UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA MODERNIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO

PÚBLICA

Por: Rosiane Rezende de Figueiredo

Orientador

Prof. Willian Rocha

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA MODERNIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO

PÚBLICA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Pública

Por: Rosiane Rezende de Figueiredo

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus familiares, que apesar de

estarem distantes deram todo apoio

para que eu pudesse alcançar mais um

objetivo na formação profissional e

busca de conhecimento.

4

DEDICATÓRIA

Aos meus pais que compreenderam todas

as vezes em que priorizei meus estudos e

carreira.

5

RESUMO

A Administração Pública está em constante processo de evolução. E

uma das ferramentas imprescindíveis e já consolidada pela iniciativa privada,

para que este desenvolvimento acompanhe a velocidade da Era da

Informação, é o Planejamento Estratégico. Este torna-se indispensável

também na execução de planos de ação buscando sempre o alcance de

resultados. Este trabalho analisa superficialmente as premissas, metodologias

e vantagens da implementação do Planejamento Estratégico e como esta

ferramenta pode ser usada a favor da gestão dos recursos públicos,

melhorando assim o atendimento das demandas da sociedade.

6

METODOLOGIA

Para esta pesquisa, a metodologia utilizada foi a revisão bibliográfica,

buscando informações sobre a evolução dos modelos de implementação de

Planejamentos Estratégicos na administração pública e privada. Os principais

autores pesquisados foram Idalberto Chiavenato, Denis Alcides Rezende e

Maurício Fernandes Pereira.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Premissas do Planejamento Estratégico 10

CAPÍTULO II - Metodologia para o Planejamento Estratégico 22

CAPÍTULO III – Planejamento Estratégico e Administração Pública 31

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 38

8

INTRODUÇÃO

A arrecadação de impostos bate recordes a cada dia. A carga tributária

brasileira é uma das mais altas do mundo. Isso obriga ainda mais

responsabilidade do gestor público. A sociedade exige cada vez mais que

estes recursos obtidos sejam geridos com maior eficiência, eficácia e

efetividade.

Seguindo a evolução da administração pública, vivemos hoje a Gestão

por resultados. Este tipo de administração exige planejamento, definições de

metas, sempre em busca de melhores resultados para a sociedade. A iniciativa

privada, já há algum tempo, utiliza ferramentas para definir suas estratégicas

de crescimento. Assim também pode ser a administração da coisa pública.

Existem ferramentas gerenciais, metodologias e processos que são

fundamentais no auxílio da tomada de decisão, no planejamento da busca dos

melhores resultados, otimizando a utilização dos recursos públicos e

consequentemente prestando um atendimento mais qualificado das demandas

da sociedade.

Temos que ressaltar também que essa da administração pública para

o gerencial vem balizada também por uma nova legislação. Refiro-me a nova

Lei de Responsabilidade Fiscal, a Lei Complementar nr. 101, de 2000, que

procura ajustar os problemas decorrentes de um profundo desajuste fiscal.

Esta pesquisa tem objetivo de destacar a importância do Planejamento

Estratégico na gestão das organizações, dentro do conceito de Administração

Estratégica, seja ela privada ou pública. Apresenta também as principais

etapas para a implantação do processo de administração estratégica e procura

esclarecer os aspectos fundamentais do relacionamento dos conceitos de

visão estratégica e gestão na implantação do planejamento estratégico. Ao

final, esta pesquisa apresentará experiências de organizações públicas com

esta ferramenta de gestão.

A mudança é sempre um processo difícil e necessita de muito

planejamento, empreendedorismo e principalmente muito comprometimento

dos responsáveis pela gestão da organização. O avanço tecnológico,

9

gerencial, econômico, social, o desenvolvimento científico, são as forças

propulsoras dessas mudanças. No caso da administração pública, a exigência

por transparência e resultados é a grande justificativa para que todos

trabalhem com planejamento. Diante disso, este trabalho tem como principal

meta colaborar para uma melhor visão do desenvolvimento e a implantação do

Planejamento Estratégico na administração pública como uma eficiente

ferramenta de gestão.

Na Era da Informação, na velocidade com que o mercado mundial se

transforma, não há mais espaço para o amadorismo, é preciso mudar a

filosofia gerencial, buscar novas ferramentas e conceitos de gestão,

focalizando os recursos humanos para estimular as competências e despertar

nas pessoas o grau de satisfação interna, atendendo de forma eficiente a

sociedade.

10

CAPÍTULO I

PREMISSAS OU FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Antes de se iniciar a elaboração do projeto de planejamento

estratégico, é preciso pesquisar, entender, discutir e disseminar algumas

premissas e conceitos:

ü Administração estratégica;

ü Pensamento estratégico;

ü Informação e conhecimento;

ü Funções organizacionais públicas ou privadas

ü Integração do planejamento estratégico com sistemas de tecnologia da

informação;

ü Empreendedorismo;

ü Liderança;

ü Inovação;

ü Gestão de projetos;

ü Inteligência organizacional;

Para as organizações públicas, essas premissas e conceitos devem

levar em conta a sua atividade e o êxito de seus serviços, considerando as

legislações pertinentes, os serviços públicos ofertados, as questões sociais e a

qualidade de vida dos cidadãos.

Estas premissas estão relacionadas com a discussão dos temas que

introduze a elaboração, a gestão e a implementação desse projeto desafiador

e necessário para as organizações.

11

1.1 – Administração estratégica

A administração estratégica é um processo contínuo e interativo que

visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao

seu ambiente. Acentua que os gestores se dediquem a uma série d etapas ou

a um processo contínuo.

Com relação ao sistema de administração estratégica, são cinco as

etapas:

- analisar o ambiente (monitorar o meio ambiente interno e externo da

organização, para identificar seus riscos, ameaças, oportunidades, fraquezas e

forças);

- estabelecer a diretriz organizacional (determinar a meta da organização,

juntamente com a missão e os objetivos);

- formular estratégias (definir como as ações organizacionais alcançarão seus

objetivos)

- implementar estratégias ( colocar em ação as estratégias desenvolvidas);

- elaborar o controle estratégico ( monitorar e avaliar o processo para melhorá-

lo e assegurar um funcionamento adequado, inclusive com sistemas de

informações). (CERTO; PETER, 1993; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,

2000, citado por Rezende, 2010).

1.2 – A evolução do pensamento estratégico

Pereira propõe o estudo da evolução do pensamento estratégico a

partir de duas correntes: (a) em termos de eventos acontecidos ao longo dos

anos ou décadas; (b) enquanto escolas do pensamento estratégico,

desenvolvidas ao longo do tempo.

A primeira é baseada nos estudos de Bethlem (2003) e Serra, Torres e

Torres (2004). Para eles, são quatro as fases da evolução do Pensamento

Estratégico:

12

FASE PREMISSA O GRANDE FOCO

01 - Planejamento financeiro básico

controle operacional, realização do orçamento annual, e foco no funcional;

cumprir o orçamento

02 - Planejamento com base em previsão

planejamento mais efetivo para o crescimento da organização, análise ambiental, previsões plurianuais e alocação de recursos estáticos;

prever o futuro

03 - Planejamento orientado para o exterior

resposta crescente aos mercados e à competição análise da situação e avaliação de competição externa cuidadosa e completa, avaliação de alternativas estratégicas, alocação de recursos dinâmica;

pensar estrategicamente

04 - Administração estratégica

orquestração de todos os recursos para criar vantagem competitiva, arcabouço de planejamento escolhido estrategicamente, processos de planejamento flexíveis e criativos, sistemas de valores e clima favoráveis;

criar o futuro

Fonte: Planejamento Estratégico – Teorias, Modelos e processos (2010).

Observamos que a evolução ao longo do tempo caminha de questões

mais objetivas e ligadas a finanças para algo mais subjetivo, complexo e ligado

a questões mais macro do ambiente dos negócios.

Vale ressaltar a evolução da previsão para a prospecção. Atualmente é

preciso ir até o futuro imaginar o que a organização pretende e a partir daí

trazer esses elementos para o presente para formular as estratégias que

levarão a organização a esse futuro imaginado, criado.

Citado por Pereira, outra corrente de discussão, é proposta por Serra,

Torres e Torres (2004), é mais completa, separando períodos históricos, com

seus respectivos eventos e acontecimentos que interferiram ou mudaram o

pensamento estratégico do momento em questão:

Primeira Revolução Industrial

- nesse período, já existia concorrência, porém nenhuma empresa tinha

influência preponderante;

- força de mercado igual a “mão invisível”, que é um princípio econômico

enunciado em 1776 por Adam Smith, onde sustentava que em um mercado

13

livre em que cada agente econômico atua com vistas apenas à prossecução

dos seus próprios objetivos, é aí atingida uma situação de eficiência que

beneficia a todos. Por isso mesmo, ele defendia a não intervenção do Estado

em questões econômicas, pois a intervenção, segundo ele, traria ineficiência

ao sistema.

Segunda Revolução Industrial

- desenvolvimento das ferrovias americanas e mercado de massa;

- empresas exploram economias de escalas;

- grandes empresas industriais e integração vertical, ou seja, a empresa é

responsável pela fabricação de toda a cadeia produtiva;

- surgimento das Escolas de Administração de Wharton e Harvard, o que gera

um grande impulso para a Administração enquanto ciência.

Anos 30 do século XX

- estratégia da GM – General Motors, com base nos pontos fracos da Ford, em

especial a diferenciação de cores e modelos;

- atenção aos fatores estratégicos da organização por Chester Barnard;

- estratégia de negócio é mais fixação de preços, segundo Schumpeter;

- aparecimento das primeiras empresas de consultoria;

- previsões e responsabilidade social começam a ser incorporadas no mundo

dos negócios.

Segunda Guerra Mundial

- surge a necessidade de alocação de recursos escassos, e aí a mudança da

maneira de conceber a estratégia;

- surge o conceito da “Curva de aprendizado”.

Anos 50 do século XX

- excesso de demanda;

- estratégia e ambiente competitivo;

- definição de objetivos e metas por Keneth Andrews;

14

- predominância do orçamento e da administração financeira;

- descentralização.

Anos 60 do século XX

- mudanças tecnológicas e diversificação;

- análise (Pontos fortes, Oportunidades, Pontos francos, Ameaças)

- aparecimento dos setores de planejamento;

- desenvolvimento de conglomerados;

- curva de experiência e análise de Portifólio (Matriz BCG – Boston Consulting

Group). A curva de experiência serve para explicar o comportamento

competitivo dos setores de rápido crescimento, no qual a todo o momento que

a experiência acumulada dobra, os custos deveriam reduzir até 30% em razão

da economia de escala gerada. A Matriz BCG é justamente para analisar a

curva de experiência;

- surge a gestão por objetivos pelas mãos de Peter Drucker, considerado o pai

da Administração moderna;

- crescimento de operações internacionais.

Anos 70 do século XX

- surge a idéia de competência distintiva;

- análise estrutural da indústria de Michael Porter;

- unidades estratégicas de negócio;

- processos formais para a elaboração de estratégias;

- responsabilidade social;

- planejamento de cenários.

Anos 80 do século XX

- concorrência de importados, ações antitruste e desregulamentação;

- escola de posicionamento. Análise de atividade;

- estratégia Competitiva e Vantagem Competitiva de Michael Porter;

- passa-se a pensar em estratégias para melhor gestão de ativos;

- cultura corporativa passa a ser um elemento-chave do processo estratégico;

15

- importância dos stakeholders;

- gestão empreendedora;

- tecnologia da informação.

Anos 90 do século XX

- fontes de vantagem competitiva: análise dos recursos e competências da

empresa;

- surgem os primeiros Códigos de Ética nas empresas;

- governança corporativa;

- ecologia;

- terceirização;

- visão;

- Kaplan e Norton apresentam o Balanced Scorecard.

Século XXI...

- valor da empresa;

- recursos e sua relação com os aspectos dinâmicos da competição;

- alianças, parcerias e empreendedorismo;

- estruturas simples, flexíveis, rápidas e enxutas;

- planejamento estratégico no dia a dia e que envolve mais funções.

Outra forma de conceber a evolução do Pensamento Estratégico é a

partir da visão de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Os autores

classificam os dez pontos de vista das Escolas do Pensamento Estratégicos a

partir da perspectiva que cada uma delas defende enquanto processo

estratégico. As principais características são:

PROCESSO (DE) INTENÇÃO RESULTADO MENSAGEM PRESCRITIVAS E NORMATIVAS Design Concepção Ajustar Pensar Observe antes de agir Planejamento Formal Formalizar Programar Não desperdice Posicionamento Analítico Analisar Calcular Apenas os fatos

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PROCESSO (DE) INTENÇÃO RESULTADO MENSAGEM DESCRITIVAS E EXPLICATIVAS Empreendedorismo Visionário Vislumbrar Centralizar Leve-nos ao líder Cognitiva Mental Criar Preocupar Ver para crer Aprendizado Emergente Aprender Jogar Tente, tente, tente Poder Negociação Promover Concentrar Seja o nr. 1

Cultural Social Combinar Perpetuar Uma fruta nunca cai longe do pé

Ambiental Reativo Reagir Capitular Tudo depende Configuração Transformação Integrar Enrigecer Tudo tem seu tempo

Fonte: Planejamento Estratégico – fundamentos e aplicações, Idalberto

Chiavenato (2009)

1.3 – Informação e conhecimento

Para a elaboração do projeto do planejamento estratégico a

informação imprescindível. Para que se transformem em conhecimento é

necessário trabalhá-las. As informações podem ser organizadas por meio de

sistemas.

1.4 – Funções organizacionais públicas ou privadas

São chamadas de funções organizacionais as macroatividades

presentes em todas as organizações para seu funcionamento integrado e

efetivo. Nas organizações privadas também são chamadas funções

empresariais e nas organizações públicas, funções públicas.

Segundo Rezende, as funções organizacionais são: produção ou

serviços; comercial ou marketing; materiais ou logística; financeira; recursos

humanos; e jurídico-legal. É imprescindível que estas funções estejam

integradas na organização, tanto para o seu funcionamento quanto para o

planejamento.

Nas organizações públicas, a função produção ou serviços pode ser

chamada de “serviços públicos”, sejam serviços específicos ou de governos

(federal, estadual e municipal), e pode ser subdividida em: educação, saúde,

segurança, transporte, abastecimento, esporte, social, cultura, habitação, meio

17

ambiente, obras, turismo, entre outros. A função comercial ou marketing pode

ser chamada de “divulgação ou comunicação pública”e pode ser subdividida

em: divulgação ou comunicação de informações públicas; sistema de imagem

institucional; planejamento e gestão de marketing público; gestão de cidadãos;

projetos de marketing social; gestão de contratos públicos ou de parcerias

público-privadas; pesquisas e estatísticas.

Independente do tipo ou tamanho da organização e do número de

departamentos, de cargos ou de pessoas, o planejamento estratégico, deve

ser elaborado com foco nas funções organizacionais e nunca com base no

organograma.

1.5 – Integração do planejamento estratégico com sistemas e

tecnologia da informação

A integração do planejamento estratégico com a tecnologia da

informação promove o ajuste ou a adequação estratégica das tecnologias

disponíveis de toda organização, como um instrumento de gestão

organizacional. Isso é importante para facilitar as estratégias organizacionais e

suportar as decisões, as ações organizacionais e os respectivos processo de

organização.

1.6 – Empreendedorismo

É muito importante que as organizações sejam vistas como um

empreendimento. E para um empreendimento conquistar seu êxito ou sucesso,

necessita de empreendedores. Por isso, o empreendedorismo é objeto de

estudo em muitas organizações, tem inquietado as pessoas e motivado alguns

gestores a praticar esse conceito nas organizações.

O empreendedorismo pode ser entendido como realização. O

empreendedor é quem realiza, ou seja, põe em prática o planejamento, excuta

atividades, efetua ações, fatos, faz acontecer e gera resultados positivos. São

pessoas diferenciadas e que possuem motivação singular. Apaixonados pelo

18

que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser

reconhecidos, admirados, referenciados e imitados. Eles estão sempre

buscando as mudanças, reagem a elas e as exploram como sendo

oportunidades, nem sempre vistas pelos demais, criam algo novo, diferente,

mudam ou transformam valores, não restringindo seu empreendimento a

instituições exclusivamente econômicas. Enfim, os empreendedores são acima

de tudo, pessoas com atitudes e posicionamentos positivos embasados em

conceitos sedimentados.

Rezende cita Mendes, 2009, que diz que a aplicação do

empreendedorismo, além de poder acontecer nas atividades privadas, poderá

acontecer também nas atividades públicas, principalmente em ações

relacionadas com questões sociais. O empreendedor pode ser socialmente

responsável e isso é demonstrado em inúmeras iniciativas em organizações

públicas e em organizações não governamentais, onde as características da

responsabilidade social são corporativas com indicadores não enfatizando os

resultados só financeiros.

1.7 – Liderança

Segundo Rezende, a liderança é a capacidade inteligente de

influenciar outras pessoas ou organizações e de gerar seguidores para atingir

objetivos determinados.

As organizações tem constantemente passado por desafios

comerciais, financeiros, sociais, ambientais, políticos e na sua forma de

gestão. Para superarem esses desafios emergenciais, os gestores

organizacionais e suas equipes devem atuar levando em consideração os

conceitos e preceitos da liderança. Apenas o emprego das funções da

administração (planejamento, organização, direção e controle) não é suficiente

para a motivação na elaboração dos produtos e na prestação de serviços

adequados e com qualidade, produtividade, efetividade e economicidade.

Assim, a direção ou gerência tradicional deve ser substituída pela liderança

empreendedora e participativa.

19

Se não existirem pessoas na equipe multidisciplinar do projeto de

planejamento estratégico, com características de empreendedorismo, inovação

e liderança a elaboração desse projeto podem ficar muito prejudicadas, sob

pena de sua não conclusão.

1.8 – Inovação

“A inovação pode ser entendida como fazer “diferente”

com valor agregado, sem necessariamente ser novo. É

diferente de invenção (coisa nova criada ou concebida),

que envolve a formulação de uma proposta inédita. Nesse

sentido, a organização inovadora é a que oferece

produtos ou presta serviços com valores agregados”.

(REZENDE, 2010)

O processo de desenvolvimento de inovação pode começar no

reconhecimento de um problema ou na necessidade que estimula a pesquisa e

as atividades de desenvolvimento inovador e também na exigência da solução

de problemas. A inovação não acontece facilmente, ela encontra algumas

barreiras, tais como: isolamento dos gestores organizacionais; falta de

integração entre os gestores organizacionais e seus subordinados; intolerância

com pesquisadores locais; horizonte de curto prazo desprezando detalhes de

planejamento e necessidades de tempo; práticas conservadoras; racionalismo

e burocracia excessivos; excesso de informalidade; e incentivos inadequados

aos inovadores. Além do desenvolvimento da inovação, absorção da inovação

nem sempre acontece facilmente por parte das pessoas da organização ou

gestores locais ou até mesmo dos demais interessados na organização (meio

ambiente externo). Para facilitar essas atividades, é fundamental a elaboração

e a implementação do planejamento estratégico de forma participativa,

considerando os conceitos de aprendizagem organizacional e coletiva.

20

1.9 – Gestão de projetos

O planejamento estratégico é um projeto complexo, dinâmico,

inovador, inteligente e necessário para as organizações que buscam êxito e

sucesso. Diante disso um instrumento ou técnica de gestão de projetos dever

adotado pela organização desde o início até a conclusão do projeto.

Ao longo da história foram desenvolvidas técnica e ferramentas para

facilitar a elaboração, gestão, implementação e acompanhamento dos projetos,

uma vez que será preciso lidar com pessoas, recursos materiais, financeiros e

tecnológicos.

Dentre inúmeras teorias e modelos podemos citar o Planejamento,

Organização, Direção e Controle (PODC), o Program Evaluation Review

Tchinique/Critical Path Method (PERT/CPM) e o Project Management Body of

Knowledge (PMBOK) do Projetct Management Institute (PMI).

1.10 – Inteligência organizacional

Rezende (2011), em seu livro “Planejamento estratégico público ou

privado”, define inteligência organizacional “como um sistema de

monitoramento de informações internas e externas direcionadas ao êxito ao

sucesso das organizações”.

Também citado por Rezende, para Albrecht (2004), o conceito de

inteligência organizacional integra diversos níveis de inteligência individual, de

equipe e organizacional, em uma estrutura para criar empresas inteligentes

com sete dimensões-chave:

1- visão estratégica;

2- destino compartilhado (“todos no mesmo barco”);

3- apetite por mudanças;

4- sentido coletivo de energia, entusiasmo, motivação e disposição de

fazer um esforço extra para que a empresa tinha sucesso (“coração”);

5- alinhamento e congruência entre visão estratégica e prioridades cruciais

para o sucesso;

21

6- uso do conhecimento e sabedoria coletivos para fomentar;

7- pressão por desempenho (“fazer o que tem que ser feito”)

Nas organizações públicas, a inteligência pública também está

relacionada com os conceitos e preceitos da teoria New Public Management

(NPM). Essa teoria pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos

de gestão originalmente oriundos da iniciativa privada e dos conceitos de

administração estratégica focada nos negócios empresariais e nos conceitos

de empreendedorismo. Esse modelo para a nova gestão publica apresenta

como características: contextualizar o cidadão como um cliente em foco; dar o

sentido claro da missão da organização publica; delegar autoridade; substituir

normas por incentivos; elaborar orçamentos baseados em resultados; expor

operações do governo ä concorrência; procurar soluções de mercado e não

apenas administrativas; e medir o sucesso do governo pelo cidadão. Outros

princípios presentes são: reestruturação; reengenharia; reinvenção;

realinhamento; e reconceituação. Na NPM tem defendido que os gestores

públicos devem se comportar como empresários e como empreendedores,

mais dedicados e crescentes em posturas de privatização do governo, não

emulando apenas as praticas, mas também os valores dos negócios.

Estas premissas estão relacionadas com a discussão dos temas que

introduze a elaboração, a gestão e a implementação desse projeto desafiador

e necessário para as organizações.

22

CAPÍTULO II

CONCEITOS E METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Segundo Chiavenato (2009), “o planejamento estratégico é um

processo de formulação e execução de estratégias organizacionais para

buscar a inserção da organização e de sua missão no ambiente onde ela

atua.” Ainda citado por Chiavenato, para Drucker, “planejamento estratégico é

o processo contínuo de, com o maior conhecimento possível do futuro

considerado, tomar decisões atuais que envolvem riscos futuros aos resultados

esperados; organizar as atividades necessárias à execução das decisões e,

através de uma reavaliação sistemática, medir os resultados em face os

resultados em face às expectativas alimentadas.”

Pereira (2010), define também “Planejamento Estratégico é um

processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes (competências)

e fracos (incompetências ou possibilidades de melhorias) da organização, e

das oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o objetivo de formular

(formar) estratégias e ações estratégicas com o intuito de aumentar a

competitividade e seu grau de resolutividade.”

Rezende explica ainda que “nas organizações públicas, o

planejamento estratégico também pode ser chamado de plano estratégico de

governo. O plano estratégico de governo não pode ser confundido com plano

de governo de candidatos a governo, que expressa o conjunto de intenções de

uma ou um grupo de pessoas”. A abordagem estratégica tem que ir além de

um determinado mandato ou período curto de tempo.

Como a administração é a ciência que estuda as organizações e seu

meio ambiente e gestão é a aplicação dessa ciência, o planejamento é um dos

principais instrumentos para gerir as organizações. Assim, o planejamento está

relacionado com as atitudes pelas quais as organizações e as pessoas

realizam ações utilizando métodos, técnicas, normas e recursos.

23

São objetivos do planejamento estratégico:

• Levar a organização a atingir a resolutividade;

• diminuir os riscos de tomar uma decisão errada;

• fortalecer os pontos fortes e eliminar os pontos fracos;

• integrar decisões isoladas das áreas funcionais da organização;

• manter os seus potenciais de competitividade;

• aumentar a competitividade.

Algumas vantagens do planejamento estratégico:

• transforma a organização reativa em proativa;

• possibilita o comportamento sinérgico das áreas funcionais;

• desenvolve um processo descentralizado de planejamento;

• permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano;

• cria uma estrutura para a comunicação interna entre as pessoas;

• possibilita a previsão de problemas;

• chama a atenção da organização para as mudanças e permite ações em

resposta a elas.

Algumas desvantagens do planejamento estratégico:

• resistência interna:alguns membros da organização podem enxergar o

planejamento estratégico uma ameaça ao seu emprego, cargo,

responsabilidade, poder;

• capacitação gerencial: quando um consultor externo não consegue fazer

com que as pessoas da organização toquem a implantação do planejamento.

O fazem por querer ou não;

• desafio: o planejamento não é fácil. É realmente complexo no início, por

desconhecermos o novo, mas depois tende a fluir mais tranquilamente;

• dispendioso: é preciso dedicação e tempo para construí-lo e principalmente

implementá-lo;

• limitações do processo

Chiavenato (2010), diz ainda que em geral o planejamento estratégico

é desdobrado em planos táticos e estes em planos operacionais. O

planejamento estratégico seria a “organização como uma totalidade e indicaria

24

como a estratégia global deverá ser formulada e executada.” Deve ser um

holístico e sistêmico, envolvendo o todo organizacional em relação ao contexto

ambiental, seu horizonte é definido pela cúpula e de longo prazo. O

planejamento tático indica a participação de cada unidade no planejamento

global, seu horizonte é definido por cada unidade e é de geralmente um ano. E

por fim, o planejamento operacional, que é a base da organização, envolvendo

cada tarefa ou atividade da empresa. Ele indicará como cada tarefa, operação

ou atividade irá contribuir para o planejamento tático da unidade. Seu horizonte

é definido para cada tarefa ou atividade exclusivamente e é de curto prazo,

geralmente um mês.

Existem diversas metodologias de Planejamento Estratégico:

- SOWT: consiste na análise dos pontos fortes, pontos fracos,

oportunidades e ameaças dos ambientes interno e externo;

- PEE: Planejamento Estratégico Empresarial – Projeto Estratégico;

- As cinco forças de Porter: são um conjunto de técnicas de análise

competitiva;

- PES: Planejamento Estratégico Situacional – planos de gestão

pública.

Este último foi criado para ser um método para realização de projetos

de planejamento no setor público, levando em consideração os ambientes

econômicos, social e político.

Rieg e Araújo Filho, 2002, dizem que o PES, embora seja influenciado

pelo trabalho de Ackoff (1974) e Mason & Mitroff (1981), tem em Carlos Matus

seu grande mentor intelectual e maior intusiasta. Ministro de Planejamento do

Presidente Allende, no Chile, Matus, a partir da queda desse governo, passou

a se dedicar à compreensão do que deu errado naquela gestão. É o criador da

Fundação Altadir, na Venezuela, que tem por objeto a pesquisa, o

desenvolvimento e o uso de ciências e técnicas de governo. É, em função

disso, um defensor intransigente da necessidade de que dirigentes políticos,

estejam eles em posições de governo, partidos, sindicatos, organizações

(públicas ou privadas) etc., ampliem sua capacidade de governo utilizando por

instrumento de trabalho todo um conjunto de conhecimentos que denomina

25

planejamento moderno e que tem por produto principal o PES (Matus, 1997b;

Huertas, 1996).

O PES apresenta três características principais. A primeira é o

subjetivismo, que tem por objetivo identificar e analisar uma situação

problemática, centra-se nos indivíduos envolvidos (atores), em suas

percepções e pontos de vista, pressupondo, portanto, que se cada indivíduo

tem suas próprias características, sua interpretação de determinada situação

vai depender de seus conhecimentos, experiências, crenças, posição no jogo

social etc.

A segunda característica do PES é a elaboração de planos-proposta a

partir de problemas, entendidos como obstáculos criados em razão da

diferença entre a realidade atual do jogo social e as aspirações de um ator de

acordo com seu mundo subjetivo.

Como terceira característica, o PES assume que o futuro é incerto, não

sendo possível predizê-lo. Assim, não se prende a uma visão determinista do

mundo, no sentido de predizer (adivinhar) o futuro e buscar alcançá-lo, mas

busca enumerar possibilidades e preparar os atores para enfrentá-las. O PES

é, na verdade, uma ferramenta de liberdade, pois, ao não se basear na

capacidade de predição, mas na de previsão, se constitui em um cálculo que

precede e preside a ação para criar o futuro, dependendo, portanto, das

possibilidades de os atores serem capazes de imaginar e descobrir e da

qualidade dos planos desenvolvidos.

O PES pode ser subdividido em quatro momentos: o explicativo, que

busca justificar os porquês da situação atual; o normativo, no qual se

estabelece o que se deseja fazer; o estratégico, que analisa a viabilidade das

operações planejadas; e o tático-operacional, que cuida da implementação das

operações no dia-a-dia.

Outra metodologia citada por Rezende (2011), diz que o planejamento

deve começar com a construção de um determinado conjunto de hipóteses,

informações e decisões básicas que guiarão a construção do plano

estratégico.

26

Primeiro é necessário saber o que somos. Para isso deve ser

elaborada a Missão organizacional, que é a declaração do propósito, qual seu

dever, obrigação. Rezende (2011), diz que missão é a descrição de forma

diferenciada da atividade pública ou do negócio privado da organização. Está

relacionada com o propósito, a razão, a função, a finalidade, o encargo, a

incumbência ou o ofício da organização, está relacionada com o presente. Há

a necessidade de ser peculiar, específica e única para a organização. Deve ser

descrita de forma concisa e de fácil memorização. Estabelecer uma missão e

declará-la formalmente ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma

direção, afasta o risco de se buscar propósitos conflitantes, estabelece uma

atitude de responsabilidade para a execução do plano e alinha a formulação

das políticas à definição de objetivos organizacionais.

Segundo, é preciso decidir o que queremos ser, qual a visão de futuro.

Está relacionado com a projeção de oportunidades futuras, se perguntando

onde a organização quer chegar e como quer ser percebida ou reconhecida

pelo ambiente externo e interno que a envolve. Ela também deve ser de fácil

memorização e concisa. A visão da organização deve corresponder a um

desafio inovador, estratégico, que deve ser amplamente discutido e divulgado

interna e externamente. Para não torná-la irreal, ela precisa ser elaborada de

forma que motive, inspire os funcionários, tenha força, se adapte aos valores

da organização, descreva realmente a situação escolhida para o futuro, seja

desafiadora e vá além do que é confortável.

Terceiro, devem ser definir como fazer, escolher quais serão os

valores, a dinâmica organizacional, a ideologia da organização. Esta ideologia

constitui um sistema de idéias gerais que se acha na base do comportamento

individual ou coletivo. Estes valores orientarão as atividades e as operações da

organização e estando claros para todos podem ajudar a reagir rápida e

decisivamente quando ocorrerem situações inesperadas. Na medida em que

os valores são considerados por todos na organização, muitos benefícios

podem ser absorvidos, inclusive auferindo qualidade aos serviços, efetividade

dos produtos, diferenciais competitivos, comportamento adequado das

pessoas, alcance das estratégias e inteligência organizacional.

27

Após isso, deve-se elaborar os processos organizacionais, as tarefas e

atividades individuais e em grupo. A modelagem dos processos ou a

formalização dos procedimentos operacionais da organização é a descrição

detalhada da elaboração dos serviços inerentes.

O próximo passo será dizer aonde se quer chegar e elaborar os

objetivos organizacionais.

Citado por Rezende (2011), para Certo e Peter (1993), o processo de

planejamento estratégico com relação ao sistema de administração estratégica

contempla as seguintes fases: análise do ambiente organizacional (interno e

externo); diretriz organizacional (missão, valores, visão, objetivos, etc.);

formulação das estratégias; e controle estratégico.

O processo pode ser divido ainda em etapas básicas:

Execução de uma análise do ambiente: tem início com o processo

de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as

oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional

encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que

podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da

organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise

do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente

organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma

análise do ambiente.

Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional: A

segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento

da a diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois

indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a

missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade

de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas

das organizações. Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as

empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se

tornar, e os valores, que expressam a filosofia que orteia a empresa e a que a

diferencia das outras.

28

Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional: A terceira

etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um

curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos.

Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização

dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar

satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido

analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de

traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o

sucesso da organização.

Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional: Nesta quarta

etapa colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que

emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica.

Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de

obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do

estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia

organizacional.

Etapa 5 - Controle estratégico: O controle estratégico é um tipo

especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e

avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo e

assegurar um funcionamento adequado.

29

Fonte: Planejamento Estratégico Público ou privado. REZENDE, 2011.

Fonte: Planejamento Estratégico Público ou privado. REZENDE, 2011.

Definida a metodologia, um roteiro pode ser sugerido. Apesar de ser

uma estrutura flexível, alguns componentes mínimos devem ser descritos. O

projeto pode ser dividido em:

a) Capa do projeto;

b) Resumo do projeto;

c) Sumário do projeto;

d) Dados da organização;

e) Fase 0 – Organização, divulgação e capacitação;

FASE 0 – Organização, divulgação e capacitação

FASE 0 – Organização, divulgação e capacitação

1. Análises organizacionais

2. Diretrizes organizacionais

3. Estratégias organizacionais

Ontem Hoje Amanhã Hoje Amanhã Depois Passado Futuro

Análises

organizacionais

Diretrizes

organizacionais

Estratégias

organizacionais

Controles organizacionais e gestão de planejamento

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f) Fases do projeto;

g) Documentação e aprovação;

h) Anexos e apêndices.

31

CAPÍTULO III

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

Os conceitos, metodologias, objetivos e vantagens do Planejamento

Estratégico são exatamente os mesmos tanto na administração pública, quanto

na iniciativa privada. Os órgãos públicos, mesmo não sendo núcleos de

negócios que visem o lucro, necessitam de gestores que administrem seus

recursos com eficiência, eficácia e efetividade, conforme reza a Carta Magna.

Passamos pela fase da Administração Pública Gerencial, onde os burocratas

passam a ser gestores e trabalham com planejamento, metas e resultados.

Existem algumas iniciativas de implantação do Planejamento

Estratégico na Administração pública brasileira. Um dos casos encontrados foi

o do Superior Tribunal de Justiça – STJ.

A metodologia estratégica utilizada no alinhamento de objetivos,

indicadores, metas e iniciativas foi o Balanced Scorecard – BSC. Em seu site

http://www.stj.gov.br/portal_stj/publicacao/engine.wsp?tmp.area=964 é

possível encontrar as informações a seguir:

Missão: “Processar e julgar as matérias de sua competência originária

e recursal, assegurando uniformidade na interpretação das normas

infraconstitucionais e oferecendo ao jurisdicionado uma prestação de

qualidade, rápida e efetiva.”

Visão: “Consolidar-se como o Tribunal da Cidadania, oferecendo

justiça de qualidade, rápida e efetiva.”

Valores:

• Autodesenvolvimento: assumir a responsabilidade de desenvolver-se

continuamente, de forma a contribuir para o seu crescimento pessoal e

profissional, bem como para o desempenho organizacional.

• Comprometimento: atuar com dedicação, empenho e envolvimento em

suas atividades.

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• Cooperação: trabalhar em equipe, compartilhando responsabilidades e

resultados.

• Ética: agir com honestidade e integridade em todas as suas ações e

relações.

• Inovação: propor e implementar soluções novas e criativas para atividades,

processos e/ou rotinas de trabalho.

• Orgulho Institucional: sentir-se satisfeito em fazer parte da instituição.

• Presteza: entregar resultados com rapidez e qualidade.

• Responsabilidade Socioambiental: adotar os critérios sociais e ambientais

nas ações do dia-a-dia.

• Transparência: praticar atos com visibilidade plena no desempenho de

suas atribuições.

Objetivos estratégicos: existem alguns temas como “Qualidade”, onde

o objetivo é trabalhar com o foco no cidadão, buscando a melhoria contínua do

desempenho; outro que podemos citar é a “Responsabilidade

Socioambiental”, que visa promover a cidadania, o desenvolvimento e inclusão

social, por meio de ações que contribuam para o fortalecimento da educação e

da consciência dos direitos, deveres e valores do cidadão.

São estabelecidos também indicadores e metas. Um exemplo é a

perspectiva Sociedade, que tem como meta obter, anualmente 80% de

aprovação do cliente, isto é medir a satisfação dos usuários através de

questionários disponibilizados na internet. Outra perspectiva são os processos

internos. Umas das metas é beneficiar, no mínimo 18.000 pessoas com ações

de cidadania do STJ, manter o custo do processo judicial abaixo de R$

3.000,00, até dez 2014. Percebe-se então que no Judiciário, existem atores,

agindo isoladamente, que procuram mudar o sistema judicial, tornando-o mais

ágil, por meio de planejamento estratégico e controle gerencial.

Outro exemplo de implementação do Planejamento Estratégico na

Administração Pública é o processo de Reforma do Estado de Minas Gerais.

Corrêa cita em seu artigo o processo de reforma administrativa do Estado de

Minas Gerais. Ele começou pela definição da visão, da missão e das metas.

Para dar início ao processo de implementação da reforma administrativa, o

33

governo, através do "choque de gestão", definiu estratégias e priorizou

diversas políticas públicas.

Entre as diversas políticas que compunham o choque de gestão, uma

característica esteve sempre presente: a estratégia do planejamento

estratégico.

Seria então ação estatal baseada em resultados. Para viabilizar o

desenvolvimento de um governo que consiga a implementação de políticas

públicas como resultado de um processo de planejamento estratégico, foram

definidas iniciativas de curto prazo que facilitariam o alcance dos resultados

almejados no longo prazo.

Em 2004 o Executivo estadual propôs um plano que permitiria aos

representantes e aos cidadãos conhecerem todos os componentes da matriz

SWOT: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças para o governo do

Estado. E com isso poder traçar um plano de governo que fosse sustentado

em estratégias de gestão que permitiriam então o desenvolvimento do Estado

a curto, médio e longo prazos. O texto do Plano Mineiro de Desenvolvimento

Integrado de 2004-07 expressa a importância dada à função planejamento

estratégico no governo:

“O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) é,

na sua essência, um plano estratégico indicativo para o

estado de Minas Gerais. Nesse sentido, consolida um

conjunto de grandes escolhas que orientarão a

construção do futuro de Minas Gerais num horizonte de

longo prazo (2020) e sob condições de incertezas. Desse

modo, o PMDI representa uma resposta consistente a

três grandes questões: 1. onde estamos? 2. aonde

pretendemos estar? 3. como "chegar lá"?” (Plano Mineiro

de Desenvolvimento Integrado 2004-07)

Outro exemplo de aplicação do pensamento estratégico na

administração pública é na gestão da Prefeitura de Santo André – SP. Em um

artigo escrito Hourneaux, Sobreira e Correa (2010), expõe o caso.

34

Os poucos estudos sobre administração estratégica em organizações

concluem que é necessário, antes de se pensar nos objetivos estratégicos da

organização, analisar sua real finalidade. Suas propostas de metas são muitas

vezes diversas e até mesmo conflitantes. As decisões de uma organização e a

competitividade sempre são relacionadas com o objetivo “lucro”. Contudo, nas

entidades prestadoras de serviço público, este fator é inexistente, pois estas

organizações já são outorgadas pela sociedade por fornecer serviços que a

iniciativa privada não oferece, como assistência social, saneamento, segurança

pública, etc. Desta forma, sua atuação está baseada em atingir objetivos

sociais. Hourneaux, Sobreira e Correa (2010), citam Gaj (1986), que afirma

que os elementos da estratégica no setor público são: a postura de mudança,

o enfoque social, a revisão contínua das finalidades dos órgãos, a eficácia do

sistema como exigência da comunidade, o desenvolvimento organizacional e a

capacidade de administrar conflitos.

A administração superior do município identificou nove grandes

limitações na abordagem de gestão estratégica: indefinições quanto às

responsabilidades e competências dos setores, processos obsoletos, política

de comunicação desarticulada, estrutura organizacional inadequada,

gerenciamento sem foco para objetivos e iniciativas de planejamento

desintegradas e informais. Cinco ações deram início ao processo de

planejamento: o seminário para todos os atores do processo de planejamento;

o detalhamento do triângulo de governo, já referenciado; o primeiro exercício

de equilíbrio deste triângulo; a montagem da sala de situações; e os

sucessivos ajustes do triângulo após o equilíbrio inicial. A implantação

propriamente dita do Planejamento Estratégico Situacional na prefeitura foi

precedida pelo estabelecimento de um amplo fórum de debates entre o

executivo maior e as diversas secretarias que compunham a estrutura

organizacional da organização, culminando com a escolha de agentes de

planejamento das áreas. O que objetivou a ação do Planejamento estratégico

era a dificuldade do governo em concretizar ações previamente definidas (crise

de realização); as deficiências relativas à capacidade financeira e à

governabilidade inicialmente despercebidas; a expectativa do método se

35

constituir numa ferramenta na condução do processo de decisão de um

governo em torno de suas prioridades e gerar coesão na equipe gestora;

expectativa de incorporação do instrumento gerencial pela hierarquia da

organização e não apenas a constituição de um instrumento geral de controle

de projetos e ações; a necessidade de um instrumento de sistematização das

informações para maior transparência ao processo de participação popular e

segurança em relação aos compromissos firmados com a comunidade; a

necessidade de instrumento de prestação de contas e acompanhamento de

projetos à sociedade local, para redução do conflito dotação orçamentária

versus ações prioritárias.

Diante destas experiências podemos observar na prática alguns

impactos na administração pública na implantação desta ferramenta gerencial

e também o quanto é importante os recursos humanos envolvidos. Eficiência

na elaboração do projeto é essencial, mas de nada adianta um projeto bem

elaborado, se a idéia não for absorvida por todos os atores. Uma vez que não

se tem concorrência nos órgãos públicos, se conseguir este comprometimento

torna-se ainda mais difícil.

36

CONCLUSÃO

Analisando o que foi pesquisado, apesar de as técnicas do

planejamento estratégico, já há muito tempo usada pela iniciativa privada, não

poderem garantir o sucesso de uma organização, concluímos que trata-se de

uma ferramenta administrativa bastante apropriada também para que

organizações públicas. Pois também fazem parte do cenário econômico

mundial e precisa estar preparada para interagir e reagir às constantes

mudanças, amenizando o máximo possível a interferência na qualidade do

atendimento aos contribuintes.

Conceitos importantes sobre planejamento, estratégia e planejamento

estratégico, tentando sempre adaptar para o cenário da Administração Pública,

enfocando as principais fases de sua implantação. Espera-se, desta forma, ter

contribuído para a reflexão dos gestores públicos.

Diante dos conceitos apresentados, se o planejamento estratégico é o

processo de elaborar a estratégia, definindo a relação entre a organização e o

ambiente, o poder público tem totais condições de adaptar este instituto para

alcançar seus objetivos. Empresas privadas e instituições públicas

praticamente são iguais, ambas apresentam ambientes interno e externo,

visão, missão, valores e objetivos diversos.

Assim, a utilização da ferramenta planejamento estratégico nas

instituições públicas será idêntico às organizações privadas. A diferença será

sua função, lucro ou bem comum.

Ao ler a teoria, ainda que pareça, é óbvio, que a implantação do

Planejamento Estratégico não resolverá todos os problemas da Administração

Pública brasileira, principalmente em curto prazo, mas indiscutivelmente

poderá definir caminhos a seguir. Traçar estratégias é muito importante

principalmente em um momento em que as políticas públicas são

constantemente desviadas do foco de ação por problemas de recursos e

ingerência de variáveis externas ou interesses particulares.

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Um fator de sucesso da utilização desta ferramenta gerencial é a

competência da cúpula. Se o exemplo não vier de cima, a adesão não

acontecerá e a mudança organizacional não ocorrerá.

Assim, perante a atual insatisfação da sociedade que protesta por

serviços de excelência, esperando que os recursos públicos sejam aplicados

com um mínimo de eficiência, o planejamento estratégico parece ser a melhor

opção para modernização dos processos de gestão pública efetivando a

função primordial nas instituições de implantar o bem comum.

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BIBLIOGRAFIA

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