considerados e atendidos”. (Aquino, 1979:76)
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De acordo com Gil (1994)
“ a administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a interação do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal”. (Gil, 1994:13)
Com a evolução da Administração de Recursos Humanos,
surgiram várias denominações ao longo do tempo. No passado as
expressões utilizadas eram: administração de pessoal, relações industriais e
relações humanas. Mais recentemente tem-se: administração de recursos
humanos, desenvolvimento de recursos humanos, comportamento
organizacional. Sendo assim, a seguir apresenta-se aspectos históricos da
administração do recursos humanos.
3.2 - Comportamento humano e a tecnologia: cultura organizacional e
mudança
Para Stoner & Freeman (1999), a cultura organizacional refere-se
aos entendimentos importantes compartilhados pelos membros, tais como
valores, atitudes e crenças, sendo que, esta pode ser a mais importante para
moldar e manter a identidade de uma organização. A cultura é um conjunto
de crenças, valores e normas que são partilhados pelos colaboradores de
uma organização e que afetam os seus comportamentos e atitudes. O papel
da cultura é essencial para o sucesso da organização.
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É importante compreender que muitas culturas facilitam a
comunicação, a partilha de experiências e de informação e aceitação a
mudanças. Não existe uma cultura única, mas sim sub-culturas que vão
surgindo através da aprendizagem e adaptação de valores e normas
próprias de cada setor no desenrolar da atividade de cada um na
organização. O fato de existirem várias sub-culturas, não invalida a
existência de uma cultura da empresa.
Com a pressão do mercado exigindo a cada dia mais qualidade,
rapidez e redução de custos, força o profissional promover também
mudanças no seu comportamento e a buscar capacitação em novas
alternativas como informações e aprimoramento no campo tecnológico para
manter o emprego e ou seus clientes. A definição de Mudança para Judson
(apud Almaida, 2001), é qualquer alteração iniciada pela administração na
situação ou no ambiente de trabalho de um indivíduo.
É interessante observar que as mudanças possuem características
bastante acentuadas. Algumas delas são apresentadas por Judson (apud
Almeida, 2001) que destaca fatores como: a alta velocidade com que as
mudanças têm ocorrido nos últimos dois séculos, e mais criticamente no
último meio século; o fato de que as conseqüências das mudanças não são
sempre boas, podendo-se observar como exemplo os efeitos que o meio
ambiente vem sofrendo; as mudanças tecnológicas geram desemprego
estrutural e novas relações de trabalho; fases de transição entre o que se
conhecia anteriormente e a realidade emergente, de modo que a adaptação
ao novo não se dá instantaneamente; as mudanças provocam medo nas
pessoas, pela incerteza quanto às suas possíveis conseqüências; elas
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também tornam obsoletos os conhecimentos já adquiridos; as mudanças
provocam a necessidade de um contínuo preparo dos indivíduos para as
suas atividades profissionais; é difícil prever quais serão as mudanças
empreendidas no futuro, pois não seguem uma seqüência linear; e pode-se
assumir uma postura reativa ou pró-ativa diante de uma mudança.
A aceitação de uma inovação tecnológica implica diretamente em
permitir a mudança das nossas vidas sob todos os aspectos. Os fatores
emocional, cultural tanto individual como coletivo que formam os “modelos
mentais” descritos por Senge (2000), são fatores de alto impacto na
aceitação ou rejeição das mudanças e das inovações tecnológicas.
A mudança movimenta forças internas e externas dos indivíduos
que pode impulsionar ou provocar barreiras externadas como desânimo
diante do desconhecido, dependendo de como as pessoas encaram o fator.
A figura 1, representa um diagrama de forças em uma organização:
Figura 1 – Diagrama de campo de forças
Fonte: Stoner & Freeman (1999: 302)
Nível atual de desempenho Nível mais alto de desempenho
Nova tecnologia
Matérias-primas melhores
Concorrência de outros grupos
Pressões do supervisor
Normas de desempenho
Medo da mudança
Complacência dos membros
Habilidades bem aprendidas
Força da mudança Força que mantém o status quo
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3.3 - Perfil da Administração de Recursos Humanos: passado e
presente
Para Boog (2002), as origens do que hoje chamamos de
“recursos humanos” remontam à Revolução Industrial, época marcada por
dois grandes fenômenos. O primeiro refere-se á organização social e
econômica que se constituiu em torno de indústrias têxteis no final do século
XIX.
O segundo caracteriza-se pelo debate gerado em torno da critica
ao modelo econômico-industrial que se tornava predominante. O Quadro
abaixo sintetiza os principais acontecimentos desse período no mundo, do
final do século XIX à I Guerra Mundial.
Quadro 01 – Principais acontecimentos do final do século XIX à I Guerra Mundial
Condições Socio-Econômicas
Configuração Organizacional Recursos Humanos
- fortalecimento do modelo da revolução industrial.
- predomínio de empresas manufatureiras
- estruturação das cidades
- Mão-de-obra abundante, luta pela sobrevivência
primeiras lei para a regulação do trabalho
surgimento de sindicatos.
- produção semi-artesanal e centralizada na manufatura
- centralização do local de trabalho nas fábricas
-subcontratação da mão-de-obra
- inicio da profissinalização da administração
- gestão de pessoas não sistematizada
- concepção e execução do trabalho descentralizado
- remuneração por peças
- Controle e gestão de pessoas exercidos pelo capataz
Fonte: Boog (2002 : 65).
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Os fatores econômicos e sociais que marcaram esse período são,
de fato, os primeiros a esclarecer o aparecimento da área de Recursos
Humanos como uma atividade mais central e de maior importância nas
empresas.
De acordo com Famularo (apud Boog, 2002), a administração
percebe que, além de contratar e manter pessoas qualificadas nas
organizações, precisa também encorajar a criatividade, a atenção da
qualidade, a comunicação e a cooperação dessas pessoas e desencorajar
comportamentos como negligência, falta de cooperação, absenteísmo e
redução do ritmo de trabalho.
Gil (1994), destaca que foi a partir de então que surgiu o conceito
de administração de recursos humanos, sendo um ramo especializado da
ciência da administração que envolve todas ações que têm como objetivo a
integração do trabalho no contexto da organização e sua produtividade. É
pois a área que trata do recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal.
De acordo com Miliioni (2002), administração de recursos
humanos é o conjunto de estratégias e procedimentos focado na
mobilização de talentos, potenciais, experiências e competências do quadro
de colaboradores de uma organização, bem como a gestão e a
operacionalização das normas internas e legais incidentes.
A rigor, tudo aquilo que interfere de alguma maneira nas relações
organizacionais pode ser considerado um componente do modelo de gestão
de pessoas. O comportamento organizacional não é produto direto de um
processo de gestão, mas o resultado das relações pessoais, interpessoais e
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sociais que ocorrem na empresa. Gestão de pessoas significa orientação e
direcionamento desse agregado de interações humanas.
Fleury (2002), argumenta que, a importância que o
comportamento humano vem assumindo no âmbito dos negócios fez com
que a preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez maior na
teoria organizacional. É nesse contexto que surge o conceito de modelo de
gestão de pessoas, e, quando este conceito é orientado corretamente, sua
missão prioritária consiste em identificar padrões de comportamento
coerentes com o negócio da organização. A partir de então, obtê-los, mantê-
los, modificá-los e associá-los aos demais fatores organizacionais será o
objetivo principal.
Com o advento da administração cientifica, a prática da avaliação
ganhou lugar nas organizações como forma de controlar e disciplinar a
atuação do trabalhador. Ao longo do tempo, a prática da avaliação –
notadamente avaliação de desempenho – recebeu importantes contribuições
conceituais.
Lucena (1995), afirma que a avaliação de desempenho humano
sempre teve sua expressão. As práticas não são novas. A história registra
que no século IV, antes mesmo da Fundação da Companhia de Jesus,
Santo Inácio de Loyola, já se utilizava de sistemas para medir o potencial
dos jesuítas.
Em 1942, o serviço público federal dos Estados Unidos implantou
um sistema de relatório para avaliar o desempenho dos funcionários. Em
1880, o exército americano também desenvolveu o seu sistema com as
características básicas: missão permanente, estrutura organizacional
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rigidamente hierárquica, carreira fortemente estruturada e estabilidade. Os
requisitos avaliados são voltados para valores e qualidades imprescindíveis
no militar, tais como: coragem, bravura, honestidade, lealdade, dedicação,
solidariedade, obediência, disciplina, assiduidade, pontualidade, espírito de
equipe, tempo de serviço, etc. De modo geral o serviço público americano
absorveu o modelo militar, tendo como pressuposto a prestação de serviços
à sociedade.
Wood (1995), argumenta que desde o fim da década de 70, a
conjuntura do mercado e suas implicações para a organização do trabalho
fizeram surgir outra Função de Recursos Humanos – FRH, ligada aos
setores operacionais e voltada diretamente para a gestão dos processos de
mudança e para a melhoria dos níveis de performance e produtividade. Sem
as raízes da FRH tradicional, esta nova função, nem sempre bem definida,
passou a apropriar-se, de conceitos e recursos pouco usados e até
desconhecidos de sua antecessora. Embora os rótulos sejam diferentes de
organização para organização, esta nova FRH geralmente está associada às
áreas de qualidade ou a programas corporativos de mudança
organizacional. Convive, geralmente, com algum grau de conflito, com a
FRH tradicional, agora diminuída em importância.
Nesta mesma linha Storey (1992) analisa a evolução teórica da
FRH denominando a nova abordagem como (GRH), em contraposição à
tradicional Gerência de Pessoal - GP. O autor coloca alguns usos do termo
onde destaca-se que o termo pode ser usado para sinalizar uma abordagem
orientada a negócios, ou seja, uma abordagem integrada que guia a
administração do trabalho onde a ênfase está colocada no conceito de
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recurso, isto coloca os empregados ao lado de outros fatores de produção
como capital, tecnologia, energia e materiais. Por conseguinte, sugestiona o
potencial de agregar valor pelo uso sofisticado deste recurso, ao invés de
vê-lo como uma arena de problemas. De acordo com esta visão, a Gerência
de Recursos Humanos - GRH só estaria completamente presente quando o
emprego de seleção, recompensa e assim por diante, estariam sendo feitos
de modo integrado e este completamente afinado com uma estratégia
empresarial mais ampla.
Convém salientar que segundo Chiavenato (1999) nos tempos
atuais as empresas necessitam das pessoas como parceiros da
organização, o autor coloca que os empregados contribuem com seus
conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e
ações que dinamizam a organização, conforme expressa a figura 2.
Figura 2: As pessoas como recursos ou parceiros da organização.
Fonte: Chiavenato (1999:07).
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Um ponto interessante é o grau de centralização e
descentralização da área de recursos humanos. Observa-se que na gestão
de RH há alguns anos atrás havia uma tendência para a centralização e
concentração na prestação de serviços para as demais áreas. Nesta linha,
Chiavenato (1999) coloca que atividades como recrutamento e seleção,
admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de
salários e remuneração, administração de benefícios, higiene e segurança
do trabalho e avaliação de desempenho eram concentradas na área de RH
com pouca participação das demais áreas.
Atualmente a área vem assumindo outra postura, ou seja,
passando desta prestação de serviços centralizada para uma área de
consultoria interna. Nesta estrutura os gerentes de linha passam a
compartilhar funções e decisões ligadas à gestão de pessoas. A figura 3
resume esta nova postura da gestão de RH.
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Figura 3: Os novos papéis da função de RH.
Fonte: Chiavenato(1999:37).
Complementa o autor, que porém, ainda sofrendo da velha miopia
de visualizar as pessoas como recursos produtivos ou meros agentes
passivos cujas atividades devem ser planejadas e controladas a partir das
necessidades da organização. Embora a ARH envolva todos os processos
de gestão de pessoas devem ser planejadas e administradas pela
organização ou por um órgão central ARH.
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4 - GESTÃO DE PESSOAS NO CENÁRIO ATUAL
4.1 - Conceitos e características
A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência de
organizações bem sucedidas e pelo aporte do capital intelectual que
simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da
Informação. Uma nova visão das pessoas não mais como recurso
organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo do processo, mas
fundamental como um sujeito ativo e provocador de decisões, empreendedor
das ações e criador de inovação dentro das organizações.
Vergara (1999), pontua que, gestão de pessoas é um tema de
maior importância. Primeiro porque, é no interior das empresas que
passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas
podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a
visão e o propósito, a escolher estruturas estratégicas, estabelecer metas de
produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações.
Chiavenato (1991), também demonstra seu ponto de vista neste
sentido:
“ A produção de bens e serviços não pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham sozinhas. Quanto mais industrializada for a sociedade, tanto mais numerosas e complexas se tornam as organizações. Estas passam a criar um tremendo e duradouro impacto sobre as vidas e sobre a qualidade de vida dos indivíduos. As pessoas nascem, crescem, são educadas, trabalham e se divertem dentro de organizações. Sejam quais forem seus objetivos – lucrativos, educacionais, religiosos, políticos, sociais, filantrópicos, econômicos, etc. A medida que as
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organizações crescem e se multiplicam maior se torna a complexidade dos recursos necessários à sua sobrevivência e ao seu crescimento”. (Chiavenato,1991:12)
Stoner e Freeman (1999), entendem a atual Gestão de Pessoas,
como sendo a função de administração que lida com recrutamento,
colocação, treinamento e desenvolvimento dos membros as empresa ou
ainda, como uma especialidade voltada para o estudo da utilização do
homem no trabalho, que funciona como instrumento coordenador de
interesses, cuidando tanto dos objetivos da empresa como dos empregados
e, atendendo o trabalhador em sua totalidade, não apenas sob o ângulo
econômico.
Chiavenato (1999), argumenta que a gestão de Pessoas se
baseia em três aspecto fundamentais:
1. “ As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade
própria, profundamente diferentes entre si, com uma história
particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos,
habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à
adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas
como pessoas e não como meros recursos da organização.
2. As pessoas como atividades inteligentes de recursos
organizacionais: como elementos impulsionadores da
organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e
aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e
competitividade em um mundo de mudanças e desafios.
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3. As pessoas como parceiros da organização: capazes de
conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as
pessoas fazem investimentos na organização – como esforço,
dedicação, responsabilidade e comprometimento, na
expectativa de colher retornos desses investimentos. Haja
vista que, qualquer investimento somente se justifica quando
traz um retorno razoável ”. (Chiavenato 1999:7)
Entretanto, torna-se relevante destacar a necessidade da Gestão
de Pessoas em acompanhar as demais mudanças que vem ocorrendo na
organização, de forma a dar suporte e consistência aos processos de
transformação existentes na empresa, e dar condições para a concretização
de uma Gestão de Pessoas descentralizada, integrada e compartilhada.
Para Vergara (1999), a Gestão de Pessoas, tem por
responsabilidade fazer com que a organização desenvolva e explicite sua
visão de futuro, sua missão e seu objetivo maior, onde ela quer chegar, que
valores devem apoiar-se e de quais pontos fortes ela dispõe para chegar lá.
Para a autora a estratégia de Gestão de Pessoas é a alma, o
coração e o cérebro da estratégia global da organização. A estratégia da
Gestão de Pessoas não somente deve fazer parte da estratégia global da
organização, mas deve constituir-se no fio condutor dessa estratégia global.
A Gestão de Pessoas atua em seu ponto de equilíbrio, de um lado,
estimulando os empregados a alcançarem as metas de trabalho e, de outro,
voltada para dar-lhes condições satisfatórias de desempenho, procurando
atendê-los em suas necessidades materiais e psicológicas.
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Dado o exposto, a seguir aborda-se quatro pilares relevantes da
Gestão de Pessoas, são eles: Liderança, trabalho em equipe, poder nas
organizações e processos motivacionais.
4.2 - Liderança
É de se supor que as inúmeras revoluções e evoluções que
transformam diariamente a face das empresas em todo mundo, evidenciem
o seu aspecto mais importante – a Liderança. Não haverá, pois, revolução
nem evolução organizacional sem que se atribua à Liderança um novo
significado, sem que sejam desenvolvidos na moderna empresa líderes
segundo novos paradigmas da Gestão de Pessoas sob os quais se
transformam as ciências, a sociedade, as atitudes e os comportamentos
humanos.
O novo conceito de liderança já é uma constante na maioria das
grandes organizações. O chefe que manda fazer, mas não participa do
processo está condenado ao fracasso. A máxima “quem pode manda, quem
tem juízo obedece” não faz mais parte do conceito de liderança moderna,
pois o líder tem que estar junto com a equipe na realização das tarefas.
O líder eficaz será aquele capaz de criar condições para o
florescimento da liderança em outro. Drucker (1996), argumenta que, o
relacionamento entre o líder e a organização se tornará cada vez mais
complexo, destaca que diferentes modelos de organizações conduzem à
abordagens distintas para dar autonomia às pessoas e fazer surgir líderes. O
30
autor considera dois métodos de aumentar as oportunidades para a
liderança:
- Delegação em uma hierarquia tradicional: é sabido que em
hierarquia básica, os líderes subordinados aceitam o escopo de seu
comando e usam a liderança para realizar as tarefas a eles designados. Se
a delegação é a norma, cada líder pode desenvolver líderes subordinados.
Haja vista que, as pessoas nas posições mais altas têm muito a fazer e os
demais estão esperando pelas ordens. A delegação é um bom passo inicial
para que a liderança seja despertada, mas não atende de forma plena às
necessidades das organizações da era da informação.
- Criação de uma comunidade com propósito comum; a
comunidade é um fenômeno que ocorre mais facilmente, quando pessoas
livres com certo senso de igualdade se juntam voluntariamente para um
empreendimento comum.
Para Drucker (1996), as pessoas que se sentem parte da
comunidade empresarial, seguras e protegidas, empolgadas com a missão e
os valores, e acreditam que os demais estejam vivendo de acordo com eles,
geralmente produzem bons serviços para o todo. E se são membros
dedicados da comunidade, será mais seguro confiar que criem os próprios
papeis de liderança através das fronteiras empresariais. Como membros da
comunidade, eles se preocuparão menos com a defessa de seus espaços,
acreditando que ao cuidarem da organização estarão cuidando de si
mesmos.
Entretanto é sabido que fórmulas de sucesso não duram muito
tempo. As organizações que constituem a base do projeto organizacional
31
são rapidamente copiadas ou até melhoradas por correntes ágeis. Quando
as vantagens do produto não forem sustentáveis no futuro, vencem aqueles
que criarem um conjunto de vantagens temporárias e breves. Neste cenário,
os líderes serão orientados para o futuro e criarão continuamente recursos
que levarão valor ao cliente.
De acordo com Goldsmith (1997), o líder do futuro perguntará,
aprenderá, acompanhará e crescerá de forma consciente e efetiva. Aquele
que não se mantiver aprendendo e crescendo logo se tornará obsoleto no
mundo de constantes mudanças. O verdadeiro líder tem clareza das metas,
bem como da visão da organização. Aprendem com o fracasso e estão
sempre prontos a tentar de novo quando erram. São eternos aprendizes,
tratam todos a sua volta com gentileza, respeito e honestidade. Tem senso
de humor e capacidade de olhar para trás e rir de si mesmo. São bons
professores.
Para Hesselbein (1997), os líderes do futuro terão que aprender a
trabalhar com outras empresas, entidades governamentais e organizações
do setor social, portanto três requisitos são essenciais para gerenciar no
futuro:
- Gerenciar em prol da missão.
- Gerenciar em prol da inovação.
- Gerenciar em prol da diversidade.
No futuro as organizações não mais estabelecerão limites para
separar pessoas, tarefas, processos e lugares; em vez disso, o foco dessas
organizações se concentrará em como atravessar as fronteiras: transferir
32
rapidamente idéias, informações, decisões, recursos, recompensas e
providências para onde são necessários. O grande desafio do século XXI,
para os líderes organizacionais em qualquer nível e, não apenas os
diretores, presidentes será gerar capacidade sem fronteiras por meio de
processos de mudança também sem fronteiras.
4.3 - Poder nas Organizações
Autores da área de administração definiram os termos autoridade,
poder e influência de várias maneiras conflitantes. Stoner & Freeman (1999)
afirmam que, a autoridade formal é um tipo de poder. Poder este baseado
em compreensão geral de que indivíduos, ou grupos específicos, têm direito
de exercer influência, dentro de certos limites, em virtude de sua posição na
organização.
Na empresa tradicional, a hierarquia de títulos ocupacionais dá
origem a diferenças de poder e autoridade, ou seja, uma acentuada
distância entre gerência e colaborador, configurado como explorador e
vítima.
Esse modelo de estrutura organizacional, embora já obsoleto,
todavia, somos obrigados a reconhecer que tem uma vantagem singular: os
papéis dos gerentes e colaboradores dentro da estrutura é simples, claros a
relativamente estáveis. As fronteiras da empresa funcionam como marcas
sobre um mapa. Hamel & Prahalad (apud Vergara, 1999), pontuam que, as
bases para o sucesso foram abaladas quando, na maioria dos casos, a
topografia do setor mudou mais rápido do que a capacidade da alta gerência
de reformular suas crenças e premissas básicas sobre que mercados
33
deveria servir, que tecnologias deveria dominar, que clientes deveria
atender e como obter o melhor desempenho dos funcionários.
Estabelecendo claramente quem deve se reportar à quem e quem
é responsável pelo quê, as fronteiras orientam e coordenam
comportamentos individuais e os modelam aos objetivos da empresa como
um todo.
Na visão de Morgan (1996), a organização compreende redes de
atores organizacionais com interesses diferentes e, muita vezes,
contraditórios, que lutam e se insurgem, de forma aparente, a fim de
privilegiar alguns grupos de interesses, já que nas organizações existem
grupos que controlam áreas significativas de poder.
Stoner & Freeman (1999) definem poder como a capacidade de
exercer influência. Ter poder é ter capacidade de mudar comportamentos ou
as atitudes de outros indivíduos.
Entretanto, o poder não decorre simplesmente do nível que um
indivíduo ocupa na hierarquia organizacional. French & Raven (apud Stoner
& Freeman, 1999), identificaram cinco fontes ou bases de poder. Cada uma
pode ocorrer em todos os níveis.
- Poder de recompensa: é o poder decorrente do fato de uma
pessoa, conhecida como influenciador, ter a capacidade de
recompensar outra pessoa, conhecida como o influenciado,
pelo cumprimento de ordens, que podem ser explicitas ou
implícitas.
- Poder coercitivo: baseado na capacidade do influenciador
punir o influenciado pelo não cumprimento das exigências, é o
34
lado negativo do poder de recompensa. O poder coercitivo
geralmente é usado para manter padrão mínimo de
desempenho ou de conformidade entre os subordinados.
- Poder Legitimo: é o poder que existe quando um subordinado
ou um influenciado reconhece que o influenciador tem o
“direito” ou está legalmente autorizado a exercer influência
dentro de certos limites.
- Poder de competência: é baseado na crença ou na
compreensão de que o influenciador tem conhecimento
especifico ou competência relevante que o influenciado não
tem. O poder de competência geralmente é aplicado em áreas
especificas e limitadas.
- Poder de referência: é poder baseado no desejo do
influenciado ser parecido ou de se identificar com o
influenciador. A força do poder de referência está diretamente
relacionada a fatores como o nível de prestigio e de admiração
que o influenciado atribui ao influenciador.
Todavia, novas tecnologias, mercados em rápida transformação e
competição global estão revolucionando as relações de negócios. À medida
que as empresas eliminam suas fronteiras tradicionais para responder a
esse ambiente mais fluído de negócios, os papéis que as pessoas
desempenham no trabalho e as tarefas que executam tornam-se
correspondentemente indefinidos e ambíguos.
35
4.4 - Trabalho em Equipe
Desde os primeiros estudos sobre o movimento das relações
humanas no pensamento administrativo, os pesquisadores cada vez mais
voltaram sua atenção para a estrutura, a dinâmica e o impacto do
comportamento grupal. Esse volume crescente de pesquisas indicou
prontamente as diversas maneiras de como as equipes podem afetar tanto
positiva quanto negativamente a satisfação e o desempenho de seus
integrantes, a produtividade, a qualidade dos produtos e serviços e mais
uma variedade de metas organizacionais. Bowditch e Buono, (1992),
Complementam os autores que um grupo ou equipe consiste de duas ou
mais pessoas que são psicologicamente conscientes umas das outras e que
interagem para atingir uma meta comum.
De fato, o sucesso de uma organização é substancialmente
influenciado pelo desempenho de diversos grupos que interagem entre si e
entre toda a hierarquia da empresa.
Quando um trabalho é partilhado, os resultados aparecem mais
facilmente, os erros podem ser minimizados, reduzidos ou até mesmo
eliminados. Os grupos ficam confiantes e passam a ser confiáveis. De uma
forma ou de outra, todos ganham. Por estarem atentas a essa realidade, as
empresas inteligentes vem incentivando o desenvolvimento do sentido de
equipe em seu grupo de trabalhadores, através de situações que possam
favorecer a coesão, a solidariedade, o compromisso mútuo e a co-
responsabilidade.
36
O sentido de equipe nasce da integração indivíduo-organização,
evidenciada pela adesão espontânea do trabalhador aos compromissos e
metas da empresa, sem imposição de valores ou de procedimentos. Assim,
só existe equipe quando todos conhecem os objetivos, estão cientes da
necessidade de alcançá-los e desenvolvem uma visão crítica a respeito do
desempenho de cada um e do grupo como um todo.
Conhecimento a respeito do trabalho, atenção, disponibilidade
para colaborar com os colegas de trabalho e humildade para procurar ajuda,
quando necessário, são algumas das condições que propiciam o trabalho
em equipe. Integrar um grupo pressupõe participação ativa. Ninguém deve
ficar esperando que o outro faça aquilo que pode ser realizado em conjunto.
Responsabilidade, participação e cooperação devem estar sempre
presentes nas relações de um grupo.
Argyris & Schon (1978), argumentam que a dinâmica interpessoal
na organização é sempre manipulativa, uma vez que as pessoas buscam o
uso das teorias comportamentais para enfatizar autoproteção e controle
sobre os demais membros da equipe. Isso leva ao desenvolvimento de um
modelo alternativo de eficácia, baseado em valores semelhantes entre si e
aprendizado contínuo do comportamento de outros. Mesmo com a grande
importância dos grupos nas vidas das pessoas, bem como nas
organizações, muitas vezes considera-se esse fato natural.
Tannembaum (1976), salienta dois fatores importantes na
formação de equipes. O primeiro é a conformidade; os grupos desenvolvem
normas e padrões de comportamento com os quais os membros se
conformam. O segundo é o apoio; os grupos propiciam conforto e ajuda a
37
seus membros, particularmente em ambientes que provocam frustrações ou
apresentam ameaças. Assim, para que se tenha a habilidade de
compreender plenamente o comportamento dos grupos nas organizações é
necessário que se desenvolva consciência e discernimento para analisar a
influência dos grupos nos seus membros em nível individual , nas relações
interpessoais e nas atividades organizacionais. Equipe com alta coesão são
extremamente unidos e confiantes no espírito de associação do grupo. A
coesão de uma equipe leva a reflexões de intimidade manifestadas por
meio de opiniões, atitudes, gostos, desempenho e comportamentos
semelhantes. Equipes coesas apresentam a moral mais alto e os membros
permanecerão juntos em situações difíceis, como também serão ásperos
com dissidentes.
O quadro a seguir traz alguns fatores que contribuem para o
aumento ou redução da coesão em equipes, são eles:
Quadro 1 - Alguns fatores que contribuem para o aumento ou redução
da coesão em equipes
Fatores que aumentam a coesão em equipes
Fatores que diminuem a coesão em equipes
1. Grupos fornecem status e reconhecimento a seus membros
1. Discordância sobre a forma de solucionar problemas
2. Ataques externos 2. Experiência desagradável de algum membro do grupo
3. Avaliação favorável sobre o grupo por elementos de fora
3. Falha do grupo em trabalhar em torno de um objetivo
4. Atração pessoal entre membros 4. Comportamento dominador por parte de um dos membros do grupo
5. Competição intergrupal 5. Competição dentro dos grupos
6. Oportunidade de interação 6. Bloqueio de comunicação
Fonte: Kwasnicka, (1995: 71).
38
É sabido que é difícil trabalhar em equipe, quando não se sabe
lidar com o outro. Quando não consegue perceber no outro um colega,
quando encaramos os companheiros de trabalho como adversário, e até
como inimigos, não sabemos trabalhar em grupo, muito menos em equipe.
Equipe é assim: o que um sofre, todos sofrem; quando um ganha, todos
ganham.
4.5 - Processo Motivacional
A motivação no trabalho, constitui-se num dos temas mais
abordados na atualidade, por administradores, acadêmicos e estudiosos do
assunto, haja vista que, nenhuma organização pode funcionar sem um certo
nível de comprometimento e de esforço por parte de seus membros. Vergara
(1999) afirma que, a motivação não é um produto acabado; antes um
processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida.
Tem caracter de continuidade, o que significa dizer que sempre teremos à
nossa frente algo a motivar-nos.
De acordo com acordo com Bergamini (1990):
“ Motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa não pode jamais motivar a outra, o que pode ela fazer é estimular a outra. A probabilidade de que uma pessoa siga uma orientação de ação desejável está diretamente ligada a força de um desejo”. (Bergamini, 1990: 45)
Motivar é dar motivos, porque age-se ou pensa-se de formas
diversas. Motivo é tudo o que causa interesse, a curiosidade, a vontade e a
razão para agir. Uma pessoa motivadora é uma pessoa entusiasmada.
39
Enfim, tudo o que pode fazer mover, que determina algo. Em uma empresa,
os trabalhadores, podem se sentir altamente motivados ou vice-versa, dentro
de seu setor, por uma simples medida ou atitude de seu chefe. Como diz
Toledo (1981):
“ Um motivo é fator interno que dá início, dirige e integra o comprimento de uma pessoa. Ou seja, um impulso provocado por fator externo (...). O motivo determina quando o seu objetivo é alcançado”. (Toledo 1981:38).
Os motivos estão relacionados com o sistema cognitivo das
pessoas, envolvem valores pessoais, aspectos físicos, sociais, fisiológico,
por suas necessidades e pelas suas experiências anteriores.
Então , as pessoas de uma mesma empresa, mesmo sob efeitos
dos mesmos fatores externos, podem agir de formas diferentes, e construir
ações diversificados de acordo com a necessidade, a estrutura e o interesse
de cada componente do setor produtivo.
A idéia de motivação parte do princípio de que todo
comportamento humano tem uma causa, um motivo que o próprio indivíduo
possui ou pensa que possui. O homem está motivado a fazer algo quando
supõe que desse modo poderá satisfazer alguma ou muitas necessidades.
Assim, se está com fome é impelido a buscar algo que sacie essa fome. Em
outras palavras, está motivado a buscar alimento.
A motivação, portanto, liga-se, diretamente, às necessidades
humanas, sejam elas de ordem biológica, psicológica (mente e espírito),
sociológica ou cultural, desde os primórdios da civilização.
40
O modelo Tradicional é associado a Taylor e à administração
científica. Os administradores determinavam o modo mais eficiente de
realizar tarefas repetitivas e em seguida motivavam os empregados com um
sistema de incentivos salariais – quanto mais produzissem mais ganhavam.
No modelo das Relações Humanas, Mayo e outros pesquisadores
das relações humanas descobriram que o tédio e a repetitividade de muitas
tarefas na realidade reduziam a motivação, ao passo que os contatos sociais
ajudavam a criar e a manter a motivação.
Conclusão: os administradores poderiam motivar os empregados
reconhecendo sua necessidades sociais e fazendo com que se sentissem
úteis (Stoner e Freeman, 1999).
MacGregor (2000) e outros teóricos criticavam o modelo das
relações humanas como sendo apenas um método mais sofisticado de
manipulação dos empregados. Também enfatizavam que como o modelo
tradicional o modelo das relações humanas simplificava exageradamente a
motivação, concentrando-se apenas num fator, como o dinheiro ou as
relações humanas.
4.5.1 Motivação nas Organizações
De acordo com Monteverde (1999), a motivação constitui uma
das preocupações dos empresários e dos gestores desde que Elton Mayo se
deu conta da existência da Organização Informal dentro das empresas.
Tal significava que a produtividade não decorria apenas da
qualidade técnica e da eficiência dos processos, mas também da atitude das
41
pessoas em relação às tarefas que lhes eram solicitadas. Tratava-se, então,
de motivar as pessoas.
A maioria dos administradores tende a enxergar suas empresas
com as lentes clássicas do organograma, isto é, por ângulo formal, dizem os
criadores da arquitetura organizacional. Para as organizações de um futuro
próximo, deve-se levar em consideração todas as características de um
sistema, pois as organizações não podem ser dissociadas da compreensão
sistêmica. Nadler (apud Araujo, 2001) enfatiza os elementos chaves em uma
organização do futuro:
a) Trabalho: é a atividade básica a que a organização dedica-se e
para qual traça estratégias;
b) Pessoas: são os indivíduos que realizam as tarefas. Aqui,
caberia identificar suas características, assim como aspectos
concernentes aos conhecimento, habilitações, percepções,
motivação e expectativas que apresentam;
c) Organização formal: é composta de procedimentos e regras
formais que determinam a estrutura organizacional;
d) Organização informal: a conhecida Escola das Relações
Humanas deu nova vestimenta àqueles que pretendiam dar
às organizações uma melhor dinâmica de ação.
Destes elementos-chave, a ênfase maior será dada ao indivíduo,
que passa a ser o foco central das organizações do futuro. As organizações
orientadas neste sentido, recebem a designação Organizações dos Sete Cs
42
– confiança, comprometimento, criação conjunta, conexão, comunicação,
celebração e correção do curso e clima bom.
A motivação no ambiente de trabalho é extremamente importante.
Estudos comprovam que as empresas com equipes motivadas do grupo das
100 Melhores Empresas para se trabalhar, apresentam índices de
crescimento superiores aos das empresas que estão fora deste grupo.
Também já se constatou que nos períodos de crises, estas
organizações sofrem menos com a retratação do mercado", menciona Notini
(apud Bispo, 2000).
Para ajudar os administradores a aplicar as várias teorias da
motivação, Porter e Miles (apud Stoner e Freeman, 1999), sugeriram o uso
de uma perspectiva sistêmica que analise as características individuais,
características de trabalho e características de situação do trabalho.
a) Características do indivíduo: cada indivíduo traz suas
habilidades, interesses, atitudes e necessidades para a
situação do trabalho.
b) Características do Trabalho: a segunda variável que influencia
a motivação nas organizações, é aquela sobre a qual os
administradores podem ter o máximo impacto. Desenvolveu-se
um interesse significativo nessa área porque foi mostrado que
os trabalhos do tipo linha de montagem reduziam a motivação
e produziam a insatisfação dos empregados. A relação entre as
características do trabalho e a motivação foi mais bem
compreendida depois que Herzberg lançou sua teoria dos dois
43
fatores. Esta gerou muito interesse pelo papel da motivação
sobre as operações cotidianas das organizações.
c) Características da situação do trabalho: consiste em duas
categorias conforme Stoner e Freeman (1999):
- as ações, as políticas e a cultura da organização como um todo:
as políticas gerais de pessoal da organização, seus métodos
de recompensar individualmente os empregados e a cultura
da organização, se traduzem em ações organizacionais que
influenciam e motivam os trabalhadores.
- o ambiente de trabalho: como a maioria das pessoas deseja a
amizade e a aprovação de seus pares, elas irão se
comportar de acordo com as normas e valores de seu grupo
de colegas. Se o grupo tem uma abordagem do tipo “nós
contra eles” com relação a administração, e vê quem produz
muito com “puxa-saco” seu membros não serão motivados a
desempenhar o máximo que podem e podem até mesmo ser
motivados a desempenhar mal.
Diante deste contexto, percebe-se que, as variáveis fundamentais
da situação de trabalho, que são a ação, a política e a cultura
organizacional, começaram a representar um papel mais importante na
prática organizacional contemporânea – especialmente depois de terem sido
submetidas a um clima de mudança influenciado por vários fatores internos
e externos.
44
5 - CONCLUSÃO
Foram apresentados vários conceitos e vários capítulos que
compõem a Gestão de Pessoas no decorrer do estudo. Pretendeu-se
resumir os conhecimentos fundamentais para se poder compreender a
complexidade da tarefa de gerir pessoas. Esta, é difícil e está dependente de
vários fatores tais como: o tipo de organização, a cultura local, os objetivos
da organização, entre outros. O êxito na gestão de pessoas engloba todo um
trabalho que começa logo no nascimento da organização construindo,
gradualmente, uma cultura que permita atingir os objetivos.
As empresas vêm observando cotidianamente a necessidade de
aprimorar-se, de utilizar-se das novas tecnologias de mercado e promover
um redimensionamento de suas ações a fim de alcançar autonomia e
sucesso
As Organizações estão sendo forçadas a constantes mudanças e
muitas tecnologias inovadoras estão sendo disseminadas no mercado,
impactando fortemente nas culturas organizacionais. Neste cenário, o
conhecimento, a informação e a comunicação são elementos de
fundamental importância nas mudanças e inovações tão almejadas para
sobrevivência das organizações na manutenção da competitividade no
mercado globalizado.
As tecnologias de informação interferem com velocidade
surpreendente e atropelam todos os conceitos de relacionamento de âmbito
interno e externo das empresas, bem como as relações entre o
45
conhecimento e as pessoas em diversos segmentos da sociedade.
Influenciam, inclusive, formando um novo perfil da administração dos
recursos humanos nas organizações.
Hoje com a globalização da economia e o mundo fortemente
competitivo, a tendência que se nota nas organizações bem sucedidas é de
não mais administrar recursos humanos, nem mais administrar pessoas,
mas, sobretudo, dotados de inteligência e criatividade, de habilidades
mentais e capacidades manuais, físicas ou artesanais, hoje, as pessoas não
são recursos para a organização, que consome, utiliza e que produzem
custos, ao contrário, as pessoas constituem um fator de competitividade, da
mesma forma que o mercado e a tecnologia.
46
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