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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Por: Fábio Costa Guimarães
Orientador
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Monografia apresentada à Universidade Candido
Mendes – Instituto a Vez do Mestre - como requisito
parcial para a conclusão do Curso de Pós-
Graduação “Lato Sensu” em Negociação e Vendas.
Por: Fábio Costa Guimarães
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, aos
amigos, parentes, clientes e
fornecedores, que contribuíram de
alguma forma para a conclusão desta
pesquisa.
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DEDICATÓRIA
Dedico a minha família por todo o apoio
que me deu durante o curso e aos meus
pais por acreditarem no meu trabalho
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RESUMO
Este estudo tem por objetivo abordar a importância do planejamento estratégico para as organizações. Para tanto, buscou-se traçar a evolução e o perfil histórico do planejamento organizacional, as estratégias nas organizações, sua natureza, tipos, o modelo de Porter, grupos estratégicos, a inteligência estratégica e desempenho organizacionais. Por fim, como recorte do estudo, focou-se o planejamento estratégico no setor atacadista, onde foram apresentadas suas características, a aplicação das forças competitivas e as estratégias aplicadas ao setor. O estudo conclui que as estratégias da organização representam a força relativa de cada unidade estratégica de negócio. Os objetivos e as estratégias da empresa contidas no plano estratégico convertem-se em objetivos e estratégias operacionais. Nesse sentido, a organização pode conseguir a continuidade de ação. Também é importante ressaltar que a empresa deve determinar com exatidão e cuidado a missão que vai reger a empresa, pois esta é fundamental, já que representa as funções operacionais que vai executar no mercado e vai fornecer aos consumidores.
Palavras-chave: Planejamento organizacional. Estratégias. Setor
atacadista.
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METODOLOGIA
Este estudo será desenvolvido por meio da pesquisa bibliográfica.
Quanto ao nível de desenvolvimento, a pesquisa será exploratória, porque visa
à formulação do problema, com a finalidade de desenvolver questões. Muitas
das datas bases utilizadas serão resgates de experiências práticas e suas
respectivas análises, interpretações, criticando-as, ou mesmo, comentando-as,
visando o fim deste trabalho, demonstrando que não é de hoje, e muito menos
de simples solução, o problema do planejamento estratégico nas
organizações.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................7
CAPÍTULO I .......................................................................................................9
1. PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGICO..........................9
CAPÍTULO II....................................................................................................19
2. AS ESTRATÉGIAS NAS ORGANIZAÇÕES...............................................19
CAPÍTULO III...................................................................................................29
3. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR ATACADISTA.............29
CONCLUSÃO...................................................................................................38
BIBLIOGRAFIA ...............................................................................................40
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INTRODUÇÃO
O presente estudo tem por objetivo avaliar a importância do
planejamento estratégico nas organizações. O trabalho se justifica
considerando que o planejamento organizacional, em especial o
planejamento estratégico, é fator determinante para a competitividade nas
organizações.
O planejamento estratégico está entrelaçado de modo inseparável
com o processo completo da direção, portanto, todo empresário deve
compreender sua natureza e modos de realização. Qualquer organização
que não conta com algum tipo de formalidade em seu sistema de
planejamento estratégico, está exposta ao fracasso.
É consenso entre os autores pesquisados que alguns diretores têm
conceitos muito distorcidos acerca do planejamento e recusam a ideia de o
aplicar; outros o consideram sem nenhum benefício, e alguns mais ignoram
as potencialidades do processo, tanto para eles, quanto como para suas
empresas. Existem aqueles que demonstram conhecimento, embora não o
suficiente para se convencer que deveria utilizar este tipo de planejamento.
O conceito entendido por grande parte dos teóricos sobre o assunto
que será analisado neste estudo define o planejamento estratégico como
sendo o processo mediante o qual uma organização define sua visão em
longo prazo e as estratégias para o atingir, a partir da análise de suas forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças. Isto com o fim de avaliar a situação
presente da empresa e seu nível competitivo.
Além disso, supõe a participação ativa dos atores organizacionais,
obtenção permanente de informação sobre seus fatores críticos de sucesso,
sua constante revisão e ajustes periódicos para que se converta em um
estilo de gerenciamento que faça da organização um ente proativo e
preventivo
Os autores preconizam que, antes de introduzir um sistema de
planejamento em uma organização, tanto a alta direção como os demais
diretores deveriam entender claramente o que é e o que não é o
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planejamento. Além disso, deveriam conhecer os benefícios decorrentes
desse planejamento, devendo decidir, de forma precisa sua aplicação eficaz.
Só assim a organização está preparada para desenhar o processo. Um
sistema de planejamento bem elaborado pode tentar atingir vários destes
propósitos.
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CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGICO
1.1 Evolução e contexto histórico
A evolução do planejamento organizacional acompanha a evolução
da teoria administrativa e da teoria das organizações.
Bracker et al (1988, p. 39) explica que:
O ponto de partida se dá quando as forças que atuam no mercado começam a se tornar cada vez mais imprevisíveis e inesperadas, forçando as organizações a buscarem novas formas de planejamento e gestão que lhes permitam se posicionar melhor num mercado cada vez mais competitivo. Desde então, ele evolui de um processo não estruturado e intuitivo para um processo estruturado, formalizado e estratégico (BRACKER, KEATS e PEARSON, 1988).
Entretanto, o conceito data de muito antes. Segundo Mintzberg
(1994), há uma referência a um “diretor de planejamento estratégico” na
obra “a arte da guerra”, de SUN TZU, originalmente escrito há cerca de
2.400 anos.
Conforme Mintzberg (1994, p. 47), no final da década de 1940, Henry
Fayol escreveu sobre suas experiências como executivo de uma mineradora
francesa, onde registrou a existência de “revisões para dez anos... revisadas
a cada cinco anos”. Em sua abordagem processual, o autor considerava que
o processo administrativo incluía previsão, organização, comando,
coordenação e controle. O planejamento, portanto, estava relacionado à
previsão, já sendo considerado um dos elementos do processo
administrativo.
Conforme esse autor, Taylor foi o precursor da organização metódica
do trabalho. O planejamento na Administração Científica surgiu como uma
substituição da improvisação, sendo utilizado para tarefas operacionais e
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como forma de escolher as ferramentas e os métodos mais adequados de
produção, visando ao aumento de produtividade.
Nessa época, contudo, o planejamento possuía uma série de limites e
estava voltado exclusivamente para as tarefas, não sendo utilizado como
ferramenta de gestão estratégica.
Montgomery e Porter afirmam que:
A estratégia se tornou uma disciplina gerencial plena na década de 1980, com o desenvolvimento dos estudos na área de estratégia. Muitas das ferramentas e técnicas primitivas de planejamento estratégico foram então substituídas por abordagens mais sofisticadas, apropriadas e fáceis de se colocar em prática. Para os autores, o planejamento estratégico evoluiu de uma arte praticada por poucos especialistas para se tornar parte integrante do trabalho de todos os gerentes de linha. Este aumento da importância da atividade teve um impacto imediato nas organizações.(MONTGOMERY E PORTER, 1998, p. 45)
Marcelino (2004, p.33), considera os sistemas de valor e os principais
problemas segundo o tipo de planejamento e perspectivas que prevaleceram
em cada uma das quatro fases de evolução dos conceitos de planejamento,
assim caracterizadas:
Fase 1 - Planejamento financeiro – anos 1950 - a ênfase estava na
elaboração do orçamento anual e o valor referenciado era o cumprimento
desse orçamento. Abordagem que promovia uma visão deficiente sobre a
verdadeira natureza do planejamento, pois desconsiderava a complexidade
mais abrangente das demais variáveis.
Fase 2 – Planejamento de longo prazo – anos 1960 - Ocorreu uma maior
ênfase à projeção de tendências e à definição dos objetivos, tendo como
valor referencial a necessidade de projetar o futuro. Entretanto, o problema
maior consistia na rigidez dos planos assim formulados que não
consideravam as mudanças inevitáveis, impostas pelas variáveis ambientais,
que tampouco estavam sob estrito controle das organizações.
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Fase 3 – Planejamento estratégico – anos 1970 – ênfase na análise do
meio-ambiente, contemplando cenários e as possíveis mudanças no
ambiente de negócio para desenvolver as diretrizes estratégicas. O principal
valor referencial está na preocupação de antecipar e determinar as ações
futuras da organização num ambiente de incertezas e mudanças. Entretanto,
a adoção de fórmulas simplistas tende muitas vezes a comprometer os
resultados desse tipo de planejamento.
Fase 4 – Administração estratégica – anos 1980 - a abordagem mais atual é
dada à administração estratégica que representa a evolução do pensamento
estratégico e enfatiza a adaptação, visando reduzir dependências e
incertezas ambientais com base na orientação estratégica do próprio
sistema de valores das organizações. Nesse sentido, a preocupação
principal é a de administrar o futuro da organização, considerando a
dinâmica das turbulências ambientais. A dificuldade da administração
estratégica está na complexidade da coordenação de muitas variáveis
ambientais.
Ainda segundo Marcelino (2004, p.33), “o planejamento estratégico é
um processo gerencial que possibilita ao dirigente público ou privado
estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, com o objetivo de obter
um nível de adequação entre esta e o seu ambiente” .
1.2 Planejamento estratégico
A estratégia apresenta um sentido político para o planejamento
organizacional. Encontra-se em Motta (2002, p.78) o conceito de estratégia
fazendo uma conexão com a administração e o planejamento cujos pontos
principais são resumimos a seguir: A palavra estratégia tem origem grega e
servia para designar a função administrativa do generalato.
Segundo Motta (2002):
Desde a sua origem, aproximadamente há 500 anos a.C, o conceito sempre esteve associado à visão militar. Modernamente, passou ainda a estar associado a jogos. Como foi de início associado à formulação de diretrizes e ao planejamento, a
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estratégia recebeu ênfase racional e científica da administração, mais acentuada na segunda metade do século XX. Mesmo os autores de administração que trataram de estratégia como arte no sentido militar, e não como ciência, assim o fizeram, principalmente, no intuito de explicar a origem e fazer analogia do conceito com a administração moderna do que de aplicá-lo diretamente à gestão.(MOTTA, 2002, p.79)
A transposição do conceito de estratégia do sentido militar para a
administração serviu para qualificar a amplitude da perspectiva, em escopo e
tempo, que se fazia necessária a um mundo de mudanças crescentes.
Segundo Motta (2002, p. 82), “estratégia é o conjunto de decisões
fixadas em um plano ou emergentes do processo organizacional, que integra
missão, objetivos e seqüência de ações administrativas em um todo
interdependente”.
Prossegue este autor afirmando que, na década de 1960 o conceito
de estratégia se popularizou no meio empresarial, desta vez já associado ao
de planejamento.
De acordo com Motta:
O planejamento estratégico surgiu no momento em que as grandes organizações sentiram a necessidade de aperfeiçoar seus processos de planejamento e gerência e manterem-se alertas para possíveis modificações futuras, em uma época em que a visão predominante na teoria administrativa, ainda, era a de explorar ao máximo as dimensões racionais da gerência para dominar as ambigüidades que surgiam no meio ambiente.(MOTTA, 2002, p.83)
Na perspectiva desse autor, essa visão valorizava o aperfeiçoamento
de métodos racionais de ação administrativa para produzir maior eficiência e
eficácia na antecipação de mudanças. O planejamento estratégico viria,
assim, preencher a necessidade de se utilizar métodos mais racionais e
analíticos na criação de futuros alternativos. A ênfase nesses métodos foi de
tal ordem que praticamente se inaugurou um novo campo de estudos na
administração.
Marcelino (2004, p.33), afirma que, sendo conseqüência direta da
aquisição da perspectiva sistêmica e contingencial em administração, o
planejamento estratégico parte da premissa de um ambiente em constante
mutação e turbulência, que exige um processo contínuo de formulação e
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avaliação de objetivos, baseado em fluxo de informações sistêmicas sobre
as transações entre ambiente e organização, que determinam possíveis
variações no senso de missão sócio-econômica da empresa.
Para Marcelino:
O planejamento estratégico contrasta com a prática empresarial da formulação estratégica ou de diretrizes empresariais. Introduz-se a visão ampla da empresa, conforme sua inserção no contexto social, econômico e político, e não mais limitado à natureza do negócio ou de objetivos específicos; amplia-se o horizonte de tempo para ultrapassar os limites do impacto de objetivos específicos e para visualizar a ação da organização a longo prazo; instituem-se novos métodos analíticos e prospectivos de se definir futuros alternativos, não mais se praticando isoladamente as previsões por estudos de tendência, séries históricas e extrapolações estatísticas. (MARCELINO, 2004, p.35)
Enfim, cria-se, na gerência, a ideia de planejamento e avaliação como
dimensões contínuas e sistemáticas de ações e reações a provocações
ambientais.
Motta (2002) fornece uma diferenciação entre as ideias principais do
planejamento estratégico em comparação com os métodos anteriores de
formulação de diretrizes empresariais, em que mostra que o planejamento
estratégico, além dos avanços metodológicos, significa a conquista da visão
de grande escopo e longo prazo na determinação dos propósitos e caminhos
organizacionais.
Tal planejamento se volta para o alcance de resultados através de um processo contínuo de antecipar mudanças futuras, tirando vantagem das oportunidades que surgem, examinando os pontos fracos e fortes da organização, estabelecendo e corrigindo cursos de ação a longo prazo. Portanto, é essencial um processo gerencial, que se encontra nos níveis hierárquicos mais elevados da organização e que não pode ser concebido como atividade clássica de planejamento, delegável a comissões ou grupos de planejamento. (MOTTA, 2002, p. 84)
Para o autor, constitui a essência da gerência de alto nível, sobre a
qual recai o maior peso da responsabilidade externa e interna pelos rumos
da organização. A adoção do planejamento estratégico requer normalmente
uma mudança bastante significativa na filosofia e na prática gerencial da
maioria das empresas ou instituições públicas; ele não é implantado por
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meio de simples modificações técnicas nos processos e instrumentos
decisórios da organização. É, na realidade, uma conquista organizacional
que se inicia no nível de mudanças conceituais da gerência, resultando em
novas formas de comportamento administrativo, além de novas técnicas e
práticas de planejamento, controle e avaliação.
Marcelino (2004, p. 36) apresenta o enfoque da gerência estratégica
surgida em meados da década de 1970 – segundo ele, cujo termo foi
introduzido por Ansoff - para fazer face aos desafios de uma nova época de
mudanças extremamente velozes e de grande magnitude quando a prática
do planejamento estratégico parecia ineficaz para responder às demandas
de um novo momento, já que havia sido desenvolvido para um período até
então definido como de mudanças, descontinuidade ou de turbulências.
De acordo com esse autor, o período subseqüente às crises do
petróleo marcou praticamente o fim da era de descontinuidade e turbulência.
Esses conceitos implicavam períodos de dificuldades temporárias,
caracterizados por estagnação, instabilidade excessiva ou regressão
planejada, mas que seriam recuperados ou recompensados a seguir por
uma ambiência que favorecesse o progresso acelerado. As mudanças
ambientais, contudo, se acentuaram em tal velocidade que já não se
caracterizavam como algo passageiro ou previsível por ciclos rotativos.
Na perspectiva de Leitão, também estudioso desse tema:
Surge uma nova ambiência de mudanças velozes, com o futuro se aproximando do presente em uma dimensão antes desconhecida. O presente se torna praticamente volátil. Além do mais, a competição global e aguerrida ou a escassez de recursos criou uma ambiência de hostilidade que, aliada à imprevisibilidade, passava a produzir na gerência a sensação de falta de controle. (LEITÃO, 2007, p. 67)
O autor afirma que foi essa ambiência que levou à ineficácia algumas
das dimensões do planejamento estratégico, principalmente no que
concerne às suas propostas racionais de análise antecipatória. No entanto,
passou-se a enfatizar a importância do planejamento estratégico nas suas
perspectivas de continuidade, sistematicidade e contingência, aceitando-o
mais como um processo emergente de um conjunto de decisões e ações
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que levem ao alcance de objetivos organizacionais do que apenas algo
antecedente ao processo de implementação.
Segundo Motta (2002), para caracterizar essa mudança, surge assim
a idéia de gerência estratégica, que por ser mais genérica tende a reforçar a
contingencialidade do planejamento.
Introduz ainda Motta o conceito de reflexão estratégica, com o
significado de pensar coletivamente a razão de ser e os objetivos da
organização. E acrescenta:
É um processo de liberar o potencial criativo e de concretização existente nas pessoas. Investir algum tempo em conhecer melhor o caminho e o futuro tornando o cotidiano mais eficiente e esperançoso. Assim, criar um momento exclusivo de reflexão, sem as interrupções e as pressões do dia-a-dia, é uma forma de concentrar a mente no grande escopo e no longo prazo: facilita a produção de idéias e o uso mais eficaz da capacidade de observação, análise e interação já existente na organização. (MOTA, 2002, p.38)
Dos estudos existentes na área da administração estratégica,
observam-se especialmente os encontrados em Ansoff e Mcdonnell (1993),
que levam em conta as características psicológicas, sociológicas, políticas e
sistêmicas de organizações complexas.
Segundo os autores, seus estudos se destinam aos interessados na
gestão prática e sistemática do processo de adaptação das organizações a
mudanças do ambiente externo.
No estudo sobre a evolução dos sistemas de administração, Ansoff e
Mcdonnell (1993) nos mostram que os sistemas podem ser agrupados em
quatro estágios distintos de evolução:
1. Gestão por controle (a posteriori) do desempenho, que era adequada enquanto as mudanças eram lentas. 2. Gestão por extrapolação, quando a mudança se tornou mais rápida, mas o futuro ainda podia ser previsto mediante extrapolação do passado. 3. Gestão por previsão, quando começaram a surgir descontinuidades, mas a mudança, embora rápida, ainda permitia previsão e resposta oportunas. 4. Gestão através de resposta flexível e rápida, atualmente em ascensão, para condições em que muitos desafios importantes surgem com rapidez demasiadamente elevada para permitir a elaboração de previsões oportunas (ANSOFF; MCDONNELL, 1993, p.35).
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De acordo com os autores, durante o século XX, a turbulência
crescente do ambiente tem levado as organizações a inventarem sistemas
progressivamente mais complexos e refinados. Dois tipos diferentes têm
surgido: sistemas de posicionamento – planejamento de longo prazo (PLP),
planejamento estratégico e administração da posição estratégica que
orientam o esforço da organização no ambiente; e sistemas em tempo real –
administração de questões com sinais de alta freqüência, administração de
questões com sinais de baixa freqüência, administração de surpresas – que
reagem a modificações ambientais rápidas e imprevistas uma de cada vez.
Afirmam que a escolha da combinação de sistemas para determinada
organização depende das características, em termos de turbulência, dos
ambientes nos quais atua ou espera ingressar.
Certo e Peter (1993, p.67) elaboram a reflexão de que o conceito de
administração estratégica tem evoluído através do tempo e continuará a
evoluir. Pode ser definida como “um processo contínuo e iterativo que visa
manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a
seu ambiente”. Um processo contínuo, mas nunca para dentro da
organização, que sugere uma série de etapas que são repetidas
ciclicamente.
Como última parte da definição a reflexão de que os ambientes
organizacionais mudam constantemente, e as organizações devem se
transformar de forma adequada para assegurar que as metas
organizacionais possam ser alcançadas.
Para Ansoff e McDonnell (1993, p. 39):
O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo ou gestor para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, substitui a extrapolação por uma análise estratégica detalhada que compara as perspectivas com os objetivos para gerar uma estratégia.
Trata-se de um processo intencional de mudança organizacional,
através do qual, uma organização, partindo da análise do ambiente externo
e de sua situação interna, define sua missão e determina seus objetivos e
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metas, estratégias e meios para alcançá-los em um determinado período de
tempo.
Nesse sentido, segundo Borges e Araújo (2001, p.4), o planejamento
estratégico é um poderoso instrumento de intervenção na realidade que,
quando bem utilizado, constitui ferramenta fundamental para o
desenvolvimento das organizações.
Acrescentam que, “ao exigir para sua correta utilização o
engajamento consentido do coletivo organizacional, caracteriza-se
essencialmente como um processo de ação gerencial de cunho
eminentemente participativo e democrático”. (p.5)
Em um mundo globalizado, cujas características são as fortes
mudanças e a competitividade, o planejamento está se tornando
indispensável para o sucesso e a sobrevivência organizacional. Passa a ser
contínuo e ininterrupto, flexível e adaptável, não mais um monopólio da alta
direção.
Conforme Castro:
O planejamento estratégico é uma ferramenta que possibilita à instituição compreender e responder, de forma adequada, a mudanças que estejam ocorrendo ou que se pode esperar que ocorram no seu ambiente externo. Busca manter a relevância e a sustentabilidade institucional das organizações. Trata-se de uma ferramenta de auto-organização, de mudança de capacidades, processos e resultados, com vistas à melhoria da eficiência e eficácia (CASTRO, 2005, p.79).
Para esse autor, os propósitos do planejamento estratégico diferem
conforme a natureza das organizações. Em organizações públicas: busca de
sustentabilidade institucional, ou seja, de continuada valorização social dos
bens e serviços que ela produza; em organizações privadas: conquista de
posições e vantagens competitivas, que permitam maior lucro para essas
empresas.
Nesse contexto, destaca-se que o planejamento estratégico é o
processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se
estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização, visando ao
otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e
diferenciada.
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Ackoff (1999) ressalta que o desafio do planejamento estratégico é
que tudo muda:
Os ambientes desestabilizam-se, os nichos desaparecem, as oportunidades banalizam-se, os recursos esgotam-se ou ficam obsoletos, as ameaças ampliam-se e renovam-se. A alternativa, para enfrentar a turbulência e garantir a sustentabilidade organizacional, é a prospecção dos ambientes externos, e não somente a sua compreensão num dado momento estático, seguida de um conjunto de ações de planejamento e gestão: “é preciso adotar um enfoque estratégico. (ACKOFF, 1999).
Para esse autor, o enfoque estratégico não termina quando o
planejamento for realizado, ele precisará ser levado adiante fazendo com
que também a gestão passe a ser estratégica. Uma gestão estratégica deve
levar em conta os resultados das análises e formulações realizadas, os
eixos, os desafios, as prioridades e as metas definidas, na montagem de um
sistema de acompanhamento e avaliação da organização.
Nesse sentido vale a lição de Motta (2002), quando este afirma que a
teoria das organizações concebe-as como sistemas, isto é, um conjunto
cujas partes estão em tal estado de interdependência que mudanças em
uma parte da organização tendem a produzir mudanças em outras partes. A
escolha do modelo mais adequado de planejamento de uma organização é,
sobretudo, contingencial e depende do ambiente, da natureza da atividade e
da tecnologia, dos objetivos e estratégias da organização e das pessoas
envolvidas.
Esse autor também considera a assertividade quando afirma que, o
produto do planejamento estratégico não é um plano, nem um conjunto de
planilhas e tabelas, nem mesmo uma nova metodologia de análise. O
produto do planejamento estratégico são resultados compatíveis com a
missão e objetivos organizacionais.
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CAPÍTULO II
AS ESTRATÉGIAS NAS ORGANIZAÇÕES
Este capítulo tem o objetivo de analisar as estratégias nas
organizações. Estas são definidas baseadas em cenários alternativos, cujo
objetivo é antecipar os entraves que possam ocorrer nesse tipo de
planejamento. Quando a estratégia está ligada ao aprendizado
organizacional, os resultados positivos se revelam de forma significativa nos
resultados das organizações.
2.1 A natureza e tipos de estratégias organizacionais
As estratégias tem origem no mais alto nível da empresa, o que leva a
pensar que as decisões estratégicas se concretizam apenas no topo da
organização, mas na verdade, estas estão em todos os níveis da empresa.
As estratégias de uma empresa devem reunir as seguintes
caraterísticas.
Devem ser os meios ou as formas que permitam alcançar os objetivos; os objetivos devem ser os “fins” e as estratégias “os meios” que permitam os atingir.
Devem remeter ao lucro dos objetivos empresariais utilizando-se a menor quantidade de recursos, e no menor tempo possível.
Devem ser claras e compreensíveis para todos.
Devem estar alinhadas e ser coerentes com os valores, princípios e cultura da empresa.
Devem considerar adequadamente a capacidade e os recursos da empresa.
Devem representar uma vantagem competitiva para a empresa. (ANTONIO, 2005, p. 137)
Segundo esse autor, podem-se utilizar estratégias para aproveitar
oportunidades que se apresentem no cenário empresarial e mercadológico,
para fazer frente às ameaças do mercado, como, por exemplo, para
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neutralizar ou eliminar as forças ou estratégias da concorrência, para
aproveitar ou reforçar as forças ou vantagens da empresa e para neutralizar
ou eliminar os pontos fracos da empresa.
2.2 Tipos de estratégias
Para Antonio (2005), as estratégias de uma empresa, basicamente,
classificam-se em estratégias gerais e estratégias específicas.
As estratégias gerais são as que consideram a empresa como um todo, isto é, servem para levar à concretização dos objetivos globais da empresa, tais como: diversificar os produtos, diversificar os mercados, competir tomando por base base os custos, competir com base na diferenciação e dirigir o foco em um segmento específico de mercado.(ANTONIO, 2005, p. 134)
2.2.1 Estratégias específicas
As estratégias específicas servem de ajuda para poder concretizar as
estratégias gerais; as mais conhecidas e utilizadas são as estratégias de
marketing. Como exemplo de estratégias gerais, têm-se: (a) aumentar o
número de vendedores; (b) aumentar o número de pontos de vendas; (c)
diminuir os preços; (d) investir em publicidade; (e) agregar novas promoções
de vendas e (f) estabelecer novos sistemas de informação.
2.3 Os modelos de estratégias de Michael Porter
As estratégias de Michael Porter (1986) são um conjunto de
estratégias competitivas que têm como principal objetivo o desenvolvimento
geral de uma empresa. Estas estratégias buscam obter uma vantagem
competitiva para a empresa.
2.3.1 Liderança em custos
Esta estratégia consiste em vender os produtos a preços unitários
diminuídos, por meio da redução nos custos.
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Consegue-se reduzir custos, por exemplo, por meio da fabricação de produtos regulares, através da produção de grandes volumes, no uso de economias de escala, no fornecimento eficiente de matéria prima, no uso de novas tecnologias, nos controles rigorosos em custos e despesas indiretas, criação de uma cultura de redução de custos junto aos trabalhadores, redução de custos em funções de vendas, marketing e publicidade, entre outros.(PORTER, 1986, p.166)
Por meio da estratégia de liderança em custos, a empresa busca
obter maior participação no mercado e, portanto, aumentar suas vendas;
podendo inclusive, ao ter preços mais baixos que a concorrência, superar
alguns competidores do mercado.
Essas estratégias são recomendadas para mercados em massa,
quando este está composto por consumidores que são sensíveis aos preços,
quando há poucas possibilidades de obter diferenças entre os produtos,
quando os consumidores não fazem distinção de marca.
Conforme Carvalho (2005):
Aquelas que buscam custos mais baixos se protegem da concorrência de diversas maneiras. Uma delas seria dificultar a entrada de novas empresas; ao ser quando pressionada por fornecedores ou compradores, ela teria como melhor negociar. Se houver guerra de preços no segmento do qual participa, a empresa estaria mais bem preparada, pois teria os menores custos, neste caso, a rentabilidade dos concorrentes seria mais afetada, uma vez que provavelmente terão maiores custos totais.(CARVALHO, 2005, p. 79)
Supostamente, este tipo de estratégia genérica pode ser perseguido
por diversas empresas, mas só pode existir um líder por segmento, caso
contrário, a guerra de preços desestruturaria totalmente o mercado.
Segundo esse autor, as desvantagens de se utilizar esta estratégia
residem na visibilidade das mesmas, alertando a concorrência, ou o
despertar do interesse dos consumidores para outras caraterísticas do
produto, e não só ao preço.
2.3.2 Diferenciação
Esta estratégia consiste em produzir ou vender um produto que seja
único e original, que consiga ter um diferencial sobre a concorrência, e que
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não seja facilmente imitável por esta. Pode haver diferenciação, por
exemplo, no design do produto, em seus atributos ou caraterísticas, na
marca, na qualidade, no atendimento ou atenção ao cliente, em oferecer
serviços adicionais, na rapidez na entrega, entre outros.
Por meio da estratégia de diferenciação, a empresa busca a
preferência dos consumidores; podendo inclusive aumentar os preços, no
caso em que os clientes reconheçam as caraterísticas diferenciadoras do
produto.
2.3.3 Foco em um segmento de mercado
Segundo Porter (1986), esta estratégia consiste em concentrar os
esforços em produzir ou vender produtos que satisfaçam as necessidades
de um determinado grupo de consumidores.
A estratégia de foco, como já observado neste estudo, tem por
objetivo fazer com que a empresa se especialize em um determinado tipo de
consumidor e, portanto, conseguir ser mais eficiente, por exemplo, ao
oferecer produtos que satisfaçam suas necessidades ou preferências
específicas, ou ao desenhar estratégias que aproveitem suas caraterísticas.
A estratégia de focagem recomenda-se utilizar quando o mercado é
amplo, quando os consumidores têm necessidades ou preferências
diferentes, quando as empresas competidoras não têm na olha o mesmo
segmento de mercado.
2.4 Grupos estratégicos
Segundo Porter (1986), grupos estratégicos são formados quando
empresas de um mesmo segmento adotam estratégias semelhantes ou
idênticas, acabando por ter desempenho similar. Porter classifica as
dimensões estratégicas como alavancagem operacional, atendimento,
canais de distribuição, custos operacionais, identificação da marca, política
de preço, integração vertical, qualidade do produto, especialização,
relacionamentos externos e liderança tecnológica.
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Devido a essas dimensões estratégicas, é correto afirmar que
empresas que participam de grupos estratégicos diferentes não têm
desempenhos similares.
Para Caves e Porter (1977), barreiras de mobilidade são criadas pelos
participantes dos grupos estratégicos, limitando a entrada de novos
participantes que possam vir a adotar estratégia similar, garantindo dessa
forma a taxa de retorno do mercado. Portanto, empresas dentro do mesmo
grupo estratégico enfrentam as mesmas condições impostas pelo mercado.
Empresas de grupo estratégico diferente não têm esse privilégio, sendo,
pois, um dos motivos que levam as empresas a terem desempenhos
semelhantes.
Entretanto, segundo Caves e Porter (1977), apenas as barreiras de
mobilidade são insuficientes para explicar a diferença de desempenho entre
empresas; o nível de maturidade da empresa e os fatores mercadológicos
devem ser levados em consideração; estudar a diferença de resultados
dentro de um mesmo grupo estratégico necessita de um modelo mais
complexo que leve em consideração mais variáveis.
2.5 Inteligência estratégica e desempenho organizacional
Desde tempos remotos, a atividade econômica teve como objetivo a
prosperidade do próprio projeto mercantil e de todos seus promotores e
partícipes. Em seu conjunto, tal atividade determinava a capacidade de
progredir e desenvolver-se da cada civilização.
Segundo Pina:
A globalização dos mercados e a aceleração das mudanças têm acentuado a necessidade de dispor de um conhecimento preciso do meio que influência a competitividade no setor -ou setores- de atividade para os quais a cada empresa dirigiram seus interesses de desempenho e desenvolvimento econômico. (PINA, 1994, p.56)
Assim como na área de marketing, os pesquisadores de inteligência e
empresas também esperam medir os benefícios tangíveis que justifiquem os
24
investimentos em atividades de inteligência, dentre estas a inteligência
estratégica.
Conforme Santos (2008), Inteligência Estratégica:
É um processo perene de geração de informações e até de conhecimentos que permitem às organizações navegarem com relativa segurança em conjunturas extremamente fugazes ou adversas, podendo retirar elementos que facilitem a antecipação de ameaças e de oportunidades, além de criar cenários que possam permitir a construção do futuro.(SANTOS, 2008, p. 89)
Na opinião desse autor, mensurar o impacto das atividades de
inteligência nas organizações é difícil devido à natureza abstrata dos
processos de inteligência estratégica, que variam de acordo com o perfil de
cada organização e o fato de seu impacto não poder ser mensurado
diretamente, já que o papel da inteligência é fornecer informações de valor
agregado para a tomada de decisões.
A figura a seguir resume a função da inteligência estratégica nas
organizações:
Fonte: Santos (2008)
Embora haja esta dificuldade, alguns resultados são relatados por
McGonagle e Vella (2002). Um deles é o estudo desenvolvido na década de
1990 pela Society of Competitive Intelligence Professionals nos setores de
25
comidas prontas, telecomunicações e indústria farmacêutica que concluiu
que as empresas com altos níveis de inteligência estratégica apresentaram
melhores níveis de qualidade de produto e aumento do desempenho.
Outro resultado relatado pelos autores se refere ao desenvolvido pela
Competitive Intelligence Review, que afirma que empresas com inteligência
estratégica têm melhor desempenho. Em 2000 a Merck afirmou que
aumentou as vendas entre $150 e $ 200 milhões devido a programas de
inteligência estratégica. Em 2002 uma pesquisa da Pricewaterhouse
Coopers com executivos indicou que eles acreditam que a inteligência
estratégica aumenta o desempenho das empresas.
Para Guimarães:
Os objetivos da inteligência estratégica são gerenciar e reduzir o risco, tornar o conhecimento vantajoso, evitar sobrecarga de informação, garantir privacidade e segurança da informação e utilizá-la estrategicamente. Em essência, inteligência estratégica auxilia os gestores a entender as forças que influenciam o ambiente do negócio para desenvolver planos adequados.(GUIMARÃES, 2000, p.79)
Além disso, esse autor afirma que uma organização pode melhorar
sua competitividade e desempenho utilizando programas de inteligência
estratégica.
Kaaner et al (1997) são claros em afirmar que o maior resultado,
reportado pelos participantes de um estudo quanto ao uso de práticas de
inteligência estratégica, consiste em auxiliar os executivos a melhor entender
os desempenhos de suas empresas, relativamente aos concorrentes.
Afirmam, ainda, que, tendo conhecimento das informações dos
concorrentes, as ações tomadas pelas empresas podem levar a melhores
desempenhos organizacionais, o que poderia ser consequência de adotar
uma abordagem mais pragmática do trabalho e utilizar benchmarking para
melhorar suas práticas.
Da mesma forma, Hesford (2008) verificou que a utilização de
informações contábeis dos concorrentes levaria a melhores resultados de
desempenho organizacional. Esse autor, ao analisar o negócio exportador
de sólidos de madeira certificados no Brasil, identificou que a implementação
26
de um processo de inteligência competitiva proporciona um melhor
posicionamento na arena competitiva de negócios, pois este processo leva
em conta uma análise aprofundada das tendências do ambiente externo, da
concorrência e da dinâmica do mercado, interpretando os dados e
fornecendo informações críticas aos seus tomadores de decisão.
Cavalcanti (2004) identificou que, entre as melhores e maiores
empresas, de maneira geral a inteligência empresarial apresentou
relacionamento positivo e significativo com o sucesso dos negócios.
Há evidências de que organizações com maior desenvolvimento de
inteligência estratégica também apresentem maior desempenho
organizacional.
Kaminski (2002, p. 179) apresenta alguns itens relevantes que
integram o arcabouço da inteligência organizacional, quais sejam:
a) Criatividade / Liderança
A primeira etapa do crescimento de uma organização denomina-se
criatividade. Neste estágio, a empresa está dominada por seus fundadores e
todos os esforços convergem para dois objetivos: criar um produto ou
serviço e seu correspondente mercado. Segundo Greiner (2009), "os
fundadores têm caráter técnico ou de empreendedor, e não dão nenhuma
importância a itens relacionadas com o gerenciamento; suas energias físicas
e mentais estão entregues a produzir e vender um produto ou serviço".
Contudo, à medida que a organização cresce, os problemas
relacionados com o gerenciamento e a direção não podem ser resolvidos de
maneira informal e sem prestar a atenção que se merecem. Aqui surgem as
primeiras crises: as pessoas que puseram em marcha o negócio se
pressionam com as incipientes necessidades de gerenciamento responsável
que reclama a empresa pelos conflitos que a rodeiam.
b) Direção / Autonomia
Segundo Kaminski (2002), no momento em que aparece a crise de
liderança, tem início o primeiro período de revolução dentro da empresa. Ao
27
final de todas as indagações, o mais provável é chegar à pergunta: Quem
vai retirar a organização da crise e vai orientar de novo seus passos? A
solução passa por relacionar, na maioria dos casos, um gerente ou diretor
geral que seja um profissional do gerenciamento, que seja aceito pelos
fundadores e que seja capaz de encontrar soluções para a organização.
Desta maneira atinge-se a segunda etapa de evolução, caraterizada por um
crescimento baseado em uma direção e gerenciamento eficientes.
Durante esta fase, o diretor e sua equipe concentram em suas mãos a
responsabilidade de dirigir a organização, gerando a consequência de os
diretores de níveis inferiores perderem autonomia em suas decisões.
c) Delegação / Controle
Não é tarefa tão fácil aos diretores habituados ao sucesso delegarem
responsabilidades e tarefas. Em consequência, esta etapa de revolução
pode constituir um risco para muitas organizações.
Conforme Kaminski:
A partir da etapa de delegação, a empresa desenvolve uma estrutura de organização descentralizada, o que repercute na motivação dos níveis inferiores. No entanto, este processo pode ser traduzido em uma crise que tenha como principais protagonistas os diretores do topo da organização: alguns deles podem sucumbir ante a perda de controle direto que comporta a descentralização. (KAMINSKI, 2002, p. 129)
Assim, para superar esta crise se costuma reagir voltando à
concentração do controle com o consequente ressentimento entre as
pessoas que anteriormente desfrutavam da liberdade que supõe a
delegação e a descentralização.
d) Coordenação / Burocracia
Para buscar uma solução equilibrada, a organização tende para o
seguinte passo evolutivo: a etapa da coordenação. Neste período predomina
o uso de sistemas formais para incrementar a coordenação entre a alta
28
direção e o resto de níveis. Mesmo assim, estes sistemas podem conduzir a
um colapso, isto é, a uma nova fase de revolução: a crise da burocracia.
Esta aparece quando a organização é excessivamente grande e complexa
para ser gerenciada através de programas formais e sistemas rígidos.
e) Colaboração
A crise provocada pela excessiva burocracia e rigidez só pode ser
superada, segundo Kaminski (2002), ao se atingir um novo estágio de
evolução: a fase de colaboração. A diferença da etapa de coordenação, que
se fundamenta na formalidade dos sistemas e dos procedimentos, é a etapa
de colaboração que enfatiza a espontaneidade do gerenciamento por meio
das equipes e a interação entre os talentos de seus membros, passando do
controle formal ao controle social e a autodisciplina.
Segundo Kaminski (2002), tal modelo limita-se à antecipação que isso
pode girar em torno da saturação psicológica dos empregados por causa
dos esforços físicos e mentais que supõe o trabalho em equipe e a pressão
que exerce sobre as pessoas acerca da incessante busca de inovações.
29
CAPÍTULO III
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR ATACADISTA
3.1 Características do setor atacadista
O setor atacadista é um elo entre a indústria e o pequeno varejo.
Assim o foco do mesmo, é a distribuição de produtos. De acordo com o
IBGE (2009):
O comércio atacadista revende mercadorias novas ou usadas, sem transformação, a varejistas, a usuários industriais, agrícolas, comerciais, institucionais e profissionais, ou a outros atacadistas; ou atua como representante comercial ou agente do comércio na compra ou venda de mercadorias a esses usuários. No comércio atacadista, distinguem-se dois tipos de atividades: o atacadista que compra a mercadoria que revende, o atacadista representante ou agente do comércio, que, sob contrato, comercializa em nome de terceiros, inclusive operando o mercado eletrônico via internet. Estas atividades são feitas por atacadistas, distribuidores de produtos industriais, exportadores e importadores, comissários, agentes de fábricas, compradores itinerantes e cooperativas que comercializam produtos agrícolas.(IBGE, 2009).
O atacado situa-se na cadeia de distribuição em um espaço entre a
indústria produtora de bens, e o varejo.
No sentido ascendente o atacado integra-se à indústria, onde adquire
a mercadoria a ser distribuída, a estoca, repassando-a ao comércio varejista.
Stern et al. (2002) ensinam que, quanto maior for o grau de serviços exigido
pelo produto, tanto maior o número de intermediários, contudo o próprio
varejista pode negociar diretamente com esta, e assim evitar possíveis
intermediários, possivelmente cortando custos nesta fase. Pode-se notar,
também, que o atacado pode comercializar com os consumidores finais e
com os órgãos governamentais.
Conforme Barbosa Sobrinho:
Quando o varejista não dispõe deste poder de compra com a indústria, ele tem de recorrer aos atacados, para adquirir os
30
produtos para revenda. Assim o atacado pode suprir a necessidade destes varejistas de pequeno porte. Pode, entretanto, existir casos em que varejistas podem se tornar grandes corporações e assim não precisar mais dos serviços dos distribuidores atacadistas, adquirindo seus produtos diretamente da indústria, por intermédio de central de compras. (BARBOSA SOBRINHO, 2010, p.48)
Segundo esse autor, quando o distribuidor atacadista realiza, todavia,
seu papel de prestar serviços aos varejistas, principalmente os que se
encontram fora dos centros urbanos, ele precisa de uma equipe de
vendedores externos devidamente coordenados, denominados “força de
vendas”.
Esta equipe de colaboradores é responsável por pulverizar os
produtos comercializados pelos distribuidores atacadistas às diversas áreas
geográficas que o comércio atacadista atende.
A equipe de vendas externas visita regularmente o cliente varejista e este então pode realizar o pedido de compra onde é encaminhado para o atacadista, para análises do crédito, a disponibilidade do estoque, a movimentação de matérias e planejamento de logística. Atualmente o desenvolvimento de softwares de administração de estoques, conhecidos como WMS (Warehouse Management System), ajuda na organização do estoque e na celeridade da separação do pedido, bem como nos sistemas de “roteamento”, que indica o percurso a ser seguido pelo departamento de entrega de mercadoria, de modo que o custo de entrega seja o mínimo possível.(BARBOSA SOBRINHO, 2010, p. 49)
Já Fleury (2009) destaca três tipos de problemas durante o ciclo de
pedido:
1) Percepções conflitantes, entre clientes e fornecedores; 2) A ocorrência de variabilidades significativas nos tempos de resposta do ciclo; 3) Flutuações exageradas da demanda ao longo do tempo de resposta do ciclo. O comércio atacadista trabalha em função da distribuição de materiais ao comércio varejista, e, sendo assim para se tornar competitivo, deve entregar o produto com a maior celeridade possível e com o menor custo. (FLEURY, 2009, p.456)
Quanto ao mercado atacadista brasileiro, Barrizzelli (1998); realizou
pesquisa onde foram constatados os seguintes pontos fortes e pontos
fracos, ameaças e oportunidades para os atacadistas brasileiros.
31
Pontos Fortes: � Redução dos custos; � Profissionalização da equipe de venda; � Transformação em centro de distribuição da indústria; � Regionalização do atendimento; � Investimento em tecnologia da informação Pontos fracos: � Grande raio de atuação; � Baixa qualidade de atendimento, com foco somente na comercialização; � Uso de prática de preço predatório; � Operacionar de forma não-especializada; Ameaças: � Conflitos dentro do canal de distribuição; � Falta de fidelização do cliente; � Alta carga tributária e guerra fiscal dos Estados; � Incentivo de novos canais que eliminam o comércio atacadista; (por parte da indústria) � Dificuldade de sobrevivência do médio e pequeno varejista; Oportunidades: � Fim da guerra fiscal e dos impostos cumulativos durante a cadeia de produção; � Nivelamento do preço; � Fusões de empresas atacadistas, elevando seu poder de barganha; � Abertura de novos mercados, através da interiorização; (BARRIZZELI, 1998, p. 68)
Prossegue esse autor afirmando que, quanto aos pontos fortes do
atacado brasileiro, o mesmo tem como vantagem o atendimento regional,
onde ele tem contado com pequeno varejo que muitas vezes localiza-se
geograficamente distante dos centros urbanos. Outra vantagem do atacado
é o investimento na formação de equipes de venda, tanto em
profissionalização quanto em termos de aparato tecnológico.
Dentro os pontos fracos pode-se destacar, que muitos atacados tem
um raio de atuação muito grande, o que por vezes pode gerar um custo de
transporte mais elevado.
Conforme Barrizelli:
Quanto às ameaças o setor sofre com a guerra fiscal entre os Estados da federação e a alta carga tributária, no que se refere à guerra fiscal, os Estados da federação tem autonomia tributária para sobretaxar produtos e impor barreira de entradas a produtos vindos de outros Estados que forem comercializados por atacadistas de outra unidade federada, dessa forma diminuindo a competitividade do atacado. (BARRIZZELLI, 1998, p. 67)
Na esfera das oportunidades, os atacadistas estão praticando fusões
de forma a aumentar sua força de compra e exercer um poder de barganha
32
junto aos fornecedores, o atacado também esta abrindo novos mercados,
chegando a regiões onde antes o abastecimento era precário.
Para Barrizzelli (1998), somente sobreviverá o atacadista que:
• Não focar em preço, e sim nos serviços prestados ao cliente;
• Os atacadistas especializados;
• Os operadores logísticos;
• Os atacados que tem compromisso com as indústrias;
• Os que conseguirem fidelizar o varejo; (BARRIZZELLI (1998, P. 69)
Conforme esse autor, o atacado brasileiro de reformulou-se dentro da
cadeia de distribuição, procurando ser mais participativo e parceiro da
indústria, já que via de regra ele e indústria tinham comportamento não
colaborativos. Com o aumento do poder de barganha das grandes redes
varejistas e o anseio da indústria de ter parceiros mais colaborativos, que
incrementem valor aos seus produtos, surge novas formas de distribuição
dado a pressão ambiental, como é o caso operador logístico qualificado.
3.2 A aplicação das forças competitivas
Ao analisar as forças competitivas e aplicá-las ao segmento
atacadista observam-se as seguintes particularidades: no que se refere à
competitividade interna, as empresas deste setor possuem características
homogêneas, pois, basicamente se comportam como fornecedoras de
serviço de entrega para indústrias, e, como conseqüência, possuem um
portfólio de produtos semelhantes, conferindo ao setor produtos/serviços
pouco diferenciados.
Besanko et al. (2006, p.332) citam que “a rivalidade interna refere-se
às manobras praticadas pelas empresas para obter e ampliar a participação
em um mercado. Assim sendo, uma análise de rivalidade interna deve
começar pela definição do mercado”.
Como o setor atacadista é um intermediário dentro do canal de
distribuição, para que este se torne competitivo e eficiente, a organização
33
atacadista precisa de participação de mercado, pois, com este share de
mercado as empresas atacadistas têm como melhorar seus indicadores de
desempenho, como ticket médio, preço médio de venda e, diminuição do
custo de oportunidade do investimento em estoques.
Para aumentar sua participação de mercado, contudo, com produtos
com pouca diferenciação, a organização precisa diferenciar-se das demais
concorrentes, seja por preço ou prestação de melhores serviços.
Ao analisar o poder de compra dos fornecedores e compradores em
relação aos atacadistas, percebe-se, segundo Barrizzelli (1998), que duas
tendências têm ameaçado a posição intermediária de empresas atacadistas:
o aumento da central de compras no mercado varejista e a utilização da
distribuição direta por parte dos fabricantes.
Estas são pressões que podem ser caracterizadas como poder de
barganha de compradores e fornecedores e, que obrigam o atacado
tradicional a se adaptar a esta nova realidade. Isto porque, com as centrais
de compras varejistas, os mesmos ganham poder de compra e passam a
adquirir diretamente da indústria fornecedora, eliminando, assim, o
intermediário atacadista.
Para Barrizzelli (1998):
Existe ainda a possibilidade de os varejistas realizarem a integração vertical ascendente, em que eles possam ter uma empresa atacadista em seu grupo econômico, passando assim a ser um concorrente direto. A distribuição direta da indústria para o varejista acontece, pois o atacado tradicional não está agregando valor ao repassar a mercadoria para o varejista, o que aumenta o preço final de custo na gôndola do varejista e diminuiu a quantidade vendida, conforme acentuam Kotler e Keller (2006) ao dizerem, que os atacadistas são tiradores de pedidos que não promovem a linha de produto do fabricante.(BARRIZZELLI, 1998, p. 73)
Com relação à força competitiva ameaça de produtos/serviços
substitutos, no caso do segmento do atacadista tradicional, o mesmo sofre
hoje com a entrada de produtos de “marca própria” de um concorrente, que
compete com os produtos de fornecedores. Além deste fato, existe um
serviço substituto ao atacado tradicional que é o operador logístico
qualificado/broker, cujo foco é o mesmo mercado alvo do atacado
34
tradicional, mas possui alguns serviços diferenciados em relação a este, tal
como: controle de estoque do varejista e disponibilidade de produtos em
estoque.
Conforme Porter:
No que se refere à ameaça de entrantes, o setor atacadista não possui muitas barreiras de entradas, o que pode acarretar um aumento da concorrência interna com a agregação de novos competidores. Este fato tende a ser mais aquecido se, no caso, o setor em análise não possuir uma taxa de crescimento de igual proporção à taxa de incorporação de novas empresas no mercado. A empresa entrante, contudo, precisa ter uma parcela do mercado, para que possa ter poder de compra junto ao fornecedor e ainda possa diluir seus custos fixos. Caso contrário, não poderá competir, pois terá grande desvantagem de custo.(PORTER, 1986, p.112).
Ao analisar o modelo das cinco forças competitivas, a empresa
atacadista pode indicar qual sua posição estratégica dentro do mercado
onde compete, pois, segundo Porter (2004), a essência da formulação de
uma estratégia competitiva é relacionar uma empresa ao seu meio ambiente.
Sendo assim, a organização deve ter como meta encontrar uma
posição dentro do escopo competitivo, em que a companhia possa melhor
se posicionar da interferência das forças competitivas, e assim fazer suas
escolhas em termos de suas estratégias competitivas.
Para Porter (1986), no que se refere à liderança de custo, a
organização busca vantagem competitiva por meio de custo de produção
eficiente, contudo deve-se observar que o corte de custo tem um limite, e, se
este limite não for obedecido, pode comprometer a qualidade do produto.
Sua implicação no segmento atacadista revela que ele deve utilizar
sua estrutura de modo eficiente, elevando assim seu giro de estoque, já que
o setor citado não manufatura produtos, de modo que ganhe escala e rateie
o custo fixo ao máximo. Com esta eficiência estrutural, o setor de compras
do atacado pode ganhar mais poder de barganha perante seu fornecedor,
conseguindo descontos significativos nas compras, alimentando assim, um
ciclo que garante a queda do custo fixo unitário até o limite operacional da
empresa.
35
3.2 A questão das estratégias
O comércio atacadista pode utilizar uma estratégia, para que a
organização atacadista consiga ser líder de custo: estratégias de
crescimento interno.
Harrison (2005) considera crescimento interno como aquele
conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de produção e
da força de trabalho. O autor ainda destaca outra vantagem desta estratégia,
que é a preservação da identidade da organização; pois a empresa, quando
aumenta sua estrutura, realiza capacitação interna e os novos funcionários
que comporão o quadro funcional são treinados dentro da filosofia de
trabalho da organização. Os autores destacam como tipologia de
crescimento interno: a integração vertical.
Segundo Harrison (2005, p.62), “a integração vertical significa que
uma empresa se move adiante para se tornar seu próprio cliente ou move-se
retroativamente para se tornar seu próprio fornecedor.”
A integração vertical cria organizações que atuem dentro do canal de
distribuição da empresa. O comércio atacadista pode optar por integrar-se
verticalmente no sentido descendente, ou seja, em direção ao consumidor
final. A implicação desta estratégia é a abertura de organizações varejistas,
que tendem a comprar suas mercadorias do setor atacadista, aumentando,
assim, suas vendas e, consequentemente seu giro de estoque.
A organização atacadista também pode utilizar a integração vertical
ascendente, em direção a indústria fornecedora, podendo passar a fabricar
produtos e utilizar sua função de cobertura de mercado para ajudar na
criação de demanda para seus produtos; e o atacado tem a oportunidade de
fabricar produtos com marca própria.
Para Kotler e Keller (2006), a marca própria é aquela que pode ser
chamada de marca do revendedor, desenvolvida para os varejistas e
atacadistas. A estratégia de diferenciação por uso de marca própria procura
diferenciar alguns produtos oferecidos pela empresa, buscando assim,
chamar a atenção do cliente, porém isso não é o único atrativo.
36
Em relação à confecção dos produtos com a marca do atacadista e
manufaturada pela indústria, conforme anotam Kotler e Keller:
Os intermediários (atacadistas) buscam fabricantes com capacidade excedente que produzam sua marca a um custo baixo, significando assim preço de compra mais baixo. Com efeito, ele pode vender seu produto a um preço mais baixo e ainda assim ter margem de lucro mais alta. As organizações atacadistas procuram indústrias com capacidade ociosa e compram esta capacidade ociosa com o intuito de utiliza-lá, para fabricar produtos com a marca da organização atacadista, o que enseja um custo menor para a organização atacadista e, consequentemente, uma rentabilidade maior. (KOTLER E KELLER, 2006, p. 69).
As organizações atacadistas que possuem integração vertical
ascendente também podem fabricar produtos com a marca da empresa
atacadista.
Conforme esses autores, a análise das cinco forças relacionadas ao
setor atacadista possibilita observar que o operador logístico
qualificado/broker pode ser utilizado como estratégia competitiva de
diferenciação. Pois apesar de estar enquadrado no setor atacadista, opera
de modo diferenciado em relação ao setor atacadista convencional,
prestando serviços de valor agregado e, operando totalmente integrado com
as indústrias parceiras, daí a obtenção do aprimoramento operacional por
meio do modus operandi da indústria que representa, contando com preços
mais baixos em razão de os produtos não serem bitributados.
A última estratégia genérica proferida por Porter (2004) e já citada
neste estudo é o foco, ou enfoque, que preconiza focar suas ações em
determinados grupos de compra, um segmento da linha de produtos ou um
mercado geográfico.
Harrison (2005, p.138) alerta para a noção que “as empresas devem
avaliar seu setor de mercado-alvo e também atender às necessidades e aos
desejos dos compradores desse segmento.”
Como o atacadista é um segmento com pouca diferenciação de
produtos, as organizações procuram ter produtos exclusivos e escapar da
rivalidade interna imposta pelo setor.
37
Esta estratégia é utilizada pelo segmento atacadista em sua forma
constitucional, se atacado em geral ou atacadista distribuidor. Na
modalidade de distribuidor, está restrito a uma área geográfica
predeterminada pela indústria, evitando, assim, concorrência predatória. Isto
porque a organização possui uma área geográfica e um mix de produtos
reduzidos para trabalhar nesta área. Com efeito, sua missão é trabalhar a
zona da forma mais eficiente, contudo esta modalidade de distribuição pode
propiciar dificuldades quando a organização dispõe de produtos de
fabricantes pouco conhecidos pelo mercado consumidor.
Barbosa Sobrinho (2010) realizou um estudo de natureza descritiva
sobre as estratégias competitivas adotadas pelas empresas sindicalizadas
do setor atacadista de alimentos e bebidas para competir no mercado do
nordeste. Os resultados evidenciaram que predomina no segmento
pesquisado o tipo tradicional de atacado, não havendo um comportamento
padrão em relação as estratégias competitivas das empresas atacadistas de
alimentos e bebidas. O resultado demonstrou que algumas empresas fazem
uso de estratégia de baixo custo, outras fazem uso da estratégia de
diferenciação e algumas fazem uso da estratégia de focalização.
38
CONCLUSÃO
Este estudo leva à conclusão de que o resultado de um bom
desempenho organizacional requer a eleição da melhor estratégia e, para
isso, é necessário que se desenvolva uma cultura de qualidade na
organização que conduza isso à prática.
Para que o Planejamento Estratégico seja compreensível por
qualquer pessoa da organização, os diretores devem elaborá-lo sem
ambiguidades, de forma coerente, com bastante clareza. Para tanto, devem
ter muito bem claras duas situações: o novo desafio a ser enfrentado e a
percepção de que, uma vez iniciada a execução, já não se pode voltar para
reparar detalhes que deveriam ser compreendidos no início.
As estratégias da organização representam a força relativa de cada
unidade estratégica de negócio. Os objetivos e as estratégias da empresa
contidos no plano estratégico convertem-se em objetivos e estratégias
operacionais. Nesse sentido, a organização pode conseguir a continuidade
de ação.
Também é importante ressaltar que a empresa deve determinar com
exatidão e cuidado a missão que vai reger a empresa, pois esta é
fundamental, já que representa as funções operacionais que vai executar no
mercado e vai fornecer aos consumidores.
É consenso entre os autores pesquisados que uma empresa de
sucesso revisa seus planos estratégicos de forma periódica, deve ser flexível
para aproveitar o conhecimento do cenário organizacional.
Os planos da empresa para seus negócios permitirão projetar suas
vendas, serviços e utilidades totais. Contudo, muitas vezes as vendas ou
serviços projetados poderão ser menores do que o planejado. Deve-se
identificar novas oportunidades para conseguir crescer dentro dos negócios
atuais. Além disso, deve-se identificar oportunidades que permitam
estruturar ou adquirir negócios relacionados com os negócios atuais da
empresa, bem como identificar oportunidades para agregar novos negócios
não relacionados com os que se contam atualmente.
39
Por fim, deve-se entender que o planejamento estratégico não
representa uma programação do futuro, nem também o desenvolvimento de
uma série de planos que sirvam de forma para se usar diariamente sem
mudar no futuro distante. Grande parte de empresas revisa seus planos
estratégicos em forma periódica, fazendo com que o planejamento seja
flexível para poder aproveitar o conhecimento já adquirido em sua prática
cotidiana.
40
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42
STERN, C.W. & STALK Jr, G. Estratégia em Perspectiva. Tradução Adriana Rieche. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
43
INDICE RESUMO........................................................................................................2
METODOLOGIA.............................................................................................3
SUMÁRIO.......................................................................................................4
INTRODUÇÃO................................................................................................7
1.PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGICO........................9
1.1 Evolução e contexto histórico................................................................9
1.2 Planejamento estratégico......................................................................11
CAPÍTULO II..................................................................................................19
2..AS ESTRATÉGIAS NAS ORGANIZAÇÕES.............................................19
2.1 A natureza e tipos de estratégias organizacionais.............................19
2.2 Tipos de estratégias...............................................................................20
2.3 Os modelos de estratégias de Michael Porter.....................................20
2.4 Grupos estratégicos...............................................................................22
2.5 Inteligência estratégica e desempenho organizacional......................23
CAPÍTULO III..................................................................................................29
3. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR ATACADISTA............29
3.1 Características do setor atacadista......................................................29
3.2 A aplicação das forças competitivas....................................................32
3.2 A questão das estratégias.....................................................................35
CONCLUSÃO..................................................................................................36
BIBLIOGRAFIA...............................................................................................40
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes – Instituto A Vez
Do Mestre - AVM
Título da Monografia: A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Autor: Fábio Costa Guimarães
Data da entrega: 15/02/2011
Avaliado por: Conceito: