UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA PARTICIPATIVA

Por: Maria da Graça Nunes Picado

Orientador

Profº. MS. Antônio Fernando Vieira Ney

Niterói

2009

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA PARTICIPATIVA

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau

de especialista em Gestão em Recursos Humanos.

Por: Maria da Graça Nunes Picado

3

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a DEUS e a JESUS.

As minhas companheiras de sala que me apoiaram durante esses meses no curso.

A minha sobrinha Priscila Nunes Picado de Castro pelo incentivo e por ficar aos

sábados com minha mãe para que eu pudesse freqüentar o curso e obter o título

de especialista

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RESUMO

Este trabalho tem como objetivo avaliar a influência da liderança participativa entre

as equipes, tendo como foco em comum a empresa organizacional. Neste sentido

foi divido o trabalho em quatro capítulos. O primeiro conceituando os aspectos de

liderança. No segundo capítulo será abordada a compreensão dos princípios de

liderança participativa. No terceiro capítulo foi discutido o tipo de liderança partici-

pativa e o tipo de liderança no mercado de trabalho e por fim no quarto e último

capítulo foi analisado um estudo de caso de liderança participativa.

Palavras-chave: Liderança participativa, gestão de pessoas, conquista empreen-

dedora.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Liderança participativa...............................................................21

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METODOLOGIA

Pretendo desenvolver o meu trabalho através de uma pesquisa descritiva e

exploratória através de fundamentação teórica com base em fontes primárias, co-

mo livros e fontes secundárias, como artigos, periódicos científicos pesquisados no

site da Google Acadêmico como, por exemplo, a Scielo, USP, PUC, Lilacs, Abepro,

Anpad.

Todo este material apresentado servirá como embasamento para a minha

monografia, dando maior consistência ao tema escolhido.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO..........................................................................................08

CAPÍTULO I

CONCEITUANDO OS ASPECTOS DE LIDERANÇA..............................10

CAPÍTULO II

COMPREENDENDO OS PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA

PARTICIPATIVA......................................................................................17

CAPÍTULO III

A LIDERANÇA PARTICIPATIVA E A LIDERANÇA DE MERCADO.......24

CAPÍTULO IV

UM ESTUDO DE CASO DE LIDERANÇA PARTICIPATIVA..................29

CONCLUSÃO..........................................................................................33

BIBLIOGRAFIA........................................................................................35

ÍNDICE.....................................................................................................38

FOLHA DE AVALIAÇÃO..........................................................................39

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INTRODUÇÃO

O meu interesse pelo tema versa que a liderança participativa nas organiza-

ções exerce influência positiva entre seus colaboradores. Ela está intrinsecamente

relacionada a conquista empreendedora, ou seja, pelas realizações, atos, delegar

tarefas, participar através de idéias, opiniões, compartilhar soluções, dificuldades,

entre outras, e principalmente pelo seu princípio - à ética.

O presente projeto tem como objetivo avaliar a influência da liderança parti-

cipativa entre as equipes, tendo como foco em comum a empresa organizacional.

Venho expressar uma pergunta. Será que a aplicação da liderança participa-

tiva garante entre as equipes a responsabilidade compartilhada, comprometimento

e transparência nas organizações e participação ativa entre os colaboradores?

Será que através de feedbacks constantes por desempenho de seus colaborado-

res fornece uma grande capacidade de preparar seus colaboradores, garantindo

assim, resultados e metas nas organizações? Isso nós iremos perceber no decor-

rer deste trabalho.

Pretendo desenvolver o meu trabalho através de uma pesquisa descritiva e

exploratória através de fundamentação teórica com base em fontes primárias, co-

mo livros e fontes secundárias, como artigos, periódicos científicos pesquisados no

site da Google Acadêmico como, por exemplo, a Scielo, USP, Lilacs.

Todo este material apresentado servirá como embasamento para a minha

monografia, dando maior consistência ao tema escolhido.

O trabalho será divido em quatro capítulos. No primeiro capítulo iremos con-

ceituar os aspectos de liderança. No segundo capítulo iremos compreender os

princípios da liderança participativa. No terceiro capítulo abordaremos a liderança

participativa e a liderança de mercado e por fim no último capítulo será descrito um

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estudo de caso de liderança participativa em uma empresa de pequeno porte nar-

rado pelo autor Arnaldo Turuo Ono de um setor de autopeças da Grande São

Paulo.

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CAPÍTULO I

CONCEITUANDO OS ASPECTOS DE LIDERANÇA

De todas as funções da gestão de recursos humanos, a liderança é a mais

estudada, porém é vista como a mais complexa. Este fato decorre, da falta de uma

conceituação assim, utilizam-se de várias definições, e questionam coisas diver-

sas, porém dão a mesma denominação - a liderança.

Em face das inúmeras definições, há dois significados básicos para lide-

rança, contudo distintos na disposição em que é aplicada em virtude ao problema

da administração organizacional. Uma oferece visão ampla, majestosa, que alcan-

ça o imenso problema de se definir, construir e manter o caráter e a cultura distin-

tos de uma organização. A outra noção de liderança é definida como o processo

interpessoal pelo qual os líderes influenciam os empregados a executar os objeti-

vos de tarefas fixados, esta liderança ode ter alcance menor, mas é um instrumen-

to fundamental quanto ao que se refere à comunicação e motivação na busca do

desempenho organizacional eficaz (RODRIGUES, 2004).

A liderança é vista por muitos especialistas como uma atividade extensa, visionária, procurando discernir a competência evidente e os valores de uma organização, inspirar ou transformar as pessoas na organização, a sentir, acreditar, agir adequadamente e potencializar atributos correspon-dentes a cada pessoa (ROWE, 2002: 11).

A liderança tem por objetivo transformar uma organização “despersonali-

zada” com pessoas indiferentes em uma organização composta por pessoas com-

prometidas com o cumprimento de seus objetivos, que se identifiquem com a em-

presa e julgam que trabalhar nela é uma parte construtiva, significativa de suas

vidas. A liderança, observada neste sentido, é chamada de transformacional, po-

rém, diante desta visão de liderança, há muitos gerentes e chefes que não elucida-

ra a importância de uma liderança voltada às pessoas e as tarefas, e conseqüen-

11

temente mudanças de paradigmas, geralmente, a dificuldade não é dada apenas

pela resistência de ver a liderança de outra forma, mas também por vezes os ge-

rentes não sabem como e quando fazer o redirecionamento do objetivo da lideran-

ça dentro da organização (ROWE, 2002).

Philip Selznick (1972) cita claramente a arte do líder: “A arte do líder criati-

vo é a arte da construção da intuição, o retrabalho. De material humano e tecnoló-

gico para modelar um organismo que incorpore valores novos e duradouros”

(SELZNICK, apud CUENCA, 2008:44).

Com este parafraseado, o autor retrata que o líder possui uma filosofia de

conselheiro, facilitador ao qual influencia da capacidade de moldar o desempenho

profissional de seus colaboradores a fim de obter resultados satisfatórios.

Os líderes com idéias brilhantes e a capacidade de inspirar pensamento e ação nos outros são os principais geradores de energia. Os efeitos de sua personalidade contagiam o desempenho, que é consideravelmente mais forte na direção de organização do que os sistemas despersonalizados [...] (SELZNICK, apud CUENCA, 2008:45)

A liderança é vista como determinante da eficiência organizacional, sendo

assim, o líder possuidor de uma filosofia de mentor, conselheiro, facilitador articula-

rizando e exemplificando estes valores, de modo geral, influencia no desempenho

organizacional a fim de obter resultados satisfatórios (idem).

Associar o desenvolvimento humano ao desenvolvimento de lideranças constitui-se num desafio, pois para gerenciar processos de mudança, pro-jetos ou qualquer outra atividade é preciso liderar pessoas, uma vez que são elas que realmente fazem acontecer as mudanças (ZAGO; PASSINI; TIBOLLA; BORDIN, apud MANCIA e OLIVEIRA, 2006: 36)

A liderança como influência interpessoal ocorre na integração, não de for-

ma isolada, ou seja, é o caso de influenciar pessoas para atingirem o conjunto de

objetivos.

De acordo com Novo (2008:29) “a liderança pode ser definida como um fe-

nômeno tipicamente social, é o esforço que se efetua para influir no comportamen-

12

to dos outros com o intuito de que se atinjam os objetivos organizacionais e pesso-

ais”.

Atualmente, exercer a liderança não é apenas ter o domínio, mas sim a-

presentar conhecimentos, habilidades e assumir responsabilidades de gerencia-

mento.

A definição de liderança como influência interpessoal face a face parece

também excluir algumas atividades que muitas pessoas atribuem à liderança. Es-

clarecendo melhor, por exemplo, a fixação de objetivos se ajustaria dentro do pla-

nejamento, não da liderança, ajudar a definir e esclarecer objetivos discutindo-os

com os colaboradores é uma estrutura de fios das atividades administrativas, con-

tudo, dentro dos planejamentos reconhecem-se aspectos de liderança, e prova-

velmente, de controle e organização (DAVEL e MACHADO, 2001).

Sendo toda essa definição de liderança é notado que a mesma está envol-

ta em muitas atividades administrativas organizacionais desde o processo de con-

tato a comunicação com os subordinados para a influência na realização do traba-

lho, quaisquer, que sejam as conseqüências, estes aspectos serão chamados de

liderança.

A liderança é vista como um processo, em função do seu componente re-lacional que atua e enfatiza o caráter tridimensional das ligações que se dão entre o líder com ele próprio, do líder com seus subordinados e do lí-der com a situação, sendo que o seu entendimento se dá por meio de sua compreensão das influências manifestadas na interação desse tripé (HOLLANDER, 1994 apud WOOD JR, 1995: 64)

A relação que o líder mantém na empresa organizacional é de como ela é

exercida, ou seja, como ele dinamiza com os seus colaboradores, num processo

contínuo de aprendizagem, frente à um contexto fortemente aberto, estabelecendo

assim uma comunicação efetiva, identificando as necessidades e mantendo o gru-

po em harmonia com os interesses pessoais e empresariais (GORDONO, MARTI-

NEZ; BAENAS, 2006).

13

De acordo com Yukl (1998, apud Bassan, 2007), a natureza da liderança

participativa engloba o uso de vários procedimentos decisórios que permitem influ-

enciar as decisões do líder como: consultar, articular decisão em conjunto, compar-

tilhar o poder, descentralizar e gerenciamento democrático.

A liderança participativa pode ser considerada “como o tipo de comporta-

mento que é distinto do comportamento orientado para tarefas e do comportamen-

to orientado para o relacionamento” (YUKL, 1998 apud BASSAN: 37).

Esse tipo de líder em uma empresa organizacional pode transformar as

necessidades, os valores de seus seguidores fornecendo uma visão maior gerando

maior comprometimento organizacional.

Para que se tire o máximo de proveito dos Recursos Humanos de uma or-

ganização, é necessário que sejam bem recrutados, selecionados, ensinados e

treinados, motivados, mantidos e envolvidos os colaboradores. Neste processo a

presença de líderes é essencial. Como devem ser esses líderes? Quais devem ser

suas características que os tornam verdadeiros líderes, adaptados às circunstân-

cias ambientais de contínuas e drásticas mudanças?

A seguir citaremos o perfil de como um líder tem que ser, contendo tam-

bém um breve resumo que compete.

Autocontrole: o líder é uma pessoa que controla as suas reações,

que pensa bem antes de emitir uma opinião de grande responsabilidade. Ele

não se deixa levar pelos seus impulsos, quando alguém mal criado com ele,

procura, antes de tudo, compreender porque a pessoa, mesmo se for seu

subordinado, se mostra irritada;

Empatia ou compreensão de outrem: o líder procura estar sempre a

par dos problemas de cada um e sabe fechar os olhos, quando alguém que

costuma trabalhar com calma e alta produção, fica durante uma semana

com, baixa produção e denota irritação, porque a sua esposa ou esposo es-

tá doente, ou porque tem dificuldades financeiras. Enfim, o líder procura su-

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periores à média do seu grupo, a fim de dar exemplo. Inclusive para poder

ante de tudo compreender o ser humano, aproveitando as suas qualidades

em benefício próprio e em benefício da coletividade;

Procura da unanimidade: o líder procura sempre obter o acordo de

todos, evitando apoiar-se só na maioria, pois sabe que, às vezes, a minoria

tem razão. Por isto o líder reúne, periodicamente, os membros do grupo,

discutindo francamente os assuntos, fazendo com que cada um se sinta

responsável pelo seu setor e esteja convencido da sua utilidade e importân-

cia dentro da companhia. Assim, eles sentem que fazem parte da direção, e,

por isto, cooperam ativamente;

Dar o exemplo: entre as características pessoais do líder, convém,

ainda, lembrar que ele deve ter qualidades transmitir novos conhecimentos

aos colaboradores, neste sentido o lidere também educador;

Atitude de respeito humano: o líder respeita profundamente o ser

humano. Trata-o com cortesia e delicadeza. É interessante notar que a ati-

tude do líder tem uma importância fundamental no ambiente de trabalho e

uma influência muito maior do que se pensa sobre as próprias atitudes de

seus auxiliares, isto por várias razões.

Enfrentar tensões e conflitos: relações humanas, muitas vezes, são

confundidas com “panos quentes”. Liderar, muito pelo contrário, consistem

criar tensões e não evitá-las. Cada vez que uma pessoa ou um grupo tem

objetivos para alcançar, nasce, com este objetivo, uma tensão. Liderar pes-

soas consiste ao mesmo tempo em liderar tensões. Quando surge um confli-

to entre pessoas, o líder costuma reunir estas pessoas para analisar as cau-

sas do conflito, e resolvê-lo, com a participação de todos os interessados;

criou para isto, um clima de franqueza e de compreensão mútua.

Responsabilidade: assumir integralmente suas ações e responder

por elas frente ao seu juízo e ao da sociedade.

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Caminho para a individuação: "aceitação e expressão do núcleo in-

terno ou EU, isto é, realização das capacidades latentes, potencialidade,

pleno funcionamento, acessibilidade da essência humana e pessoal e pre-

sença mínima de má saúde e de diminuição das capacidades humanas"

(MASLOW, 1992 apud BERGAMINI, 1994).

Flexibilidade: não ter receitas mágicas / não querer enquadrar o ou-

tro num esquema rígido e por isso, doentio.

Autenticidade: coerência entre o pensar, sentir, falar e agir.

Humildade: saber-se falho, finito / buscar a impecabilidade interior e

não a concordância nos olhos dos outros.

Atualização: manter-se informado em tudo aquilo que leve a uma

compreensão maior do homem como ecossistema.

Intuição: buscar desenvolvê-la, mas saber que ao interpretá-la po-

dem ocorrer falhas e graves erros.

Senso ético e pleno respeito à individualidade do outro: não invadir o

outro.

Uso de técnicas adequadas ao cliente: de acordo com o momento.

Compaixão: aceitação da condição humana, com suas misérias e

grandezas.

Paciência: reconhecer que o tempo interior do outro é diferente do

meu e buscar a harmonia do andar juntos.

Proativo: tem iniciativa e toma decisões antes que necessidade apa-

reça.

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Ter também, criatividade, capacidade de doação, atenção integral a

cada membro do time, crença em si mesmo e no outro como possíveis de

auto-realização, empatia e tolerância, reflexão, clarificação periódica de

seus valores e significados (idem).

17

CAPÍTULO II

COMPREENDENDO OS PRINCÍPIOS

DA LIDERANÇA PARTICIPATIVA

Como vimos, no capítulo anterior, a liderança é vista como uma atividade

extensa, visionária, procurando discernir a competência evidente e os valores de

uma organização, inspirando ou transformando as pessoas na organização, sentir,

acreditar, agir adequadamente e potencializar atributos correspondentes a cada

pessoa. A liderança por si tem por objetivo transformar uma organização “desper-

sonalizada” com pessoas indiferentes em uma organização composta por pessoas

comprometidas com o cumprimento de seus objetivos, que se identifiquem com a

empresa e julgam que trabalhar nela é uma parte construtiva, significativa de suas

vidas.

Nós humanos somos seres de significado. Nossas crenças nos importam

mais que tudo. Vivemos do que acreditamos, muito mais que da realidade objetiva

e uma das mais efetivas crenças em termos de motivação é ter um objetivo e outra

coisa que desponta em nós é a liderança, porém não cultivamos uma liderança

individualista que não vê e aprova nossos valores e sim uma liderança coletiva que

aprova nossos conhecimentos, nossa cultura e nossa aprendizagem, tornando-nos

úteis e produtivos (VICENTE, 2006).

No entanto, este trabalho visa a liderança participativa, que apresenta co-

mo um modelo renovador nas organizações. O objetivo primordial desse novo tipo

de liderança é a “participação”, ou seja, um conjunto de relações interpessoais que

permitam buscar o propósito relevante da empresa de acordo com os valores e

crenças das pessoas (DÓRIA, BOSQUETTI, PAROLIN, PEREIRA, s/d).

A partir dos anos setenta, a evolução dos modelos de gestão partiu para

um modelo participativo focando uma filosofia gerencial e um conjunto de práticas

de gestão, Pereira (1995) argumentou que a Gestão Japonesa adquiriu um modelo

de práticas do Círculo de Controle de Qualidade - CCQ - ao qual faziam parte e-

18

quipes participativas que direcionavam e criavam soluções para resolverem os

problemas no ambiente de trabalho. Já nos meados dos anos oitenta, as empresas

Norte Americanas iniciaram programas de Gestões Empreendedoras ao qual esti-

mulavam a prática de idéias inusitadas e inovadoras nas equipes de trabalho, vi-

sando estimular melhores resultados.

Na concepção de Gomes (2005) a liderança participativa refere-se quando

o líder promove, estabelece uma relação continua com seu grupo e fizer com que

os mesmos, opinem, participem, resolvam possíveis problemas e dêem soluções

ou caminhos para trilhar na empresa. Não como era há tempos atrás, como relata

o autor (Wood Jr; Curado e Campos, 1994) que o líder não havia comprometimen-

to com os colaboradores. Este líder era ausente, terrorista, só os repreendiam.

Os autores acima relataram que um caso na empresa “Rhodia Farma” foi

bem claro quando tudo ia tão obscuro, indo à falência, sem um futuro promissor, o

diretor geral, elaborou uma mudança radical na empresa, ao qual entrevistou seus

colaboradores, um por um, e chegou à conclusão que a empresa deveria partir de

um grupo, coeso e essa importância alinharam as práticas gerenciais, dando a vol-

ta por cima

[...] as pessoas que vieram, vieram com filosofia totalmente oposta daquilo que se tinha anteriormente, filosofia de trabalho, principalmente. Muito mais participação. A anterior não deixava que as pessoas participassem, não aceitavam as colaborações [...] era aquela chefia que ameaçava [...] (WOOD JR; CURADO, CAMPOS, 1994: 71)

Como podemos observar e verificar, a liderança participativa caracteriza-se

por uma reorganização geral, ou seja, a estrutura muda e o novo desenho organi-

zacional possibilita maior fluidez e comunicação entre o grupo, principalmente no

que difere nas tomadas de decisões.

Na liderança participativa, novos departamentos são criados e não existe

mais um nível hierárquico, ocorrendo uma redefinição de responsabilidades estra-

tégicas entre os colaboradores. O objetivo da liderança participativa é a integração

no ambiente de trabalho, evitando assim a redução dos conflitos entre os colabo-

radores, aumentando a auto-estima confiabilidade e credibilidade (op. cit)

19

Segundo Carvalho (1999) a liderança participativa integra todos os seus

funcionários (colaboradores) na consecução de novos objetivos, visando tirar pro-

veito das mudanças e ainda acelera nas transformações estruturais de uma orga-

nização ao qual se devem incorporar certos procedimentos, tais como:

Ø Elevada complexidade nos processos de treinamento e atualização

profissional dos membros da organização;

Ø Elevada descentralização administrativa em matéria tomada de deci-

sões;

Ø Pouca formalização nos procedimentos administrativos;

Ø Diminuição das estratificações salariais e recompensas; aqueles que

obtêm altas recompensas resistem mais as mudanças;

Ø Ênfase alta na qualidade;

Ø Nível elevado de motivação para o trabalho;

Ø Elevado nível de interação entre a organização e o ambiente;

Ø Elevado nível de consciência para o aprendizado continuo (CARVA-

LHO, 1999: 56).

Com isso podemos resumir que a liderança participativa leva ao processo

de mudança organizacional que leva a vontade mudar com o reconhecimento da

vontade de mudar.

A participação dos colaboradores nos sistemas de gestão é eficiente para

o planejamento e alcance de resultados e sua vantagem é a aquisição de novas

habilidades e conhecimentos pela organização. Segundo Thiollent (2002 apud Dó-

ria, Bosquetti, Parolin,Pereira,s/d),

Na medida do possível, considerando que os obstáculos [dificuldade de acomodar as relações de poder e o clima de competição que pode levar a ocorrência de participantes sem efetiva contribuição] sejam superáveis, podemos considerar que a pesquisa-ação consistiria em estabelecer uma forma de cooperação entre pesquisadores, técnicos e usuários para resol-

20

verem conjuntamente problemas de ordem organizativa e tecnológica. O processo seria orientado de modo que os grupos considerados pudessem propor soluções ou ações concretas e, ao mesmo tempo, adquirir novas habilidades ou conhecimentos.

A liderança participativa versa no intuito de que existe uma maior indepen-

dência e liberdade de ação pessoal, ou seja, em que este tem mais responsabili-

dades nas tomadas de decisão e mais conhecimento para enfrentar os problemas,

o que não ocorre na liderança autocrática ou autoritária quando o líder normalmen-

te toma as decisões e anunciá-las. Podemos observar na Figura 1 a seguir:

Fonte: Teorias sobre liderança: Disponível em: http://www.br.geocities.com Acesso em: 21 jul 2009.

Podemos observar no quadro acima que o líder participativo é totalmente

delegado e descentralizado. Portanto, a liderança participativa atribui na organiza-

ção uma elevada importância à qualidade de serviço, ela também origina o empo-

21

werment1, a motivação e satisfação nos recursos humanos superiores à liderança

autocrática (SALAVESSA, s/d).

Maximiano (2005, apud Silva 2008: 10) coloca que a liderança participativa

é mais democrática porque, as decisões da empresa são tomadas e influenciadas

pelo grupo.

Os seguidores participam do processo de tomada de decisões. Por conta disso, objetivos e estratégias são definidos tanto pelo líder, quanto por se-guidores, de maneira democrática. Este estilo de liderança, geralmente, apresenta-se em organizações em que há grupos de pessoas melhor qua-lificadas, pois, neste caso, o importante para estas pessoas é ter voz ativa nos processo críticos que mais importam para os objetivos finais das or-ganizações. O estilo democrático quando levado ao extremo permite clas-sificar o líder como permissivo ou omisso.

No entanto, fazem parte das características de um líder participativo: estilo

pessoas; liderança orientada para pessoas; liderança orientada para as relações

humanas e liderança orientada para a consideração ou para o cargo. Vale ressaltar

então, que as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo e, estimulado e as-

sistido pelo líder.

A liderança participativa favorece ao grupo, pois quando o mesmo esboça

as providencias e técnicas para atingir o alvo solicitam o aconselhamento técnico

ao líder quando necessário, passando este a sugerir alternativas para o grupo es-

colher, sugerindo novas perspectivas com os debates.

As divisões de tarefas ficam a critério do próprio grupo e cada membro tem

liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. Além que o próprio líder

acaba se tornando um membro comum do grupo. Segundo Silva (2008: 11), “o lí-

der é objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios”.

Levar em consideração uma empresa em que o ambiente de trabalho seja

adotado não somente de aprendizado em seu dia-a-dia, mais sim, que ele seja

1 dar poder ao grupo/equipe. Disponível em:< http://www.guiarh.com.br/> Acesso em: 28 jul. 2009.

22

compartilhado por todos os membros da organização através de seus valores e

culturas favorecendo o crescimento da empresa (WEY, 2007).

As empresas podem colaborar, efetivamente, com o sucesso de seus fun-

cionários desde que ofereçam condições que tornem o clima organizacional praze-

roso, como postula Vicente (2006: s/p)

Liderança participativa, sistema de incentivos motivacionais (materiais e afetivos), comunicação interativa, plano de carreira, salários compatíveis com o cargo, participação nos resultados e cultura que priorize o espírito de equipe são ingredientes imbatíveis para a receita que satisfaz empre-sários e empregados.

Na realidade, o que o colaborador mais deseja que a organização lhe dê é

o seguinte: oportunidades (iguais) para que ele possa revelar e/ou desenvolver o

seu potencial.

O líder participativo sabe interagir de forma assertiva e produtiva, somando

seus talentos individuais e lidando de forma positiva com suas diferenças, atingin-

do assim um alto nível de desempenho.

O profissional deve ter ampla predisposição para a colaboração, para a in-tegração com os demais, para lidar com as diferenças pessoais positiva-mente, para estabelecer relações de confiança e para o processo de de-senvolvimento contínuo.

O líder deve gostar e saber lidar diretamente com pessoas, sem rodeios,

respeitando-as, motivando-as. Ser um comunicador competente, sabendo estabe-

lecer relações de confiança, tendo um canal de comunicação aberto e bilateral, isto

é, estar sempre aberto a escutar seus colaboradores, jamais fragmentar informa-

ções desnecessariamente apenas para se “manter no controle” - o líder autocráti-

co, jamais estimular a competitividade entre sua equipe, ensinar a lidar com os er-

ros e sempre reconhecer os acertos de seus colaboradores, enfim, cabe ao líder

participativo um alto nível de capacidade para gerenciar e liderar com seres huma-

nos (BASSAN, 2007).

23

CAPÍTULO III

A LIDERANÇA PARTICIPATIVA E A

LIDERANÇA DE MERCADO

No decorrer deste trabalho, pudemos observar que a liderança participativa

pode ser implantada rapidamente em qualquer ambiente de trabalho, bastando é

claro, adotar seus princípios e agir corretamente a partir da delegação de poder e

suas responsabilidades. Vimos que delegar é uma “via de duas mãos”, pois o líder,

junto com sua equipe, pode decidir ou participar das decisões referentes à empre-

sa.

O empenho da equipe é multiplicado, pois a equipe faz parte das decisões e

fará sempre que possível para provar que elas são razoáveis e adequadas, pois o

comprometimento da liderança participativa é o velho ditado “todos vestem a cami-

sa e se comprometem com a causa comum” (MONTEIRO, 2007).

Contudo, o líder deve estabelecer critérios eficazes para este tipo de gestão.

O líder deve estabelecer rotinas formais e informais ao qual comprometam todos a

participarem; Ele deve gerenciar reuniões com estímulo à exposição de todas as

opiniões e defesas ou críticas de todos os colaboradores, em seu ponto de vista;

deve também estimular debates em aberto e sincero dos temas e projetos previs-

tos, além de delegar poder e responsabilidade ou tarefas de acordo com a iniciati-

va e capacitação.

A liderança participativa incentiva a criatividade e apóia novas idéias e ini-ciativa dos colaboradores pelo fato de não adotar o estilo ‘de cima para baixo’ e permitir, simplesmente, que o potencial e talento da equipe se de-senvolvam. Busca-se o consenso não pelo poder de cada área ou cargo, mas pelo convencimento de todos diante de fatos amplamente debatidos (MONTEIRO, 2007: 15).

24

A participação multi-hierárquica, serve como um tripé de um clima diferencial

em uma organização. Por que o homem é extremamente sensível ao clima imposto

no trabalho.

O clima organizacional influencia no comportamento humano, ou seja, influ-

encia nas atitudes, condutas e sentimentos pessoas. A palavra clima deriva do

grego e tem seu significado como “pendente ou inclinação”. É referido ao ambiente

interno de uma organização em relação as suas características e propriedades

(CARVALHO e MELLO, 2008).

Com a liderança participativa, os gestores garantem maior transparência de-

vido a participação da equipe ao qual participam os objetivos e princípios da em-

presa e /ou da área em que participam. Pois neste tipo de liderança, não existem

espaço para formação de “panelinhas” ou “conspiração”, pois todos os colaborado-

res têm os mesmo direito e participação, até mesmo obrigação de opinar ou influir

nas decisões pela e para a empresa, esponto seus pontos de vista ou idéias. As-

sim, ela garante a dedicação e o desempenho dos colaboradores na organização,

gerando maiores resultados, seja na área de vendas, assistência técnica ou finan-

ceira.

Diante do desempenho e dedicação desses colaboradores, podemos con-

cluir um melhor atendimento com o público. E assim, por sua vez, o público (clien-

te) passa a dar preferência para esta empresa, permitindo assim, um alto nível na

participação de mercado - market share2.

Contudo, podemos dizer que a liderança de mercado é conseqüência da ge-

rência participativa que por sua vez, descentraliza o poder dando possibilidades a

cada membro da equipe crescer de acordo com sua responsabilidade.

No pensamento de Fernandes, Spagnol, Trevizan e Hayashida (2003: 164)

2 Market share - significa cota do mercado. A expressão tem como tradução participação no mercado e designa a fatia de mercado detida por uma organização. Sua medida quantifica em porcentagem a quantidade do mercado dominado por uma empresa. WIKIPÉDIA ENCICLOPÉDIA LIVRE. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Quota_de_mercado Acesso em: 18 ago. 2009.

25

A gerência participativa e os programas de qualidade são abordagens ge-renciais que preconizam dentre outras, a descentralização das decisões e aproximação de todos os elementos da equipe de trabalho, oferecendo aos mesmos oportunidade de participarem efetivamente da discussão e aperfeiçoamento constantes do processo de trabalho.

Isso quer dizer que a gerência participativa é um dos pontos fundamentais

para o desenvolvimento do trabalho em equipe, pois acreditamos que é uma forma

de gerenciar e por em exercício democrático. Assim estes trabalhadores procuram

cada vez mais se aperfeiçoarem e prestarem melhor atendimento e qualidade do

produto final, bem como melhorar e, porém em prática suas condições de trabalho.

3.1 A comunicação do líder participativo como base nas relações interpesso-

ais nas organizações

A comunicação é a base das relações interpessoais, do comportamento de

um indivíduo sobre o outro, procurando exercer influência. A comunicação gera a

reação, ou seja, quando nós conseguimos comunicar o que queremos de forma

específica, conseguimos que a outra pessoa entenda a mensagem.

Sabemos que a comunicação interpessoal é eficaz, porém é muito mais difí-

cil do que imaginamos, pois muitas vezes a pessoa tenta transmitir certas tarefas

em seu trabalho e o outro não consegue compreender. Segundo Novo, (2008: 86)

“se houver incompatibilidade entre os objetivos do emissor e do locutor, a comuni-

cação se torna inviável”.

A comunicação interpessoal acontece com a interdependência entre ação e

reação, pois o líder influencia sua equipe e vive-versa. Ambos utilizam a reação um

do outro, que serve como feedback3.

O conhecimento e a utilização do feedback aumentam a eficácia da comuni-

cação nas organizações. Ela envolve expectativas no que se refere a receptividade

3 Feedback - é a ligação entre as coisas que você faz e diz e a compreensão do impacto que as mesmas exercem sobre as outras pessoas. NOVO, D.V. Liderança de equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2008.

26

da mensagem, afetando o comportamento do indivíduo na comunicação (NOVO,

2008),

Através de feedbacks constantes por desempenho de seus colaboradores

acabam fornecendo uma grande capacidade de preparar seus colaboradores, ga-

rantindo assim, resultados e metas nas organizações.

3.2 Obstáculos à comunicação interpessoal

Como em qualquer comunicação, podem obter obstáculos que interferem na

comunicação interpessoal entre o líder e o colaborador. Novo (2008) pontua dois

tipos de obstáculos: o obstáculo do emissor e o obstáculo do receptor.

No obstáculo do emissor podemos citar a percepção, ou seja, de que manei-

ra essa mensagem é transmitida ao receptor e como este receptor a interpreta. De

que maneira esta mensagem é influenciada pelos conteúdos internos, valores, pre-

conceitos, características de personalidade; Temos também o contexto, ou seja,

como esta mensagem é influenciada pelo ambiente em que a comunicação se dá,

qual é o tempo em que ela acontece, quem são os principais interlocutores, e qual

é a relação que estabelece entre si. E por último as interferências externas, que

podem ser citadas como ruídos de comunicação (barulhos, distrações visuais, so-

taques, interferências de terceiros).

Já no obstáculo do receptor, encontramos atitudes que podem causar bar-

reiras na comunicação interpessoal que são: a dificuldade em ouvir, a percepção e

os sentimentos. Na dificuldade em ouvir, Novo (2008) relata que nossos pensa-

mentos são mais rápidos do que nossas palavras. Na percepção, tendemos a ava-

liar sempre os que são nos transmitido de acordo com os nossos sistemas de in-

terpretações ao qual variam de acordo com nossos conteúdos internos, valores,

preconceitos. E por último os sentimentos, pois quando nós estamos vulneráveis

por quaisquer situações com cargas emocionais, provavelmente receberemos uma

mensagem distorcida, pois a emoção impede de estarmos potencialmente abertos

especialmente aos feedbacks, que são tão necessários para o autoconhecimento.

27

Diante do exposto citado acima, podemos observar que a comunicação in-

terpessoal afeta as relações de trabalho e com isso poderá ocasionar conseqüên-

cias nos resultados do trabalho em equipe.

3.3 Liderança participativa e conflito organizacional

No mundo empresarial dinâmico e complexo de hoje em dia, as organiza-

ções só sobrevivem se conquistarem novos mercados e com isso a função de lide-

rança sofre cada vez mais devido à pressão por terem que alcançarem maiores

resultados e atender às metas das organizações.

Neste sentido, as organizações e pessoas dependem umas das outras, e

precisam aprender o modo de viver e trabalhar de forma única, produtiva e constru-

tiva para ambas as partes.

A liderança participativa numa organização traz benefícios positivos e uma

reorganização na equipe e no ambiente de trabalho, pois é constituída pelo líder e

seu pessoal, que é vista como uma importante tarefa de planejamento, direção e

controle compartilhados, onde cada colaborador, seja líder ou não, é estimulado a

contribuir em todas as etapas do processo de trabalho.

Esse estilo de gerenciamento é denominado também de gerencia em gru-po. Ela pressupõe que as pessoas desejam dar um sentido ao seu traba-lho e que a responsabilidade no planejamento e direção do trabalho po-dem tornar as funções mais significativas (NOVO, 2008: 124).

Este tipo de liderança participativa procura integrar aptidões e contribui-

ções, fazendo com que a equipe de trabalho tome decisões estratégicas e incorpo-

re na prática as competências de liderança.

Estas decisões tomadas em consenso fazem com que a empresa torna-se

única, mostram os indivíduos tendo maior responsabilidade, menos dependência e,

mais adultos, pois cada um aprende a seguir a sua voz interior e isso faz com que

estes indivíduos a por em prática de como agir individualmente e em equipe na

28

vida cotidiana fazendo com que a empresa cresça e evolua (FERNANDES, et

al.,2003).

A liderança participativa vem operando num novo ambiente estratégico e hi-

erárquico. A filosofia desse no tipo de modelo de gestão vem reorganizando as

relações interpessoais da empresa. O objetivo desse tipo de liderança é a compar-

tilhar valores, crenças e atitudes referentes às organizações com o propósito de

que pequenos gestos e pensamentos (causas) podem gerar e resultar em grandes

efeitos (DÓRIA, BOSQUETTI, PAROLIN e PEREIRA, sd).

A liderança participativa ganhou e vem ganhando expressão no mundo em-

presarial e passou a enfrentar diretamente conflitos, frustrações e problemas de

produção, assumindo assim, responsabilidades ao mesmo tempo em que vem en-

corajando sua equipe a fazer o mesmo.

Novo (2008) relata que pesquisas em organizações em diversos países de-

monstraram que o sistema de liderança participativa vem contribuindo para aumen-

tar a produtividade, aumentar o engajamento e a satisfação dos colaboradores, e

assim o que vem acarretando uma melhoria considerável da capacidade de resol-

ver os conflitos de forma construtiva.

Como podemos observar neste capítulo a liderança participativa envolve

esforços do líder destinado a encorajar e fazer participar os outros colaboradores

na tomada de decisões que, de outro modo, seriam por ele tomadas individualmen-

te. Não se trata de consultar os colaboradores, ouví-los, ou decidir de acordo com

o que eles propõem, mas sim de lhes entregar a responsabilidade pela tomada de

decisão propriamente dita.

29

CAPÍTULO IV

UM ESTUDO DE CASO DE LIDERANÇA PARTICIPATIVA

Esta pesquisa foi realizada em uma empresa de pequeno porte do setor de

auto peças da Grande São Paulo. A empresa possuía uma estrutura administrativa

familiar, administrada pelos três filhos e o pai. A teoria foi testada por meio da jun-

ção de vários instrumentos desenvolvidos e validados por House e outros pesqui-

sadores da teoria ao longo dos anos para testar as variáveis independentes, de-

pendentes e moderadoras.

Metodologia

O instrumento foi aplicado em 250 funcionários de todas as áreas da em-

presa, dos quais 226 foram considerados válidos para as análises. O comporta-

mento do líder foi pesquisado a partir das percepções dos liderados, que responde-

ram sobre os comportamentos de seus respectivos líderes.

Visando aprofundar a compreensão dos resultados da pesquisa quantitati-

va, procedeu-se a uma pesquisa qualitativa baseada em entrevista em profundida-

de junto aos 7 sujeitos de diferentes posições da mesma empresa. A técnica de

análise de conteúdo categórica (BARDIN, 1977 apud ONO, 2008), foi aplicada.

Análise

Os resultados da pesquisa quantitativa, foram analisados por meio de téc-

nicas de estatística descritiva e de análise de regressão múltipla ao qual confirma-

ram parcialmente as hipóteses de House (1971).

De acordo com Ono (2008:07)

30

Acreditava-se que os fatores contingenciais, como por exemplo, a clareza do papel, ou seja, em que o funcionário deve fazer no trabalho, ou ainda sua satisfação pessoal (intrínseca), pudessem exercer algum tipo de influ-ência na relação entre o comportamento do líder e o desempenho do fun-cionário, entretanto, não se percebeu qualquer efeito moderador sobre a relação.

Por meio desta pesquisa qualitativa o autor procurou aprofundar nas rela-

ções entre os atores e o entendimento de como essas ocorria. As análises do tipo

categórica temática, mostrou a presença de traços culturais brasileiros presentes

na empresa, como por exemplo, o paternalismo, como se “o dono da empresa fos-

se o pai de uma grande família”; a postura de “esse problema não é meu” não atu-

ando para a solução do problema, mesmo que a solução esteja dentro do alcance

e a postura de espectador, quando o sujeito adota uma postura passiva esperando

que alguém faça ou decida por ele.

Discussão dos resultados

Uma questão que se evidenciou ao longo desse estudo, foi a característica

da amostra pesquisada. Por meio da pesquisa qualitativa foram identificados traços

culturais genuinamente brasileiros como o paternalismo, e a postura de especta-

dor, que podem ter afetado os resultados. Foi levantada a premissa de que os tra-

ços culturais genuinamente brasileiros encontrados na amostra estudada seriam,

então, possíveis agentes de influência dos resultados.

Quando se observou os resultados obtidos como, a satisfação geral, satis-

fação com a supervisão e satisfação intrínseca, os resultados apresentados nos

valores mais elevados, demonstraram que os subordinados estavam satisfeitos

com cada situação, independentemente de suas habilidades, como por exemplo, o

tipo de trabalho executado, da composição dos grupos ou mesmo das normas da

empresa, poder-se-ia questionar se essas satisfações não seriam resultados de

certo grau de conformismo com a situação, sem questionamentos mais críticos,

identificando uma postura de espectador.

House e Dessler (1974 apud Ono, 2008:09) argumentam que uma das fun-

ções estratégicas do líder é “o de realçar o estado psicológico de seus subordina-

31

dos, com o objetivo de realçar a satisfação com o trabalho”. Os resultados da pes-

quisa quantitativa e da qualitativa sugeriram que os subordinados estavam satisfei-

tos com o trabalho, independentemente das variáveis ambientais. O autor também

considerou que o realce no estado psicológico resulta em motivação para um bom

desempenho.

Embora os resultados sinalizaram certa satisfação, quando foi observado

os resultados relacionados ao desempenho os valores ficaram abaixo da média. A

avaliação de desempenho dos subordinados foi realizada pelos superiores imedia-

tos, entretanto, o que poderia ser considerado como uma situação ruim pelos supe-

riores diretos, eventualmente não o é. Esta poderia ser entendida mais como uma

oportunidade de se exercer maior grau de poder e, conseqüentemente, maior sen-

sação dele, o líder, ser indispensável, pois o vínculo de dependência seria eventu-

almente maior (BARROS, 2003 apud ONO, 2008).

No que difere a questão do “paternalismo”, sinalizado como prática comum

por alguns sujeitos entrevistados, eventualmente, poderia descaracterizar a impor-

tância do grupo, uma vez que a figura central e mais importante é o “pai”, sendo os

membros do grupo os “irmãos”. Em outras palavras, a sinalização de importância

do grupo poderia ser mais a confirmação da união de um clã em prol de seu pai, do

que a importância da força de um grupo, maior do que a importância de seu líder.

Considerações Finais

O líder pode assumir estilos diferentes, contingentes a cada situação. o

comportamento do líder influencia a escolha do caminho preferencial a seguir (o

comportamento adequado requerido ao subordinado) e sinaliza a meta a ser obtida

(recompensa a conquistar), a vontade de se adequar ao comportamento exigido (a

avaliação por parte do subordinado de se vale à pena ou não o seu engajamento

nesse comportamento) e a valência (valor antecipado da recompensa).

Uma vez no caminho, ou seja, em que apresenta o comportamento espe-

rado (esta eventualmente sofre influência de suas habilidades, da estrutura da tare-

fa executada, entre outros) e a atual instrumentalidade do caminho (o comporta-

32

mento atualmente requerido) definem a obtenção das metas e, por conseqüência,

a obtenção das metas define o grau de satisfação com o trabalho.

A questão do paternalismo configura-se exatamente em uma liderança par-

ticipativa, onde não só o líder como sua equipe opinem para o melhoramento da

empresa. Nota-se que a importância do grupo gera confiança, desempenho de

competência e habilidades, favorecendo assim um melhor entrosamento e satisfa-

ção dos funcionários com a organização.

33

CONCLUSÃO

Após a conclusão desta pesquisa pudemos observar a importância da lide-

rança participativa no ambiente organizacional. Atualmente a liderança é conside-

rada um diferencial competitivo no mundo dos negócios, especialmente num cená-

rio que visa alcançar metas e resultados. Os líderes efetivos usam sua influência

sobre os outros visando atingir os objetivos organizacionais, porém o líder partici-

pativo visa a compartilhação desse grupo para atingir novos objetivos e metas pro-

postas pela empresa.

Vimos também se um líder organizacional não compartilhar opiniões com

sua equipe, pode trazer e gerar malefícios tanto para a organização como também

para os seus colaboradores, dependendo de sua forma de lidar, podendo até

mesmo causar influências negativas no clima organizacional e nos resultados em-

presariais.

Ser líder participativo é exercer influência positiva em seus colaboradores.

É estar intrinsecamente relacionado as conquistas empreendedoras, sejam elas

pelas realizações, atos, delegando tarefas, participando através de opiniões, com-

partilhações, idéias, dificuldades e principalmente pelo seu princípio – à ética pro-

fissional.

Vimos que durante o percurso desse trabalho que a aplicação da liderança

participativa garante entre as equipes a responsabilidade compartilhada, compro-

metimento e transparência nas organizações e participação ativa entre os colabo-

radores e que através de feedbacks constantes por desempenho de seus colabo-

radores fornece uma grande capacidade de preparar a equipe, garantindo assim,

resultados e metas nas organizações.

Em fim, este trabalho de pesquisa possibilitou-me um olhar mais diretivo

nas organizações em poder construir um novo tipo de liderança mais moderna,

arrojada, isto é, um líder com capacidade de rever seus princípios e valores pesso-

ais a fim que atenda a necessidade do meio organizacional e de seus colaborado-

34

res buscando maior comprometimento, desempenho e competência e favorecendo

a sua equipe um bom relacionamento interpessoal, produtividade, confiança e se-

gurança nas atividades laborais.

35

BIBLIOGRAFA

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38

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO................................................................................02

AGRADECIMENTO................................................................................03

LISTA DE FIGURAS...............................................................................04

RESUMO................................................................................................05

METODOLOGIA.....................................................................................06

SUMÁRIO...............................................................................................07

INTRODUÇÃO........................................................................................08

CAPÍTULO I ...........................................................................................10

CAPÍTULO II...........................................................................................17

CAPÍTULO III..........................................................................................23

CAPÍTULO IV..........................................................................................29

CONCLUSÃO..........................................................................................33

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................35

ÍNDICE....................................................................................................38

39

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título: Liderança Participativa

Autora: Maria da Graça Nunes Picado

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

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