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UNIVERSIDADE PAULISTA

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO:

A ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA RACIONAL

COMPETITIVA

URACIR DE LIMA RANZEIRO

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Engenharia de

Produção da Universidade Paulista para

obtenção do título de Mestre

SÃO PAULO 2006

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UNIVERSIDADE PAULISTA

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO:

A ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA RACIONAL

COMPETITIVA

URACIR DE LIMA RANZEIRO

Orientador: Prof. Dr. José Benedito

Sacomano

Área de Concentração:

Engenharia de Produção

(Planejamento e Controle

da Produção)

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Engenharia de Produção

da Universidade Paulista para obtenção do

título de Mestre

SÃO PAULO

2006

RANZEIRO, Uracir de Lima

Evolução do Pensamento Administrativo: A Organização Burocrática Racional Competitiva. / Uracir de Lima Ranzeiro. São Paulo, 2006. 252p.

Dissertação (Mestrado) - Universidade Paulista, 2006. Área de Concentração: Engenharia de Produção

Orientador: Prof. Dr. José Benedito Sacomano

1. Planejamento e Controle da Produção. 2. O Caráter Evolucionário das Técnicas do PCP e as

Novas Formas de Organização do trabalho

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)

Evolução do Pensamento Administrativo: A Organização Burocrática Racional ...

Dedicatória

A meus filhos Virgínia Aimêe, Vinícius Gabriel e esposa Sandra Célia, pelo apoio e compreensão de minhas ausências.

IV



Agradecimentos

Agradecimentos

Ao Professor Doutor José Benedito Sacomano, meu orientador, por ter

conduzido com seriedade e competência a difícil aventura do saber.

Aos Professores do Programa de Pós-graduação, pelos incentivos e pelos

inestimáveis conhecimentos transmitidos.

A Secretaria e demais Apoios do Programa de Pós-graduação, pelo

reconhecimento de seus esforços.

Ao Programa de Suporte à Pós-Graduação de Instituições de Ensino

Particulares PROSUP / CAPES, pelo auxilio para a realização deste

trabalho.

Aos colegas de turma pela ajuda e companheirismo indispensável.

A Deus, por me conceder saúde para aprender sempre mais, não por

vaidade nem só para agradar meus familiares e professores, mas para ser

útil a mim mesmo e à sociedade.

V



Epigrafe

Sob um céu uno e plácido e normal onde nada se mostra a ver ou ser a idéia de uma nuvem se faz crer.

FERNANDO PESSOA

VI



Sumário

SUMÁRIO

Resumo.....................................................................................................................IX

Abstract ......................................................................................................................X

Lista de Abreviaturas .......................................................................................... XII

Lista de Termos Estrangeiros...........................................................................XV

Lista de Figuras .................................................................................................XVIII

Lista de Tabelas...................................................................................................XIX

1. Introdução

1.1. Objetivos do Trabalho ....................................................................23

1.2. Justificativa da pesquisa ................................................................23

1.3. Metodologia de pesquisa utilizada ...............................................24

1.4. Estrutura / conformação do trabalho ............................................30

Capítulo 1:- A Evolução do Pensamento Administrativo

1.1.A Organização tradicional: sistema de Produção Artesanal .....................33

1.2.A Organização Burocrática Racional-Legal (Produção em massa) .........39

1.2.1.O Movimento Clássico: a racionalização do trabalho .............................48

1.2.2.O Movimento das Relações Humanas ......................................................61

1.2.3.O Movimento do Estruturalismo-Sistêmico...............................................71

1.2.4.O Movimento da Contingência....................................................................75

VII



Sumário Capítulo 2:- As Mutações de Mercado e Estratégias Competitivas

2.1.As Mutações de Mercado................................................................................81

2.2.Estratégias Competitivas.................................................................................84

2.2.1.Conceito ..........................................................................................................84

2.2.2.Estratégia de Produção................................................................................90

2.2.3.Estratégias de Operações Focalizadas .....................................................99

2.2.4.A Priorização de Critérios Ganhadores e Qualificadores .....................103

2.3.Conclusões do capítulo .................................................................................114

Capítulo 3:- As Prioridades Competitivas em Manufatura

3.1.Qualidade.........................................................................................................118

3.2.Flexibilidade.....................................................................................................119

3.3.Custos ..............................................................................................................121

3.4.Gestão de rede de suprimentos ...................................................................124

3.5.Prazo de entrega ............................................................................................124

Capítulo 4:-A Organização Burocrática Racional Competitiva. Evolução dos

Sistemas de Administração e Controle da Produção

4.1.Classificação dos Sistemas de Produção ..................................................128

4.2.Classificação dos Processos de Produção ................................................132

4.3.Sistemas de Administração e Controle da Produção ..............................136

4.4.Just-in-time(JIT)..............................................................................................137

4.5.A Teoria das Restrições (TOC)....................................................................144

4.6.A Reengenharia ..............................................................................................145

4.7.A Qualidade.....................................................................................................147

VIII



Sumário

Capítulo 5:- Manufatura em Massa Atual (MMA)........................................155

Capítulo 6:- Manufatura Enxuta (ME).............................................................158

Capítulo 7:- Manufatura Responsiva (MR) ...................................................167

Capítulo 8:- Manufatura Ágil (MA) ..................................................................180

Capítulo 9:- Customização em Massa (CM).................................................198

Capitulo 10:- Adequação dos Paradigmas Produtivos a partir das

Prioridades Competitivas

10.1.As diferenças entre os Paradigmas, tipos de Sistemas de Prod 209

10.2.A conceituação de Paradigmas Estratégicos Gestão da Manufat ...... 211

10.3.As principais correlações entre os paradigmas e suas ferramentas ...226

10.4 A integração e adaptação da produção aos objetivos estratégicos.....234

Capítulo 11:- Conclusão

11.1 Conclusão......................................................................................................236

11.2 Hipótese sobre o futuro das organizações...............................................237

11.3 Hipótese sobre o futuro da sociedade ......................................................239

11.4 Hipótese sobre o futuro do meio-ambiente .......................................................240

Referências Bibliográficas ...................................................................................241

IX



Resumo

RESUMO

RANZEIRO, U.L. Evolução do Pensamento Administrativo. A

Organização Burocrática Racional Competitiva. Dissertação de Mestrado

em Engenharia de Produção – Instituto de Ciências Exatas, Universidade

Paulista, 2006.

Palavras-chave: Pensamento Administrativo; Paradigmas Produtivos;

Estratégias; Prioridades Competitivas; Gestão da Produção.

Este trabalho tem como objetivo, acompanhar por meio de revisão histórica,

a trajetória do desenvolvimento de novos paradigmas de produção a medida

que se apresentam novos desafios aos sistemas produtivos. A evolução da

Organização Burocrática Racional Legal para a Organização Burocrática

Racional Competitiva de nossos dias. Baseado neste contexto, permite-se

concluir sobre as principais correlações entre o desenvolvimento de novos

paradigmas e suas ferramentas; a integração e adaptação da produção aos

objetivos estratégicos das organizações; formular hipóteses pelo processo

de inferências dedutivas sobre o futuro das organizações, da sociedade e do

meio-ambiente.

X



Abstract

ABSTRACT

(RANZEIRO,U.L. Business management thoughts evolution. The

competitive rational burocratic organization. Maters degree theses on

production engineering. ICE, UNIP University.)

Key words: management thinking; products paradigms; strategies,

competitive priorities; production management

This studies aimed to follow the development of new productive paradigms

as an response to the new challenges to productive system, for intermediary

of a historical revision. The evolution of the legal rational burocratic

organization to the rational burocratic competitive organization in our days.

Based in this context, it is possible to conclude on the main ones the main

inter-relations between the development of new paradigms and its tools; the

integration and adaptation of the production to the strategic objectives of the

organizations and raise hypotheses through the deductive inference process

on the future the organizations, society and the environment as well.

XI



Listas

LISTA DE ABREVIATURAS

CM=Customização em Massa

CONWIP=Constant Work in Process (Estoque Constante em Processo)

CP=Controle da Produção

CPM=Critical Path Method (Método do Caminho Crítico)

CRP=Capacidade Reprodutiva

EDD=Earliest Due Date (Data Devida Mais Cedo)

ERP=Enterprise Requirement Planning (Planejamento das Necessidades da

Empresa)

JIT=Just in Time

LD=Lead Time (Tempo de Processo) de Distribuição

LF=Lead Time (Tempo de Processo) de Fabricação

LM=Lead Time (Tempo de Processo) de Montagem

XII



Listas

LP=Lead Time (Tempo de Processo) de Projeto

LPT=Longest Procesing Time (Maior Tempo de Processamento)

LS=Lead Time (Tempo de Processo) de Obtenção de Suprimentos

MA=Manufatura Ágil

ME=Manufatura Enxuta

MMA=Manufatura em Massa Atual

MPS=Master Production Schedule (Programa Mestre de Produção)

MR=Manufatura Responsiva

MRP=Material Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de

Materiais)

MRP II= Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos da

Manufatura)

XIII



Listas

OPT=Optimized Production Technology (Sistema de Controle da Produção

que utiliza a abordagem da Teoria das Restrições)

PBC=(ou SPBC) Period Batch Control (Controle do Período Padrão)

PCP=Planejamento e Controle da Produção

PEGEM=Paradigma Estratégico Gestão da Manufatura

PERT=Program Evaluation and Review Tecnique (Técnica de Revisão e

Avaliação do Programa)

RDB=Rope-Drum-Breathing (Tambor-Pulmão-Corda que utiliza a

abordagem da Teoria das Restrições)

SICOPROC=Sistema de Coordenação de Ordens de Produção e Compra

SPT=Shortest Processing Time (Menor Tempo de Processamento)

TQM=Gestão da Qualidade Total

TR=Tempo de Resposta

XIV

UNIVERSIDADE PAULIST A – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)


Listas

LISTA DE TERMOS ESTRANGEIROS

Assembly to order= Montar mediante pedido

Backlog list= Lista de pedidos em carteira

Container= Receptáculo usado para transporte

Engineering to order= Projeto sob encomenda

Flow-shop= Padrão de fluxo unidirectional ou sistema de manufatura com

padrão de fluxo unidirecional

Gap=Distância entre duas peças / Folga balística

Input=Entrada

Jobbing= Tipo de processo de produção praticado por técnico especialista

Job-shop=Padrão de fluxo multi-direcional ou sistema de manufatura com

padrão de fluxo multi-direcional

Just in Time= Estratégia de manufatura ou sistema de controle de produção

que prega a produção no momento certo

XV



Listas

Kaisen=Mudança incremental

Kanban=Sistema de coordenação de ordem de produção e compras do Just

in Time

Layout=Arranjo físico

Lead Time=Tempo decorrente entre a notificação da necessidade e o fim da

produção ou da compra do material

Make to order= Produção sob encomenda

Make to stock=Produção para estoque

Makespan=Duração total da programação da produção

Ordering system=Sistema de coordenação de ordens

Output=Saída

Overlap=Sobreposição de peças

XVI



Listas

Performance=Resultados

Setup=Preparação

Software=Programa de computador

World Class Manufacturing=Manufatura de Classe Mundial

XVII



Listas

LISTA DE FIGURAS

Fig. nº

1. Estratégia Corporativa e Competitiva ................................................................. 21

2. Escopo dos ambientes relacionados a mutação do Sist. Adm. Prod.. ......... 22

3. A Evolução do Pensamento Administrativo ...................................................... 32

4. As principais teorias do pensamento administrativo ........................................ 33

5. O sistema burocrático ........................................................................................... 45

6. A abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica ...... 53

7. Hawthorne - Um Sistema de Análise ................................................................. 71

8. Matriz Estrutura de Mercado de .......................................................................... 83

9. Estrutura de Mercado em termos de Poder ...................................................... 83

10. Forças que dirigem a concorrência na indústria............................................... 89

11. Estratégia Corporativa e Competitiva ................................................................. 91

12. Matriz Importância x Desempenho ..................................................................... 107

13. Todo processo é cliente e fornecedor ................................................................ 109

14. Focos combinados no cliente e no produto ....................................................... 111

15. Tipos de processos em operações de manufatura .......................................... 135

16. Os SICOPROCS ideais para a MR de acordo com o nível de repetit .......... 176

17. Os quatro elementos-chave de um Paradigma Estratégico de Gestão ....... 212

18. Primeiro modelo que relaciona alguns PEGEMs e alguns objetivos ............ 213

19. Evolução de necessidades de mercado e crité rios de desempenho ............ 213

20. Segundo modelo que relaciona PEGEMs a algum objetivo estrat................ 214

21. O posicionamento dos PEGEMs dentro de uma matriz mudança ................ 223

22. Escopo dos ambientes relacionados a mutação do Sist. Adm. Prod.. ......... 235

XVIII



Listas

LISTA DE TABELAS

Tab. nº

1. Relação entre Tipos de Pesquisa e Objetivos .................................................... 27

2. Fases de organização industrial............................................................................ 39

3. Hierarquia das estratégias ................................................................................... 84

4. Matriz de classificação dos tipos de manufatura em função do output .......... 129

5. Capacitadores relacionados aos princípios para a MR..................................... 179

6. Uma classificação dos capacitadores da Manufatura Ágil................................ 188

7. As diferenças entre PEGEM, tipos de sistemas de produção e os SIC. ........ 210

8: PEGEMs e seus princípios/capacitadores mais enfatizados ou event........... 215

9. Manufatura Ágil x Customização em Massa: semelhanças e diferenças ...... 226

XIX

UNIVERSIDA DE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Evolução do Pensamento Administrativo: A Organização Burocrática Racional... 20

Introdução

1 Introdução

A nova cultura organizacional surge da imprevisibilidade do macro-

ambiente onde se encontram as organizações cada vez mais sujeitas a

transformações, adaptações, soluções pontuais e transitórias. Desta feita,

são fundamentados em cenários conturbados de risco com clientes,

fornecedores, recursos humanos, meio-ambiente e mercado.

Em função de suas peculiaridades, as organizações optaram por

diferentes traços culturais, diversas estratégias sobre preços, produtos,

produtividade, marketing, responsabilidade social, capital intelectual,

desenvolvimento sustentável. Trata-se de elementos trabalhados com maior

ou menor prioridade no contexto de oportunidades e de competitividade,

muitas vezes selvagem para garantir a sobrevivência.

As cadeias produtivas possuem suas especificidades que implicam

diferentes características de gestão. Contudo, no universo da produção e do

consumo as organizações ainda carecem de modelos próprios de gestão

que lhes garantam rentabilidade em cada etapa dos processos produtivos

até o seu consumo final, sem deixar de lado a responsabilidade social,

prover o sustento para satisfação e auto-realização de todos os atores

envolvidos no sistema.

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Evolução do Pensamento Administrativo: A Organização Burocrática Racional... 21

Introdução

A gestão estratégica deve reconhecer e avaliar as ações e reações

dos ambientes internos e externos das organizações, os concorrentes, os

consumidores, os novos mercados, os parâmetros de qualidade de seus

produtos, sua responsabilidade social. Assim como em uma perspectiva

gerencial deve descentralizar decisões, investir no capital humano,

integrando áreas tecnológicas e mercadológicas, aproximando decisões

estratégicas das operacionais, gerindo a organização não mais baseada na

da lógica do lucro, mas como um espaço de encontro de energias criativas

com propostas de inovações, por meio da pesquisa de novos protótipos ou

expressões culturais. Deste modo, é necessário administrar a produção, o

controle, a distribuição e a recepção de bens e serviços apoiados nos novos

critérios. Na Figura 1, HORTE (1987) estrutura um modelo de estratégia

neste sentido.

ESTRATÉGIA CORPORATIVA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

-LIDERANÇA EM CUSTO -DIFERENCIAÇÃO -ENFOQUE

PRIORIDADES COMPETITIVAS -QUALIDADE -CUSTOS -FLEXIBILIDADE -DESEMPENHO DAS ENTREGAS -CONFIANÇA

ÁREAS DE DECISÃO

ESTRUTURAIS -INSTALAÇÕES -INDUSTRIAIS -CAPACIDADE -TECNOLOGIA -INTEGRAÇÃO VERTICAL

INFRA-ESTRUTURAIS -RECURSOS HUMANOS -GESTÃO DA QUALIDADE -ORGANIZAÇÃO --PPCCPP

Figura 1 : -Estratégia Corporativa e Competitiva (Fonte:- Horte, 1987)


Introdução

As mutações do mercado e da tecnologia ocorrem a cada dia com

maior velocidade e exigem das organizações produtivas constantes

adequações aos novos cenários que se apresentam ao longo do tempo.

Neste contexto, temos o desenvolvimento de novas estratégias competitivas,

novos paradigmas do sistema produtivo e novos sistemas de planejamento,

programação e controle da produção. Desse modo, o motivo da presente

pesquisa é a compreender a sistemática da evolução do pensamento

administrativo, assim como das tecnologias utilizadas para atingir os

objetivos de cada paradigma vigente em cada momento desta evolução.

Para AZZOLINI (2004), esta evolução é expressa pela visão de

Planejamento e Controle da Produção. (Figura 2)

Res

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istri

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onhecimento = Experiência + Treinam

ento

Conhecim

ento gera as habilidades necessárias

Enterprise Resource Planning – ERP a empresa pode estar apoiada entre outras tecnologias da informação

Adequações dos

Paradigmas a partir

das Prioridades

Paradigmas do sistema

produtivo

Estratégia

Áreas de decisões

Estruturais Infra-estruturais

Instalações Industriais Recursos Humanos Capacidade Gestão da Qualidade Tecnologia Organização Integração Vertical Sistemas Administração Integração Horizontal Da Produção

1. JIT 2. OPT

PCP

Mutações de mercado influenciadas por mudanças no cenário competitivo Internacional Estratégia Competitiva

Figura 2: Escopo dos ambientes relacionados a mutação do Sistema de Administração da Produção. (Fonte: AZZOLINI, 2004)

Avanço quanto ao aprimoramento do processo de gestão da produção


Introdução

1.1.Objetivos do Trabalho

Este trabalho tem como objetivo: acompanhar a trajetória do

desenvolvimento de novos paradigmas produtivos à medida que se

apresentam novos desafios ao sistema produtivo.

Segundo WARLICH (1986), a técnica de administrar é o ataque aos

problemas administrativos que se apresentam em cada uma das diferentes

situações administrativas, visando à solução. É importante considerar que

nada é definitivo, nada é cristalizado nem é algo que possa ser comprado,

vendido, imitado, roubado, transferido de um lugar para outro e instalado

como se fosse uma caldeira ou máquina fresadora. É uma forma de

descobrir a administração mais indicada para cada caso concreto, conforme

o ambiente interno e externo que se apresenta a cada momento nas

organizações.

1.2 Justificativa da pesquisa

Segundo KUHN (1989), o conhecimento científico não cresce de

modo cumulativo e contínuo. Ao contrário, esse crescimento é descontínuo,

opera por saltos qualitativos, que não se podem justificar em função de

critérios de validação do conhecimento científico. A sua justificativa reside

em fatores externos que nada têm a ver com a racionalidade científica e que,

contaminam a própria prática científica. A importância atribuída pelo autor

aos fatores psicológicos e sociológicos na organização do trabalho científico

constitui um rude golpe na imagem da ciência que se foi consolidando desde

o século XVIII e tende a identificar a cientificidade com a racionalidade.


Introdução

Senão com a racionalidade no seu todo, pelo menos, com a

racionalidade em seu melhor.

A obra do citado autor, desencadeou um autêntico terremoto na

filosofia da ciência e inaugura discursos inovadores que privilegia os

aspectos históricos e sociológicos na análise da prática científica, na qual ele

preconiza os saltos qualitativos que ocorrem nos períodos de

desenvolvimento científico nos quais os princípios, as teorias, os conceitos

básicos e as metodologias, que até então orientavam toda a investigação e

toda a prática científica. São questionados e postos em causa o conjunto de

todos esses princípios, constitui o que tal autor chama de “paradigma”.

Utiliza-se este conceito de paradigma em dois sentidos fundamentais:

1. No sentido lato, o paradigma refere-se àquilo que é partilhado por

uma comunidade científica, uma forma de fazer ciência, uma matriz

disciplinar. Uma comunidade científica caracteriza-se pela prática

de uma especialidade científica, por uma formação teórica comum,

pela circulação abundante de informação no interior do grupo e

pela unanimidade de juízo em assuntos profissionais. Em sentido

particular, o paradigma é um exemplar; é um conjunto de soluções

de problemas concretos, uma realização científica concreta que

fornece os instrumentos conceptuais e instrumentais para a

solução de problemas. Neste sentido, o paradigma é uma

concepção de mundo que, pressupondo um modo de ver e de

praticar, engloba um conjunto de teorias, instrumentos, conceitos e

métodos de investigação;


Introdução

2. Em outro caso, o conceito é usado para significar um conjunto de

realizações científicas concretas capazes de fornecer modelos dos

quais brotam as tradições coerentes e específicas da pesquisa

científica.

1.3 Metodologia de pesquisa utilizada

A efetiva prática da ciência, está apoiada no uso de métodos científicos,

conforme foram definidos por LAKATOS & MARCONI (2005) como:

“o conjunto de atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permitem alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros – traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.”

Para BRYMAN (1989), a existência de um método garante um

comprometimento com um modelo sistemático de investigações, no qual a

coleta de dados e sua análise detalhada em relação a um problema ( de

pesquisa) previamente formulado, são os integrantes mínimos e

necessários. Nesse sentido, LAKATOS & MARCONI (2005) citam quatro

métodos de abordagem mais amplos, a saber:

1 Método Indutivo – cuja aproximação dos fenômenos caminha

geralmente, para planos cada vez mais abrangentes, indo das

constatações mais particulares às leis ou teorias (conexão

ascendente);

2 Método Dedutivo – partindo das teorias e leis, na maioria das

vezes, prediz a ocorrência dos fenômenos particulares ( conexão

descendente);


Introdução

3 Método Hipotético-dedutivo – que se inicia pela percepção de

uma lacuna nos conhecimentos, a respeito da qual formula

hipóteses e, pelo processo de inferência dedutiva, testa a presença

da ocorrência de fenômenos abrangidos pela hipótese;

4 Método dialético - que penetra o mundo dos fenômenos por meio

de uma ação recíproca, da contradição inerente ao fenômeno e da

mudança dialética que ocorre na natureza e na sociedade.

Não obstante a importância desempenhada pela teoria no projeto de

uma dada investigação (especialmente, no que se refere à geração e

validação de hipóteses), há que se considerar a possibilidade de que

existam situações cuja a base de conhecimento disponível seja pequena, ou

que a literatura disponível não forneça conceitos e modelos teóricos capazes

de suportar a estruturação de afirmações teóricas ou hipóteses adequadas

para o tema em análise.

SALOMON (1991), postula que o tipo de pesquisa científica a ser

realizada é determinada pelo problema em estudo. A seguir os dados da

Tabela 1 sintetizam as proposições do autor:

Tabela 1: Relação entre Tipos de Pesquisa e Objetivos (Fonte: SALOMON, 1991)

Tipo de Pesquisa Objetivo

Exploratória ou descritiva Lançar luzes (insights) sobre um determinado assunto, descrever comportamentos ou classificar fatos e variáveis.

Pura ou Teórica Extrapolar a definição e a descrição de problemas na busca da interpretação, da explicação e da predicão dos mesmos por meio de teorias, leis ou modelos.

Pesquisa Aplicada Aplicar leis, teorias e modelos na descoberta de soluções ou no diagnóstico da realidade.


Introdução

As pesquisas organizacionais, conforme definido por BRYMAN(1995),

entre outros autores, podem ser agrupadas em dois grandes grupos, a

saber, as pesquisas quantitativas e as pesquisas qualitativas. Ao comentar

as citadas abordagens, BONOMA (1985), declara que a abordagem

quantitativa é mais adequada ao teste de teorias, ao passo que a

abordagem qualitativa seria mais adequada à geração de novas teorias.

Segundo BRYMAN (1995), modelos quantitativos caracterizam-se

pela formulação de hipóteses apoiadas em uma dada teoria. Uma vez

definidas as mesmas, procede-se, então, a definição das variáveis que

permitirão a quantificação das hipóteses em estudo. Esta quantificação irá

viabilizar a posterior execução de inferências estatísticas e correlações que

permitirão confirmar ou refutar as hipóteses em estudo.

BRYMAN (1995), considera que modelos qualitativos sã uma

alternativa ao modelo quantitativo, porém não tem aversão à quantificação

das variáveis e o que realmente a diferencia da pesquisa quantitativa é a

ênfase em captar a perspectiva dos indivíduos que estão sendo estudados

para o entendimento de um fenômeno dentro de seu próprio contexto.

A pesquisa qualitativa tende a ser menos estruturada, de modo a captar o

que é importante aos indivíduos, bem como, suas interpretações sobre os

ambientes nos quais trabalham, para tanto utilizam-se da investigação

profunda dos mesmos e de seus meios. Desta forma, a pesquisa qualitativa

congrega uma série de técnicas destinadas ao entendimento de um dado

fenômeno e não a verificação da freqüência de ocorrência do mesmo.

Características da pesquisa qualitativa:


Introdução

1.O ambiente natural é a fonte de dados e o pesquisador, o

instrumento.

2.Múltiplas fontes de dados são utilizadas;

3.O significado que as pessoas dão às coisas é a preocupação

essencial do investigador;

4.Os pesquisadores têm proximidade com o fenômeno estudado.

Segundo YIN (1989), questões 'como' e 'por que' não apontam para o que

você deveria estudar. Só se você for forçado a declarar algumas

proposições, você começará a se mover no sentido correto. Estas

proposições, além de refletir uma questão teórica, começam a dizer onde

procurar evidências relevantes.

O presente trabalho assume um caráter de pesquisa Pura ou Teórica, assim,

tenta-se extrapolar a definição e a descrição dos problemas na busca da

interpretação, da explicação e da predição dos mesmos por meio de teorias,

leis ou modelos, conforme SALOMON (1991). Método Dedutivo, que

partindo das teorias e leis, na maioria das vezes prediz a ocorrência dos

fenômenos particulares (conexão descendente), segundo LAKATOS;

MARCONI (2005). Método Hipotético-dedutivo – que inicia-se pela

percepção de uma lacuna nos conhecimentos, a respeito da qual formula

hipóteses e, pelo processo de inferências dedutivas, testa a presença da

ocorrência de fenômenos abrangidos pela hipótese, conforme LAKATOS;

MARCONI (2005). Modelo Qualitativo, que considera ser uma alternativa ao

modelo quantitativo, porém não tem aversão à quantificação das variáveis, e

o que realmente a diferencia da pesquisa quantitativa, é a ênfase em captar


Introdução

a perspectiva dos indivíduos que estão sendo estudados e a busca pelo

entendimento de um fenômeno dentro de seu próprio contexto, segundo

BRYMAN (1995).

Normalmente, a noção de paradigma é para estabelecer uma diferenciação

entre dois momentos ou dois níveis do processo de conhecimento científico

(KUHN,1989; CAPRA,1982). Para um entendimento mínimo do que significa

essa noção, pode-se conceituar o paradigma como um modelo de ciência

que serve como referência para todo um fazer científico durante uma

determinada época ou um período de tempo demarcado.

Portanto em um certo momento da história da ciência, o referido

modelo predominante tende a se esgotar em função de uma crise de

confiabilidade nas bases estruturantes de seu conhecimento, então, o

paradigma passa a ser substituído por outro modelo científico predominante.

Pode ocorrer também o fato de dois paradigmas disputarem o espaço

de hegemonia na construção do conhecimento. O paradigma precedente

pode passar a viver uma crise de credibilidade científica, enquanto os

modelos paradigmáticos emergentes ainda não chegam a ser aceitos pela

comunidade científica internacional. Assim sendo, dois grandes paradigmas

científicos podem conviver, em disputa ou equilíbrio, durante largos períodos

da história da ciência e das sociedades.

1.4.Estrutura / conformação do trabalho

Conforme os objetivos descritos nas subseções anteriores, este

trabalho tem a seguinte estruturação:


Introdução

No capítulo 1, o objetivo é relacionar a evolução histórica do

pensamento administrativo, com a produção artesanal (Organização

Tradicional), produção em Massa (Organização Burocrática Racional Legal),

como parte inicial do conhecimento necessário para a compreensão holística

dos novos paradigmas da manufatura.

No capítulo 2, aponta-se as mutações do mercado e as estratégias

competitivas marcadas por um novo caos mundial, acompanhada pelo

fenômeno da globalização, com o consumidor buscando maior variedade,

menor custo e altíssimos padrões de qualidade. O sistema que era orientado

à produção é substituído pelo sistema orientado ao mercado.

No capítulo 3, destaca-se as prioridades e critérios competitivos que

estabelecem parâmetros de controle e ferramentas, baseados em qualidade,

flexibilidade, custo, gestão de rede de suprimentos e prazo de entrega, que

suportam as tomadas de decisões gerenciais, implementadas através de

uma estrutura operacional de planejamento e controle de produção. A

conjunção dos critérios competitivos e a estrutura operacional compõe o

Sistema de Administração de Produção.

No capítulo 4, aborda-se o novo patamar de ganhos em qualidade e

produtividade na evolução do pensamento administrativo, com o surgimento

da Manufatura Enxuta (ME) por volta de 1950, que em conjunto com as

teorias Just-in-Time (JIT), Restrições, Reengenharia e Qualidade, deram

início ao movimento denominado por ESCRIVÃO FILHO (1996) de

Organização Burocrática Racional Competitiva.


Introdução

Nos capítulos 5 a 9, apresentam-se as características dos novos

paradigmas produtivos, Manufatura em Massa Atual(MMA), Enxuta(ME),

Responsiva(MR), Ágil(MA) e Customização em Massa (CM), desenvolvidos

com a utilização dos avanços tecnológicos para atender às mudanças do

ambiente competitivo do mercado.

Nos capítulos 10 e 11, descreve-se sucintamente as principais

diferenças entre estes conceitos e o novo conceito proposto por GODINHO

(2004), Paradigma Estratégico de Gestão da Manufatura (PEGEM), que

trata deste assunto de forma integrada e comparativa; AZZOLINI (2004),

destaca a importância de identificar o sistema de administração e controle da

produção adequado para cada paradigma e utiliza o termo Sistemas de

Coordenação de Ordens de Produção e Compra (SICOPROCs). Baseado

neste contexto, nas conclusões finais permite-se inferências sobre o futuro

das organizações, da sociedade e do meio-ambiente.




O objetivo deste capitulo é relacionar a evolução histórica do

pensamento administrativo como parte do conhecimento necessário para a

compreensão holística dos novos paradigmas da manufatura. (Figura 3)

A administração estratégica de hoje diferenciou-se pela abordagem

integrada e equilibrada de todos os recursos da organização para a

consecução de seus fins, aproveitando as contribuições de todas as etapas

anteriores do conhecimento administrativo.

Para WARLICH (1986), Administração é uma técnica de ataque aos

problemas administrativos que se apresentam em cada uma das diferentes

situações administrativas, visando à sua solução. Não é nada definido, nada

cristalizado, alguma coisa que possa ser comprada, vendida, imitada,

roubada, transferida de um lugar para o outro e instalada como se fosse uma

ORGANIZAÇÃO

TRADICIONAL

PRODUÇÃO ARTESANAL

Just in time Reengenharia Qualidade Terceirização etc.

TEORIAS DE ADMINISTRAÇÃO

ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA (RACIONAL - LEGAL)

PRODUÇÃO ENXUTA

ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA

(RACIONAL - COMPETITIVA)

Movimento Clássico

Movimento das Relações

humanas Movimento

Estruturalista Movimento da Contingência

1940 1955 1970

PRODUÇÃO EM MASSA

Figura 3: A Evolução do Pensamento Administrativo.(Fonte: ESCRIVÃO FILHO,1997)



caldeira ou máquina fresadora. É uma forma de descobrir a administração

mais indicada para cada caso concreto.

CHIAVENATO (2004), apresenta uma série histórica das principais

teorias do pensamento administrativo: (Figura 4)

Figura 4: As principais teorias do pensamento administrativo

(Fonte:CHIAVENATO, 2004 p.13)

1.1 A organização tradicional: sistema de produção artesanal

A ampliação do mercado trouxe consigo a mudança e com ela a

resistência às inovações resultando em perseguições. A revolução

econômica foi lenta e ocorreu através de um processo de crescimento

interno.

Anos Teorias

1903 à Administração Científica

1909 à Teoria da Burocracia

1916 à Teoria Clássica

1932 à Teoria das Relações Humanas

1947 à Teoria Estruturalista

1951 à Teoria dos Sistemas

1953 à Abordagem Sóciotécnica

1954 à Teoria Neoclássica

1957 à Teoria Comportamental

1962 à Desenvolvimento Organizacional

1972 à Teoria da contingência

1990 à Novas abordagens



Entretanto, foi a corrente de mudanças materiais que tornou o sistema

de mercado possível. O feudalismo em seus quinhentos anos de existência

criou e interligou por meio de estradas mil cidades, sustentando suas

populações com alimentos vindos do campo, disseminando a familiaridade

com o dinheiro, os mercados e hábitos de vender e comprar.

No século XIII, iniciou-se o sistema de mercado que seguiu seu curso

até o século XIX, destruindo costumes e tradições. Terras produtivas foram

desapropriadas, o comércio de algodão estampado cresceu e o trabalho

domiciliar foi posto à disposição de aprendizes desempregados e lavradores

sem terra.

Para HUBERMAN (1969), a expansão do mercado foi determinante

para produzir a indústria capitalista.

A primeira classe operária surgiu com o fim do feudalismo, onde as

relações sociais eram pré-determinadas. As guerras entre senhores feudais

formavam contingentes humanos à margem do sistema feudal. Os

sobreviventes dos exércitos derrotados e os desertores povoaram as

cidades, que reapareceram com o comércio na Europa a partir do século X.

As atividades artesanais eram controladas pelas corporações que ditavam o

método de manufatura e a forma como o produto seria comercializado. As

corporações estavam estruturadas para o mercado local e quando este

passou a ter abrangência nacional, a corporação deixou de ter utilidade. A

ampliação do mercado criou a necessidade do aparecimento do

intermediário, que fazia as mercadorias produzidas pelos trabalhadores

chegarem ao consumidor, em qualquer lugar.



O mestre artesão fechava em suas atribuições todo o ciclo de

produção e consumo, fabricando o produto, negociando a matéria-prima que

utilizava; empregando jornaleiros e aprendizes; supervisionando o trabalho

deles e comercializando o produto que fabricava.

Com o surgimento do intermediário, as cinco funções do mestre

reduziram-se a três:- 1-Fabricação; 2-Emprego; 3-Supervisão. O

intermediário negociava a matéria-prima e recebia o produto acabado para

vendê-lo. O mestre artesão passou simplesmente a produzir mercadorias

acabadas apoiados no recebimento da matéria-prima. Este método é

denominado “ produção doméstica ”. A técnica de produção do sistema

“doméstica” não diferia do sistema de corporações. Deixava o mestre

artesão e seus ajudantes trabalhando em casa com as mesmas ferramentas.

Mas a negociação das mercadorias era organizada em novas bases.

O desenvolvimento da divisão técnica do trabalho era impedido pela

limitação do número de aprendizes e oficiais e a organização em torno das

corporações de oficio que não permitiam qualquer alteração da técnica. Com

o intermediário houve uma reorganização da técnica de produção,

permitindo a especialização. O sistema de corporações começou a

desmoronar. Os mestres passaram a diferenciarem-se entre si. Começaram

a surgir encomendas de uma corporação para outra, desempenhando a

função de mercador.



As corporações tinham poder e influência dentro dos limites da cidade

e regiões próximas. Sempre que necessário o intermediário colocava sua

indústria fora da jurisdição da corporação, fora das cidades, nos distritos

rurais, onde o trabalho podia ser realizado por métodos mais adequados.

No século XVI, os mercadores de pano estabeleceram-se fora dos

limites urbanos e, portanto, fora da jurisdição corporativa, contratando os

camponeses para fiar e tecer. Era o sistema chamado na Inglaterra de

“putting out” e de “verlag” na Alemanha ( e de “facção” no Brasil

contemporâneo). O mercador fornecia a matéria-prima e pagava pelo

produto final.

Este tipo de produção foi um estágio importante à transição e à

produção capitalista. Os camponeses passaram a reunir-se em grandes

oficinas com uma nova divisão técnica de trabalho, mudando não só as

relações sociais de produção, mas também as forças produtivas. Os

trabalhadores passaram a depender um dos outros e a constituir um sistema

de participação coletiva para realização do trabalho.

Para os intermediários era interessante aumentar a produção tanto

quanto o possível, pois os tecidos eram o principal produto exportado para o

Oriente. Assim, entregavam a matéria-prima para toda família que se

dispusesse a produzi-lo para a venda.



O capitalismo manufatureiro estava barateando a produção e,

inexoravelmente, as mercadorias iriam penetrar nos mercados urbanos.

Com o fortalecimento das monarquias, o Absolutismo uniu-se ao capital

comercial combatendo as corporações.

O capital passou a ter uma função importante no sistema de produção

doméstica, surgido com a economia nacional. O capitalista tornava-se o

mercador, o intermediário, o empreendedor do sistema de produção

doméstica. A maior procura significava reorganização, em base capitalista,

das indústrias pesadas que necessitavam de instalações caras. Do século

XVI ao XVII, os assalariados surgiram e foram ocupando o lugar dos

artesãos e tornaram-se cada vez mais dependentes do capitalista.

Assim, com o crescimento das manufaturas necessitava-se de mão-

de-obra, os miseráveis aumentavam, em razão da expropriação de terras

por parte da indústria de lã. A solução encontrada pelo governo inglês foi

confiná-los em asilos mediante uma ajuda simbólica. Estas medidas

tomadas impediram que a única saída para a crise pudesse acontecer:

deixar que as pessoas, por seus próprios meios e sorte, procurassem

trabalho onde havia trabalho. Uma força de trabalho móvel era inconcebível

aos governos, mas extremamente necessária ao desenvolvimento do modo

de produção capitalista. Do século XIII ao século XVIII, a classe operária

formou-se por meio da quebra das relações sociais e separação dos

trabalhadores de seus meios de produção.



O desenvolvimento das forças produtivas e da industrialização

contribuiu para a formação da classe operária. O capitalismo industrial seria

o desdobramento conseqüente do capitalismo manufatureiro. As soluções

para a escassez da mão-de-obra assalariada receberiam um grande impulso

com a expansão do mercado e o conseqüente acumulo do capital

manufatureiro. Com o progresso industrial, o processo de transformação dos

trabalhadores autônomos em assalariados acelerou-se e as forças

produtivas foram sendo sucumbidas pelo capital industrial.

Desse modo, os meios de produção passaram a ser de propriedade

de não-produtores, os produtores eram não-proprietários quer de seus meios

de trabalho, quer de seus produtos e a produção deveria gerar o maior lucro

em relação ao montante do capital investido. As bases do capitalismo

estavam estabelecidas. Mas faltava ao movimento um corpo filosófico que

arraigasse todas as manifestações, definindo um mundo novo, baseado nas

forças de mercado.

Conforme houve a penetração do capital industrial na agricultura e em

outros ramos, ocorreu uma emigração da população excedente para outros

países onde havia a necessidade de mão-de-obra. Houve então, a

internacionalização da força de trabalho e do mercado. De certa maneira, o

país mais adiantado exportava capital e mão-de-obra para onde a

valorização do primeiro e a exploração do segundo fossem mais vantajosas.

(SINGER,1985),



Não houve um evento significativo que marcou o surgimento do

mercado e das relações capitalistas. Foi um conjunto de ações individuais e

mudanças nas relações sociais que ocorreram isoladamente que não

significaram o desaparecimento total do estágio precedente. As fases de

organização industrial e suas características estão sintetizadas nos dados da

Tabela 2:

Tabela 2:Fases de organização industrial (Fonte:GUERRINI, 1999)

FASES CARACTERÍSTICAS

Sistema familiar (início idade Média)

A família produz para si e não para venda.

Sistema de corporações (Idade Média)

Artesãos com dois ou três empregados produziam para um pequeno mercado estável. Os artesãos eram donos tanto da matéria-prima quanto das ferramentas que utilizavam.

Sistema doméstico (séc. XVI ao XVIII)

Produção contratada, realizada em casa para um mercado em crescimento. O artesão era dono das ferramentas, mas dependia de um intermediário para fornecimento de matéria-prima e para a venda do produto .

Sistema fabril (séc.XIX até hoje)

Produção realizada na fábrica do empregador. Os trabalhadores ficaram totalmente dependentes do sistema: ferramentas, matérias -primas e comercialização de máquinas. O capital determinava tudo.

1.2.A Organização Burocrática Racional – Legal (Produção em Massa)

No inicio, não havia possibilidade de estabelecer um sistema de

mercado pois os elementos básicos Terra, Trabalho e Capital

conceitualmente não existiam. Até o século XIV a terra não era tida como

uma propriedade que pudesse ser comercializada. As relações de trabalho

eram baseadas em servos e senhores tanto no campo como nas cidades.

(HEILBRONER, 1997)



Em vários momentos da história a sociedade esteve à beira de um

colapso humano, os principais acontecimentos contribuíram com a evolução

do pensamento administrativo, em razão da necessidade de organizar a

produção para atender a demanda crescente e administrar os conflitos de

interesses para não ocorrer o auto-extermínio da civilização humana.

Segundo KUHN (1989), os paradigmas são persistentes e um derruba

o outro de uma só vez e não com pequenos golpes. O progresso científico

está mais para uma série de transformações do que para um crescimento

orgânico. Mas o que torna isso interessante é que a mudança de um

paradigma científico freqüentemente acarreta uma nova e, às vezes,

atemorizante, visão de mundo. A parte mais assustadora, é que o próximo

paradigma não pode ser previsto, já que sempre vemos o futuro por meio do

paradigma que temos no presente. O autor citado ainda define "paradigma"

como uma série de suposições, métodos e problemas típicos, que

determinam para uma comunidade científica quais são as questões

importantes, e qual a melhor maneira de respondê-las.

O surgimento do paradigma produção em massa, ocorreu na

transição do capitalismo manufatureiro ao capitalismo industrial que se

caracteriza pela produção para grandes mercados, manutenção de

estoques, manutenção de funcionários indiretos para auxiliar a produção e a

massificação de produtos para permitir a penetração em mercados.

No final do século XVIII, inicia-se a escola de Fisiocracia que

procurava explicar o funcionamento da economia. Para a fisiocracia, a

riqueza era produzida pelos trabalhadores do campo e os do comércio e da



Indústrias simplesmente mudavam sua forma de maneira estéril, limitando

seu uso na política prática. A teoria era falha ao não considerar todo trabalho

passível de produzir riqueza.

Com base no pressuposto de que todo o trabalho produzia riqueza e

não sua natureza particular que Adam Smith concebeu sua obra A Riqueza

das Nações que viria a ser publicada em 1776. A obra explicava como o

mercado funcionava, identificando o mecanismo que mantinha a sociedade

unida e determinando as leis do mercado. O mercado é previsível conforme

os costumes atuem sobre determinadas estruturas sociais. O

direcionamento de interesses individuais similares pode resultar em

competição que influirá e proverá as mercadorias necessárias à sociedade,

em quantidade suficiente e preço adequado ao padrão econômico da

sociedade. O mercado também regula os salários de cada trabalhador

produtor de mercadorias. Duas leis são responsáveis pela ascensão do

mercado:

1-A Lei da Acumulação, na qual o mundo será beneficiado pela

acumulação de capital, pois isto significa mais máquinas e, assim, haverá

maior necessidade de trabalhadores, os salários aumentariam até um limite

cujos os lucros na fonte de acumulação seriam diluídos.

2-Esta barreira é superada pela segunda lei, a Lei da População, na

qual a necessidade de homens para o trabalho regula a produção de

indivíduos, como qualquer outra mercadoria. A sociedade é dinâmica. O

acúmulo de capital irá aumentar os salários, conforme cresça a necessidade

de mão-de-obra. A partir daí, maiores acumulações deixam de ser lucrativas



e o sistema tende a ruir. Mas os trabalhadores poderão garantir melhores

condições de vida para os seus filhos o que aumentará a oferta de mão-de-

obra. Com o excesso de população e a competição entre trabalhadores, os

salários diminuirão. Desse modo, o acúmulo poderá continuar e começará

uma outra volta na espiral ascendente da sociedade.

O sistema capitalista desempenhou um papel fundamental no

desenvolvimento da burocracia. Na verdade, sem ela a produção capitalista

não poderia persistir e todo o tipo racional de socialismo teria simplesmente

que o adotar e incrementar sua importância.

Por intermédio da observação da sociedade, das relações trabalhistas

e da percepção da necessidade de sistematizar as relações dentro da

indústria que Marx Weber concebeu a burocracia.

Segundo DELORENZO NETO (1973), Weber considera organização

burocrática desde a antiguidade, apesar de estar longe do tipo ideal de

organização. Com a decadência do feudalismo, surgem o sistema

capitalista, as empresas e, conseqüentemente, a burocracia.

As causas da emergência da burocracia e sua eficiência estão na

busca de sistemas sociais mais aperfeiçoados; com a crescente pressão por

maior eficiência e a dificuldade frente ao desenvolvimento tecnológico e ao

crescimento dos sistemas sociais;

O sistema burocrático e suas relações, baseia-se na previsibilidade do

comportamento dos membros da organização (precisão, rapidez,



univocidade, caráter oficial, continuidade, discrição, uniformidade e redução

de fricções).

As organizações são sistemas predominantes nas sociedades

industriais. A estruturação das empresas estava aumentando. As

organizações estavam coordenando todas as atividades que diziam respeito

ao trabalhador e influindo em sua personalidade. O grande número de

organizações estava condicionando o desenvolvimento econômico, político e

social.

Quanto maior é a organização de um sistema social, mais próxima ela

estará do modelo ideal de organização burocrática. Max Weber conceituou

burocracia por meio da enumeração de suas características, considerando

burocracia como um tipo de poder e o “tipo ideal” pelos de abstrações:

• As atividades acham-se distribuídas sob forma de deveres oficiais;

• A organização dos cargos obedece ao princípio hierárquico;

• A atividade está regulamentada por um sistema de regras abstratas;

• O funcionário cumpre tarefas baseado em formalidades impessoais;

• Os cargos classificam-se tecnicamente;

• A organização administrativa do tipo burocrático puro é capaz de

proporcionar o mais alto grau de eficiência.

Dentro das organizações, existem os sistemas sociais que podem ser

divididos em sistemas sociais desorganizados, sistemas sociais semi-



organizados; organizações ou burocracias. Esta separação facilita distinguir

as organizações dos demais sistemas sociais.

Para MOTTA & PEREIRA (1983), a legitimidade da dominação é o

que a torna efetiva. Os limites que separam a burocracia dos demais

sistemas sociais pode ser entendido pelas das formas de dominação:

• Carismática-tradicional (originária do carisma, é um poder

sem base racional), tradicional (baseada na crença do tradicionalismo onde

a rotina determina a norma de conduta, não possuindo base racional);

• Racional-legal (baseada em normas legais racionalmente

definidas, consistindo na própria burocracia).

As características da burocracia são:

• Formal: a autoridade deriva de normas racionais impostas pela

hierarquia. O formalismo define precisamente as relações de autoridade,

distribuindo funções e realiza-se por intermédio de documentação escrita.

• Impessoal: os subordinados obedecem a uma norma impessoal

visando aos objetivos finais. A função não possui relação com a vida pessoal

de seu ocupante. O lado sentimental, a personalidade e a simpatia não

possuem espaço. Esta característica confere à burocracia um tratamento

eminentemente racional legal.

• Profissional: os cargos devem ser ocupados somente por

especialistas sem levar em consideração hereditariedade ou qualquer outra

característica que não esteja relacionada com a qualificação profissional.



• Controle do profissional: para contribuir com os objetivos da

organização, esta deve ser administrada por profissionais. Os

administradores não cumprem uma função determinada dentro da

organização, pois são generalistas, tendo como sua única atividade as

atribuições do cargo de administrador.

O sistema burocrático pode ser sintetizado da seguinte forma: (Figura 5)

As conseqüências principais e generalizadas da dominação burocrática são:

• A tendência ao nivelamento no interesse de uma base de

recrutamento quanto à qualificação profissional;

• A tendência à plutocratização no interesse de uma formação

profissional;

• A predominância de um espírito de impessoalidade formalista;

SISTEMA SOCIAL – RACIONAL

FORMAL IMPESSOAL PROFISSIONAL

CONSEQUÊNCIAS

DESEJADAS = PREVISIBILIDADE

NÃO DESEJADAS = DISFUNÇÃO

MAIOR CONTROLE INEFICIÊNCIA

MAIOR EFICIÊNCIA

ORGANIZAÇÃO OU

BUROCRACIA

SISTEMA SOCIAL – RACIONAL

FORMAL IMPESSOAL PROFISSIONAL

CONSEQUÊNCIAS

DESEJADAS = PREVISIBILIDADE

NÃO DESEJADAS = DISFUNÇÃO

MAIOR CONTROLE INEFICIÊNCIA

MAIOR EFICIÊNCIA

ORGANIZAÇÃO OU

BUROCRACIA

Figura 5: O sistema burocrático. (Fonte: MOTTA & PERREIRA, 1983)



Muitas críticas aos princípios de Weber foram feitas, buscando

particularizar aspectos relativos às distorções causadas por aqueles que

procuraram interpretá-los. Weber ao procurar sistematizá-los tão somente

relatou uma realidade que se impunha àquele momento histórico. A questão

das formas de dominação, as críticas relativas a abordagem restrita às

relações formais dentro da empresa eram uma particularização que estava

aquém dos fatos que motivaram Weber a relatar e procurar explicar a

burocracia.

BENDIX (1956), propõe uma lista de conselhos gerenciais para o

entendimento da burocratização:

• A proporção de empregos administrativos varia o tempo todo entre

empresas de diferentes tipos e tamanhos hoje.

• O crescimento de empresas industriais comporta certos problemas

administrativos de que cada caso requer para sua solução pessoal

remunerado.

• Quando as empresas crescem, é necessário que o gerente

proprietário delegue a seus subordinados responsabilidade para várias

funções que ele vinha exercendo no passado. Subseqüentemente, torna-se

necessário delegar algumas funções gerenciais.

• Esse problema é resolvido em parte por nomear um ou vários

assistentes gerenciais disponíveis para que o executivo possa concentrar

suas energias em questões essenciais.



• Em empresas que permanecem crescendo, pode vir a ser

necessário consultar gerentes especialistas que podem ser encarregados

para o desenvolvimento de planos em vários departamentos da empresa.

• O aumento do grau de responsabilidade dos subordinados, pode ser

necessário para descentralizar as operações para que a empresa possa

operar eficientemente.

Estes conselhos são usados quando uma empresa passa por

diferentes estágios de crescimento para solucionar os problemas da

organização.

A administração burocrática tem o exercício da dominação baseado

no saber. (DELORENZO NETO, 1973)

1.2.1 O Movimento clássico: a racionalização do trabalho

O Movimento Clássico surgiu da fusão das idéias de Frederich W.

Taylor e Henry Fayol, correspondendo ao primeiro movimento no

desenvolvimento da teoria organizacional.

Frederich W. Taylor, definiu as bases para a organização do trabalho

e fez uma distinção fundamental para todo o desenvolvimento da teoria

organizacional posterior, quando identificou que os princípios estão

associados à filosofia, e os mecanismos são as ferramentas que

operacionalizam a implantação dos princípios.



Iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário em uma

fábrica, procurando resolver os problemas de produtividade. Para entender

os problemas de produção, foi trabalhar na linha de produção com os

operários que serviu de base para desenvolver o estudo de tempos e

movimentos; desenvolveu sua teoria de baixo para cima e das partes para o

todo. Verificou que a produção do operário médio era menor do que ele era

capaz com o equipamento disponível e concluiu o seguinte:

• A administração deve pagar salários altos e ter baixos custos

unitários de produção;

• Para isso a administração deve usar métodos científicos de pesquisa

experimentação que permitam padronizar os processos;

• Os empregados devem ser cientificamente aptos aos serviços e

postos;

• Os empregados devem ser cientificamente adestrados para

aperfeiçoar suas aptidões;

• A Administração e os trabalhadores devem cooperar mutuamente

para a melhoria da produção.

O principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o

máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de

prosperidade ao empregado.

A filosofia básica dos antigos sistemas de administração determinam

que o operário deve executar seu trabalho por si próprio, sem qualquer

orientação da gerência. Entretanto, a administração deve planejar e orientar



a execução do trabalho, fornecendo elementos para que o operário trabalhe

mais rápido e melhor de acordo com leis científicas. As atribuições da

direção podem ser colocadas da seguinte forma:

• Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma

ciência que substitua os métodos empíricos;

• Selecionar cientificamente, treinar, ensinar e aperfeiçoar o

trabalhador;

• Cooperar com os trabalhadores para articular o trabalho com

os princípios da ciência que foi desenvolvida;

• Manter divisão eqüitativa de trabalho e de responsabilidade

entre a direção e o operário.

A ênfase nas tarefas é o cerne da administração científica, na qual o

trabalho de cada operário é planejado pela gerência, procurando minimizar o

esforço do trabalhador aumentar a produtividade e eliminar o desperdício.

Em grande parte Administração Científica, consiste em preparar e fazer

executar tarefas.

O treinamento de um operário por um instrutor preparado em novos

métodos, até que um trabalho prossiga regularmente era determinante para

conseguir melhorias no processo. Por intermédio da observação empírica,

estabeleceram-se métodos que podiam ser aplicados e aperfeiçoados

conforme a necessidade. Cada ato elementar do trabalhador pode ser

reduzido a uma ciência.



Em cada homem e em relação ao grupo, a eficiência funcional só

seria atingida com a ocupação dos cargos por especialistas para orientar

cada operário com conhecimentos técnicos para o uso pleno do princípio de

divisão do trabalho, minimizando as funções de cada operário, entretanto, a

falta de coordenação entre operários e departamento poderia causar

problemas de autoridade, desestabilizando a produção.

Após a definição dos princípios da racionalização do trabalho

operário, foi proposta uma reestruturação geral da empresa e identificados

os três tipos de problemas mais comuns:

1. A vadiagem premeditada, que pode ser eliminada pela

compreensão adequada do dia de trabalhador comum, registrando-se o

rendimento maior alcançado pelo operário e sua eficiência, elevando os

salários individuais, conforme o aprimoramento do trabalhador despedindo

aqueles que não atingiram os índices desejados pela empresa;

2. O desconhecimento pela gerência das rotinas de trabalho e tempo

necessário para sua realização;

3. A falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

Para aplicar os princípios da administração científica era preciso uma

revolução mental, tanto da direção quanto dos operários. Os princípios são

relativos à filosofia e os mecanismos são relativos às ferramentas para poder

implementar esses princípios. Tudo isso contribuiu para a sistematização do

estudo da organização que além de revolucionar a indústria, influenciou a



administração. A administração científica é composta por quatro princípios

fundamentais:

1. Substituição do critério individual do operário por uma ciência;

2. Seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador, que é

estudado, instruído, treinado, experimentado, em vez de escolher os

processos e aperfeiçoar-se por acaso;

3. Cooperação estreita entre a administração e os trabalhadores,

fazendo o trabalho em conjunto, de acordo com leis científicas

desenvolvidas, em lugar de deixar solução de cada problema,

individualmente, a critério do operário;

4. Dividir o trabalho entre a direção e o trabalhador. A direção

incumbe-se da administração do trabalho e o trabalhador, da

responsabilidade tão somente da execução.

Com a aplicação desses princípios, a administração assume

atribuições para as quais está melhor aparelhada. Os mecanismos da

Administração Científica envolvem elementos que sistematizam as relações

de produção e o estudo da organização:

1. Estudo de tempo e padrões de produção;

2. Supervisão profissional;

3. Padronização de ferramentas e instrumentos;

4. Planejamento de cargos e tarefas;

5. Princípio de execução;



6. A utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar

tempo;

7. Fichas de instruções de serviços;

8. Atribuição de tarefas, associadas a prêmios de produção pela

execução eficiente;

9. Sistemas de classificação dos produtos e do material usado na

manufatura;

10. Sistema de delineamento da rotina do trabalho.

Figura 6: A abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica.

(Fonte: Chiavenato, 2004)

Concluindo o trabalho, Frederich W. Taylor afirma que a

administração não constitui elemento simples, mas uma combinação global

que pode ser assim sumariada:

• Ciência, em lugar de empirismo;

• Harmonia, em vez de discórdia;

• Cooperação, em lugar de produção reduzida;

Estudo de tempos e movimentos

Seleção científica do trabalhador

Determinação do método de trabalho

Lei da fadiga

Padrão De

Produção

Supervisão Funcional

Plano de incentivo salarial

Condições ambientais do trabalho

MÁXIMA EFICIÊNCIA

MAIORES LUCROS E MAIORES SALÁRIOS



• Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida;

• Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior

eficiência e prosperidade”.

Conforme ensina CHIAVENATO (2004), Henry Ford também

contribuiu com uma nova teoria. Particularmente, foi quem implantou a

primeira linha de produção de automóveis, baseado na observação do

funcionamento de um frigorífico onde cada etapa do corte de uma vaca era

realizado por uma pessoa. Além disso, optou em um determinado momento

pela verticalização total da produção de carro, possuindo fazendas e

mineradoras para obter a matéria-prima necessária. Publicou vários livros e

adotou três princípios básicos de administração, a saber:

• Princípio da intensificação: consiste em diminuir o tempo de

produção com o emprego imediato dos equipamentos, matéria-prima e a

rápida colocação do produto no mercado;

• Princípio de economicidade: reduzir ao mínimo o volume de estoque

de matéria-prima em transformação. O minério sai da mina no sábado e é

entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na terça-feira, á tarde;

• Princípio de produtividade: aumentar a capacidade de produção do

homem no mesmo período (produtividade) pela da especialização da linha

de montagem.

A administração científica caracterizava-se pela racionalização da

produção por meio de tarefas realizadas pelo operário, a teoria clássica ou



escola anatômica caracterizava-se pela racionalização baseada na estrutura

adequada para a empresa fosse considerada eficiente.

Para FAYOL (1975), “ Organizar significa construir a dupla estrutura,

material e humana, do empreendimento”,

No entanto FAYOL(1975), associou o funcionamento da empresa à

sua estrutura organizacional, definindo seis funções da empresa, suas

respectivas correlações com o tamanho da mesma e a função gerencial a

saber:

• Funções contábeis: inventários, registros, balanços, custos e

estatísticas;

• Funções técnicas: produção de bens ou de serviços da empresa;

• Funções comerciais: compras, vendas e permutação;

• Funções de segurança: proteção e preservação de bens e pessoas;

• Funções financeiras: procura e gerência de capitais;

• Funções administrativas: prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar.

A importância relativa das diferentes capacidades necessárias aos

chefes de empresas industriais de qualquer tamanho são sintetizadas nas

seguintes conclusões:

• A capacidade técnica é a capacidade principal do chefe da indústria

de pequeno porte;



• A capacidade administrativa é a capacidade principal do chefe de

indústria de grande porte;

• As capacidades comercial e financeira estão mais diretamente

relacionadas com os chefes das empresas de pequeno e médio porte em

comparação aos agentes inferiores e médios da função técnica;

• O coeficiente administrativo aumenta, conforme a ascensão

hierárquica.

Centralizar ou descentralizar é uma questão de proporção, é um

problema de encontrar o grau ideal para cada caso e define o ato de

administrar, como sendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar,

constituindo o processo administrativo:

• Prever: o plano de ação deve considerar os recursos da empresa, a

natureza do trabalho presente no processo e futuras perspectivas em todas

atividades da empresa, nas quais a ocorrência poderia não ser

predeterminada. O estudo de recursos, possibilidades futuras e meios a fim

de ser usadas para atingir o objetivo, necessita da contribuição de todos os

chefes departamentais e da experiência, reconhecendo a responsabilidade

de cada um para executar o plano.

• Organizar: estruturar as atividades, remetendo ao conceito de “staff”

chamado de fase da funcionalização. FAYOL (1975), define “staff” como um

grupo de homens, munidos de força, conhecimento e tempo que possam

faltar ao administrador geral, de maneira a constituir complemento, reforço e

uma espécie de projeção de personalidade do administrador.



• Comandar: é o comando que determina o aproveitamento do

operário. Para exercer o comando, o gerente precisa conhecer sua

personalidade, eliminar os incompetentes, conhecimento dos negócios e

seus empregados, ser um bom exemplo, conduzir periódicas auditorias da

organização, manter os chefes assistentes a par da situação para que a

unidade de direção focalize os esforços, não se ater a detalhes, incentivar

unidade, energia, iniciativa e lealdade a prevalecer ante a personalidade.

• Coordenar: a coordenação é a reunião, a unificação e a

harmonização de toda a atividade e esforço. Segundo Warlich (1986), se a

subdivisão do trabalho for indispensável, a coordenação será obrigatória,

existindo duas maneiras complementares de coordenar uma empresa:

primeiro pelo fluxo de ordens superiores ao subordinado, seguindo as linhas

de autoridade; segundo, pela criação, na mente e na vontade dos que

trabalham em grupos, de uma inteligente unidade de propósito. O primeiro

método constitui a coordenação por organização; o segundo, a coordenação

pela dominância de idéia. Os princípios de organização estão contidos

neste, cujo o poder coordenador supremo é a autoridade, baseada na

comunhão de interesses. A coordenação indica que há um alvo ou um

objetivo.

• Controlar: garantir que todas as atividades desenvolvam-se de

acordo com o plano adotado, as instruções e os princípios estabelecidos.

A função administrativa não está restrita à cúpula da empresa; ela

subdivide-se por todos os níveis hierárquicos. Quanto menor a escala

hierárquica, maiores serão a extensão e o volume de funções



administrativas. Nos níveis inferiores, encontra-se a capacidade profissional,

característica da empresa; e nas diretorias e gerências, a capacidade

administrativa.

O conceito de administração é a organização de uma das partes que

compõe o todo onde Administração é um conjunto de processos unificados e

entrosados, abrangendo aspectos que a organização por si só não

envolveria, tais como previsão, comando e controle. A organização atinge

somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto,

estática e limitada.

Os Princípios Gerais da Administração de FAYOL (1975) são:

1. Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das

pessoas para aumentar a eficiência;

2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens

e o poder de esperar obediência; a responsabilidade é uma conseqüência

natural da autoridade. Ambas devem esta r equilibradas entre si;

3. Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia,

comportamento e respeito aos acordos estabelecidos;

4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de

apenas um superior;

5. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de

atividades que tenham o mesmo objetivo;

6. Subordinação de interesses individuais aos interesses gerais;



7. Remuneração de pessoal: deve haver justa e garantida satisfação

por parte dos empregados e para a organização em termos de retribuição. A

idéia de fazer os operários participarem dos lucros é muito sedutora. Parece

que é daí que surgirá o acordo entre capital e trabalho;

8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da

hierarquia da organização;

9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais

alto ao mais baixo.

10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;

11. Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do

pessoal;

12. Estabilidade e duração (em um cargo) do pessoal: a rotação tem

um impacto negativo sobre a eficiência da organização;

13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu

sucesso;

14. Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas, adaptando

o organismo às necessidades, colocando as pessoas certas nas posições

onde podem produzir o máximo.

Assim como ocorreu na administração cientifica, a teoria clássica trata

a organização como um sistema fechado, composto de poucas variáveis

perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que podem ser

manipulados polos de princípios universais de administração.



As organizações tornam-se altamente especializadas, conforme

crescem, mas todas as suas partes componentes baseiam-se no objetivo e

nas funções. Sua espinha dorsal é a hierarquia e a aceitação da relação

superior – subordinado em arranjos mútuos de autoridade, responsabilidade

e obediência.

O trabalho deve ser dividido porque os homens diferem em natureza,

capacidade e habilidade; ganham em larga escala em destreza, pela

especialização; o mesmo homem não pode estar em dois lugares ao mesmo

tempo; o campo do conhecimento e da técnica é tão grande que um homem,

dentro do espaço de sua vida, não poderá conhecer dele senão uma

pequena fração. Em outras palavras, é uma questão de natureza humana,

tempo e espaço. (WARLICH,1986)

1.2.2 O Movimento das relações humanas

O movimento as relações humanas iniciou-se na tentativa de

identificar a estrutura formal das organizações como suporte ao

desenvolvimento de duas concepções subseqüentes: a teoria ou escola das

relações humanas e a teoria comportamentalista.

O trabalhador é integrado à sua empresa, influindo participativamente

nas decisões. O trabalho passa a ser realizado por equipes que possuem

autonomia para alterar o ritmo de produção em função do desempenho das

tarefas ( ABREU, 1982)



A teoria das relações humanas surgiu em contraposição à abordagem

formal clássica, procurando minimizar todas as idéias ligadas a princípios e

funções oriundas do movimento clássico, priorizando na organização

elementos que não eram relevantes à Escola Clássica. As relações entre os

indivíduos dentro da organização eram um fator determinante ao bom

desempenho da empresa.

Segundo CHIAVENATO (2004), a teoria das relações humanas

procurava intervir no processo de desumanização do trabalho surgido com a

aplicação de métodos científicos, impostos aos trabalhadores. Baseado nas

conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton

Mayo e seus colaboradores, que a Teoria das Relações Humanas foi

estabelecida.

A experiência de Hawthorne procurava determinar a relação existente

entre intensidade de iluminação e a eficiência dos operários na Western

Eletric, fabricante de equipamentos e componentes eletrônicos, sendo

subdividida em quatro etapas:

1. Na primeira fase, foram trabalhados grupos de operários que

faziam o mesmo trabalho, sob as mesmas condições. Foram escolhidos dois

grupos: o de observação trabalhou sob a intensidade de luz variável e o

grupo de controle, sob intensidade constante. Os observadores não

encontraram uma relação direta entre iluminação e eficiência dos operários.

Havia outras variáveis que escapavam do controle. A reação dos operários



relativa às expectativas dos resultados da experiência, fazia acreditar que

eram obrigados a produzir mais, quando a intensidade de luz aumentava.

Para comprovar, substituíram as lâmpadas de maior potência, por

lâmpadas de potência inferior, sem avisá-los. O rendimento dos operários

era proporcional à intensidade de luz sob a qual os operários supunham

trabalhar. Portanto, o fator psicológico sobrepunha-se à necessidade

fisiológica por maior intensidade de luz.

Para tentar eliminar o fator psicológico, os pesquisadores ampliaram a

experiência, procurando aferir a influência da fadiga no trabalho, da

mudança de horários, da introdução de intervalos de descanso que são

aspectos basicamente fisiológicos.

2. A segunda fase começou em abril de 1927, com um grupo de seis

moças com uma certa experiência ( cinco montavam os relés e uma fornecia

as peças necessárias), observadas por um supervisor comum e um

observador que permanecia na sala verificava, ordenava o trabalho e

assegurava o espírito de cooperação entre elas.

3. As mesmas condições de trabalho dadas foram relativas ao

equipamento e instalações do departamento, acrescentando um plano

inclinado com o contador de peças individual para marcar a produção de

cada moça, em uma fita perfurada.

Os grupos experimental e de controle foram separados por uma

divisória de madeira. Ao término de 12 períodos experimentais, as



conclusões para observar quais as condições mais satisfatórias de

rendimento foram:

a) As moças gostavam de trabalhar na sala de provas pois era

divertido e a supervisão menos rígida, permitindo trabalhar com mais

liberdade, em um ambiente agradável, aumentando a satisfação no trabalho;

b) Sentiam-se importantes por participarem de uma experiência

que pudesse trazer benefícios às demais colegas;

c) As relações de trabalho estenderam-se às relações de

amizade, criando solidariedade entre si, tornando-se uma equipe;

d) A partir do momento que uma equipe foi formada, eles

passaram a ter um objetivo comum, uma líder sobressaiu-se, ajudando o

grupo a aumentar a produção continuamente, mesmo que pedissem para

trabalhar em ritmo normal. Esta líder, era substituta de uma das duas moças

do grupo inicial que deixou de participar da experiência. O ritmo de produção

era continuamente aumentado, pois elas sabiam que o objetivo fundamental

da experiência era a produção e os registros de produção continuamente

examinados. Entretanto, como era impossível manter aumento de produção

a longo prazo, houve mudança de ritmo na fase seguinte. Durante algum

tempo, elas julgaram que poderiam atingir o impossível.

Daí, pode concluir-se que o aumento de produção não pode ser

relacionado com as mudanças nas condições físicas de trabalho. Este

aumento pode ser explicado como conseqüência direta do desenvolvimento



de um grupo socialmente organizado, que produzia dentro de peculiar e

eficaz sincronização com os supervisores.

Ao verificar-se que o comportamento do grupo experimental era

diferente do grupo de controle, ao invés de procurar determinar as melhores

condições físicas de trabalho, os pesquisadores passaram a estudar as

relações humanas no trabalho e qual seu impacto na produção.

4. Na terceira fase, como a empresa praticamente desconhecia os

principais elementos da relação entre operário e supervisão, os

equipamentos de trabalho e a própria empresa; em setembro de 1928,

inciou-se um programa de entrevistas, primeiro no setor de inspeção, depois

incluindo o setor de operações, e mais tarde, outros setores da fábrica.

De 1928 a 1930, dos 40.000 empregados, foram entrevistados

21.126. Em 1931, optou-se pela entrevista não diretiva, por meio da qual se

permitia que o operário falasse livremente, sem que o entrevistador

interviesse em qualquer momento. O operário precisava sentir que a

administração estava interessada em suas necessidades. Embora as

modificações experimentais não tenham oferecido resultados significativos

quanto ao aspecto físico, seu significado social foi indiscutível.

O programa de entrevistas não surtiu o efeito esperado. Mesmo por

meio do caráter não diretivo da entrevista, o entrevistador só conseguia fazer

o operário falar de assuntos específicos por alguns minutos, quando então o

entrevistador saía do assunto. Os operários atribuíam importância a



assuntos completamente diversos aos que a administração julgava

importante.

Os pesquisadores foram descobrindo durante as entrevistas que os

operários mantinham uma organização informal, para protegê-los da

administração. Esta organização informal manifestou-se através de:

a) Os operários determinavam e mantinham os níveis normais de

produção;

b) O grupo possuía métodos próprios de punição para o operário

que não seguia a orientação;

c) Expressões que demonstravam o descontentamento relativo

aos resultados do sistema de pagamentos por produção;

d) Liderança informal que garantia a unidade do grupo em relação

ao sistema informal de punições;

e) Preocupações fúteis relativas às promoções;

f) Exagero e diversidade dos sentimentos dos operários relativos

à maneira como eram tratados pela supervisão direta;

A organização informal, mantinha os operários unidos pela lealdade

entre si. Más, muitas vezes, os operários queriam ser leais à empresa e isto

gerava conflitos.

5. A quarta fase da experiência tinha como objetivo estudar a

dualidade do operário frente a seus companheiros e à empresa, analisando

a organização informal. O grupo experimental foi composto por nove



operadores, nove soldadores e dois inspetores-, todos da montagem de

terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala

especial com as mesmas condições de trabalho do departamento. Havia um

observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e

que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Esta experiência

durou de novembro de 1931 a maio de 1932.

A produção do grupo determinava o pagamento, havendo um salário-

hora com base em vários fatores e um salário-mínimo horário, para o caso

de interrupções na produção. Os salários só podiam ser elevados se a

produção aumentasse. O grupo cuidava para evitar a indolência de qualquer

um de seus membros.

Após conhecer os operários, o observador notou que ao montarem o

que julgavam ser a produção normal, reduziam o se ritmo de trabalho. A

produção em excesso de um dia só aparecia na contagem num dia

deficitário. A partir de um determinado momento, os operários

desenvolveram métodos informais para uniformizar as suas atitudes, não

permitindo que a produção fosse aumentada por ninguém e estabeleciam

punições.

HOMANS (1979), enfatiza que a produção do grupo não era

considerada baixa pela administração, entretanto poderia ser maior. O

comportamento dos operários colocava o supervisor em má situação: para

decidir se uma reclamação era justa, ele teria de fazer o estudo do trabalho

do grupo durante o dia inteiro. Mas, não dispunha de tempo para isso e no

caso de duvidar das reclamações dos empregados precisaria pôr em dúvida



sua sinceridade, provocando sua hostilidade e antipatia que dificultava o

exercício de suas funções. Sendo assim, o supervisor aderiu à organização

informal, registrando e transmitindo suas reclamações sem investigar seus

fundamentos.

Segundo WARLICH(1986), os especialistas em relações humanas

tentaram eliminar os conflitos, mas esqueceram-se das contribuições sociais

que os conflitos podem trazer à empresa. É pelo conflito que se estabelecem

as diferenças e contraposições com o sistema da organização, promovendo

os ajustes necessários que permitem a empresa evoluir. Os conflitos não

podem ser eliminados e disfarçá-los pode gerar outras formas de expressão

prejudiciais tanto ao operário como à organização.

A partir destas experiências, as conclusões foram:

• O trabalho é baseado em interações sociais cuja a natureza do

trabalho e a forma como as pessoas relacionam-se são fatores importante

de produtividade;

• O operário reage como membro de um grupo social que influencia

suas ações individuais;

• A Administração deve ser capaz de compreender as necessidades

dos operários e informar adequadamente os objetivos da empresa.

• As necessidades psicológicas do operário precisam ser identificadas

e satisfeitas para que seja possível aumentar a produtividade;



• O ambiente industrial passa a ser uma nova extensão da vida social

do operário como outro ambiente além das relações familiares e da

sociedade de uma forma geral;

HOMANS (1979), chega às seguintes conclusões: todas as

modificações e experiências foram realizadas no sentido de cima para baixo,

no intuito de melhorar as condições de trabalho. Os pesquisadores

procuraram identificar quais eram os efeitos de uma ordem da administração

quando ele chega ao operador de máquina. Apesar do operário pouco influir

nas decisões técnicas, é sobre ele que recai o maior peso das atividades da

organização. Para a administração, é difícil entender as verdadeiras

necessidades da produção sob a ótica do operário. Há, portanto, falha de

comunicação em ambos os sentidos – para cima e para baixo.

O comportamento do operário poderia ser interpretado, como uma

tentativa de minimizar a possibilidade de interferência da administração na

produção. As associações humanas e as rotinas que compõem o valor do

trabalho tendem a ser quebrada, s quando existem modificações contínuas.

Os sentimentos sociais e os costumes de trabalho dos operários não se

acomodaram às rápidas inovações técnicas ali introduzidas.

Os contrastes entre os grupos de moças e de homens: no

desenvolvimento de uma organização social informal masculina, houve

oposição à administração; ao passo que as mulheres uniram-se para

cooperar com a administração. Em última análise, um foi fator de restrição

de produção enquanto o outro de aumento constante de produção.



Para WARLICH (1986), a escola das relações humanas resolveu o

paradoxo da fábrica de Hawthorne, mas criou o seu próprio. Estudos

posteriores realizados, no final de 1940 e início de 1950, não confirmaram as

conclusões de que o trabalhador satisfeito era produtivo.

O trabalhador feliz e improdutivo e o infeliz e produtivo, foram

descobertos. Assim, os supervisores liberais, concentrados no trabalhador

nem sempre eram responsáveis pelos grupos mais produtivos e a consulta

aos empregados, muitas vezes, criava mais problemas do que aqueles que

resolviam. O movimento das relações humanas foi a primeira tentativa

sistemática de inserir o estudo das relações sociais dentro da indústria,

centrando-se na relação entre homem e organização nas práticas

administrativas. Os princípios das relações humanas orientados para a ação

fornecem pontos de partida aos comportamentalistas.

O enfoque da dinâmica de grupo, que a princípio tinha a mesma visão

romântica da escola das relações humanas, foi gradualmente abandonando

suas idéias éticas preconcebidas e adotando uma atitude analítica

experimental, incluindo a participação do trabalhador no processo decisório

e de democratização do ambiente de trabalho.

A teoria comportamentalista atualiza a teoria das relações humanas,

tornando-se o elemento de transição entre o movimento das relações

humanas (relações humanas ao comportamento humano) e o movimento do

estruturalismo-sistêmico (comportamento humano ao comportamento

organizacional).



1.2.3.O Movimento do Estruturalismo-Sistêmico

O movimento do estruturalismo-sistêmico foi responsável pela

primeira abordagem sistêmica da empresa. O estudo dos comportamentos

individuais (comportamentalista) foi paulatinamente sendo substituído pela

análise dos subsistemas componentes do sistema.

Conforme o fundamento do enfoque sistêmico, as empresas só

poderão sobreviver em um ambiente de grande mutabilidade na medida que

a base dos mecanismos de retroação, possam adaptar-se a essas

mudanças ambientais.

Segundo SILVERMAN (1974), as origens históricas da aplicação da

abordagem estruturalista para as organizações remontam à crítica teórica

proposta pelo estudo de comportamento de grupos de Hawthorne que

propôs o seguinte sistema de análise.(Figura 7)

Sistema Econômico Organização

Sistema Social

Condições de desemprego

Subcultura Sistema Cultural

Expectativas dos trabalhadores com relação às intenções gerenciais

Trabalho definido como uma atividade

Conflito Econômico expressado na restrição de produção De Hawthorne

Figura 7: Hawthorne - Um Sistema de Análise. (Fonte: SILVERMAN,1974)



A organização está inserida dentro de um sistema econômico que

interage com a organização, onde o conflito econômico é expressado na

restrição da produção. A interação do sistema social com o sistema

econômico determina as condições de desemprego.

Sob outro ponto de vista, toda a organização contém uma subcultura

que faz parte de um sistema cultural e suas relações determinam as

expectativas dos trabalhadores quanto às interações gerenciais. A relação

entre o sistema social e o sistema cultural define o trabalho como uma

atividade.

O movimento estruturalista – sistêmico começou com o problema de

Hobbes de ordens e prosseguiu com algumas questões importantes:

a) Como é que a sociedade gerencia-se para trabalhar e para

continuar a sobreviver às mudanças pessoais?

b) Como fazer para pessoas de diferentes características

genéticas e tipos de personalidade aprender a coexistir e relacionar-se de

maneira estável?

Para os estruturalista, a relação das partes com o todo mostra que o

fenômeno social deve cumprir algumas das propostas relacionadas com a

estabilidade da sociedade, buscando um equilíbrio. A soma das partes não

compõe o todo.



CHIAVENATO (2004), considera que a teoria estruturalista buscou ser

a síntese entre teoria clássica (formal) e teoria das relações humanas

(informal), relevando a abordagem de Max Weber. A organização é uma

unidade social e complexa e, sendo assim, é preciso estabelecer um novo

conceito de estrutura, como um conjunto formal de dois ou mais elementos e

que subsiste inalterado, seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos;

ou seja, a estrutura mantém-se com a alteração de um dos elementos ou

relações.

As organizações são caracterizadas por relações sociais

harmoniosas, criadas com a intenção explícita de alcançar objetivos e

propósitos. As organizações formais caracterizam-se pela interação social

de um grupo constituído para alcançar objetivos específicos, e por

regulamentos e hierarquia que determinam as relações entre seus membros,

permitindo estruturar o trabalho humano e diminuir a margem para atitudes

individuais. Assim, possibilita a especialização, facilitando a tomada de

decisão e sua implantação. As organizações formais são por excelência

burocráticas.



Para a teoria estruturalista, o homem participa simultaneamente de

várias organizações (social, industrial e estatal) que esperam dele

flexibilidade, deixando de lado as necessidades pessoais para que as

organizações atinjam seus objetivos, refletindo uma personalidade muito

cooperativista e coletivista. A mudança organizacional surge dos conflitos

gerados pelo inconformismo relativo a tais exigências da organização.

A múltipla proposta apontada pelos estruturalistas pretende conciliar a

teoria clássica e a teoria das relações humanas, apoiando-se, também, na

burocracia, envolvendo:

• Organização formal e informal: procurou relacionar as relações

formais e informais dentro e fora da organização, sem alterar os conceitos

de ambas. A organização formal refere-se, geralmente, ao padrão de

organização determinado pela administração: poder, controle e divisão do

trabalho e salários. A organização informal refere-se às organizações sociais

que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores,

acima e além da formal. Assim, procura encontrar o equilíbrio entre os

elementos racionais e não – racionais do comportamento humano,

constituindo um ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento

moderno. A organização deve ser estruturada, levando-se em conta a

organização informal.



• Recompensas materiais e sociais: tanto as recompensas salariais

quanto as sociais são importantes. Para ser eficiente, quem as recebe deve

estar identificado com a organização que a concede, com o reconhecimento

de todas as pessoas que interagem com esse operário.

• Os diferentes enfoques da organização: racional ( a organização é

um meio deliberado e racional de alcançar metas conhecidas); natural

(conjunto de partes interdependentes que constituem um todo).

• Os diferentes níveis da organização: as organizações estão

estratificadas em três níveis organizacionais: institucional (dirigentes e

funcionários); gerencial (cuida do relacionamento entre os níveis institucional

e técnico, que atuam como provedores e facilitadores para a produção);

técnico (onde as tarefas são executadas).

• A diversidade das organizações: o estruturalismo não se deteve

apenas na análise da fábrica, mas com todo o tipo de organização

(indústrias provedoras de bens ou serviços, comerciais, agrícolas, religiosas,

políticas entre outras).

Análise interorganizacional: trabalha com sistemas abertos, procurando

identificar as relações entre os fatores externos e internos da organização.



Apesar da análise proposta, os modelos sistêmicos apresentavam

limitações frente às variáveis externas não passíveis de serem estruturadas.

Os pesquisadores resolveram restringir-se à variável que causasse maior

impacto sobre a configuração estrutural de uma empresa e seu

funcionamento. Esta abordagem foi chamada de enfoque contingencial.

(ABREU, 1982)

1.2.4 O Movimento da Contingência

O movimento da contingência foi uma delimitação do enfoque

estruturalista – sistêmico que passa a enxergar todas as ações

administrativas como dependentes do contexto em que estão inseridas. Não

existe solução única que possa ser aplicada a várias empresas.

WOODWARD (1977), pesquisou a aplicabilidade de teorias

administrativas para êxito em negócios. A pesquisa envolveu cem firmas de

diferentes tipos de negócios, cujo tamanho oscilava de 100 a 8.000

empregados. As cem firmas classificadas em três grupos amplos de

tecnologia de produção envolvendo diferentes abordagens na manufatura



dos produtos: produção unitária ou oficina, produção em massa ou

mecanizada e produção em processo ou padronizada. As conclusões foram:

• O desenho organizacional é profundamente afetado pela

tecnologia utilizada pela organização;

• Há uma forte correlação entre estrutura organizacional e

previsibilidade das técnicas de produção;

• As empresas em operação estáveis necessitam de estrutura

diferentes daquelas organizações com tecnologia mutável;

• A importância de vendas, produção, engenharia, na empresa

depende da tecnologia específica empregada.

MOTTA (1983), cita que as mudanças em tecnologia tendem a forçar

mudanças organizacionais. De qualquer forma, porém, a sugestão de

provável adequação de diferentes estruturas organizacionais as tecnologias

de produção diversas, que se fundamentam em considerações de ordem

financeiras e mercadológicas e não em considerações de ordem social, o

que vem a ser algo a analisar-se, segundo outros indicadores.

As variáveis ambientais são as variáveis independentes, enquanto as

técnicas administrativas são as dependentes dentro de uma relação

funcional. O ambiente não causa ocorrência de técnicas administrativas. Ao

invés da relação causa – efeito entre as variáveis do ambiente e as variáveis

administrativas, existe uma relação funcional entre elas, podendo alcançar

os objetivos da organização de modo eficaz.



A abordagem contingencial pressupõe uma atitude pró-ativa da

administração, antecipando-se à solução dos problemas antes de sua

ocorrência em virtude da situação das variáveis ambientais.

A Teoria da Contingência surgiu na tentativa de adequar modelos de

estruturas organizacionais aos diferentes tipos de indústrias, baseados em

uma série de pesquisas que procurava entender como as empresas

funcionavam em diferentes condições.

Segundo CHIAVENATO (2004), ao se comparar as maiores

corporações americanas, conclui-se que, nos últimos cem anos, a estrutura

organizacional das grandes empresas americanas foi adequando-se em

função de sua estratégia mercadológica. As estratégias e ambientes

determinaram tipos diferentes de estrutura organizacional que permitiram às

empresas a trabalhar com eficiência. A alteração ambiental introduzida pela

tecnologia, mercados e fontes de suprimentos que mudam rapidamente, é o

fator principal na escolha da estrutura adequada.



LAWRENCE & LORSCH (1973), pesquisaram vinte indústrias

inglesas para verificar a relação existente entre suas práticas administrativas

e seu ambiente externo. As organizações mecanicistas baseiam-se em

divisão do trabalho, centralização, hierarquia rígida, sistema simples de

controle, interação vertical entre superior e subordinado, formalismo e

ênfase nos princípios da teoria clássica.

Ao passo que as organizações orgânicas possuem estrutura flexível,

cargos continuamente redefinidos, descentralização, interação lateral,

amplitude de controle, maior confiança nas comunicações e ênfase na

Teoria das Relações Humanas. Conclui-se que, sob condições ambientais

relativamente estáveis a forma mecanicista de organização é mais

adequada, enquanto condições ambientais de mudança a estrutura orgânica

é melhor. A Teoria da Contingência salienta que as características das

organizações são variáveis dependentes do ambiente e da tecnologia.



HALL (1962), analisa o ambiente em dois segmentos: o ambiente

geral (macroambiente) e o ambiente tarefa. O ambiente geral é constituído

por condições comuns a todas as organizações (tecnológicas, políticas,

legais, demográficas, ecológicas e culturais). O ambiente de tarefa é aquele

particular de cada empresa. (fornecedores, clientes ou usuários e entidades

reguladoras).

Uma organização tem poder sobre seu ambiente de tarefa quando as

suas decisões afetam aquelas dos fornecedores de entrada e os

consumidores de saída. Dessa forma, a tipologia de ambientes de tarefa

pode ser homogênea (pouca segmentação de mercado), heterogênea

estável (desenvolvimento lento e previsível) ou instável. Quanto mais

homogêneo um ambiente de tarefa, menor diferenciação será exigida da

organização.



A Teoria da Contingência fez a contraposição entre organização e

ambiente elaborado por LAWRENCE & LORSCH (1973), concluem que os

problemas organizacionais básicos são diferenciação e integração.

A divisão departamental da organização para o desempenho de uma

tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado é

chamada de diferenciação. A integração é o resultado de ações

coordenadas desempenhadas em função de pressões internas e externas

para atingir um objetivo comum.

O ambiente da empresa determina os níveis de integração e a

diferenciação. Conforme os sistemas aumentam, diferenciam-se em partes

que precisam ser integradas para o sistema geral funcionar. Além do

ambiente, a tecnologia é uma variável independente para a empresa

funcionar e alcançar seus objetivos. A tecnologia incorporada é relativa a

matéria-prima, bens de capital, componentes etc. A tecnologia não

incorporada encontra-se nas pessoas.

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Evolução do Pensa mento Administrativo: A Organização Burocrática Racional... 80


A visão contingencial não oferece regras definidas que orientem a

ação do administrador, tal como acontecia durante os outros movimentos. As

características estruturais são dependentes das características ambientais.

O Movimento da Contingência ainda estava inserido no contexto da

organização burocrática, baseada em premissas racional-legais, nos quais a

sociedade legitimava as ações do mercado. A visão contingencial

forneceu elementos para o surgimento da organização burocrática

racional-competitiva.


Capítulo 2 :Mutações de Mercado e Estratégias Competitivas.


2.1 As Mutações de Mercado

A passagem do século XX marca uma nova crise mundial: a escassez

dos recursos naturais, o aumento da população e sobretudo a utilização

desenfreada dos recursos naturais pela grande maioria dos países que

levam a um colapso generalizado com falta de energia, exclusão social de

vários países, catástrofes climáticas, dentre outros efeitos; simultaneamente,

a globalização consolidou-se com a internacionalização da oferta e da

demanda.

O consumidor busca maior variedade, menor custo, altíssimos

padrões de qualidade, ênfase na variedade chamada de economia de

escolha. O sistema orientado à produção é substituído por aquele orientado

ao mercado. Neste, o cliente é a força direcionadora dos esforços de

produção, ao contrário do que ocorria no passado, cujos os clientes pouco

influenciavam nas decisões dos sistemas produtivos.

CHIAVENATO (2004), ressalta em seu consagrado livro Teoria Geral

da Administração, ressalta as novas abordagens administrativas em um

novo capítulo intitulado "Para Onde Vai a TGA?", que expõe os desafios

para as organizações na Era da Informação.

Novos instrumentos gerenciais são necessários para que as

empresas possam antecipar-se ou adaptar-se a estas realidades

emergentes. A visão holística (integrada) é, com certeza, um desses

instrumentos que oferecem um salto de qualidade nos modelos de gestão



das empresas. Os paradigmas tratados em sua tese possuem esta visão

sistêmica, integrada e hierárquica em termos de objetivos. (GODINHO,2004)

A maximização do lucro pela maximização da receita e minimização

dos custos, depende fundamentalmente da estrutura do mercado onde a

empresa opera. Existe uma correlação entre a composição dos custos e as

estruturas de concorrência, porém a receita sofrerá toda a sorte de influência

das características estruturais do mercado, determinantes exclusivas das

curvas de procura a qual a empresa se defronta.

JORGE (1990); GARÓFALO (1994), destacam oito fatores que

dimensionam as estruturas de mercado:

• O número de empresas vendedoras que

atua nesse mercado;

• O tamanho dessas empresas;

• O grau de interdependência entre elas;

• As similitudes ou diferenciações entre os

produtos das empresas;

• A natureza e o número de consumidores (empresas e indivíduos);

• A extensão das informações que tanto os consumidores como os

vendedores dispõem sobre os demais produtos transacionados

nesse mercado referente a preços e condições comerciais;

• O grau de habilidade que as empresas individuais dispõem para

influenciar a procura do produto, aspectos qualitativos e facilidades

de comercialização;

• A facilidade com que as firmas entram e saem do ramo ou indústria.



A concorrência nos dá a idéia da rivalidade entre dois ou mais

indivíduos para conseguir um objetivo. Em economia, essa concepção foi

complementada por outra que considera a concorrência como um

mecanismo da organização dos mercados, ou seja, uma forma de

determinar preço e quantidade de equilíbrio, estrutura de mercado.

As estruturas de mercado podem ser representadas , em termos do

poder de mercado:

MONOPÓLIO OU

MONOPSÔNIO

Poder de Mercado Zero; São Aceitadores

de Preços

CONCORRÊNCIA PERFEITA COMPETIÇÃO IMPERFEITA

CONCORRÊNCIA MONOPOLISTICA

OLIGOPÓLIO OU

OLIGOPSÔNIO

Aumento nas barreiras de entradas; Menor Nº de vendedores e ou compradores

Máximo Poder de Mercado; São Formadores de Preços.

Diminuição nas barreiras de entradas; Maior Nº de vendedores e compradores

Figura 9 :Estrutura de Mercado em termos de Poder (Fonte: adaptado de ROSSETI,1997)

Monopólio

Quase - monopólio

Monopólio bilateral

Oligopólio

Oligopólio bilateral

Quase - monopsônio

Monopsônio

Oligopsônio

Concorrência Perfeita

Compr adores

Vendedores

Grande nº

Pequeno nº

Um único

Grande nº Pequeno nº Um único

Figura 8 : - Matriz Estrutura de Mercado . ( Fonte : - JORGE, F.T. ,1990) .



2.2 Estratégias competitivas

2.2.1 Conceito

A estratégia é uma ferramenta, uma tecnologia, uma metodologia que

inclui pessoas, não apenas um processo de manipulação de números ou

objetos. É a união das pessoas com seus ideais e aspirações que leva ao

resultado procurado pela administração estratégica. LEVI (1986) menciona

que a concorrência não está entre um produto ou serviço com outro, mas,

sim, entre uma cultura estratégica com outra cultura estratégica.

A finalidade das estratégias empresariais é estabelecer quais serão

os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos

para alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa; Está relacionada à

ligação da empresa em seu ambiente, procurando definir e operacionalizar

estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida. Na

estratégia de produção existe uma estrutura hierárquica generalizada e

segundo VANALLE (1995) esta estrutura é classificada de acordo com três

níveis hierárquicos: Estratégia Corporativa, Estratégias de Negócios e

Estratégias Funcionais, conforme os dados da Tabela 3 mostram:

Estratégia do negócio



Estratégia corporativa

Estratégia de marketing

Estratégia de P&D

Estratégia de produção

Estratégia de finanças

Tabela 3 – Hierarquia das estratégias. (Fonte:


Capítulo 2 :Mutações de Mercado e Estratégias Competitivas .

No primeiro nível, a estratégia corporativa especifica os negócios nos

quais a corporação deve participar e orienta a aquisição e alocação de

recursos nas diferentes unidades de negócios, sua duração é de longos

períodos de tempo e afeta a organização de distintas maneiras para atingir

os resultados esperados. SLACK et al. (1997: 90), conceituam que as

decisões em nível estratégico corporativo definem em quais negócios a

empresa atuará, estabelece a diversificação de suas operações e os critérios

de verticalização / desverticalização a alocação de recursos financeiros e as

relações entre os diferentes negócios.

Cada empresa possui uma estratégia competitiva, a fim de obter uma

posição sustentável, lucrativa e defensiva contra as forças que determinam a

concorrência entre as empresas, com perfil de produtos bem aproximados

entre si. A elaboração de uma estratégia competitiva implica necessidade de

considerar quatro aspectos básicos:

1. Pontos fracos e fortes da empresa - perfil de seus ativos e

qualificação em relação aos concorrentes, incluindo recursos

tecnológicos , financeiros, localização, etc.;

2. Valores pessoais dos principais executivos da empresa -

motivações, necessidades, crenças e valores éticos das

pessoas responsáveis pela implementação da estratégia.

3. Ameaças e oportunidades da indústria - definem o meio

competitivo, tanto no que se refere aos riscos, como às

oportunidades potenciais.



4. Expectativas mais amplas da sociedade - impacto de

políticas governamentais, interesses sociais, etc.

A estratégia competitiva deve se ao resultado da análise e

compreensão profunda das regras do mercado, e se possível, pode

modificá-las a seu favor. Tem por objetivo levar a empresa a obter vantagem

competitiva que não possa ser facilmente imitada e que seja capaz de

resistir aos ataques e às modificações do mercado. Liderança em custos e

diferenciação são dois tipos básicos de vantagens competitivas, defendidas

por PORTER (1991) e vários outros autores como: ANSOFF (1977), SHANK

E GOVINDARAJAN (1993) e HAMEL E PRAHALAD (1994), ao serem

combinados com o escopo de atividades focalizadas, podem alcançar o

desempenho acima da média:

• Liderança em custo: permite oferecer aos clientes produtos comparáveis

a seus concorrentes a preços inferiores;

• Diferenciação: caracteriza a empresa como a única na indústria a

oferecer benefícios e vantagens específicas a seus clientes;

• Enfoque: uma empresa direciona-se para ser líder em custo ou

diferenciação, mas focaliza uma parcela restrita do mercado.

O melhor posicionamento das organizações dentro das estruturas de

mercado considerando as forças que dirigem a concorrência, depende da

estratégia adotada pela organização. Segundo PORTER (1991), a chave ao

desenvolvimento de uma estratégia competitiva para uma unidade de

negócio é encontrar uma posição dentro do mercado cuja a companhia



possa se defender e influenciar as cinco forças competitivas a seu favor,

quais sejam:

1 Ameaça de novos entrantes: limitada por barreiras à entrada de

novos concorrentes; economia de escala; diferença de produtos

patenteados; identidade de marca; custo de mudança; exigência de

capital; acesso à distribuição; vantagens de custo absoluto (curva de

aprendizagem, acesso a insumos necessários e projeto de produtos

de baixo custo); política governamental e retaliação esperada.

2 Poder de negociação dos compradores: seus principais

determinantes são a alavancagem de negociação e a sensibilidade

ao preço. Quanto à alavancagem de negociação, devemos

considerar a concentração de compradores em relação à

concentração de empresas; volume do comprador; custos de

mudança do comprador em relação aos custos de mudança da

empresa; informação do comprador; possibilidade de integração

para trás e produtos substitutos. No que se refere à sensibilidade ao

preço, são fatores relevantes o preço em relação às compras totais;

diferença dos produtos; identidade de marca; impacto sobre

qualidade/desempenho; lucros do comprador e incentivos dos

tomadores de decisão.

3 Ameaça de substitutos: é afetada pelo desempenho do preço

relativo dos substitutos, custos de mudança e propensão do

comprador a substituir.



4.Poder de negociação dos fornecedores: são fatores

determinantes a diferenciação de insumos; custos de mudança das

empresas na indústria; existência de insumos substitutos;

concentração de fornecedores; importância do volume de compras

da indústria para o fornecedor; custo relativo a compras totais na

indústria; impacto dos insumos sobre o custo ou a diferenciação;

ameaça de integração para frente em relação à ameaça de

integração para trás pelas empresas na indústria.

5.Intensidade da rivalidade entre empresas existentes: vincula-se

ao crescimento da indústria; custos fixos (ou de armazenamento) em

relação ao valor adicionado; excesso de capacidade crônica;

diferença de produtos; identidade de marca; custos de mudança;

concentração e equilíbrio; complexidade informacional; diversidade

de concorrentes; instabilidade; interesses empresariais e barreiras à

saída. O aspecto fundamental na determinação da atratividade é até

que ponto as empresas podem apropriar-se do valor por elas criado

ou se este valor é capitalizado por outros. A estrutura da indústria

define a probabilidade de que novas empresas entrem em uma

indústria e conquistem mercado, o que aumenta a concorrência -

com os conseqüentes benefícios desfrutados pelos compradores,

com preços mais baixos – ou implicando incremento dos custos da

concorrência. O forte poder dos compradores determina que uma

elevada parcela do valor criado seja por eles retido e deixe para as

empresas de uma indústria modestos retornos. Já a ameaça de



substitutos determina até que ponto outro produto pode satisfazer as

mesmas necessidades do comprador e limitar, desta forma, o preço

que este está disposto a pagar pelos produtos de uma indústria. O

poder dos fornecedores determina em que proporção estes - e não

as empresas em uma indústria - irão apropriar-se do valor criado.

Todas as cinco forças em conjunto determinam a intensidade da

concorrência na indústria, bem como, a rentabilidade. Forças

diferentes assumem a predominância na forma de concorrência em

cada indústria, o conhecimento das fontes subjacentes de pressão

competitiva põe em destaque os pontos fortes e fracos da

companhia.

A estratégia assume papel primordial na organização, pois sua

estrutura e seus processos são elaborados sobre um conjunto de decisões.

Para ANSOFF (1977), o conjunto decisório é a parte não analítica do

Poder de negociação

Ameaças de produtos substitutos

Ameaças de novos entrantes

ENTRANTES POTENCIAIS

CONCORRENTES NA INDÚSTRIA

RIVALIDADE ENTRE AS

EMPRESAS

SUBSTITUTOS

COMPRADORES FORNECEDORES

Poder de negociação

Figura 10:-Forças que dirigem a concorrência na indústria. (Fonte:- PORTER, 1991-



administrador. A preocupação com o conceito de estratégia e de

administração leva a algumas questões sobre os objetivos empresariais,

tais como: o que a empresa quer ser, o que ela é, como passar do que a

empresa é, para o que ela deseja ser. A principal finalidade de um

planejamento estratégico é o processo de integração, no qual os vários

níveis hierárquicos existentes em uma organização devem apresentar seus

planejamentos de forma integrada. Já MINTZBERG (1996), afirma que

estratégia é o modelo de decisões na companhia, que determinam e revelam

os objetivos, os propósitos ou metas, produtos principais das políticas e

planos para atingir estas metas. Define a extensão dos negócios da

companhia e reve la os tipos organizacional econômico e humano que a

empresa pretende ser, a natureza da contribuição econômica e não

econômica sobre o mercado, funcionários, clientes e comunidade.

Estratégia de Produção é definida por SLACK et al. (1997) como

sendo o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivo e

as atividades da produção, de forma que estes apóiem e contribuam para a

estratégia de negócios da organização.

2.2.2 Estratégia de produção

O conceito de estratégia de produção surge da necessidade de

integrar o processo operacional de uma unidade produtiva ao processo

decisório global da empresa. Para SLACK (1993a), uma produção forte e

bem estruturada é o alicerce do sucesso estratégico e todas as empresas

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Evolução do Pensamento Administrativo: A Organização Burocrática Racional... 91 Capítulo 2 :Mutações de Mercado e Estratégias Competitivas.

deveriam ter uma visão de suas operações de manufatura. A estratégia de

manufatura é um conjunto das decisões e das tarefas que precisam ser

tomadas para atingir os objetivos da empresa.

Segundo PIRES (1995), a estratégia de manufatura vem sendo

colocada como o uso efetivo dos pontos fortes da produção, como uma arma

competitiva para alcançar os objetivos da empresa. Esses objetivos só

serão alcançados após a definição de quais dimensões competitivas a

empresa deve adotar para diferenciar seus produtos em relação aos

concorrentes. Na Figura 11 , HORTE et al. (1987) apresentam o conteúdo

de uma Estratégia de Produção:

As novas formas de organização e metodologia do trabalho, como

vantagem, como arma competitiva e novos procedimentos apareceram com

tendência de se reduzir custos e melhorar os serviços, como o uso de

ESTRATÉGIA CORPORATIVA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

-LIDERANÇA EM CUSTO -DIFERENCIAÇÃO -ENFOQUE

PRIORIDADES COMPETITIVAS -QUALIDADE -CUSTOS -FLEXIBILIDADE -DESEMPENHO DAS ENTREGAS -CONFIANÇA

ÁREAS DE DECISÃO ESTRUTURAIS

-INSTALAÇÕES -INDUSTRIAIS -CAPACIDADE -TECNOLOGIA -INTEGRAÇÃO VERTICAL

INFRA-ESTRUTURAIS -RECURSOS HUMANOS -GESTÃO DA QUALIDADE -ORGANIZAÇÃO --PPCCPP

Figura 11: -Estratégia Corporativa e Competitiva (Fonte:-


técnicas do tipo OPT (Optimized Production Technology), JIT (Just in Time),

MRP II (Manufacturing Resource Planning), células flexíveis de manufatura,

CAD (Computer Aided Design), CAM (Computer Aided Manufacturing),

engenharia simultânea, EDI (Electronic Data Intechange), ECR (Efficientt

Consumer Response) e outras, todas elas têm como objetivo o aumento da

competitividade, conferem maior agilidade, melhorando, assim, o

desempenho das entregas.

Segundo SALLES (1998) existem oito categorias básicas nas áreas

de decisão estratégica para a manufatura: capacidade, instalações,

tecnologia, integração vertical, recursos humanos, qualidade, planejamento,

controle da produção, organização e gestão. WHEELWRIGHT (1984),

VANALLE (1995), PIRES (1995) e SALLES (1998) citam em seus

trabalhos, que estas categorias são classificadas em estruturais e infra-

estruturais. SLACK ET. AL. (1997) mencionam que as áreas de estratégia

estrutural de uma organização são aquelas que influenciam as atividades de

projeto, enquanto as áreas de estratégia infra-estrutural influenciam as

atividades de planejamento, controle e melhoria.

Instalações, capacidade, tecnologia e integração vertical, são áreas

consideradas estruturais de decisões estratégicas. As instalações industriais

dizem respeito basicamente à localização geográfica da empresa, a seu

tamanho, mix de produtos, processos produtivos e grau de especialização

de seus recursos produtivos. A logística de abastecimento e distribuição,

facilidade de mão-de-obra especializada e seus custos são fatores

econômicos altamente relevantes para decisão de localização das indústrias.


Muitas das vantagens competitivas depende da criação de uma

estrutura comum ao desenvolvimento dos produtos, daí a importância dos

clusters (concentração geográfica de empresas). Os clusters são

importantes na concorrência porque aumentam a produtividade, direcionam

a trajetória da inovação e estimulam a formação de novos negócios. Podem

ser definidos pelo binômio cooperação/ competição, isto é, as empresas

continuam disputando o mesmo mercado, mas passam a cooperar em

iniciativas que lhes permitam ganhos mútuos com feiras, consórcios de

exportação e compartilhamento de fretes, etc.

A capacidade de uma empresa é determinada pela forma com que ela

responde e ajusta-se à demanda, quanto ao volume de produção está

intimamente ligado com as decisões das instalações industriais de uma

empresa. Conforme SLACK (1997), a capacidade é o máximo nível de

atividade de valor adicionado em determinado período de tempo, que o

processo pode realizar sob condições normais de operação.

A complexidade que a tecnologia impõe ao ambiente competitivo tem

forçado as empresas a fazer uma revisão de seu modo de competir, o que

leva muitas vezes a busca pela modernização, entendida como a busca pela

capacitação para enfrentar as novas realidades estabelecidas, tanto em sua

estrutura organizacional como em seus processos produtivos. A maneira de

como produzir vem tomando grande parte dos estudos modernos na gestão

empresarial, o que leva muitas empresas a buscar, de maneira intensiva,

melhorias em seus processos, reorganização da produção e modificação de

suas estruturas corporativas.



O desenvolvimento de alternativas estratégicas com base na

tecnologia e com base nas oportunidades de investimento, bem como, a

criação de oportunidade dentro do contexto organizacional são vistas como

cruciais à manutenção da vantagem competitiva. Desse modo, as

capacidades são requeridas para conduzir os processos de reorganização

da manufatura em direção ao CIM (Compuer Integrated Manufacturing),

como uma forma viável de incremento de competitividade em empresas

industriais.

COSTA E CAULLIRAUX (1995), conceituam o Computer Integrated

Manufacturing - CIM como um sistema, conjunto de partes interagentes e

interdependentes que, em conjunto, formam um todo unitário com

determinado objetivo e efetuam certa função. Um sistema sempre estará

contido dentro de outros sistemas maiores, sendo então dependente dos

mesmos, pois receberá recursos, informações e feedback provenientes

desses. Quanto ao grau de automação, um componente importante que

precisa ser evidenciado é a etapa de desenvolvimento do projeto do produto.

A manufatura preocupa-se mais com o processo do que com o desenho do

produto. A tendência natural é a existência de barreiras entre design e

manufatura, o que contribui para o insucesso dos movimentos pela

automação.

A integração vertical, irá configurar uma política que permitirá que

uma empresa defina o que será produzido internamente e o que será

comprado de terceiros. Mas o que indica o grau de integração vertical de


uma organização, no sentido estratégico, é a posse dessa organização da

rede de suprimentos da qual faz parte.

As áreas infra-estruturais de decisão estratégica são: organização,

gestão de pessoas (recursos humanos), gestão da qualidade e planejamento

e controle da produção.

a) Organização: as questões referentes à organização refletem

sobretudo os níveis hierárquicos sob a forma da estrutura

adotada pela organização (em linha, matricial e projeto). PIRES

(1995), refere que as empresas tradicionalmente adotam uma

estrutura organizacional tradicional ou linha, mas,

recentemente, vêm se divulgando outras formas de utilização

da força de trabalho assentada em inovações técnicas e

organizacionais no chão de fábrica. Esse modo de organização

é traduzido na forma do trabalhador multifuncional e

multiqualificado trabalhar, além de envolver o desenvolvimento

e a incorporação de diferentes habilidades e repertórios

profissionais, cunhados nos princípios do Just In Time (JIT). Ao

serem tomados e aplicados os pressupostos do JIT no chão de

fábrica, é de se esperar que o trabalho mais integrado e menos

fragmentado por funções ofereça condições para a polivalência

do empregado, habilitando-o para intervir em diversos tipos de

trabalho e em diferentes processos.

b) Gestão do pessoal (Recursos Humanos): na área da gestão

do pessoal, as questões tratadas são a qualificação da mão-



c) de-obra, políticas de incentivos monetários e não monetários,

planos de carreira, níveis salariais em relação ao mercado,

treinamentos, etc. (VANALLE,1995). Os recursos humanos têm

uma forte ligação com a natureza da organização do trabalho,

desse modo podem ser citados alguns exemplos: trabalho em

grupo, multiqualificação e polivalência, formas de remuneração,

incentivos salariais, planejamento e execução e

autodeterminação no trabalho.

d) Gestão da qualidade: para PIRES (1995) e VANALLE (1995),

a gestão da qualidade define sua política e seu sistema de

gestão da qualidade, verifica de que forma serão definidos os

padrões e as formas de controle da qualidade dos produtos e

dos processos da empresa.

e) Planejamento e controle da produção: a produção, vista

como um sistema, é um conjunto de recursos humanos, físicos,

tecnológicos e informacionais, capazes de transformar

entradas em saídas, materiais ou imateriais podem ser

produzidos tanto bens, como serviços. Segundo OLIVEIRA

(1999), a informação é o recurso estratégico e essencial para a

tomada de decisão que fornece subsídios à integração dos

diversos subsistemas ou áreas da organização. Os sistemas de

informação são uma combinação estruturada de informação,

recursos humanos, tecnologias de informação (hardware e o

software) e práticas de trabalho, organizados de tal forma a



permitir o melhor atendimento dos objetivos da organização. Os

sistemas de informação são estruturados baseados em uma

identificação de necessidades e fontes de dados, a qual se

seguem a definição dos fluxos de informação, das atividades meio

e a coleta e processamento de dados. O planejamento e controle

da produção é um sistema de informações que gerencia a

produção do ponto de vista das quantidades a serem elaboradas,

de cada tipo de bem ou serviço e o tempo necessário para sua

execução.

ZACCARELLI (1987), comenta que o sistema de produção, após ser

informado sobre tipos e quantidades, precisa traduzir estas informações em

ações nos recursos de produção. Após a execução do produto e de forma

sistemática, o controle de ordens alimenta a gerência de dados,

caracterizando um sistema de informações integrado.

CORREA & GIANESI (1999) salientam que o advento dos sistemas

MRP (Planejamento de Necessidades de Material) associou-se à elaboração

de programas mestres e o cálculo de necessidades de material. Trata-se de

um programa de cálculo de quantidades de insumos, com base nos

requisitos individuais e na quantidade a ser fabricada. Isto significou uma

expansão considerável dos programas de PCP. O princípio do cálculo de

recursos instituído pelo MRP foi estendido a outros recursos como o tempo

de máquina, secção ou departamento. Cada unidade ou lote, conhecidos os

requisitos individuais, permite o cálculo da capacidade global requisitada. A

ampliação desse conceito vem a ser o MRP II (Planejamento de Recursos


de Produção), Atualmente, bastante difundido e servindo de base à maioria

dos atuais sistemas de planejamento e controle de produção informatizados.

Na condição de fornecedores de dados para a programação e

controle e ocupando-se do planejamento da produção, tem-se os recursos

CAD/CAE (desenho, projeto e engenharia auxiliados por computador). Sua

função é auxiliar a concepção e desenvolvimento do produto, iniciando por

seu desenho, ordenando e armazenando dados, executando cálculos,

visualizando perspectivas e simulando o funcionamento e a presença de

atributos do produto. O Projeto do Processo Auxiliado por Computador

(CAPP) permite gerar roteiros (fichas de processo), inclusive listagem de

equipamentos, ferramentas e tempos, além de complementos como a árvore

de produto e croquis.

No ambiente fabril, verifica-se a existência de dispositivos automáticos

em várias funções, como para controlar válvulas de abertura e fechamento

de dutos, controle de temperatura em fornos, iluminação e ventilação em

edifícios. Seguindo, existem máquinas que manipulam, pintam, soldam,

montam, movimentam, às quais se associam recursos eletrônicos,

transformando-os em robôs.

As máquinas tornaram-se automáticas mediante a aplicação do

conceito de controle numérico (CN) e, posteriormente, de CNC (Controle

numérico por Computador). São máquinas às quais se informam alguns



parâmetros para sua operação, que passam então a ser executados; Ao

introduzir o computador, foi possível conseguir avanços significativos quanto

às possibilidades e facilidades de manipulação. De um modo geral, a

integração dos recursos de produção (dispositivos mecânicos e

eletroeletrônicos) com a informática, permitiram estabelecer o conceito de

Produção Auxiliada por Computador (CAM). A fabricação poderia então

passar a ser comandada pelo computador, formando uma ilha informatizada

composta pelos recursos diretamente envolvidos na fabricação

(BAGNOLO,2002).

2.2.3.Estratégias de operações focalizadas

Por meio desse referencial teórico, pretende-se auxiliar no

desenvolvimento de propostas de ações baseadas nas estratégias de

organização das pessoas e máquinas no espaço físico, para diminuir o

tempo e a distância até a fase seguinte do processo; mobilizar

adequadamente os recursos disponíveis conjugados com as expectativas e

percepções dos clientes, ao longo da cadeia produtiva e das redes de

empresas envolvidas na produção de um determinado produto ou serviço.

Para SKINNER (1994), um dos conceitos mais importantes na área de

estratégia de operações é o desenvolvimento de uma estratégia focalizada.

Uma fábrica que se focaliza em uma tarefa de operações, estreita para um

nicho de mercado específico, proporciona melhor desempenho para esta do

que para outra fábrica que vise a uma missão mais abrangente e difusa.

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Evolução do Pensamento Administrativo: A Organização Burocrática Racional.. 100


O foco nas operações pode ser analisado, considerando os

compromissos existentes entre os diferentes objetivos de desempenho dos

sistemas de operações. A falta de foco ocorre quando se busca excelência

simultaneamente em critérios que apresentam conflitos não elimináveis no

horizonte de tempo analisado, ou seja, a melhora no desempenho de

determinado objetivo só poderá ser conseguida à custa de menor

desempenho de outro objetivo. Assim, uma estratégia de operações

focalizada é aquela cujos os objetivos priorizados pelo mercado-alvo (amplo

ou restrito), não apresentem conflitos que inviabilizem o alcance de alto

desempenho simultâneo.

Necessidades ou expectativas do cliente – o que procurar atender?

Segundo CORRÊA & CORRÊA (2004), o que o cliente expõe em

uma pesquisa são suas expectativas em relação a um serviço. Determinar

as necessidades dos clientes pode envolver certo grau de julgamento de

valor por parte do fornecedor que pretende identificá-las. O fornecedor achar

que sabe o que os clientes precisam pode levar a equívocos, porque em

muitos casos nem os próprios clientes sabem ao certo o que procuram. O

que os clientes sabem e são capazes de transmitir é o que eles esperam de

um produto ou serviço. Conseqüentemente, é mais fácil identificar as

expectativas dos clientes do que suas reais necessidades.

Pesquisas empíricas confirmam que os clientes utilizam suas

expectativas para avaliar o produto ou serviços, ou seja, comparam o que

esperavam com o que receberam. Desse modo, pelo menos, no curto prazo

parece ser conveniente que o sistema de operações esteja preparado para



identificar e atender às expectativas dos clientes, mais do que suas reais

necessidades.

A formação das expectativas dos clientes,

A formação das expectativas dos clientes é influenciada pelos

seguintes fatores:-

1-comunicação boca a boca;

2-experiência anterior,

3- Comunicação externa,

4- Necessidades pessoais dos clientes;

Estes fatores podem ser influenciados pelo:

a) mercado fornecedor dos serviços (concorrência), o que sugere

a importância da atividade benchmarking , para possibilitar um bom

monitoramento das expectativas dos clientes;

b) o próprio fornecedor do serviço, por meio da consistência do

serviço prestado, de sua propaganda, do preço estabelecido e da

comunicação feita pelo pessoal de contato com o cliente. O

fornecedor do serviço pode, inclusive, adotar estratégias de foco e

seleção de clientes, de modo a restringir a série de expectativas

que deverá atender.

A percepção do cliente quanto ao serviço prestado

A percepção do cliente quanto ao serviço prestado é influenciada pelo

próprio serviço e pela comunicação por meio do pessoal de contato. Durante

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Evolução do Pensamento Administrativo: A Organização Burocrática Racional. 102


o processo, a percepção é formada ao longo do ciclo do serviço, que é uma

seqüência de momentos da verdade. Os clientes avaliam os serviços de

acordo com os seguintes critérios: 1-tangíveis, 2- consistência, 3-

competência, 4-velocidade de atendimento, 5-atendimento / atmosfera, 6-

flexibilidade, 7-credibilidade/ segurança, 8-acesso, 9- custo.

A segmentação de mercado

É o processo de identificação de grupos de consumidores com

suficientes características em comum, de modo a tornar possível o projeto e

a oferta de um produto ou serviço que atenda as necessidades específicas

de cada grupo. A segmentação pode ser feita com base em dados

demográficos tais como: idade, renda, nível de educação, tamanho familiar,

localização, entre outras informações. São relativamente fáceis de obter por

meio de consulta aos censos governamentais ou de pesquisa de mercado.

Embora forneça algumas informações relevantes, a análise dos dados

demográficos é limitada, pois não revela o que motiva os consumidores a

comprar os serviços de uma empresa, o que os irrita ou como pensam. Em

geral, as empresas de sucesso baseiam a segmentação do mercado em

dados psicográficos em dimensões como propensão ao prazer, medo,

inovação, tédio, vaidade, estilo de vida, ou seja, dimensões tipicamente

comportamentais que procuram explicar como as pessoas agem e como

vivem.

O posicionamento da empresa no mercado



Feita a segmentação, o passo seguinte é a seleção de um segmento

de mercado, que depende de fatores como:- tamanho do segmento, suas

necessidades, forma pela qual estas necessidades estão (ou não estão)

sendo atendidas, qualificações da empresa para atender a estas

necessidades. Quanto maior o segmento de mercado, quanto pior suas

necessidades estiverem sendo atendidas e quanto mais apta estiver a

empresa para atender a estas necessidades, mais atraente será o

segmento. Definido o segmento, a empresa deverá definir seu conceito de

serviço, posicionando-se em relação às necessidades dos consumidores e à

concorrência.

Quando se pretende projetar um produto físico, destinado a atender a

determinadas necessidades de um segmento de consumidores, serão

estabelecidas um conjunto de especificações, que são transmitidas à

“produção”, para que esta gere produtos exatamente, conforme

especificados em projeto. Estas especificações são bastante objetivas e,

seja fácil ou difícil atingi-las na produção, normalmente, pode-se aferir com

segurança se determinado produto atende ou não às suas especificações de

projeto.

A produção de serviços não gera um produto físico e padronizado,

mas uma percepção no consumidor referente à experiência pela qual

passou. Surge, então, a necessidade de definição do conceito de serviço em

termos das percepções que se deseja gerar nos consumidores. Dessa

forma, o conceito do serviço é fundamental para que se possa transmitir aos

funcionários, notadamente aqueles da linha de frete, que têm contato direto



com os consumidores, como se deseja que o serviço seja percebido por

estes.

2.2.4 A priorização dos critérios, ganhadores de pedidos e

qualificadores

No sentido de entender o processo de priorização dos critérios de

escolhas realizados pelos clientes, HILL (1993) introduz os conceitos de

critérios ganhadores de pedidos e critérios qualificadores. Os critérios

qualificadores são aqueles nos quais a empresa deve atingir um nível

mínimo de desempenho que vai qualificá-la a competir por determinado

mercado. Os critérios ganhadores de pedidos tem por base aqueles que o

cliente vai decidir qual será seu fornecedor, entre os qualificados. É

importante manter o foco nas operações pela priorização de alguns poucos

critérios, o sistema de operações não pode tornar-se excelente em todos os

critérios competitivos, ao menos no curto prazo, sendo essencial que se

direcionem os esforços para atingir a excelência naquilo que mais importa,

ou seja, nos critérios que o mercado pretendido prioriza, garantir que a

priorização de critérios parta da visão dos clientes, qualquer que seja o

método de pesquisa utilizado.

Ao buscar uma buscando uma ferramenta de uso mais prático,

SLACK (1993), propõe uma escala de nove pontos para facilitar a análise e

classificação de cada critério competitivo:



Critérios Ganhadores de Pedidos

1.Proporcionar vantagem crucial com os clientes – é o principal

impulso da competitividade;

2.Proporcionar importante vantagem com os clientes – é sempre

considerado;

3.Proporcionar vantagem útil com a maioria dos clientes – é

normalmente considerado;

Critérios Qualificadores

4.acima da média do setor - precisa estar, pelo menos,

marginalmente acima da média do setor;

5.média do setor - precisa estar em torno da média do setor;

6.distância da média do setor - precisa estar a pouca distância da

média do setor;

Critérios Pouco Relevantes

7.Normalmente não são considerados pelos clientes, mas podem

tornar-se mais importantes no futuro;

8.Muito raramente são considerados pelos clientes;

9.Nunca são considerados pelos clientes e, provavelmente, nunca o

serão.

Após a priorização dos critérios pelo mercado, estabelece-se o

objetivo priorizado do sistemas de operações. É importante analisar se este

conjunto de objetivos é internamente coerente e se permite uma estratégia

de operações focalizada. A priorização dos objetivos da função de

operações tem dois momentos importantes: um deles, quando do projeto e

implantação de um sistema de operações de uma empresa de serviços que

começa a operar. O outro quando a empresa já está em operação e já

apresenta desempenho que deve ser avaliado para que novo

estabelecimento de prioridades seja feito.



A priorização dos critérios competitivos de desempenho, para o

desenvolvimento de um planos de ação, deve ser feita, utilizando-se a matriz

importância X desempenho. Esta matriz de dupla entrada envolve duas

dimensões: uma delas, já analisada, refere-se à importância relativa dada

pelos clientes aos critérios de desempenho, utilizando a escala de nove

pontos; a outra envolve uma classificação, também, com uma escala de

nove pontos, do desempenho de cada objetivo contra os níveis de

desempenho atingidos pelos concorrentes.

Melhor do que a concorrência

1)Consideravelmente melhor, consistente e consideravelmente

melhor do que nosso melhor concorrente;

2)Melhor do que o concorrente, consistente e claramente melhor do

que nosso melhor concorrente;

3)Marginalmente melhor do que o concorrente, consistente e

marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente;

Igual à concorrência .

4)Com freqüência, marginalmente melhor do que nosso melhor

concorrente;

5)Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes;

6)Com freqüência a uma distância curta atrás de nossos principais

concorrentes;

Pior do que a concorrência

7)Usual e marginalmente pior que a maioria de nossos principais

concorrentes;

8)Usualmente pior do que a maioria de nossos concorrentes;

9)Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes.

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)

Evolução do Pensamento Administrativo: A Organização Burocrática Racional... 107


O cruzamento das duas dimensões – importância dos critérios para o

mercado e desempenho nos critérios comparado à concorrência – permite

identificar regiões específicas na matriz importância x desempenho: Região

“Adequada”, “Aprimorar”, “Urgência” e “Excesso”. (Figura 12)

Segundo CONTADOR (1998), todo processo é tanto cliente como

fornecedor de pelo menos algum outro processo. Portanto, identificar em

qual região da matriz importância x desempenho está localizada cada etapa

do processo ao longo da cadeia produtiva de um determinado bem ou

serviço, conduz a um processo de melhoria contínua.

1 EXCESSO ?

MELHOR QUE 2 ADEQUADO

3

DESEMPENHO 4

EM RELAÇÃO IGUAL A 5

AOS 6

CONCORRENTES 7 APRIMORAR URGÊNCIA

PIOR QUE 8

9

9 8 7 6 5 4 3 2 1POUCO QUALIFICADORES GANHADORES

RELEVANTES DE CLIENTES

IMPORTÂNCIA PARA OS CLIENTES

Figura 12:-Matriz Importância x Desempenho. (Fonte: GIANESI &



Diversas subdivisões funcionais (por exemplo, gerências, departamentos ou

seções) em empresas de manufatura ou serviços, executam atividades de

apoio que podem ser consideradas como serviços, caracterizando uma

relação de cliente-fornecedor interno. A boa gestão desta relação poderia

contribuir com a quebra das barreiras organizacionais que surgem como

resultado da tradicional organização da estrutura de empresas por função,

na qual os objetivos e as metas são estabelecidos para cada uma das

funções (engenharia, operações, marketing, finanças), perdendo-se o foco

naquilo que está sendo fornecido ao cliente. O setor de Recursos Humanos,

por exemplo, executa serviços de recrutamento, seleção e treinamento de

novos funcionários, atendendo às solicitações de diversos outros setores

dentro da empresa. Para cada uma destas atividades, existe requisito de

qualidade, prazo e custos, que podem ser as bases para sua própria

avaliação de desempenho. Clientes internos diferentes dentro da empresa

podem requerer níveis de serviços diferentes do setor de Recursos

Humanos.

O setor de Marketing comunica aos clientes as competências da

empresa, identifica as necessidades dos consumidores, participa da

tradução destas em especificações do produto, traça estratégias que vão

direcionar a atuação da produção e de outros setores da empresa, Enfim,

executa serviços aos clientes externos e internos da empresa (outras

funções).



O conceito de cliente interno pode ser aplicado a qualquer interface

supervisor-subordinado em que, por um lado, o supervisor é um cliente do

subordinado que executa algumas funções que estão sob a

responsabilidade do primeiro e, por outro lado, o subordinado é um cliente

do supervisor que lhe deve dar apoio para a execução de suas

funções.(figura 13)

Para SCHONBERGER (1992), o reconhecimento da relação

fornecedor-cliente, como forma de integração das diversas funções da

empresa, sugere a necessidade da gestão estratégica das operações de

serviços, onde cada setor passa a ter seus objetivos estratégicos, definidos

em função do nível de serviço requerido por seus clientes, necessitando

coordenar e integrar suas próprias subfunções, para atingir os objetivos

Figura 13:- Todo processo é cliente e fornecedor. (Fonte:- Contador, 1998)

D E S E M P E N H O

F O R N E C E D O R

R E Q U I S I T O S

C L I E N T E

P F R O O R C N E E S C S E O D O R

D E S E M P E N H O

R E Q U I S I T O S

C L I E N T E



A gestão dos serviços internos pode envolver capacitações por vezes

não encontradas nos quadros da empresa. A incapacidade ou

inconveniência de gerenciar alguns serviços executados internamente tem

levado muitas empresas a contratar estes serviços externos em uma

tendência denominada “terceirização”.

Os enfoques tradicionalmente utilizados para gerenciar os serviços

internos à empresa podem ser agrupados em três:- contábil, organizacional,

operacional e uma alternativa aos três é o enfoque direcionado ao mercado,

cuja premissa é a de que todos os serviços internos têm algum impacto na

capacidade da empresa oferecer produtos e serviços de qualidade ao

mercado, assim, o foco passa a ser o mercado final. Se os serviços internos

forem direcionados às necessidades dos usuários, a eficácia da organização

será aumentada. Provedores e usuários compartilham informações,

assumindo que ambos existem para servir um mercado final bem definido. O

autor sugere ainda, motivar os funcionários a se questionarem sobre:

1. Quem são meus clientes internos?

2. Quais são as expectativas desses clientes internos quanto ao

serviço a eles prestado?

3. Quais eram as percepções desses clientes internos quanto aos

serviços que são prestados a eles?

4. O que pode ser feito no sentido de melhorar o nível de serviços

prestados a estes clientes internos?



Nas organizações de classe universal, o cliente fica do lado de dentro,

pois, do lado de fora, o cliente estará sempre pronto para voar, como um

grupo de aves nervosas em uma plantação de trigo. As organizações que

têm o cliente do lado de dentro, juntam o fornecedor ao cliente de várias

maneiras diferentes. Já que, por sua vez, cada cliente é fornecedor de outro

cliente, o objetivo é montar uma cadeia de clientes, cada um bem entrosado

com o outro.

Enfoque de Cliente e Produto

Uma cadeia de clientes é o que resulta quando se dispõem os recursos de

acordo com a seqüência em que os produtos (sejam bens ou serviços)

fluem. Embora existam alguns termos e expressões que se ligam a essa

idéia, tais como – células, grupos de atendimento e tecnologia de grupo – o

termo amplo é foco:- isto é, enfoque o produto e o cliente, não a função.

Um enfoque coletivo interno na perfeição do fluxo de trabalho não

acontece por acaso. São precisos líderes corajosos e ativos para

desmantelar as funções, reorganizar os recursos internos para formar

grupos de atendimento e conectar a organização interna aos fo rnecedores e

clientes externos. O sistema típico que se encontra em todo lugar

simplesmente não focaliza o fluxo do produto.



No projeto de processos, primeiro, deve-se buscar montar fluxos de

produto confiáveis e sem atrasos – antes de se pensar seriamente no projeto

de máquinas ou cargos individuais. O sistema de contabilidade passa a

utilizar medidas pensando no cliente, sendo sistema de controle é totalmente

visual e imediato. O sistema de informações mantém o pessoal informado a

respeito de sucessos, desafios e recompensas por toda a atitude que ajude

a ganhar a lealdade e consideração do cliente.

A figura 14, já começa com um foco no cliente: quatro empregados

em uma linha de fluxo, processando todos os pedidos da mesma maneira

em quatro fases. A quinta fase é o atendimento do pedido, o que requer

dezenas de separadores de estoque, empacotadores, e carregadores em

um armazém que contém milhares de itens. Para a resposta rápida, de alta

qualidade e de baixo custo, a melhor opção parece ser a da citada figura:

uma célula (equipe, equipamento e estoque) para itens que ocupem muito

espaço, outra para itens diminutos, outra para itens especiais (por exemplo,

remédios ou diamantes), e outra para material que necessite ser estocada à

baixa temperatura.

Itens pequenos

Itens volumosos

Itens especiais

Itens refrigerados

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

FOCO NO CLIENTE: CADEIA DE

CLIENTES COM QUATRO

FOCO NA FAMILIA DE PRODUTOS:

QUATRO CÉLULAS Figura 14: Focos combinados no cliente e no produto.

Representação de uma operação no armazém por atacado



Unidades de Negócios Focalizadas

Pelo modo como esta expressão é normalmente usada, uma unidade de

negócio é enfocada, pois cada uma tem sua linha compacta de produtos,

recursos e conjunto de clientes. Uma unidade de negócios pode ter vários

edifícios ou localizações geográficas – plantas ou unidades industriais; por

exemplo, a unidade A é dedicada aos produtos ou serviços que levam a

griffe, a unidade B, à li nha pé-de-boi e a unidade C, aos itens feitos sob

encomenda. Quando se cria o foco no nível da unidade industrial, as

questões mais difíceis se relacionam-se com o grau de integração vertical

em cada unidade, no entanto são desenvolvidas algumas diretrizes:

1. Evitar a integração para frente ou para trás, em territórios que

necessitem de investimentos em tipos totalmente diferentes de

tecnologias e habilidades humanas;

2. Manter as unidades industriais razoavelmente pequenas. Grandes

unidades industriais têm muitas pessoas e níveis de administração,

que são nocivos às comunicações e ao senso de uma equipe única;

eles também ocupam espaços desnecessariamente grande, que

impedem as operações eficientes;

3. Manter pequeno o número de tecnologias, operações e peças

diferentes. Quando os números desses itens são grandes, os

gerentes de nível mais alto perdem o contato e não conseguem

mais praticar eficazmente a administração com a “mão-na-massa”;



4. Onde os itens 1, 2 e 3 não forem um problema, considere a

possibilidade da integração para frente ou para trás, se isso puder

ser feito economicamente, isto é, que não fique muito mais caro

fazer internamente do que comprar externamente. Sendo você

mesmo quem irá fazer, pode-se pagar um pouco mais caro porque:-

amplia a cadeia de clientes que está sob um mesmo teto; faz com

que acabem os bodes expiatórios no caso de mau desempenho; dá

ao pessoal um maior entendimento a respeito da totalidade do

negócio.

O enfoque resulta em grande energia, especialmente, se aplicado na

parte inferior da organização. A unidade industrial focalizada pode ser

grande demais para que os empregados consigam sentir toda a energia.

Portanto, as grandes unidades industriais (seja em tamanho ou quantidade

de empregados) precisam ser subdivididas. As subdivisões, chamadas

plantas-numa-planta, isto é, unidades dentro de uma unidade, devem

focalizar o produto ou cliente. (SCHONBERGER, 1992)

2.3 Conclusões do capítulo:-

Para que o individuo sirva bem, é necessário identificar quais são as

expectativas e percepções que o seu cliente na fase seguinte do processo

tem quanto ao produto ou serviço que receberá. Agir assim,

sucessivamente, forma um amplo fluxo de atenção às expectativas e

percepções do cliente final, isto facilita a organização das pessoas e do

processo no espaço físico para diminuir o tempo e a distância até a fase

seguinte do processo e mobilizar adequadamente os recursos disponíveis

conjugados com as expectativas e percepções dos clientes ao longo da

cadeia produtiva e das redes de empresas envolvidas na produção de um

determinado produto ou serviço. Todo este processo dá origem a uma

corrente de clientes satisfeitos que ocorre no âmbito da produção como no

consumo.

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Evolução do Pensamento Administrativos: A Organização Burocrática Racional...115

Capítulo 3:-Prioridades Competitivas em Manufatura

Capítulo 3: Prioridades Competitivas em Manufatura

As prioridades competitivas, também, são chamadas de dimensões

competitivas, tais como: Qualidade, Custo, Flexibilidade, Desempenho das

Entregas. Podem ser definidas, como o conjunto consistente de metas e

atitudes que a empresa adotará para competir no mercado.

Segundo SLACK et al. (1997) e CORRÊA E GIANESI (1996), uma

estratégia de produção, primeiramente, determina a priorização dos

objetivos de desempenho da produção. Apoiadas nesta priorização de

objetivos de desempenho, são estabelecidas as direções gerais para cada

uma das principais áreas de decisão da produção, estas duas etapas são

chamadas de conteúdo da estratégia de produção.

Pautadas nestas definições entende-se que a função produção

contribui para a realização da estratégia corporativa por meio do

desempenho dos objetivos estratégicos da produção. Para SLACK et al.

(1997), estes objetivos são cinco: qualidade, rapidez (velocidade),

pontualidade, flexibilidade e custo.

As vantagens competitivas tornaram-se a base do pensamento

estratégico moderno. É extremamente importante entender a racionalidade

das vantagens competitivas, seu valor e seu uso.

Para ZACCARELLI (2000), existem cinco tipos de vantagens

competitivas:

1. Preferência dos clientes / consumidores: a preferência dos

clientes deve manifestar-se nas condições do mercado. Este



tipo de vantagem competitiva tem como maior efeito o

crescimento das vendas mensais;

2. Custos internos baixos e preços de venda normais: os

custos baixos são aparentemente bons aos acionistas, mas

não necessariamente à competitividade da empresa. A

vantagem competitiva de custo interno baixo vale, certamente,

muito mais pelo que ela torna possível do que pela sua

economia direta propriamente dita.

3. Custos externos baixos e preços de venda normais: os

custos externos referem-se a preços pagos a outras empresas

para aquisição de matérias primas, frete para recebimento ou

entrega de mercadorias a distribuidores e armazenagem de

matérias primas e de produtos acabados. Os custos externos

têm-se tornado cada vez maiores e mais importantes em

relação aos custos internos. Entretanto, por se tratar de uma

tendência relativamente recente, ainda não se conhecem ao

certo todas as implicações do fenômeno.

4. Diferenciação no negócio: verifica-se quando uma empresa

obtém vantagens sobre os concorrentes ao mudar a forma de

negociar com fornecedores e/ou distribuidores sem alterar o

produto. A empresa que tomar a iniciativa de mudar e

conseguir viabilizar a mudança, estará sendo moderna por

definição. As outras terão de mudar para ficar no mercado, isto

é, mudar para ficar no mesmo lugar.



5. Existência de talentos especiais na empresa: decorre de

pessoas com grande capacidade de enxergar a situação futura

do mercado. Elas devem ser capazes de localizar e selecionar

as melhores oportunidades antes dos outros, participar da

implementação de suas idéias, transformando-as em ações e

resultados e identificar o momento certo para desistir de uma

oportunidade e procurar outra. Como as pessoas talentosas

levam consigo a vantagem competitiva quando saem da

empresa, é preciso haver esquemas sofisticados para retê-las.

GUERRINI(1999), em sua tese de doutorado realizou vários estudos

de casos na construção civil e constatou que este setor é caracterizado por

diversos subsetores e segmentos que constituem nichos de mercado com

diferentes tipos de clientes, produtos e serviços. A velocidade de entrega,

custo, qualidade são fatores determinantes para a manutenção de um

relacionamento contínuo com os clientes.

Os mecanismos para a implementação da estratégia de manufatura

são os critérios competitivos que estabelecem parâmetros de controle e

ferramentas. A adoção de critérios competitivos para as empresas de

construção civil baseados em qualidade, flexibilidade, custo, gestão de rede

de suprimentos e prazo de entrega, suportam a tomada de decisão

gerencial, implementada por meio de uma estrutura operacional de

planejamento e controle de produção. A conjunção dos critérios competitivos

e a estrutura operacional compõem o Sistema de Administração de

Produção.



3.1 Qualidade

O conceito de qualidade tem sido utilizado de diversas formas e com

conotações diferentes, variando em função do enfoque de quem o utiliza. A

qualidade como prioridade competitiva está associada não só à gestão

empresarial como também a atributos do produto.

A qualidade como critério competitivo de um sistema de

Administração de Produção necessita do comprometimento organizacional

de todos os níveis da organização para que os objetivos traçados possam

ser atingidos. Segundo SLACK et. al. (1997), o planejamento e

controle da qualidade pode ser dividido em seis passos seqüenciais:

1. Definir as características de qualidade do produto ou serviço:

o projeto deverá definir pela de especificação a qualidade

esperada para o produto.

2. Definir como medir cada característica de qualidade: as

características definidas no passo anterior devem ser passíveis de

mensuração.

3. Estabelecer padrões de qualidade para cada característica de

qualidade: ao definir as medidas adequadas para a qualidade do

produto, é necessário estabelecer um padrão de qualidade com o

qual elas possam ser comparadas e identificadas com as

necessidades dos clientes.



4. Controlar qualidade em relação a esses padrões: garantir que o

produto durante o processo de manufatura atinja os padrões

estabelecidos.

5. Encontrar e corrigir as causas de má qualidade

6. Continuar a fazer melhoramentos

3.2 Flexibilidade

A flexibilidade é a capacidade da empresa responder às variáveis

externas como, por exemplo, variações da demanda e do mix dos produtos,

alterações dos prazos de entregas, lançamento de novos produtos,

atendimento a pedidos especiais, ou quaisquer variações causadas por

mudanças nos gostos dos consumidores. Quanto aos tipos de flexibilidade,

WHEELWRIGHT (1984) considera dois tipos: flexibilidade de volume e

flexibilidade de mix. A flexibilidade de volume refere-se à capacidade de

uma empresa ajustar-se rapidamente às oscilações no volume de produção.

A flexibilidade de mix refere-se à capacidade de uma empresa absorver

mudanças no mix de produtos, ou seja, à capacidade da empresa produzir

produtos diferentes simultaneamente.

Os níveis de habilidade a serem desenvolvidos pelo sistema de

manufatura para, complementarmente, controlar as mudanças não

planejadas e lidar com os efeitos das mudanças que, por algum motivo não

foram controladas, envolve diferentes recursos como quanto investir em

manutenção preventiva (controle) e quanto em corretiva (flexibilidade de

robustez), estas decisões são gerenciais.



Para CORRÊA E SLACK (1994), deve haver um relacionamento

entre as mudanças não planejadas, o controle destas mudanças e a

flexibilidade dos sistemas de manufatura. Existem vários tipos de

flexibilidade: flexibilidade de novos produtos, flexibilidade de mix de

produtos, flexibilidade de volume, flexibilidade de entrega e flexibilidade de

robustez. Quanto menos fricção a mudança causar mais flexibilidade de

resposta o sistema terá. No nível estratégico, é inadequada a análise isolada

da flexibilidade de sistemas de manufatura. Esta análise deve sempre ser

feita tendo em perspectiva o conceito complementar ao conceito de

flexibilidade e de controle das mudanças não planejadas.

O conceito de flexibilidade utilizado no setor metalmecânico está

relacionado a três condicionantes básicos (GIANESI; CORRÊA, 1994):

incertezas do processo, variabilidade das saídas à falta e coordenação. A

visão sistêmica procura identificar habilidades específicas para aumentar a

flexibilidade. Para as grandes empresas de construção civil, o

equacionamento das relações de subempreita é fundamental para a

melhoria de suas condições competitivas. As alternativas possíveis podem

ocorrer por meio de associações específicas para a execução de um

contrato predeterminado ou uma aliança estratégica com metas futuras

comuns.

O ponto chave da flexibilidade encontra-se na fase de projeto, onde

serão definidos todos os sistemas construtivos e materiais que serão

empregados na execução, determinando conseqüentemente, os processos

de execução e as habilidades necessárias.



A flexibilidade é determinada também pelo gerenciamento de

informações sobre outras empresas, o mercado e as inovações. O

gerenciamento de informações permite à empresa identificar as

competências essenciais que possam vir a constituir uma parceria se

necessário. Se uma empresa de construção civil vai participar de uma

concorrência para execução de uma obra de grande porte, é importante que

ela conheça e possua acesso rápido a subempreiteiras complementares.

As incertezas são responsáveis pela diminuição de flexibilidade de

uma empresa de construção civil e estão presentes desde a encomenda até

a entrega final da obra. Na encomenda, as incertezas estão ligada às formas

de contratação e subcontratação. Cada forma de contratação apresenta

limitações legais que dificultam o relacionamento flexível entre clientes,

empreiteiras e subempreiteiras. As redes de cooperação e alianças

estratégicas contribuem para a redução das incertezas e o aprimoramento

da produção.

3.3 Custos

Custo é a mais antiga das prioridades competitivas utilizadas, a

priorização dos custos como forma de competição é tão antiga que remonta

aos primórdios da história da manufatura. Seu objetivo é produzir ao menor

custo possível, oferecendo aos clientes uma vantagem no preço do produto

final. PIRES (1995), argumenta que uma estratégia que prioriza a questão

custo baseia-se geralmente em três conceitos: economia de escala, curva de



experiência e produtividade. A economia de escala refere-se a diminuir os

custos unitários da produção dos produtos, com o aumento do volume de

produção. A curva de experiência baseia-se na habilidade de um operador

em produzir um produto mais rápido. Tradicionalmente, a produtividade é

associada e quantificada como sendo a taxa produtiva resultante da razão

das saídas (output) pelas entradas (input) de um sistema produtivo qualquer.

Custos como o critério de Sistema de Administração de Produção

procuram atuar nas três dimensões competitivas da empresa (estratégia de

negócio, cultura organizacional e tecnologia) para implementar mudanças e

tornar mais transparentes resultados financeiros em uma empresa.

A gestão estratégica de custos é uma proposta elaborada

originalmente por GOVINDARAJAN & SHANK (1995), que prevê o uso

gerencial de informação de custos por meio de três elementos: cadeia de

valor, posicionamento estratégico e identificação dos direcionadores de

custos da empresa.

• Cadeia de Valor: é o conjunto de atividades criadoras de um valor desde

a fonte de matéria-prima básica, passando por fornecedores de

componentes e até o produto final entregue nas mãos do consumidor.

• Posicionamento Estratégico: a empresa deve definir qual o seu papel:

liderar o mercado em termos de preço ou por diferenciação do produto. Isso

definirá diferenças na Gestão de Custos causadas por diferenças

estratégicas.



• Direcionadores de Custos: são divididos em duas categorias:

1.Direcionadores de custos estruturais, com cinco escolhas

estratégicas: a)escala, o tamanho de um investimento a ser feito em

produção, P&D e em marketing; b)escopo, grau de integração

vertical; c)experiência, quantas vezes no passado a empresa já fez o

que está fazendo agora; d)tecnologia, quais tecnologias de

processos são usadas em cada fase da cadeia de valor da empresa;

e)complexidade, a amplitude da atuação em subsetores ou serviços

a ser oferecido. Cada direcionador estrutural envolve escolhas

realizadas pela empresa que direcionam o custo do produto.

2.Direcionadores de execução: determinantes da posição dos

custos de forma bem sucedida e diretamente relacionado com o

desempenho. A lista é: o envolvimento da força de trabalho

(participação); buscar a máxima produtividade, trabalhando com

base em indicadores de produtividade; utilização da capacidade;

eficiência do projeto do canteiro; exploração de ligações com os

fornecedores e/ ou clientes para a cadeia de valor da empresa. A

gestão de custos agrega a estratégia como padrão para a tomada de

decisões, permite uma visualização mais adequada dos objetivos a

serem atingidos e dos resultados alcançados.

3.4 Gestão de rede de suprimentos



A gestão de rede suprimentos nas empresas de pequeno e médio

porte é complexa em função da falta de uma escala de produção que

justifique o estabelecimento de uma rede de fornecedores industriais. As

compras são realizadas em sua maioria no mercado varejista. Sem uma

escala de produção e a garantia de um determinado nível de compras, o

processo de negociação existe, porém limitado a casos particulares de

fornecimento.

3.5 Prazo de entrega

O desempenho das entregas baseia-se na habilidade da empresa

oferecer ao cliente maior velocidade e confiabilidade nos prazos de entrega

dos produtos. PIRES (1995), reconhece que as atividades relacionadas a

essa prioridade competitiva têm alto impacto na composição final dos custos

dos produtos e serviços, porque criam valor aos consumidores e

fornecedores da empresa.

As relações entre os diversos agentes envolvidos na execução de

uma obra têm uma meta comum: entregar a obra no prazo determinado.

Entretanto, as estimativas e prazos nunca são suficientes, sendo necessário

trabalhar em regime de horas-extras. A velocidade de entrega é uma arma

competitiva, poderosa da empresa, como critério ganhador de pedidos. A

confiabilidade de entrega representa o foco interdependente dos aspectos

apresentados nos itens anteriores.

GODINHO (2004), considera um número maior de objetivos, que



direcionam os novos paradigmas de manufatura:

• produtividade: habilidade do sistema de produção (SP) satisfazer a

demanda dos consumidores em termos de baixo custo;

• qualidade 1: habilidade do SP satisfazer a demanda dos

consumidores em termos de adequação ao uso;

• qualidade 2: habilidade do SP satisfazer a demanda em termos de

desempenho ou conformidade a um preço aceitável (abordagem

baseada no valor). Esta é a abordagem mais ampla e completa

dentre as apontadas por GARVIN (1992);

• adaptabilidade: habilidade do SP prosperar em um ambiente em

constante mudança, caracterizado por inovações tecnológicas e

necessidade incessante de lançamento de produtos inéditos. Para

GORANSON (1999), é a habilidade de lidar e responder a

mudanças, sejam elas constantes ou inesperadas, acrescentando-se

a isto a habilidade de saber tirar vantagens destas mudanças,

entendendo-as como uma oportunidade. Esta última característica

da adaptabilidade é defendida por autores como GOLDMAN, et al.

(1995) e SHARIFI; ZHANG (1999).

• flexibilidade 1: habilidade do SP responder a mudanças no mix de

produtos dentro de uma série limitada de opções, ou seja, o

processo é capaz de fornecer diferenciação (pequena variedade de

produtos alternativos bastante similares). Ela depende da obtenção

de baixos tempos de set-up;



• flexibilidade 2: habilidade do SP responder a grandes mudanças no

mix de produtos, ou seja, o processo é capaz de fornecer

diversidade (grande variedade de produtos distintos). Ela depende

da obtenção de baixos tempos de set-up, uso de equipamentos

universais e versáteis e mão de obra versátil;

• rapidez (velocidade): habilidade do SP responder a mudanças no

volume de produção. Ela depende da aceleração do processo para

obter redução do tempo de ciclo;

• pontualidade: habilidade do SP satisfazer as necessidades dos

consumidores em termos de prazo de entrega;

• customabilidade: habilidade do SP fornecer soluções individuais

para clientes diferenciados dentro de um mix de produtos

preestabelecidos. A diferença entre customabilidade e o que se

denomina flexibilidade 2 pode ser explicada por um exemplo

encontrado em DURAY et al. (2000). Para este autor, a flexibilidade

2 implica que o cliente tenha escolha, mas não necessariamente a

especificação do produto, que se traduz pela customabilidade. Por

exemplo: ter centenas de possibilidades de diferentes cafés da

manhã indica a flexibilidade 2, já especificar exatamente a

formulação do café da manhã indica customabilidade. Portanto, a

customabilidade é bem mais ampla que a flexibilidade 2;


Capítulo 4: -A Organização Burocrática Racional Competitiva...

Capítulo 4:- A Organização Burocrática Racional Competitiva: Evolução dos Sistemas de Administração e Controle da Produção

No paradigma de Frederick Winslow Taylor, o objetivo era a captura

do conhecimento do trabalhador e sua transferência à direção da empresa.

A palavra-chave é o controle por meio do conhecimento. Por outro lado, no

Sistema Toyota de Produção, o conhecimento do trabalhador também é

capturado, porém o objetivo é o compartilhamento entre as células de

trabalho e a palavra-chave é a melhoria contínua por meio do

compartilhamento do conhecimento.

A gênese do sistema Toyota de produção é a crise do pós-guerra no

Japão e, novamente, observa-se o nascimento de um novo paradigma a

partir de uma crise. O povo japonês para reerguer o país, necessitava além

de um sentimento nacionalista muito forte, de novas formas de solução para

os quebra-cabeças vigentes. Assim, o Sistema Toyota de Produção traz esta

nova solução e ainda abarca este sentimento nacionalista.

Um dos pilares do sistema adotado é a eliminação das perdas,

considerando que a situação precária da época não permitiria o luxo de

haver desperdícios. Esta é uma prova de aplicação da teoria da contingência

e da adaptação do sistema à conjuntura do ambiente.

O período das décadas de 70 a 90 do século XX é marcado pela

reestruturação das economias avançadas. Esta reestruturação é chamada

da terceira revolução industrial com um impacto significativo no modo como

a sociedade organiza sua atividade econômica. Robôs com controle

numérico, computadores e softwares avançados estão invadindo a última



esfera humana – os domínios da mente que, adequadamente programadas,

estas novas "máquinas inteligentes" são capazes de realizar funções

conceituais, gerenciais, administrativas e de coordenar o fluxo da produção,

desde a extração da matéria-prima, o marketing, a distribuição do produto

final e os serviços.

Neste capítulo, aborda-se o novo patamar de ganhos em qualidade e

produtividade na evolução do pensamento administrativo, com o surgimento

da Manufatura Enxuta (ME) por volta de 1950 que, em conjunto com as

teorias Just-in-Time (JIT), Restrições, Reengenharia e Qualidade, que deram

início ao movimento denominado por ESCRIVÃO FILHO (1996) de

Organização Burocrática Racional Competitiva. Antes, fazer-se-á uma

breve revisão sobre a classificação dos sistemas e processos de produção1.

4.1.Classificação dos Sistemas de Produção

Segundo MACCARTHY & FERNANDES (2000), Sistema de Produção

Industrial é um conjunto de elementos (humanos, físicos e procedimentos

gerenciais) inter-relacionados que são projetados para gerar produtos finais,

cujo valor comercial supere o total dos custos incorridos para obtê-los.

SIPPER & BULFIN (1997) definem sistema de produção como sendo tudo

aquilo que transforma inputs em outputs, com valor inerente.

Os sistemas de produção foram classificados em duas formas: a

primeira delas, classifica os sistemas de produção em função do tipo de

1Para uma revisão completa sobre classificações dos sistemas de produção ver MACCARTHY & FERNANDES, 2000.



output obtido (produto discreto ou contínuo) e a segunda, quanto ao tipo de

fluxo de produção (único, em lotes e em fluxo). Esta classificação é utilizada

por diversos autores para se determinar os chamados tipos de manufatura

(DE TONi; PANIZZOLO, 1992), ou tipos de processo de produção (SLACK

et al, 1997) ou ainda tipos de sistemas de produção (MOREIRA, 2001).

(Tabela 4)

Tabela 4:Matriz de classificação dos tipos de manufatura em função do output e do fluxo de produção . (Fonte:-GODINHO, 2004)

Produção de itens discretos Produção contínua (indústria de processos)

SISTEMA DE PRODUÇÃO DE UM ITEM

ÚNICO (GRANDES PROJETOS)

manufatura individual

manufatura única

Sistema de Produção em lote (job shop)

manufatura intermitente

manufatura descontínua

Sistema de Produção em fluxo manufatura repetitiva ou em massa

manufatura contínua

A seguir, são definidas as três classes de sistemas de produção de acordo com o fluxo, bem como cada um dos tipos de manufatura.

• Sistemas de produção em fluxo: também chamados fluxos em

linha, apresentam uma seqüência linear para se produzir o produto;

os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto para o

outro em uma seqüência prevista. Quando o tipo de produto

processado é discreto, o sistema de produção passa a ser

denominado manufatura em massa ou manufatura repetitiva; quando

o tipo de produto processado é contínuo, como no caso das

indústrias de processo (indústria química, de papel, etc.), a

manufatura é dita contínua;



• Sistema de produção em lote: para o caso de itens discretos, a

produção é feita em lotes; No término do lote de um produto , outros

produtos tomam seu lugar nas máquinas, caracterizando assim a

chamada manufatura intermitente. No caso da produção contínua

têm-se a chamada manufatura descontínua a que é caracterizada

pela produção em lotes de itens contínuos;

• Sistema de produção de um item único: também chamado de

manufatura de grandes projetos, diferencia-se bastante dos

anteriores conforme em que cada projeto é um produto único. Neste

caso, tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do tempo,

geralmente, de longa duração. Alguns autores dividem este tipo de

manufatura em individual e única, conforme o output for um item

discreto e contínuo.

A segunda classificação dos sistemas de produção é a classificação

multidimensional de MACCARTHY & FERNANDES (2000), que classifica os

sistemas de produção de acordo com 12 variáveis (tamanho da empresa,

nível de automação, nível de repetitividade, tipos de layout, dentre outros),

objetivando a escolha do sistema de planejamento e controle da produção

ideal. Dentre estas 12 doze variáveis, a mais importante é o nível de

repetitividade. Estes autores definem repetitividade em função do tempo de

trabalho total disponível. Desse modo, um item é repetitivo se ele consumir

uma porcentagem significante do tempo total disponível da unidade

produtiva (pelo menos, 5% de acordo com os autores). Ao usar esta



definição, os autores classificam os sistemas de produção de acordo com a

repetitividade em sete categorias, mostradas a seguir:

1. Sistema contínuo puro: por exemplo uma refinaria de petróleo;

2. Sistema semicontínuo: cada unidade de processo é contínuo

puro, e existem combinações das rotas entre os diferentes

processos;

3. Sistema de produção em massa: quase todos os itens são

repetitivos; a produção em massa é um caso particular (volume

bem maior e variedade bem menor) da produção repetitiva;

4. Sistema de produção repetitivo: se, pelo menos, 75% dos itens

forem repetitivos;

5. Sistema de produção semi- repetitivo: é considerado assim se

possuir um número considerável de itens repetitivos e não

repetitivos (pelo menos, 25% de itens repetitivos e 25% de itens

não repetitivos);

6. Sistema de produção não repetitivo: A maioria dos itens não é

repetitiva (pelo menos, 75%);

7. Sistema de produção de grandes projetos: produção de itens

individuais, totalmente não repetitivos.

4.2.Classificação dos Processos de Produção

Os processos de produção, ou manufatura, são classificados em função

de seu volume e de sua variedade, e foram definidos por SLACK et al

(1997) da seguinte maneira:



• Processos de Projeto: são os que lidam com produtos discretos,

usualmente, bastante customizados. Com muita freqüência, o

período de tempo para fazer o produto ou serviço é relativamente

longo como é o intervalo entre a conclusão de cada produto ou

serviço. Logo, baixo volume e alta velocidade são características do

processo de projeto. As atividades envolvidas na execução do

produto podem ser mal definidas e incertas, às vezes modificando-

se durante o próprio processo de produção. Exemplos de processos

de projeto incluem construção de navios, a maioria das atividades

das companhias de construção, produção de filmes, construção do

túnel sob o Canal da Mancha, grandes operações de fabricação

como as de turbogeradores, perfuração de poços de petróleo e

instalação de um sistema de computadores. A essência dos

processos de projeto é que cada trabalho tem início e fim bem

definidos, o intervalo de tempo entre o início de diferentes trabalhos

é relativamente longo e os recursos transformadores que fazem o

produto, provavelmente, serão organizados de forma especial para

cada um deles.

• Processos de Jobbing: também lidam com variedade muito alta e

baixos volumes. Enquanto em processos de projeto cada produto

tem recursos dedicados mais ou menos exclusivamente para ele, em

processos de jobbing cada produto deve compartilhar os recursos da



operação com diversos outros. Os recursos de produção processam

uma série de produtos, mas, embora todos os produtos exijam o

mesmo tipo de atenção, diferirão entre si pelas necessidades exatas.

Exemplos de processos de jobbing compreendem muitos técnicos

especializados, como mestres ferramenteiros de ferramentas

especializadas, restauradores de móveis, alfaiates que trabalham

por encomenda e a gráfica que produz ingressos para o evento

social local. Os processos jobbing produzem mais itens que são

usualmente, menores do que os processos de projeto, mas, como

para os processos de projeto o grau de repetição é baixo, a maior

parte dos trabalhos provavelmente será única.

• Processo em lotes ou bateladas: estes processos em lote,

freqüentemente, podem parecer-se com os de jobbing, mas não têm

o mesmo grau de variedade que os de jobbing. Como o nome indica,

cada vez que um processo em lotes produz um produto, é criado

mais do que um produto. Desta forma, cada parte da operação tem

períodos em que se está repetindo, pelo menos, enquanto o “lote” ou

“batelada” está sendo processado. O tamanho do lote poderia ser

apenas de dois ou três produtos. Neste caso, o processo em lotes

diferiria pouco do jobbing, especialmente, se cada lote for um

produto totalmente novo, Inversamente, se os lotes forem grandes e,

especialmente se os produtos forem familiares à operação, os

processos em lote poderão ser relativamente repetitivos. Por esse

motivo, o processo em lotes pode ser baseado em uma série mais



ampla de níveis de volume e variedade do que outros tipos de

processos. Os exemplos de processos em lotes compreendem

manufatura de máquinas-ferramenta, a produção de alguns

alimentos congelados especiais, a manufatura da maior parte das

peças de conjuntos montados em massa, como os automóveis, e a

produção da maior parte das roupas.

• Processo de produção em massa: são os que produzem bens em

alto volume e variedade relativamente estreita, isto é, em termos de

aspectos fundamentais do projeto do produto. Uma fábrica de

automóveis, por exemplo, poderia produzir diversos milhares de

variantes de carros se todas as opções de tamanho do motor, cor,

equipamento extra, etc., forem levadas em consideração. É,

entretanto, essencialmente, uma operação em massa, porque as

diferentes variantes de seu produto não afetam o processo básico de

produção. Na fábrica de automóveis, as atividades como todas as

operações em massa, são essencialmente repetitivas e bastante

previsíveis. Como exemplos de processo de produção em massa,

tem-se a fábrica de automóveis, a maior parte de fabricantes de

bens duráveis, como aparelhos de televisão; os processo de

alimentos, como o fabricante de pizza congelada, uma fábrica de

engarrafamento de cerveja e uma de produção de CDs.

• Processos Contínuos: situam-se um passo, além dos processos de

produção em massa, pelo fato de operarem em volumes ainda

maiores e, em geral, terem variedade ainda mais baixa.



Normalmente, operam por períodos de tempo muito mais longos. Às

vezes, literalmente, são contínuos no sentido de que os produtos

são inseparáveis, sendo produzidos em um fluxo ininterrupto. Podem

também ser contínuos pelo fato de a operação precisar suprir os

produtos sem uma parada. Muitas vezes, são processos contínuos

e associados a tecnologias relativamente inflexíveis, de capital

intensivo com fluxo altamente previsível. Exemplos de processos

contínuos são as refinarias petroquímicas, instalações de

eletricidade, siderúrgicas e algumas fábricas de papel.

4.3 Sistemas de Administração e Controle da Produção

Alguns autores, como MACCARTHY & FERNANDES (2000) utilizam a nomenclatura Sistemas de

Planejamento e Controle da Produção e outros, como FERNANDES

(2003b) utilizam a nomenclatura Sistemas de Coordenação de Ordens de

Produção e Compra (SICOPROC).

Para CORREA & GIANESI (1996) os Sistemas de Administração da

Produção são sistemas que provêm informações que suportam o

Volume Baixo Alto

Alta

Baixa

Variedade

Projeto

Jobbing

Lote ou Batelada

Em massa

Contínuo

Figura 15:Tipos de processos em operações de manufatura. (Fonte: SLACK, 1997).



gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da utilização da mão de obra e

dos equipamentos; coordenação das atividades internas com as atividades

dos fornecedores e distribuidores; a comunicação com os clientes no que se

refere às suas necessidades operacionais”. Ainda de acordo com estes

autores os Sistemas de Administração da Produção são o coração dos

processos produtivos, tendo por objetivo básico planejar e controlar o

processo de manufatura em todos os seus níveis, incluindo materiais

equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores.

Observa-se que GODINHO (2004) como FERNANDES (1991),

defendem a teoria de que o Planejamento da Produção está relacionado

com as atividades de médio prazo ( em geral, de três a 18 meses) e, assim,

toma decisões de intenção, na forma agregada, em termos de: a) o que

produzir, comprar e entregar; b)quanto produzir, comprar e entregar;

c)quando produzir, comprar e entregar; d)quem e / ou como produzir.

Conforme FERNANDES(1991), o Controle da Produção (CP), pode

ser definido como a atividade gerencial responsável por regular (planejar,

coordenar, dirigir e controlar), no curto prazo (geralmente até três meses). O

fluxo de materiais em um sistema de produção por meio de informações e

decisões para execução e destaca três grandes funções do CP:

1. Programa mestre de produção (MPS): plano de curto prazo que

estabelece quais produtos e em que quantidades deverão ser

fabricados num determinado período de tempo.



2. Sistema de coordenação de ordens de produção e compra

(SICOPROC): nova nomenclatura proposta por FERNANDES

(2003b) para o termo inglês Ordering System, conjunto de

informações que programa as necessidades em termos de

componentes e materiais, e/ou controla o momento de liberação

e/ou execução das ordens de compra e produção;

3. Programa de operações: seqüência ou prioridade das tarefas nas

máquinas. Esta função tem como objetivo ordenar as tarefas nas

máquinas, especificando o momento de início e fim das operações

de cada tarefa.

4.4 Just-in-time (JIT)

Ao longo dos anos 80 do século XX, iniciou-se uma forte tendência à

aplicação de Produção Enxuta (PE) nos Estados Unidos da América (EUA),

inicialmente, sendo seguida pela Europa e Brasil. WOMACK (1992), define

Manufatura Enxuta como sendo uma nova abordagem, segundo a qual

existe uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de

uma empresa com os clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de

produtos e operações de produção. Dentro desta abordagem tenta-se cada

vez fazer mais com cada vez menos equipamentos, menos esforço humano,

menos tempo, etc.

SHINGO (1996); OHNO (1997) desenvolveram dentro da Toyota

Motor Company uma nova filosofia de produção, que foi batizada de Sistema

Toyota de Produção. Este sistema baseia-se em dois pilares básicos:



Autonomação é a automação dentro dos limites da inteligência e toque

humano, automatizar apenas o que é necessário; Just-in-time é a busca de

atendimento às necessidades dos clientes na quantidade, qualidade e no

prazo com o mínimo possível de estoque de produto acabado e processo.

O sistema JIT é mais do que um conjunto de técnicas, sendo

considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais são

qualidade e flexibilidade do processo. Esta filosofia diferencia-se da

abordagem tradicional de administrar a produção nos seguintes aspectos:

• Os estoques são considerados nocivos por ocuparem espaço e

representarem altos investimentos de capital, sobretudo por

esconderem ineficiências do processo produtivo, com problemas de

qualidade, altos tempos de preparação de máquina para troca de

produtos e falta de confiabilidade de equipamentos;

• Coloca ênfase na redução dos lotes de fabricação pela da redução

dos tempos de preparação de equipamentos;

• Assume a meta de eliminação de erros; não considerando como

inevitáveis;

• Coloca ênfase no fluxo de materiais e não na maximização da

utilização da capacidade;

• Transfere a responsabilidade de funções, como balanceamento das

linhas, o controle da qualidade e a manutenção preventiva à mão-

de-obra direta, deixando à mão de obra indireta as funções de apoio

e auditoria;



• Coloca ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré requisitos

fundamentais para atingir os objetivos pretendidos.

O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo

objetivo é otimizar os processos e procedimentos por meio da redução

contínua de desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias

formas:

•desperdício de transporte

•desperdício de superprodução

•desperdício de material esperando no processo

•desperdício de processamento

•desperdício de movimento nas operações

•desperdício de produzir produtos defeituosos

•desperdício de estoques

As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de

produção são:

•zero defeito;

•tempo zero de preparação (set-up);

•estoque zero;

•movimentação zero;

•quebra zero;

•LEAD TIME zero;



•Lote unitário (uma peça).

O sistema de produção que adota a filosofia JIT deve ter

determinadas características, que formam um corpo coerente com os

princípios do JIT. Entre as várias características, estão:

•O sistema JIT não se adapta perfeitamente à produção de muitos

produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade

de faixa do sistema produtivo em dimensões que não são

conseguidas com filosofia JIT. Conseqüentemente, deve ser dada

ênfase ao projeto adequado de manufatura e ao projeto adequado à

montagem, para permitir que os setores produtivos tenham um foco

definido, sem, entretanto restringir demais variedade de produtos

oferecidos ao mercado.

•O layout do processo de produção deve ser celular, dividindo-se os

componentes produzidos em famílias com determinado roteiro de

produção e formas similares; Desta forma, podem ser montadas

pequenas linhas de produção (células), de modo a tornar o processo

mais eficiente, reduzir a movimentação e o tempo gasto com a

preparação da máquina.

• A gerência da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos

encarregados no balanceamento da linha, na não aceitação de

erros, paralisando-se a linha até que os erros sejam eliminados, se

for necessário e na produção de modelos mesclados.



• A responsabilidade pela qualidade é transferida à produção e é dada

ênfase ao controle da qualidade na fonte, adotando os princípios do

controle de qualidade total. A redução de estoque e a resolução dos

problemas de qualidade forma um ciclo positivo de aprimoramento

contínuo.

• É dada ênfase à redução dos tempos do processo, como forma de

conseguir flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que não

agregam valor ao produto, devem ser eliminados, enquanto o tempo

gasto com atividades que agregam valor, deve ser utilizado de forma

a maximizar a qualidade dos produtos produzidos.

• O fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extensão

dos princípios aplicados dentro da fábrica, tendo com principais

objetivos os lotes de fornecimento reduzidos, recebimentos

freqüentes e confiáveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos

níveis de qualidade.

• O elemento humano tem participação fundamental no sistema just in

time , sendo o envolvimento da mão de obra e o trabalho em equipe

pré requisitos para a implementação do JIT.

O planejamento da produção do sistema JIT deve garantir uma

carga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimento de um

fluxo contínuo de material. O sistema de programação e controle de

produção está baseado no uso de cartões para a transmissão de

informações entre os centros produtivos. Esse sistema é denominado de



sistema kanban, e segue a lógica de "puxar" a produção, produzindo

somente a quantidade necessária e no momento necessário, de modo a

atender à demanda dos centros consumidores.

As vantagens do sistema de administração da produção Just inTime

podem ser mostradas por meio da análise de sua contribuição aos principais

critérios competitivos:

• Custos: dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e

mão de obra, o JIT busca que os custos de cada um desses fatores

seja reduzido ao essencialmente necessário. As características do

sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados

da produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a

redução de desperdícios. Existe também uma grande redução dos

tempos de setup, interno e externo, além da redução dos tempos de

movimentação, dentro e fora da empresa.

• Qualidade: o projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao

longo do fluxo de produção; o único nível aceitável de defeitos é

zero. A pena pela produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a

busca das causas dos problemas e das soluções que eliminem as

causas fundamentais desses problemas. Os trabalhadores são

treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a

verificação da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com

qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peças

defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de

peças afetadas. O aprimoramento da qualidade faz parte da



responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída

na descrição de seus cargos.

• Flexibilidade: o sistema just in time aumenta a flexibilidade de

resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no

processo. Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de

produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores

contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação

às variações do mix de produtos. Por intermédio da manutenção de

estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que

haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de

componentes comprados, geralmente, é feito pelos próprios

fornecedores baseados nas especificações funcionais, ao invés de

especificações detalhadas e rígidas de projeto. Estes podem ser

desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do

fornecedor.

• Velocidade: a flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução

dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo

veloz. A prática de diferenciar os produtos na montagem final, com

base nos componentes padronizados, de acordo com as técnicas de

projeto adequado de manufatura e projeto adequado à montagem,

permitem entregar os produtos em vários prazos mais curtos.

• Confiabilidade: a confiabilidade das entregas, também, é

aumentada por meio da ênfase na manutenção preventiva e da

flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto.



As regras do kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar

rapidamente os problemas que poderiam comprometer a

confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.

4.5. A Teoria das restrições (TOC)

Neste período surge também a teoria das restrições (TOC)

preconizada pelo físico israelense GOLDRATT (1989), que incorpora um

conceito de que a organização é um sistema de variáveis mutuamente

dependentes. O conceito sistêmico passa a ser incorporado às

organizações, que passam a ser vistas como uma grande corrente composta

por diversos elos interdependentes. Pelo conceito-chave é que sempre

haverá um elo mais fraco no qual a corrente rompe e este deve ser

protegido. Assim sendo, podem ser observadas similaridades com o sistema

Toyota de produção com a teoria das restrições, cuja melhoria do elo mais

fraco da corrente chamado de gargalo ou restrição resultaria na melhoria do

todo.

Desta forma, existe uma necessidade da análise sistêmica da

organização como um todo, atacando o ponto mais frágil. Ao fazer uma

analogia com o paradigma de Taylor e com a teoria das restrições, pode-se

dizer que o primeiro preocupava-se com o peso da corrente e o segundo,

com a sua resistência.

A relação com o sistema Toyota de produção está na sincronização

das atividades da corrente por intermédio do Kanban, impossibilitando a



geração de estoques intermediários e sincronizando a produção. Com a

TOC, este processo é similar, porém, identifica-se a restrição do sistema que

é vinculado às demais atividades da empresa.

A TOC é baseada no princípio de que existe uma causa comum para

muitos efeitos, cujos fenômenos vistos são conseqüências de causas mais

profundas. Este princípio leva a uma visão sistêmica da empresa. A

estratégia da organização deve definir três pontos-chave: 1. ganhar dinheiro

hoje e no futuro; 2. satisfazer os funcionários hoje e no futuro ; 3. satisfazer o

mercado hoje e no futuro .

4.6. A reengenharia

Durante a década de 1970, o Japão passou a ser o país hegemônico

mundial, graças aos seus avanços no modelo de gestão segundo o Sistema

Toyota de Produção. Esta conquista deve-se ao reconhecimento de que a

inovação organizacional é mais importante que a inovação tecnológica. Isto

pode ser comprovado na autonomação, um dos pilares do sistema, no qual a

automação dos equipamentos respeitava a necessidade e os limites da

capacidade humana.

Nos Estados Unidos da América(EUA), não houve esta consciência e

durante esse período houve um investimento maciço em tecnologia e

automação. Estes investimentos não trouxeram os retornos esperados e

pode-se observar que os conceitos de processos de SHINGO (1996),

embora teorizados e disseminados, não haviam sido completamente

compreendidos.



Na década de 1990, surge uma nova teoria de gestão chamada de

reengenharia e preconizada por HAMMER & CHAMPY (1994). Esta teoria

surge da crise do modelo americano de gestão e de sua perda da

hegemonia mundial para os japoneses.

Nesta teoria pode-se observar nesta teoria uma relação estreita com a

teoria contingencial, em razão da necessidade de recuperar a posição

hegemônica americana. A reengenharia traz em seu núcleo uma mudança

de foco das operações para os processos e aumento da importância da

inovação organizacional em detrimento da inovação tecnológica. Assim,

observa-se que o processo institucional dos conceitos de SHINGO (1996) e

o Sistema Toyota de Produção foram lentos e difíceis. Uma explicação para

o fato pode ser a diferença cultural entre Japão e demais países do mundo

ou a grande influência anglo -saxônica sobre o desenvolvimento

organizacional mundial.

Durante a reengenharia, ocorre uma redução dos níveis hierárquicos,

graças ao uso da tecnologia da informação, que possibilita a passagem do

controle hierárquico à tecnologia. Esta tecnologia baseada na

microeletrônica é a nova base tecnológica do desenvolvimento mundial.

4.7 A qualidade

Basicamente, qualidade de produtos e serviços não é alguma coisa

definida ou determinada pelas empresas produtoras. A qualidade é algo

determinado pelos seus clientes. Pode-se dizer que qualidade é a percepção

pelo cliente do grau em que o produto ou o serviço atende suas



expectativas. Mas, para atingir este conceito, a empresa precisa atender a

mais quesitos daquilo que é conhecido por qualidade:

Aspectos dimensionais da qualidade (mensuráveis, quantitativos)

• Desempenho: qual o desempenho que o produto/serviço

promove para o usuário. Exemplo: velocidade de uma impressora,

distância de frenagem de um carro a 100 km/hora, aceleração deste

carro de 0 a 100 km/hora;

• Características: diferenciais que atraem (encantam) o usuário.

Exemplo: assentos ajustáveis por comando elétrico de um carro,

facilidade na troca de um cartucho de impressora, controle remoto

simples;

• Confiabilidade: probabilidade de quebra ou parada, ou mau

funcionamento. Exemplo: você compraria um brinquedo chinês de

R$ 1,99 para seu filho?

• Utilidade: grau de uso que o produto ou serviço vai lhe

proporcionar. Exemplo: o que você compraria hoje: um videocassete

ou um DVD?; Um toca-discos, um gravador ou um CD player? (isto

está atual?)

• Durabilidade: quanto tempo o produto ou serviço irá funcionar

ou durar sem problemas.

• Aparência: trata-se dos efeitos frente aos sentidos humanos,

tais como visão, tato, paladar, olfato, audição, etc.



• Atendimento ao cliente: avalia a rede de atendimento ao

cliente, em primeiro lugar, mas também ao atendimento dispensado

ao cliente antes, durante e após a aquisição.

• Segurança: grau de proteção que o cliente sente antes,

durante e após a aquisição.

• Expectativas da qualidade no seu aspecto dimensional: o

produtor pode – e deve – quantificar as expectativas de qualidade a

seus clientes. É óbvio que não se deve esperar, em termos de

expectativas de qualidade, que pregos para a construção civil sejam

obras-primas projetadas e construídas nos mesmos padrões de um

veículo automotor. Existem produtos com níveis de exigência e com

classes diferenciadas. Espera-se que o prego em questão faça

aquilo que dele se espera; e que o prego que nós (enquanto

clientes) compramos seja melhor que o de seu concorrente. De

preferência, que seja o melhor prego disponível. Assim, o lema dos

aspectos dimensionais atrelados à qualidade é:

SER O MELHOR!

Aspectos determinantes da qualidade (como obter qualidade!)

• Qualidade do projeto: após identificar seu segmento de mercado,

deve-se identificar quais são as expectativas deste segmento de

mercado em relação ao produto que irá adquirir. O projeto deve ser



elaborado de forma a atender (ou mesmo superar) estas

expectativas.

• Capabilidade dos processos de produção: a produção precisa ter

a capacidade de atender a qualidade do projeto.

• Conformidade: a produção precisa manter esta capacidade. Os

produtos, todos eles, precisam sair, conforme o seu projeto.

• Atendimento ao cliente: o cliente deve sentir que está sendo

tratado de forma justa, educada e honesta. Suas necessidades

devem ser atendidas de imediato e com interesse.

• Cultura da qualidade na empresa: deve estar disseminada na

empresa a cultura de projetar, produzir, manter e dar assistência

técnica para atender / superar expectativas do cliente. Melhoria

contínua é a palavra-chave da cultura da qualidade. Assim, o lema

dos determinantes da qualidade passa a ser:

ENCANTAR O CLIENTE!

Custo da Qualidade

Refletem os custos decorrentes da qualidade com a qual se vai

trabalhar, refletem, também, os custos decorrentes da não qualidade com a

qual se vai trabalhar.

• Sucatas e retrabalhos: refletem os custos diretos de sucatear e

refazer, além dos custos indiretos de atrasos, reprogramações,

interferência com as programações já existentes, desgastes com

clientes, etc.



• Produtos com defeito nas mãos de cliente: o que provoca uma

situação pior? Atrasar uma entrega ou entregar “qualquer coisa” ao

cliente? A garantia representa um custo adicional, da mesma forma

que a devolução do produto por parte do cliente. Mas e a perda do

cliente? Qual é seu custo?

• Detecção de defeitos: custos de inspeção, do controle de

qualidade, de testes, etc

• Prevenção de defeitos: refletem os custos para treinar, estudar,

pesquisar, etc., para evitar perdas. Incluem estudos de tendências,

revisões de projeto, mudanças nos processos de produção,

mudanças de fornecedores, etc.

Os seis nomes considerados os grandes “gurus” da qualidade, todos

trabalharam na reconstrução do Japão pós-guerra (década de 1950),

durante a fase do forte crescimento econômico e da industrialização daquele

país, que enfrentou inúmeros problemas em sua produção industrial

referentes à qualidade.

• DEMING (1990), estatístico de formação, professor da Universidade

de Nova Iorque (EUA), foi para o Japão após a Segunda Grande

Gerra Mundial para ajudar as empresas a melhorar sua qualidade e

produtividade. Tinha como lema:

“Mais qualidade significa menos custo”

Lá, estabeleceu uma série de quatorze princípios associados à

qualidade e à produtividade. Isto lhe valeu o título de “Pai do



Controle de Qualidade”. Os seus quatorze princípios são os

seguintes: 1.Educar e desenvolver pessoal; 2.Filosofia de não

aceitar defeitos; 3.Atuar na prevenção; 4.Compras otimizadas –

custo x qualidade; 5.Controle estatístico de processos;

6.Treinamento de todos no trabalho; 7.Supervisores treinadores e

não controladores; 8.Eliminar o medo; 9.Quebrar barreiras –

trabalhos em equipe; 10.Eliminar metas desnecessárias /

inconsistentes; 11.Estabelecer padrões adequados; 12.Treinamento

em técnicas estatísticas; 13.Programas de desenvolvimento de

pessoal; 14.Princípios de qualidade e produtividade.

Para a solução de problemas, Deming criou uma metodologia de

quatro passos, representada graficamente por uma roda chamada

de “Roda de Deming”, é apresentada a seguir:

Esta metodologia é empregada ainda hoje – e com sucesso – em

grande parte das grandes empresas mundiais. A metodologia das

normas ISO 9.000 e 14.000 emprega esta metodologia para a

implantação de suas propostas.

P

C

D A

P =Plan, planejar; D = Do, fazer; C = Check, verificar, reavaliar; A = ACT,

RODA DE DEMING



• JURAN (1990), este estatístico estabeleceu que, para

implantação de uma política de qualidade em qualquer empresa, é

necessário o compromisso da alta administração com a qualidade.

Parece óbvio, porém até os dias de hoje há muitas empresas onde a

alta administração tem esse compromisso em seus discursos; no

entanto, na prática é bem diferente. O uso da estatística foi

estabelecido para identificar desvios na produção, além da

necessidade de se fazer o Planejamento da Qualidade. A

conceituação de Melhoria Contínua também foi usada.

• CROSBY (1994), estabeleceu no Japão, o Programa Zero-Defeito,

que consistia de quatorze etapas: 1.Envolvimento da alta

administração; 2.Grupos para programa zero-defeito; 3.Identificação

do nível anterior de qualidade; 4.Estruturação do custo da qualidade;

5.Compromisso da qualidade – cultura de empresa;

6.Ações corretivas para problemas de qualidade; 7.Desenvolvimento

do programa zero-defeito; 8.Treinamento de todos envolvidos;

9.Estabelecimento de metas de qualidade; 10.Implantação do

programa; 11.Identificação/remoção causas de erros e desvios;

12.Premiação de metas atingidas; 13.Grupos de qualidade na alta

administração; 14.Retorno ao item 1.

Observa-se que existem similaridades entre os programas

apresentados pelos “gurus”. Se verificar os quatorze itens, é a

própria melhoria contínua em prática. CROSBY assumiu uma

célebre frase:



“Não há processo que não possa ser melhorado!”

• FEIGENBAUM, (1994) implantou o conceito de TQC (Total Quality

Control), Controle de Qualidade Total, os trabalhadores passam a ter

autoridade para parar a linha de produção em caso de problemas

com a qualidade e prevê a obtenção de:

“Qualidade na fonte!”

“A responsabilidade pela qualidade deve ficar com

as pessoas que executam o trabalho.”

• TAGUCHI (1986), implantou os conceitos de Engenharia da

Qualidade. O objetivo é otimizar o projeto, o processo, reduzir custos

e aumentar a qualidade. Antes de Taguchi, a qualidade era

“medida” em faixas. Exemplo: D = 50 mm + 0,02, + 0,05 - isto

significa que a peça a ser produzida podia apresentar uma dimensão

D variando de 50,02 mm até 50,05 mm. Estabeleceu um alvo: tudo

que está perfeitamente no alvo não tem perda, (custo) zero; tudo

que está fora do alvo tem perdas, (custos) indesejáveis – e

crescentes.



• ISHIKAWA (1990), criou o Diagrama Causa – Efeito para a

resolução de problemas de qualidade. Este diagrama também é

conhecido como Diagrama Espinha de Peixe, serve para destrinchar

processos produtivos e apresentar claramente os pontos nos quais

podem ocorrer os problemas de qualidade. Por seus trabalhos com a

qualidade, Ishikawa foi agraciado com o título “Pai dos Círculos de

Controle de Qualidade”.

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Evolução do Pensamento Administrativo: A Organização Burocrática. Racional... 155

Capítulo 5:-Manufatura em Massa Atual (MMA)

Capítulo 5:- Manufatura em Massa Atual (MMA)

Henry Ford, ciente da importância do consumo de massa, lançou

alguns princípios que buscavam agilizar a produção, diminuindo seus custos

e tempo de fabricão, explorando a economia de escala.

Os princípios e ferramentas da Manufatura em Massa foram

utilizados em sua forma mais ampla no início do século XX na indústria

automobilística. O automóvel símbolo da Manufatura em Massa é o modelo

T da Ford de 1908, que segundo WOMACK et al (1992), com este modelo

Henry Ford conseguiu alcançar dois objetivos: tinha em mãos um carro

projetado para a manufatura e um carro que qualquer um era capaz de dirigir

e consertar (difere dos modelos de produção artesanal). Estas duas

realizações, com a completa intercambialidade das peças e a facilidade de

ajustá-las entre si, proporcionam à Ford tremendas vantagens em relação a

seus competidores. Com a introdução da linha de montagem e dos

princípios da divisão de trabalho de Frederich W. Taylor, conseguiu-se um

aumento impressionante da produtividade, de tal forma que cinco anos mais,

em 1913, com a introdução da linha demontagem móvel o chassi de um

automóvel era produzido por 472 operários em 1 h e 33 de trabalho ( em

turno de 8 horas). Estes dados representavam um aumento de produtividade

espantoso, uma vez que no sistema anterior o chassi de um automóvel

demorava 12 h e 28 para ser produzido por 1.100 trabalhadores, em turnos

de 9 horas (WILD, 1972).

Por meio destes ganhos em produtividade, quanto mais veículos a

Ford produzia, mais o custo caía. O custo chegou a cair de 780 (em 191)



para 290 dólares (em 1924). A produção cresceu de pouco mais de 76.000

veículos em 1912 para quase 2 milhões em 1919. A Ford passou a deter

55% do mercado norte-americano disputado por quase 300 fabricantes.

Conforme GODINHO (2004), esta primeira fase da Manufatura em

Massa denomina-se Manufatura em Massa Precedente (MMP). Este

paradigma, ainda é utilizado em empresas no mundo todo, porém com

algumas diferenças em relação à sua forma original que se denomina

Manufatura em Massa Atual (MMA).

A Manufatura em Massa Atual tem como objetivo ganhador de

pedidos a produtividade; porém, também existem preocupações com dois

outros objetivos em nível de qualificadores: a qualidade 1 (o modelo T da

Ford era adequado ao uso: robusto para enfrentar as trilhas de terra, cheias

de buracos e pedras) e a flexibilidade 1, uma vez que certa diferenciação é

desejável na Manufatura em Massa Atual.

GODINHO (2004), apresentou um bom exemplo da Manufatura em

Massa Atual, em dois estudos de caso na indústria de calçados: a empresa

X, que já está no mercado há quase dez anos, fabrica calçados femininos,

em especial, às classes C e D (ganhador de pedido é o custo), tem pouca

variedade de modelos, mas certa diferenciação tem sido necessária para se

manter no mercado.

O volume de produção é bastante grande e usa máquinas

automatizadas nos processos de corte e montagem.



Quanto à qualidade, a empresa considera adequada para o público

alvo simplesmente substituir os calçados que os clientes julgarem

defeituosos; a taxa de devolução é de 3%; segundo cálculos da empresa,

custaria mais investir nos processos e materiais para se conseguir diminuir

essa taxa do que simplesmente fazer a substituição do item.

Os princípios / capacitadores mais enfatizados ou eventualmente

exclusivos dos quais decorrem os objetivos estratégicos ganhador de pedido

foram:

a) Foco em clientes sensíveis aos baixos preços;

b) Foco na padronização do produto, sendo alguma diferenciação

possível;

c) Foco na eficiência operacional, alta produtividade e alta

especialização do trabalho.


Capítulo 6: -Manufatura Enxuta (ME)

Capítulo 6:- A Manufatura Enxuta (ME)

Logo após o fim da Segunda Guerra Mundial, os japoneses iniciaram

a produção de carros de passeio. A princípio desejavam utilizar métodos de

produção em massa, que haviam sido estudados por diversos

administradores japoneses nos Estados Unidos da América (EUA). No

entanto, a tentativa de produzir automóveis em larga escala esbarrou em

uma série de problemas: o mercado japonês era limitado e demandava

vários modelos diferentes de automóveis, pois cada modelo não possibilitava

escala para produção em massa. Premiada por esta dificuldade, a Toyota

criou novos critérios de produção e administração, conseguindo,

simultaneamente, produzir modelos em pequena escala e diminuindo os

custos. O conjunto desses métodos foi denominado produção enxuta ou

Lean Production.

A produção enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo

objetivo é otimizar os processos e procedimentos por meio da redução

contínua de desperdícios. SHINGO (1996) ressalta que sete tipos de

desperdícios foram identificados para o Sistema Toyota de Produção:

1. Superprodução

2. Transporte excessivo

3. Processos inadequados

4. Esperas

5. Estoques desnecessários

6. Movimentação desnecessária

7. Produtos defeituosos.



Os excelentes resultados, obtidos com o novo sistema de produção,

levaram outras empresas japonesas a aderirem à produção enxuta. Depois,

o sistema tornar-se-ia difundido para algumas empresas da América do

Norte e Europa. No Brasil, essas técnicas foram usadas, mais efetivamente,

a partir da década de 1990.

Além dos benefícios advindos da redução de preços, os clientes têm

produtos mais confiáveis em termos de segurança e com melhor qualidade,

proporcionando a redução com os gastos de manutenção do veículo. Como

resultado, o nível de satisfação dos clientes elevou-se, assim como o grau

de exigências, implicando novas práticas de marketing que, por sua vez,

impulsionaram os métodos gerenciais à inovação e melhoria contínua.

A Manufatura Enxuta (ME) implica um sistema de produção que

entrega o produto em ordem mantendo o mínimo de inventário possível.

Estes conceitos focam sobretudo a identificação da necessidade do cliente

(interno ou externo), objetivando a eliminação de atividades que não se

fazem necessárias à organização da produção.

O sistema de produção busca a perfeição sob a perspectiva do

cliente. OHNO (1997), argumenta que a eliminação de desperdícios

pressupõe a compreensão sistêmica da Manufatura Enxuta, bem como a

aplicação de seus princípios e ferramentas.



Os Princípios básicos

De acordo com GODINHO (2004), os princípios são ensinamentos e

fundamentos que norteiam a empresa na adoção da Manufatura Enxuta que

representam o “o que” deve ser feito para se atingir os objetivos de

desempenho da manufatura. Foram relacionados com base nas revisões de

literatura.

1. Determinar o valor para o cliente – diversos autores convergem

para o conceito de que o valor está vinculado ao uso (utilidade) do

produto, está relacionado com a percepção do cliente e não com o

posicionamento da empresa fornecedora.

2. Identificar a cadeia de valor – de acordo com WOMACK & JONES

(1998), cadeia de valor é o conjunto de todas as ações específicas

necessárias para se levar um produto específico a passar por todas

as etapas de um negócio. A identificação da cadeia de valor para

cada produto expõe onde estão ocorrendo os desperdícios. Na

análise de cadeia de valor, segundo OHNO(1997), são identificados

três tipos de atividades: aquelas que criam valor; as que não criam

valor, mas são inevitáveis e as que não criam valor e devem ser

eliminadas.

3. Fluxo de Valor – uma vez mapeada a cadeia de valor e eliminadas

as atividades que não criam valor, ou seja, que geram desperdícios, o

próximo passo é fazer as atividades fluírem. O fluxo é o movimento

contínuo do produto ou serviço, por meio do sistema, até o cliente. A



idéia de fluxo contínuo é realizada de duas formas com a utilização do

Kanban – meio de comunicação entre as etapas do processo e por

meio da produção de fluxo unitário.

4. Produção “Puxada” - este princípio está ligado à capacidade de se

produzir apenas o que a demanda interna à jusante necessita, o

cliente “puxa” o ritmo de movimentação das frentes de serviço. O

conceito de planejar a produção, de acordo com uma previsão de

vendas, invariavelmente, dá errado, gerando um maior volume de

estoques. “Deve-se jogar fora a projeção de vendas e simplesmente

fazer o que os clientes lhe dizem que precisam, deve-se deixar que o

cliente “puxe” o produto, quando necessário, ao invés de “empurrar” o

produto”, WOMACK & JONES (1998)

5. Busca da Perfeição – padronizar as práticas é um pré-requisito para

a implementação do processo de melhorias incrementais e radicais

(Kaizen e Kaikaku). A melhoria incremental (Kaizen) prega que a

perfeição é alcançada pela melhoria contínua. Já a melhoria radical

(Kaikaku) envolve um salto em direção à perfeição. As organizações

para alcançarem a perfeição precisam permitir a criatividade e a

expressão individual.

As ferramentas

As metas colocadas pela produção Enxuta em relação aos vários

problemas de produção são: 1-zero-defeitos; 2-tempo zero de preparação



(set-up); 3-estoque-zero; 4-movimentação-zero; 5-quebra-zero; 6-lead time-

zero; 7-lote unitário (uma peça).

Para a eliminação desses desperdícios e alcance das metas estabelecidas, a Produção Enxuta lança mão de um conjunto de técnicas e ferramentas. Algumas dessas são: 5 S; O Mapa do Fluxo de Valor; Layout Enxuto; Técnicas de Formação de células; Sistema kanban de controle da produção; Troca Rápida de Ferramenta, entre outras...

• 5S: visa a mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um

melhor comportamento por toda a vida. O programa 5S não é só um evento

episódico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com

ganhos efetivos de produtividade. Os 5S significam – 1ºS.Senso de

Utilização; 2ºS.Senso de Organização; 3ºS.Senso de Limpeza; 4ºS.Senso

de Higiene; 5ºS.Senso de Autodisciplina;

• Mapa do Fluxo de Valor: é uma ferramenta simples que utiliza papel e

lápis e ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e informação

conforme o produto siga o fluxo de valor. O que se entende por mapeamento

do fluxo de valor é simples: deve-se apenas seguir a trilha da produção de

um produto, desde o consumidor até o fornecedor e, cuidadosamente,

desenha-se uma representação visual de cada processo no fluxo de material

e informação. Depois, por meio de um conjunto de questões desenha-se o

mapa do “estado futuro” , uma representação visual de como o fluxo deve

ser. Para se fazer o mapeamento do fluxo de valor, utiliza-se um conjunto

padronizado de símbolos. Deve-se lembrar que nada impede de que outros



símbolos sejam criados na hora do mapeamento, mas é importante que

todos os envolvidos no projeto possam compreendê-los.

• Layout na Manufatura Enxuta: o layout do setor produtivo é responsável

por grande parte dos desperdícios identificados pela filosofia da Produção

Enxuta. Os tipos de desperdícios diretamente relacionados à disposição dos

meios de produção são o transporte, a movimentação nas operações e os

estoques. Segue uma explicação de cada tipo de layout segundo SLACK

(1993a):

1.Layout posicional: é usado quando os materiais transformados são ou

muito grandes, ou muito delicados, ou objetariam ser movidos.

2.Layout por processo: neste tipo de arranjo físico todos os recursos

similares de operação são mantidos juntos. Este tipo de layout,

normalmente, é usado quando a variedade de produtos é

relativamente grande. Este tipo de layout é conhecido também como

layout funcional.

3.Layout celular: neste tipo de layout, os recursos necessários para

uma classe particular de produtos são agrupados de alguma forma.

Nesse arranjo físico, as máquinas são dedicadas a um grupo

exclusivo de peças.

4.Layout por produto: neste, os recursos de transformação estão

configurados na seqüência específica para melhor conveniência do

produto ou do tipo de produto. Este tipo de arranjo físico é também

conhecido como layout em linha.



• Formação de células de produção: para se obter um layout celular, é

necessário que os componentes que compõem os produtos sejam

agrupados em família de peças. O objetivo é fazer com que cada família seja

processada em um grupo de máquinas com a mínima interação com os

outros grupos. O caminho que os produtos percorrem pelas máquinas, pode

ser obtido dos cartões de rotina (fluxo e processo). Esta informação é

comumente representada em uma matriz chamada matriz peça-máquina,

representada por P x M com zero ou um de entrada.

• Sistema kanban de controle da produção: é um sistema de controle de

fluxo de material ao nível da fábrica, desde o almoxarifado de matérias-

primas até o armazém de produtos acabados (kanban interno), o qual se

estende em alguns casos ao controle do material distribuído ou recebido de

fornecedores (kanban externo). Utilizados, também, como um sistema para a

contínua melhora da produtividade, alterando-se equipamentos, métodos de

trabalho e práticas de movimentação de materiais, para identificar as áreas

com problemas e avaliar os resultados das mudanças. SLACK, (1999),

classifica três tipos de Kanban: 1.Kanban de transporte: é usado para avisar

o estágio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido

para um destino específico. Este contém informações como: número e

descrição do componente, lugar de origem e destino, entre outras.

2.Kanban de produção: é um sinal para o processo produtivo de que

ele pode começar a produzir um item para que seja colocado em

estoque. A informação contida neste kanban normalmente inclui



número e descrição do componente, descrição do processo e

materiais necessários para produção do componente, entre outras.

3.Kanban do fornecedor: são usados para avisar ao fornecedor que

é necessário enviar material ou componentes para um estágio da

produção. Neste sentido, ele é similar ao kanban de transporte,

porém é, normalmente, utilizado com fornecedores externos.

• Troca Rápida de Ferramenta (TRF): a adoção deste sistema é a

maneira mais eficaz de melhorar o tempo gasto entre a produção da

última peça de um lote e a produção da primeira peça BOA do

próximo lote (setup). Segundo SHINGO (1996), o tempo de setup

tipicamente compreende quatro funções e respectivos porcentuais

de tempo: preparação da matéria prima (30%); fixação e remoção de

matrizes e ferramentas (5%); centralização e determinação das

dimensões das ferramentas (15%); processamentos iniciais e

ajustes (50%). As principais técnicas da TRF para reduzir o tempo

de setup são oito, a saber: 1.separação das operações de setup

internas (máquina parada) e externas(máquina funcionando);

2.converter setup interno em externo; 3.padronizar a função não, a

forma; 4.utilizar os grampos funcionais ou eliminar os grampos;

5.usar dispositivos intermediários; 6.adotar operações paralelas;

7.eliminar ajustes e 8.mecanização.

A aplicação da Troca Rápida de Ferramenta viabiliza o uso do

Kanban, pois os tempos curtos de setup dão flexibilidade à manufatura

produzir pequenos lotes de diferentes modelos. Por sua vez, o Kanban é



uma ferramenta chave para o Just in Time. Não é exagero afirmar que a

extraordinária redução nos tempos de troca de ferramentas e matrizes é um

fator de fundamental importância no sucesso do sistema de Manufatura

Enxuta. A produção contra-pedido e sem estoque exige, incondicionalmente,

reduções no tempo de setup.

“Produzir em pequenos lotes significa que não podemos operar com uma máquina por muito tempo. Para responder à estonteante variedade nos tipos de produto, a matriz deve ser mudada com freqüência. Conseqüentemente, os procedimentos de troca de ferramenta devem ser executados rapidamente”.

(OHNO, 1997)


Capítulo 7: Manufatura Responsiva (MR)

Capítulo 7:- Manufatura Responsiva (MR)

O tema Manufatura Responsiva(MR) é, dentre os modernos

paradigmas estratégicos de gestão da manufatura, o menos tratado na

literatura e, muitas vezes, confundido com outros paradigmas, tais como a

Manufatura Enxuta e a Manufatura Ágil.

A MR, também, denominada competição baseada no tempo, foi

primeiramente proposta por STALK; HOUT (1990). Na verdade, este

paradigma começou a surgir alguns anos antes, com a publicação de

diversos trabalhos relacionados ao tempo. Como o próprio nome diz, este

novo paradigma enfatiza o tempo como principal diferencial competitivo.

BOOTH (1996), esta nova estratégia de gestão da manufatura

enfatiza a redução do tempo de desenvolvimento do produto e do tempo de

produção, como fatores vitais para o aumento da competitividade de uma

empresa.

Dentre estes benefícios, podem ser citados: menos estoques, maior

rapidez no atendimento ao cliente e na inovação, maiores fluxos de caixa e

maiores lucros.

A denominação Manufatura Responsiva vem de autores como

KRITCHANCHAI & MACCARTHY (1998) e FERNANDES & MACCARTHY

(1999), os quais entendem que a Manufatura Responsiva tem como principal

objetivo ganhador de pedidos não só o tempo, mas a responsividade,

formada pelos objetivos ligados ao tempo (rapidez e pontualidade) e a

variedade 2 (alta variedade de coisas distintas). Portanto, assim como estes



autores, entendem-se que atingir a Manufatura Responsiva significa ser

rápido, pontual e ter uma alta variedade de produtos.

Embora a da denominação da MR esteja ligada à manufatura, o

escopo da MR está relacionado a toda cadeia de suprimentos. Segundo

GODINHO (2004), a lógica puxada ou empurrada não é o que determina a

responsividade de um sistema de produção. Existem muitos SICOPROCs,

com lógica empurrada, ou híbrida, que podem ser utilizados para se

conseguir responsividade nos sistema de produção. Por exemplo, o PBC,

caracterizado como um sistema empurrado, apresenta ganhos em relação

ao tempo de resposta do sistema de produção, sobretudo se utilizado em

conjunto com a tecnologia de grupo. Esta afirmação é suportada por

diversos autores. Portanto acredita-se que a escolha de um SICOPROC é

algo bastante complexo e envolve um número considerável de variáveis.

O sistema de MACCARTHY & FERNANDES (2000) para a escolha de

SICOPROCs envolve análise de uma série de variáveis, das quais a

repetitividade é a mais importante. Então, os SICOPROCs mais adequados

à Manufatura Responsiva não são somente sistemas puxados e, sim,

sistemas que tenham potencial em trazer ganhos em relação ao tempo de

resposta (independente se tenham características puxadas ou empurradas)

com características propícias para que sejam usadas em sistemas de

produção com níveis de repetitividade adequada à MR.

A MR está relacionada a sistemas repetitivos, semi repetitivos e não

repetitivos. Os SICOPROCs adequados a estes níveis de repetitividade que,

ao mesmo tempo, tenham potencial de trazer ganhos em relação ao tempo



de resposta do sistema de produção são os sistemas PBC, OPT, CONWIP H

e alocação de carga por encomenda. Destes sistemas, o CONWIP H é um

sistema com características híbridas, o PBC e o OPT empurram a produção

e o sistema de alocação de carga por encomenda é um sistema de pedido

controlado. Então, não necessariamente sistemas puxados devem ser

utilizados na MR.

Para PIRES (1995), o tempo de resposta é a prioridade competitiva

que tem ligação mais estreita e dependente das atividades de planejamento

e controle da produção.

HANDFIELD & PANESI (1992, 1995), autores que tratam da

Manufatura Responsiva, citam que a melhoria nas atividades de

planejamento, programação e controle da produção levam a uma maior

pontualidade nas entregas (eles só não se aprofundam no que pode ser feita

para se conseguir esta melhoria). Além disso, é consenso na literatura que a

complexidade das atividades de Controle de Produção aumenta, conforme

se trabalha com maior variedade (exatamente o caso da Manufatura

Responsiva) e, portanto, na MR é necessário um sistema de Controle de

Produção bastante eficaz e que enfrente este desafio.

Primeiro princípio: simplificar ao máximo o fluxo de materiais

Acredita-se que um passo de extrema importância para se conseguir

a redução do tempo de resposta do sistema de produção, bem como



obtenção de pontualidade nas entregas seja a implementação de

metodologias que simplifiquem o fluxo de materiais no chão-de-fábrica.

Este princípio já foi defendido como sendo um princípio muito

importante também para a Manufatura Enxuta (GODINHO FILHO, 2001).

A técnica mais eficaz para conseguir esta simplificação é a utilização

do lay out em grupo (celular). A empresa como um todo deve estar imbuída

na necessidade de simplificar o fluxo de materiais, tanto na ME como na MR,

e a tecnologia de grupo é o capacitador para se atingir este princípio. O lay

out em grupo consiste na divisão de todos os componentes em família e

todas as máquinas em grupos, de tal forma que todos os elementos de uma

família possam ser processados em somente um grupo de máquinas. Estes

grupos de máquinas recebem o nome de célula.

Esta simplificação do fluxo de materiais pela utilização do lay out em

grupo traz uma série de vantagens:

? Redução no tempo de resposta ao cliente;

? Melhoria de qualidade dos produtos e nas relações de trabalho;

? Redução dos custos de manuseio e preparação;

? Simplificação da burocracia do trabalho e de custos indiretos;

? Redução de investimentos, layout em grupo requer menos espaço.

Verificando estas vantagens, a simplificação do fluxo de materiais via

lay out celular contribui para a obtenção da responsividade nas sistemas de

produção.



Existem duas maneiras de se conseguir transformar um layout padrão

(do tipo funcional) em um lay out celular :

• Metodologia de classificação e codificação dos componentes: este

método se baseia-se nos desenhos dos componentes;

• Análise de Fluxo de Produção (PFA: Production flow Analysis): este

método não se baseia, como no primeiro método, nos projetos dos

componentes, mas sim na análise da informação fornecida pela

folha de roteiro dos itens, que mostram como os produtos são

feitos.

O melhor destes métodos é o PFA, criado na década de 1960, pois a

metodologia da classificação de codificação dos componentes só encontra

as famílias de produtos e, então, depois ainda resta a atividade de criar os

grupos de máquinas para estas famílias. Já o PFA encontra,

simultaneamente, a custos muito baixos, ambos: a divisão dos componentes

em famílias e a divisão da máquinas em grupos, composto de uma sucessão

de cinco sub-técnicas.

De acordo com BURBIDGE (1996), esta metodologia começa, em

grandes empresas, pela simplificação do fluxo entre fábricas ou divisões,

usando a Análise de Fluxo da Companhia (CFA: Company Flow Analysis).

Então ela encontra a melhor divisão de cada fábrica dentro de

departamentos baseado na organização por produto e simplifica o fluxo de



materiais entre eles usando a análise de fluxo de fábrica (FFA: Factory Flow

Analysis). A seguir, ela planeja a divisão dos departamentos em grupos

através da Análise de Grupo (GA: Group Analysis). O fluxo dos materiais

entre os centros de trabalho dentro do grupo é então estudado a análise de

linha (LA: Line Analysis). Finalmente a análise de ferramental (TA: Tool

Analysis) é usada para encontrar as famílias de ferramentas (conjunto de

partes que podem ser todas feitas no mesmo set up usando ferramentas da

mesma família) com a finalidade de planejar o seqüenciamento da operação

e se encontrar conjuntos de partes à automação.

Segundo princípio: subdividir o processo em unidades produtivas, de

acordo com os tipos de lay outs

O resultado da aplicação do primeiro princípio é a simplificação do

fluxo de materiais com obtenção de células com padrão de fluxo flow shop

(preferível) e células com padrão de fluxo job shop (no caso de fluxos um

pouco mais complicados). Entretanto em alguns casos particulares, o lay out

celular torna-se complicado, havendo a necessidade do uso de pequenos lay

outs funcionais, com padrão de fluxo job shop. É o caso das seguintes

situações: a) sistemas não repetitivos com fluxos extremamente

complicados, b) processos com grandes máquinas das quais não se dispõe

de uma para cada célula (necessariamente estas máquinas formarão um

centro de serviço); c) máquinas com grandes tempos de preparação.

Neste princípio, GODINHO(2004) considera três tipos de unidades

produtivas, cada uma relativa a uma das três possibilidade de lay out: 1.As

células com padrão de fluxo flow shop de unidades produtivas do tipo 1; 2.As



células com padrão de fluxo job shop de unidades produtivas do tipo 2; 3.Os

pequenos job shops de unidades produtivas do tipo 3.

Conforme o autor citado, todos os tipos de unidades produtivas

fornecem os produtos à uma linha de montagem, que geralmente também é

uma unidade produtiva do tipo 1, podendo em alguns casos ser uma unidade

produtiva do tipo 2. Estes três tipo de lay outs são capacitadores da MR.

Terceiro princípio: classificar as unidades produtivas

O controle de produção, tem papel de extrema importância na

obtenção de responsividade do sistema de produção. Portanto, a escolha de

SICOPROCs adequados aos sistemas de produção de uma empresa torna-

se vital. Para se efetuar esta escolha, é necessário antes classificar os

sistemas de produção. A mais completa metodologia de classificação de

sistemas de produção para a escolha de SICOPROCs foi proposta por

MACCARTHY & FERNANDES (2000). Esta metodologia tem como principal

variável o nível de repetitividade do sistema de produção.

O terceiro princípio para a MR propõe exatamente que os sistemas de

produção da empresa (agora divididos em três tipos básicos de unidades

produtivas) sejam classificados de acordo com tal sistema. Exemplos de

aplicação da metodologia de classificação de MACCARTHY & FERNANDES

(2000) encontram-se no próprio trabalho desses autores ou em GODINHO

FILHO & FENANDES (2002). Para os três tipos de unidades produtivas

propostos no segundo princípio, com relação ao nível de repetitividade, tem-

se:



• nas unidades produtivas do tipo 1 (células com padrão de fluxo flow

shop): sistemas repetitivos;

• nas unidades produtivas do tipo 2 (células com padrão de fluxo job

shop): sistemas semi-repetitivos;

• nas unidades produtivas do tipo 3 (pequenos job shops): sistemas

não repetitivos.

A MR está relacionada a sistemas repetitivos, semi-repetitivos e não

repetitivos; portanto estes ambientes são capacitadores dentro desse

paradigma; porém, os sistemas semi-repetitivos serão em número bem

maior, pois na MR existe uma variedade alta (variedade 2) o que reduz a

probabilidade de sistemas repetitivos. Quanto aos sistemas não repetitivos,

serão mais prováveis de existir na Customização em Massa e na Manufatura

Ágil, cujas as necessidades de customização e agilidade tornam muitas

vezes os produtos muito diferentes entre si, diminuindo em muito o grau de

repetitividade do sistema de produção, se comparado aos sistemas na

Manufatura Responsiva onde não há customização ou agilidade.

Esta classificação das unidades produtivas dentro da MR, de acordo

com os níveis de repetitividade, faz surgir as estratégias de resposta à

demanda para que sejam utilizadas na MR (portanto são capacitadores):

make to stock, assembly to order e make to order 1 e 2. Mas sobressaem-se

as estratégias ligadas aos sistemas semi repetitivos (assembly to order,

make to order 1 e 2), os quais têm maior probabilidade de ocorrência dentro



da MR. Portanto, estas políticas de resposta à demanda também são

capacitadoras da MR.

Quarto princípio: escolher os sistemas de coordenação de ordens de

produção e compra (SICOPROC) mais adequados para cada unidade

produtiva

Este princípio é talvez o mais importante para a obtenção da

responsividade no sistema de produção. Os SICOPROCs mais adequados

para a MR. Os SICOPROCs ideais para a MR são sistemas adequados para

trabalhar com sistemas de produção repetitivos, semi repetitivos e não

repetitivos, sistemas estes que tenham o potencial de trazer ganhos em

relação ao tempo de resposta da empresa. Estes SICOPROCs são: o

CONWIP H, o PBC, o OPT e o sistema de alocação de cargas por

encomenda.

O PBC e o OPT são SICOPROCs destinados a sistemas de produção

semi-repetitivos (MACCARTHY & FERNANDES, 2000). De acordo com

diversos, o PBC tem potencial de conseguir ganhos em relação ao lead time

de produção e, conseqüentemente, ao tempo de resposta do sistema,

estando, portanto, de acordo com o objetivo principal da Manufatura

Responsiva.

Finalmente, o sistema de alocação de cargas sob encomenda é um

sistema adequado para ambientes não repetitivos (FERNANDES, 2003b); de

acordo com autor citado, este sistema pode ser eficientemente programado

para atingir os prazos estabelecidos: é portanto um sistema adequado à MR.



A Figura 16, resume estas considerações a respeito dos SICOPROCs

adequados à MR .

GODINHO (2004) faz uma observação importante em relação aos

SICOPROCs utilizados na MR quanto ao MRP. Este sistema, apesar de ser

bastante conhecido e utilizado em empresas, não é um dos SICOPROCs

propostos para a MR, embora seja adequado a ambientes não repetitivos

(MACCARTHY & FERNANDES, 2000). A razão por não se sugerir o MRP

para a MR é por não acreditar que o MRP tenha potencial para trazer

responsividade ao sistema de produção, pois apresenta problemas de

análise de capacidade (é um sistema de capacidade infinita) e no

dimensionamento dos lead times. O uso do MRP visando a trazer mais

responsividade aos sistemas de produção (em casos especiais, sobretudo a

sistemas extremamente não repetitivos e estruturas de produtos muito

complexas) aparece estudado em GODINHO FILHO & FERNANDES (2003).

Quinto Princípio: escolher um sistema de programação da produção

com capacidade finita para complementar o SICOPROC

CONWIP H PBC ou OPT sistema de alocação de carga por encomenda Sistemas repetitivos Sistemas semi repetitivos Sistemas não repetitivos

Figura 16:Os SICOPROCS ideais para a MR de acordo com o nível de repetitividade dos sistema de produção. (Fonte: GODINHO, 2004)



A programação da produção tem uma importância crucial à MR, o

tempo gasto pelas ordens, esperando processamento é uma função direta

dos tempos de fila e este, por sua vez, é resultado da maneira pela qual as

ordens são seqüenciadas e programadas.

Dentro do contexto da MR, é necessário o uso de um sistema de

programação da produção que forneça à empresa benefícios no objetivo

tempo, completando os SICOPROCs em determinadas funções. Isto é

realizado pelos sistemas de programação da produção com capacidade

finita; CORREA (2001), cita que os sistemas de programação com

capacidade finita são ideais quando a empresa tem como critério competitivo

principal o tempo. A razão para isto está relacionada à própria vocação de

tais sistemas que têm como característica principal considerar a capacidade

produtiva e as características tecnológicas do sistema produtivo, como uma

restrição para a tomada de decisão de programação, objetivando garantir

que o programa de produção seja viável, priorizando, portanto, os aspectos

de velocidade e pontualidade.

Atualmente, são muitos os tipos de sistemas de programação da

produção com capacidade finita disponíveis no mercado. Este paradigma

pode utilizar uma grande quantidade de sistemas de programação da

produção.

Neste princípio da MR, fica clara a importância de parte da equipe

responsável pela implantação da Manufatura Responsiva conhecer a

literatura sobre sistemas de programação com capacidade finita. Este

comentário é valido para todos os outros princípios e capacitadores sobre a



MR. Portanto conhecer a literatura sobre MR é um capacitador de extrema

importância à MR.

Sexto Princípio: considerar sempre os efeitos da velocidade na

qualidade dos produtos.

A MR tem na responsividade seu principal objetivo ganhador de

pedidos que tem como um de seus componentes a velocidade. Em outras

palavras, quanto mais rápido for a produção de itens, mais responsivo será o

sistema de produção. Mas, não se deve esquecer que alta velocidade pode

trazer conseqüências negativas à qualidade dos produtos (e qualidade

também é um objetivo qualificador da MR). O efeito do aumento das taxas

de produção nos refugos em um sistema de produção foi mostrado por

GODINHO FILHO (2001). Neste trabalho, foi demonstrado as reduções no

takt time (o que significa aumentos de produção). Acredita-se que, embora

GODINHO FILHO (2001) tenha estudado, especificamente, o trabalho em

fluxo contínuo em linhas de produção (portanto ambientes de produção em

massa e repetitivos), este resultado também é esperado em sistemas com

menor repetitividade, como é o caso de ambientes semi-repetitivos e não

repetitivos (característicos da MR).

Baseadas nestas considerações, para a Manufatura Responsiva deve

haver uma preocupação com o impacto no aumento da velocidade na

produção, pois pode causar aumento nas taxas de refugo. Para se verificar

este impacto, analogamente, ao trabalho de GODINHO FILHO (2001), plotar

gráficos que mostrem o efeito da velocidade na taxa de refugo dos produtos,



pode-se dimensionar a velocidade das máquinas para que os níveis de

refugo mantenham-se baixos.

Os capacitadores

Os dados da tabela abaixo apresentam capacitadores devidamente

relacionados aos princípios.

Tabela 5: Capacitadores relacionados aos princípios para a MR Princípios para a MR Capacitadores

Simplificar ao máximo o fluxo de materiais PFA

Subdividir os processos em unidades produtivas de acordo com tipos de lay outs

Lay outs celular (com padrão de fluxo flow shop ou job shop) e funional (pequenos job shops)

Classificar as unidades produtivas Sistema de classificação de sistemas de produção (MACCARTHY & FERNANDES, 2000)/ sistemas de produção preferencialmente semi repetitivos, porém em alguns casos também sistemas repetitivos e não repetitivos são possíveis/estratégias de resposta á demanda make to stock, assembly to order e make to order 1 e 2

Escolher os sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e Compra mais adequados para cada unidade produtiva

SICOPROCs: CONWIP H, OPT, PBC e sistema de alocação de cargas por encomenda

Escolher um sistema de programação da produção com capacidade finita para complementar o SICOPROC

Sistemas de programação da produção com capacidade finita, sistema de classificação e metodologia para a escolha destes sistemas; literatura sobre sistemas de programação da produção e sobre toda a MR

Considerar sempre os efeitos da velocidade na qualidade dos produtos

Gráficos que relacionam efeitos da velocidade nas taxas de refugo

(Fonte: GODINHO, 2004)


Capítulo 8:-Manufatura Ágil

Capítulo 8:- Manufatura Ágil

O termo Manufatura Ágil surgiu e foi popularizado em 1991 por um

grupo de professores do Instituto Iaccoca da Universidade de Lehigh, nos

Estados Unidos da América que publicaram neste mesmo ano um relatório e

descreveram como a competitividade americana se desenvolver-se-ia nos

próximos 15 anos. Ele se tornou logo foco central de estudos na manufatura,

pois mostra que um novo ambiente de manufatura está surgindo. O novo

ambiente é caracterizado pela incerteza e pelas mudanças constantes.

Para BUNCE & GOULD (1996), os negócios do século XXI terão que

superar os desafios de consumidores, buscando produtos de alta qualidade

e baixo custo, além de resposta rápida a suas necessidades específicas e

em constante transformação. A Manufatura Ágil está exatamente

relacionada a novas maneiras de se gerenciar as empresas para enfrentar

tais desafios. Existem muitos conceitos de diversos autores sobre

Manufatura Ágil.

Manufatura ágil pode ser definida como a capacidade da empresa de

sobreviver e prosperar em um ambiente de contínuas e inesperadas

mudanças. Para GOLDMAN (1994), a agilidade é uma estratégia de

resposta abrangente para mudanças fundamentais e irreversíveis que estão

ocorrendo no mundo atual competitivo.

Como se pode notar por estas definições, os trabalhos iniciais em

Manufatura Ágil citam que a medida de desempenho da agilidade seja a

velocidade de adaptação da manufatura às mudanças do ambiente. Mas



isto não é o suficiente para garantir a competitividade, uma vez que este é

um paradigma reativo; sugere-se que empresas ágeis de sucesso são

aquelas que conscientemente usam o estado de mudança como uma

maneira para que sejam lucrativas. Esta proatividade é agilidade, habilidade

de lidar com mudanças inesperadas, de sobreviver em um ambiente de

negócios com ameaças sem precedentes e de tirar vantagens destas

mudanças. O conceito da agilidade como sendo um objetivo da manufatura,

engloba dois fatores principais:

• Responder a mudanças inesperadas de maneira correta e no tempo

devido;

• Explorar estas mudanças, entendendo-as como uma oportunidade, um

meio de ser lucrativo.

Por Manufatura Ágil, entende-se como sendo a capacidade de

sobreviver e prosperar em um ambiente competitivo, tendo como principal

meta a agilidade.

OWEN & KRUSE (1997) identificam os conceitos de agilidade interna

e externa. A agilidade interna é a habilidade de responder rapidamente à

demanda do mercado para novos produtos e características desses

produtos. Esta agilidade requer sistema de produção reprogramável,

reconfigurável e apto a contínuas adaptações; capaz de operar

economicamente com tamanhos de lotes pequenos. Já agilidade externa

está associada à idéia de empresas virtuais. Empresa virtual, conforme



GORANSON (1999), é uma agregação de unidades menores e suas

competências centrais e recursos associados que se juntam para explorar

alguma oportunidade de negócio e agem como se fossem uma única grande

empresa. Mas é de extrema importância salientar que nem toda empresa

virtual é também ágil, uma empresa virtual é ágil somente se ela é formada

com o intuito de se dissolver e se reconfigurar novamente, portanto, a

empresa virtual ágil é aquela onde a síntese de competências é temporária,

feita somente para explorar alguma oportunidade específica. O ponto de

união dessas empresas é a criação de um produto ou serviço e não a

criação de uma empresa. Estes pontos importantes em uma empresa virtual

também são enfatizados, segundo os quais as empresas virtuais têm as

seguintes características principais: orientação para o produto, estilo

colaborativo, relações de curto prazo, velocidade e flexibilidade. O mais

completo trabalho sobre este assunto parece ser mesmo o de GORANSON

(1999), que é resultante dos estudos do grupo das pesquisas chamadas

Grupo Focado em Manufatura Virtual Ágil (Agile Virtual Enterprise Focus

Group).

Os direcionadores da Manufatura Ágil

Para YUSUF et al (1999), a principal força que leva à agilidade é a

mudança. O número de mudanças e seus tipos são muito grandes.

Diferentes empresas com distintas circunstâncias experimentam diferentes

mudanças que são específicas e talvez únicas. Uma mudança que pode ser

catastrófica para uma empresa, pode não ser tão ruim para outra, ou até

mesmo pode representar uma oportunidade para esta mesma empresa em



uma situação diferente. Existem certas características comuns nas

mudanças que podem trazer conseqüências gerais às empresas. Por esta

razão, estes autores sugerem três tipos de classificação às mudanças. A

primeira delas, está relacionada à área geral onde a mudança ocorre; a

segunda refere-se a uma lista detalhada de mudanças como subitens das

áreas gerais, que são enfrentadas em diferentes graus pelas empresas; a

terceira classificação é feita baseada na maneira pela qual a mudança pode

afetar a empresa.

Referente à primeira classificação, ou seja, onde a mudança pode

ocorrer, os autores identificam cinco categorias: mudanças no mercado,

mudanças no critério competitivo, mudanças nas necessidades dos clientes,

mudanças tecnológicas, mudanças em fatores sociais. A segunda

classificação busca prováveis tipos de mudanças dentro de cada uma destas

categorias onde as mudanças podem ocorrer. Isto é mostrado a seguir.

1. As mudanças no mercado incluem: crescimento do nicho de mercado;

mudanças políticas nacionais e internacionais; aumento da taxa de

mudanças no modelo do produto; redução do ciclo de vida dos produtos;

2. As mudanças no critério competitivo incluem: mudanças rápidas no

mercado; aumento na pressão por redução de custos; aumento de

pressão por produtos inovadores; aumento da competição internacional:

diminuição do tempo de lançamento n o mercado de novos produtos

(time to market); responsividade dos concorrentes a mudanças;



3. As mudanças nas necessidades dos clientes incluem: demanda por

produtos e serviços customizados: rápido tempo de entrega e time to

market; aumento da expectativa por qualidade; mudanças repentinas em

quantidades de pedidos e especificações;

4. As mudanças tecnológicas incluem: introdução de métodos de

produção mais rápidos, econômicos e eficientes; introdução de novos

softwares; introdução de novas tecnologias de informação;

5. As mudanças nos fatores sociais incluem: pressões ambientais;

expectativas da força de trabalho; pressões políticas e legais; problemas

culturais; mudanças nos contratos sociais.

A terceira classificação das mudanças de SHARIFI & ZHANG (1999) apresenta três categorias distintas, relacionadas aos domínios da empresa afetados pelas mudanças:

• a mudança afeta as atuais atividades, programas e planos da empresa,

tais como: planos de produção, processos e procedimentos da produção,

quantidade do pedido, tempo de entrega, dentre outros;

• a mudança afeta o negócio da empresa, colocando em risco sua posição

no mercado referente a produtos ou setores de mercado específicos. Alguns

fatores que podem ser afetados são: parcela de mercado reputação da

empresa, dentre outros;

• a mudança afeta a estratégia de negócios da companhia como um todo,

criando novos horizontes para a empresa por meio da introdução de novos

mercados, queda de grandes concorrentes, dentre outros. Alguns fatores

que são afetados por este tipo de mudança são: planos futuros para o



crescimento e expansão da empresa, política de introdução de novos

produtos, dentre outros.

Os princípios da Manufatura Ágil

Uma série de autores trata dos princípios e características essenciais

da Manufatura Ágil. Para YUSUF et al (1999), as principais características

da Manufatura Ágil são:

1. Produtos de alta qualidade e altamente customizados;

2. Produtos e serviços com conteúdo de alto agregado e informativo;

3. Mobilização das competências chave;

4. Compromisso com assuntos sociais e ambientais;

5. Síntese de diversas tecnologias;

6. Resposta a mudanças e incertezas;

7. Integração dentro da empresa e entre empresas;

Estas sete características encontradas nas definições de diversos

autores a respeito da Manufatura Ágil, podem ser resumidas em cinco

características ou princípios chave. Estes princípios são citados nos

trabalhos de GUNASERKARAN (1999), PINE (1993) dentre outros. São

eles:

1. Cooperação para o aumento da competitividade: é o input de uma

Manufatura Ágil e está relacionado á necessidade de cooperação interna

(dentro da empresa) e externa (entre empresas);



2. Estratégia baseada no valor , que “enriqueça” o cliente: é o output de

uma Manufatura Ágil e está relacionada ao fornecimento de soluções e

não somente produtos aos clientes;

3. Domínio das mudanças e incertezas: pessoas e informações são os

recursos de maior valor em uma Manufatura Ágil e estão relacionadas à

capacidade da empresa prosperar em um ambiente com mudanças

drásticas e muitas incertezas; está, portanto, relacionado à capacidade

da empresa em se reconfigurar (mudar, no tocante a foco, diversidade,

dentre outros) frente a uma oportunidade;

4. “Alavancar” o impacto das pessoas e informações: pessoas e

informações são os recursos de maior em uma Manufatura Ágil e

representam o mecanismo que utiliza cooperação (input) para

“enriquecer” o cliente (output);

5. Redução dos ciclos de vida dos processos e das empresas: acredita-

se que este seja um princípio de extrema importância dentro da

Manufatura ágil. Este princípio foi enfatizado por PINE (1993). De acordo

com este autor na Manufatura Ágil a empresa busca a vantagem

competitiva por meio de uma busca constante de novas áreas de

negócio, fazendo com que seus processos tenham mudanças dinâmicas

para comportar novos produtos resultantes de uma forte política de

inovação. Além disto, as empresas ágeis aumentam constantemente o

portfólio de seus produtos por meio da combinação de suas capacidades

com a capacidade de outras empresas criando empresas virtuais



temporárias. Nota-se, então, que o ciclo de vida dos processos e das

empresas virtuais são pequenos.

Os capacitadores (tecnologias, metodologias e ferramentas) da

Manufatura Ágil

Capacitadores da Manufatura Ágil são as estratégias, sistemas,

tecnologias, metodologias e ferramentas que possibilitam a empresa torna-

se ágil. Para uma melhor compreensão, esses capacitadores classificam-se

baseados no foco de sua atuação, usando uma classificação proposta por

GUNASEKARAN (1999). Este sistema de classificação agrupa os

capacitadores da Manufatura Ágil, de acordo com o foco, dentro de quatro

categorias: estratégias, tecnologias, sistemas e pessoas. Dentro destas

categorias agrupam-se os capacitadores utilizados pela Manufatura Ágil. O

conjunto de capacitadores propostos neste trabalho é uma extensão dos

capacitadores citados por GUNASEKERAN (1999) e baseados em uma

revisão da literatura sobre Manufatura Ágil. Trabalhos como de YUSUF et al

(1999), GUNASEKARAN (1999), BOOTH (1996), GOLDMAN et al (1991)

dentre outros, foram importantes nas definições desses capacitadores.

Os dados da tabela 6 mostram este sistema de classificação e os

capacitadores utilizados dentro de cada categoria.



Tabela 6: Uma classificação dos capacitadores da Manufatura Ágil.

(Fonte: adaptado de GUNASEKARAN,1999)

As principais estratégias-chave da Manufatura Ágil são:

• Empresa Virtual / manufatura virtual: manufatura virtual é o uso de

modelos computacionais e simulações de processos de manufatura para

ajudar no projeto e na produção de produtos. A Manufatura Ágil necessita da

manufatura virtual como uma forma de responder de modo mais rápido e

eficaz a demanda do mercado (GUNASEKARAN, 1999).

• Integração da cadeia de suprimentos: para GUNASEKARAN (1999),

um gerenciamento apropriado / integrado da cadeia de suprimentos e

medidas de desempenho devem ser estabelecidos para melhorar a eficácia

Classificação Principal: foco de atuação do capacitador

Capacitadores

Empresa virtual / manufatura virtual

Integração da cadeia de suprimentos

Gestão baseado em competências chave

Engenharia Simultânea

Gestão baseada na incerteza e na mudança

Gestão baseada no conhecimento

Tecnologia Hardware - ferramentas e equipamentos

Tecnologia de informação - computadores e softwares

Sistemas Sistema de projeto

Sistemas de Planejamento e Controle

Integração de sistemas e gerenciamento de banco de dados

Pessoas Melhoria contínua

Comprometimento da alta gerência e empowerment

pessoas multiabilitadas, flexíveis e com conhecimento

Trabalho em equipe e participação

Treinamento e educação contínua



da cadeia de suprimentos de uma Manufatura Ágil. SMIRNOV & CHANDRA

(2001) apresentam as principais tecnologias de informação necessárias à

integração da cadeia de suprimentos dentro de um contexto ágil.

• Gestão baseada em competências-chave: são definidas por

PRAHALAD & HAMEL (1990) como sendo o processo de aprendizagem

coletivo focado no desenvolvimento e coordenação de uma ampla série de

habilidades e capacidades. Ainda de acordo com esses autores, estas

competências-chave são originadas do processo de aprendizagem

corporativo, integração de diversas competências e correntes tecnológicas,

organização do trabalho, dentre outros. Para YUSUF et al (1999), para que

as competências-chave sejam de importância estratégica, trazendo

benefícios de longo prazo à empresa, estas devem satisfazer três condições:

as competências chave devem fornecer subsídio para a empresa entrar em

uma ampla diversidade de mercados; devem também capacitar a empresa a

“enriquecer” o cliente, satisfazendo-o plenamente; e por último, as

competências chave devem ser de difícil cópia por empresas concorrentes.

Para SHARP et al (1999) a Empresa Ágil deve desenvolver e usar suas

competências para formar produtos chave, utilizando-os em vários

segmentos das operações de negócios;

• Engenharia Simultânea: Para GUNASEKARAN (1999), a agilidade na

manufatura necessita de uma mudança na formação dos times de

desenvolvimento de produto. Estes novos times de desenvolvimento de

produto devem incluir representantes de diversas áreas com diferentes

competências, tais como: projeto, qualidade, compras, marketing, etc. Esta



abordagem que utiliza grupos multifuncionais do projeto conjunto de

produtos e processos é conhecida como Engenharia Simultânea. Dentre os

benefícios desta abordagem podem ser citados: redução do time to market,

redução de custos, identificação de falhas em fases iniciais do projeto, maior

integração entre as áreas, dentre outros (SLACK et al, 1997).

• Gestão baseada na incerteza e na mudança: a gestão do risco e da

incerteza é o processo de transformação de uma empresa de uma cultura

baseada em valores e práticas tradicionais para uma cultura apoiadas em

novas crenças e idéias. Estas novas idéias devem ser a nova norma da

organização na Manufatura Ágil. Este novo modelo de gestão é um

capacitador crucial para a Manufatura Ágil para SHARP et al (1999).

• Gestão baseada no conhecimento: para YUSUF et al (1999), a

empresa voltada para o conhecimento reconhece que o conhecimento e a

informação são os verdadeiros diferenciais das empresas de sucesso. Ainda

de acordo com estes autores, a gestão voltada ao conhecimento é um

capacitador vital para a Manufatura Ágil. Vários autores trabalham com a

gestão do conhecimento na Manufatura Ágil, que propõem a construção de

um modelo de gestão baseada no conhecimento para a Manufatura Ágil ,

enfatizam o processo da aprendizagem dinâmica centro da Manufatura Ágil.

Estes conceitos se relacionam não somente a simples aquisição do

conhecimento, mas também “desaprender” os hábitos e rotinas do passado.

Há necessidades de sistemas voltados para a gestão do conhecimento na

Manufatura Ágil; metodologias de gestão de conhecimento (sistemas

especialistas com sistemas baseados em regras, CBR - Case Based



Reasoning, dentre outros), além da base tecnológica necessária para o

desenvolvimento de tais sistemas.

A tecnologia desempenha um papel preponderante e é crítico para o

sucesso de uma empresa que deseja tornar-se uma Manufatura Ágil,

fornecendo à empresa flexibilidade e integração.

Muitos trabalhos tratam de aspectos da tecnologia para a Manufatura

Ágil, dentre eles destacam-se os trabalhos de LAU & WONG, (2001), Esta

tecnologia apóia outros capacitadores da Manufatura Ágil, como, por

exemplo, a empresa virtual. Discute-se a tecnologia necessária para a

Manufatura Ágil, dividindo-a em duas categorias:

1. Hardware (inclui os equipamentos e ferramentas): para

GUNASEKARAN (1999) a Manufatura Ágil requer rápida troca na

montagem de produtos. Isto só é possível com uma estrutura adequada

de hardware (robôs, alimentadores de partes flexíveis, módulos de

montagem, sistemas de inspeção visual automatizadas, veículos guiados

por computador, dentre outros). A respeito de hardware, existe outros

trabalhos que discutem o projeto para uma célula de manufatura para

Manufatura Ágil.

2. Tecnologia e sistemas de informação (inclui computadores e

softwares): de acordo com GUNASEKARAN (1999), a tecnologia e os

sistemas de informação devem ser empregados para uma efetiva

integração dentro da Manufatura Ágil. Pode-se dividir a tecnologia e os



sistemas de informação utilizada na Manufatura Ágil conforme o

propósito a que se destinam em: a) tecnologia e sistemas voltados ao

projeto ágil: CAD (Computer-Aided Design), CAM (Computer-Aided

Manufacturing), planejamento do processo auxiliado por computador

(CAPP); b) tecnologias e sistemas voltados para a produção ágil: FMS e

CIM; c) tecnologias e sistemas voltados à comunicação e integração intra

e entre empresas (principalmente dedicadas ao estabelecimento de

parceiras virtuais); internet, MRP (Materiais Requirements Planning),

ERP (Enterprise Resource Planning), EDI (Eletronic Data Interchange) e

comércio eletrônico. Já outras modernas tecnologias ágeis podem se

destinar a mais de uma área da empresa, como, por exemplo, a

inteligência artificial, softwares de realidade virtual, softwares baseados

em programação orientada a objetos, multimídia pode auxiliar a empresa

a alcançar os quatro principio básicos da manufatura ágil mostrados

anteriormente; LAU & WONG (2001), Os sistemas para a Manufatura Ágil

são compostos basicamente de sistemas de apoio á tomada de decisão,

na maioria das vezes baseados em softwares, para importantes funções

de gestão: projeto, planejamento e controle da produção e

gerenciamento de dados e integração de sistemas . Estes sistemas são

explicados a seguir:

• sistemas de projeto: os capacitadores ligados aos sistemas de projeto

são aqueles que suportam o objetivo de agilidade em projeto, ou seja,

mudanças rápidas no projeto de novos produtos e a chegada desses novos

produtos rapidamente no mercado. Vários são as ferramentas e técnicas



tratados na literatura que apóiam os sistemas de projeto ágeis: CAD/CAM;

prototipagem rápida e QFD (Quality Function Deployment) são alguns

exemplos. SHARP et al (1999) definem prototipagem rápida como uma

técnica que permite ao time de engenharia simultânea produzir um modelo

físico de um projeto (protótipo) dentro de alguns dias ou até mesmo horas,

ao invés de meses como ocorriam com os métodos tradicionais. Para alguns

autores, a prototipagem rápida é o princípio capacitador da Manufatura Ágil.

• Sistemas de planejamento e controle da produção -SICOPROCs: A

Manufatura Ágil pode utilizar alguns SICOPROCs voltados a sistemas semi

repetitivos, não repetitivos e grande projetos (PBC, OPT, MRP, PERT/CPM

e sistema de alocação de carga por encomenda). Mas para

GUNASEKARAN (1999) os tradicionais sistemas de PCP (planejamento e

controle de produção), sozinhos, não são suficientes para satisfazer as

necessidades de planejamento e controle da produção de uma Manufatura

Ágil. Pautados neste autor, foram extraídos os seguintes aspectos

importantes de um sistema de PCP para um ambiente de Manufatura Ágil: a)

monitoramento e controle em tempo do progresso da produção em uma

empresa virtual; b) estrutura de controle dinâmico e flexível para lidar e

reagir a incertezas do mercado; c) estrutura de programação da produção e

algoritmos que trabalhem com incertezas na produção em uma empresa

virtual; e d) modelagem da situação da produção e de sistemas de controle

em uma empresa virtual. Dentre os autores que focam seus estudos no PCP

para a Manufatura Ágil, podem ser divididos estes trabalhos de acordo com

o horizonte de planejamento a que se referem.



• Sistemas de gerenciamento de dados e de integração: para

GUNASEKARAN (1999), a Manufatura Ágil impõe aos sistemas de

informação usados para gerir a empresa certas necessidades

suplementares. De acordo com suas próprias palavras: “... além de

satisfazer as necessidades tradicionais, os sistemas de informação de uma

Manufatura Ágil devem ser capazes de se reconfigurar em um tempo muito

rápido e de incluir partes de sistemas de informação de outras empresas,

para o caso de uma empresa virtual...”. Alguns sistemas de suporte que

possibilitam esta flexibilidade e integração são: ERP, EDI, Internet e

comércio eletrônico. Quanto à integração com fornecedores, LAU & WONG

(2001) citam que o uso da tecnologia de informação tem proporcionado um

tamanho envolvimento dos clientes com fornecedores que “em alguns casos

em empresas podem acessar os sistemas de estoque e programação de

seus fornecedores, chegando inclusive a colocar ordens automaticamente”.

Já a integração intra e entre empresas, bem como as ferramentas

necessárias para tal integração.

Os fatores humanos, representados pelas pessoas, é um fator

importante para a Manufatura Ágil e bastante citada em trabalhos

sobre o assunto (PLONKA, 1997). FRANCIS (2001) estuda a fundo

o papel das pessoas na Manufatura Ágil. A seguir são apresentados

os principais fatores humanos a ser considerados para um ambiente

de Manufatura Ágil:

• Melhoria Contínua: para SHARP et al (1999), a melhoria continua está

relacionado a busca contínua da perfeição pela utilização do chamado ciclo



PDCA dentro de todas as estruturas organizacionais de uma Manufatura

Ágil.

• Comprometimento da alta gerência e empowerment:

GUNASEKARAN (1999), salienta a importância do comprometimento da alta

gerência para a Manufatura Ágil, sobretudo nas estratégias específicas

como integração da cadeia de suprimentos e manufatura virtual. Esta

mesma alta gerência deve saber delegar responsabilidades e fornecer uma

infra-estrutura que favoreça o empowerment., a empresa ágil deve ter uma

liderança visionária e gerentes empreendedores.

• Pessoas multiabilitadas, flexíveis e com conhecimento: é um

requisito necessário em empresas de Manufatura Ágil. Para SHARP et al

(1999) pessoas multiabilitadas , flexíveis e com conhecimento são resultado

de programas de treinamento que garantem estas qualificações com o

objetivo de aumentar ainda mais a agilidade da empresa.

• Trabalho em equipe e participação: são dois elementos importantes

para a Manufatura Ágil, o trabalho em equipe é realizado por grupos de

funcionários, grupos estes muitas vezes autônomos com pouca ou nenhuma

supervisão. A metodologia de trabalho em grupos aumenta a motivação e a

participação dos funcionários, compara-se os times multifuncionais físicos e

virtuais no desenvolvimento de produtos.

• Treinamento e educação contínua: de acordo com GUNASEJKARAN

(1999), a Manufatura Ágil requer diferentes treinamentos e educação

comparados a outros PEGEMS. Alguns tópicos de que a força de trabalho



deve estar imbuída são: íntima dependência entre atividades,

desenvolvimento e mudança contínuos e cooperação, dentre outros.

Os objetivos de desempenho relacionados à Manufatura Ágil

A Manufatura Ágil tem como objetivo ganhador de pedidos a

agilidade, a capacidade de tratar ambientes inesperados e em constante

mudanças, tirando proveito disso. Este objetivo é constituído por quatro

objetivos de desempenho da produção primários: adaptabilidades,

“ciberneticidade”, flexibilidades de longo prazo e de curto prazo; que são,

portanto, os objetivos ganhadores de pedidos da Manufatura Ágil.

Velocidade, pontualidade, produtividade e qualidade são objetivos

qualificadores dentro desse paradigma estratégico, uma vez que a existência

de trade offs entre estes objetivos e os objetivos ganhadores de pedidos faz

com que dificilmente uma Manufatura Ágil, objetivando os objetivos

ganhadores de pedido citados, consiga obter resultados equiparáveis a

outros paradigmas com relação aos objetivos qualificadores citados.

Capítulo 9:-Customização em Massa

A definição de Customização em Massa está relacionada

basicamente a dois fatores principais: fornecimento de produtos

customizados aos clientes e preços não tão altos resultantes desta

customização. Estes elementos podem ser vistos na definição de vários

autores: “a Customização em Massa é a habilidade de uma empresa

fornecer aos clientes produtos e serviços customizados, em alto volume, a



preços razoáveis, utilizando para isso uma altíssima flexibilidade nos

processos” (DA SILVEIRA et al, 2001); “Customização em Massa significa

fornecer variedade de produtos e serviços de tal forma que os clientes

encontrem exatamente o que eles desejam a um preço razoável” (PINE,

1993).

O termo surgiu, primeiramente, em 1987 com Stanley Davis em seu

famoso livro “O futuro perfeito” (DAVIS, 1987). É interessante observar que

Stanley Davis, apesar de ter sugerido o termo, salientou que as tecnologias

existentes na época (da publicação de seu livro) restringiam um pouco uma

ampla customização de produtos e serviços: porém o autor deixou claro que

no futuro o fenômeno da customização em massa prevaleceria. Autores

mais contemporâneos ((PINE, 1993; DURAY et al, 2000); dentre outros)

sugerem que os avanços na tecnologia da manufatura e da informação,

além da evolução nos princípios administrativos tornaram a Customização

em Massa em prática viável. Outros autores referem que a busca incessante

dos clientes por variedade e customização é um fator primordial à

Customização em Massa.

Para DA SILVEIRA et al (2001) existem duas visões da Customização

em Massa, uma ampla e outra estreita. A visão ampla define a

Customização em Massa como a habilidade de fornecer produtos e serviços

projetados individualmente para cada consumidor por meio da alta agilidade,

flexibilidade no processo e integração. Já de uma forma mais estreita o

termo é definido como um sistema que usa tecnologia de informação,



processos e estruturas organizacionais flexíveis para entregar uma vasta

série de produtos e serviços de acordo com as necessidades individuais de

cada cliente, a um custo perto dos itens feitos pela manufatura em massa.

Os direcionadores da Customização em Massa

Na literatura, pelo menos, três importantes direcionadores sobre a

customização em massa são identificados:

• Clientes desejando customização: significa que para que a

customização em massa possa ser implementada existe a necessidade de

haver uma demanda de clientes que desejem a customização e que estejam

dispostos a pagar por ela. Segundo vários autores (DA SILVEIRA et al,

2001; PINE, 1993; entre outros) seu sucesso depende do balanceamento de

dois fatores: quanto os clientes pagarão e esperarão por produtos

customizados em um tempo e preço aceitáveis;

• Customização em Massa deve representar uma característica

diferencial, como fonte de vantagens competitivas no mercado: Para

que a Customização em Massa represente uma fonte de vantagens

competitivas à empresa, o tempo da sua implementação em relação às

outras empresas concorrentes é muito importante. Em outras palavras, a

empresa deve ser a primeira, em determinado setor, a oferecer a

customização; desta forma, a empresa passa a ser reconhecidamente uma

organização voltada ao cliente e direcionada ao mercado;



• Os produtos devem ser customizáveis: a possibilidade de implantação

e o sucesso da Customização em Massa está relacionada à possibilidade de

customizar os produtos produzidos pela empresa (DA SILVEIRA et al, 2001)

Os princípios da Customização em Massa

Os princípios que a norteiam são discutidos em muitos trabalhos

encontrados na literatura, cujos principais são:

• Atender à demanda fragmentada para diferentes gostos e

necessidades: este é o mais importante princípio da Customização em

Massa para muitos autores (DA SILVEIRA, 2001; PINE, 1993). De acordo

com PINE (1993) “a empresa customizada deve oferecer os produtos e

serviços com variedade e customização de tal forma que o cliente encontre

exatamente o que ele deseja”.

• Preços um pouco acima da média para compensar perda de

eficiência: em razão do alto grau de customabilidade oferecido aos clientes,

um preço extra pode ser cobrado; porém, como bem salienta PINE (1993)

conforme a experiência nos processos aumenta, este preço tende a ser cada

vez menor.

• Cadeia de suprimentos deve estar preparada para a Customização

em Massa: todos os elementos da cadeia de suprimentos devem desejar e

estar preparados para oferecer a customização. Por exemplo, os

fornecedores devem estar localizados próximos a seus clientes para

entregar matérias-primas de forma eficiente. Além disso, há necessidade de



integração entre os elementos da cadeia por meio de uma eficiente rede de

informação.

• O conhecimento deve ser compartilhado: o sucesso da Customização

em Massa depende da empresa saber transformar as necessidades dos

clientes em produtos e serviços. Para isso, as empresas devem possuir uma

cultura que enfatize a criação de conhecimento e sua disseminação ao longo

da cadeia de valor (DA SILVEIRA et al, 2001; PINE et al, 1993).

• Alta utilização de tecnologias para flexibilizar o processo e o

projeto: a utilização de avançadas tecnologias de manufatura é fundamental

para a Customização em Massa.

• Redução do ciclo de desenvolvimento de novos produtos e do ciclo

de vida dos produtos: este princípio é enfatizado por PINE (1993), para o

qual a redução dos ciclos de desenvolvimento de novos produtos e o ciclo

de vida dos produtos são fundamentais à customização em massa, uma vez

que as preferências do mercado mudam constantemente.

• Participação do cliente ao longo das etapas do ciclo de vida dos

produtos: o envolvimento do cliente nas etapas do ciclo de vida do produto

é um princípio fundamental da Customização em Massa (DURAY &

MILLIGAN, 1999; DURAY et al, 2000; DA SILVEIRA, et al 2001). Existem

diversos níveis de envolvimento do cliente sendo este um assunto bastante

discutido dentro da literatura. Basicamente os autores tratam estes níveis de

forma contínua, variando de um nível de customização pura para um nível



de padronização pura. Exemplo são os quatro níveis de Customização em

Massa: colaborativa (projetistas dialogam com clientes); adaptativa (produtos

padrões podem ser alterados pelos clientes durante o uso); cosméticos

(produtos padrões são embalados especialmente para cada cliente);

transparente (produtos são adaptados para necessidades individuais).

Entretanto, a mais completa divisão de níveis de Customização em Massa

parece ser mesmo o trabalho de DA SILVEIRA et al (2001), o qual propõe

sete níveis: a) de acordo com a etapa do ciclo de vida do produto que o

cliente se envolve com a customização do produto; b) padronização pura: a

empresa neste nível não pode ser caracterizada como sendo customizada

em massa; c) customização no uso, só após a entrega, adaptando-se o

produto a diferentes funções ou situações; d) customização na embalagem e

na distribuição; e) customização pela da adição de serviços adicionais ao

produto; f) customização através da adição de trabalhos adicionais ao

produto; g) customização na montagem do produto; hi) customização na

produção do produto, ou seja, produzir o produto de acordo com o cliente; i)

customização no projeto, ou seja, projetar o produto de acordo com o cliente.

Para que o cliente realmente participe das diversas etapas do ciclo de vida

do produto é necessário existir uma forte comunicação entre cliente e

empresa. DA SILVEIRA et al (2001) propõem uma metodologia de 4 passos

para que uma empresa estabeleça uma comunicação clara com seus

clientes, que estabelecem, desta forma, o nível de customização requerido

pelo cliente. Estes passos são: -definir um catálogo de opções para o

cliente; coletar e armazenar informações sobre a escolha feita pelos clientes;



transferir informações do varejista para o produtor; traduzir as escolhas dos

clientes em características do projeto do produto e em instruções para a

produção.

• Utilização de módulos: a utilização de módulos padrões é a chave para

se conseguir a Customização em Massa (PINE, 1993; PINE et al, 1993). Os

módulos fornecem os meios para uma produção mais repetitiva de

componentes, permitindo que partes do produto sejam produzidas em

volumes mais altos como módulos padrões (baixos custos) e a customização

seja atingida pela combinação ou modificação destes módulos (DURAY et

al, 2000). Dada a importância destes dois últimos princípios (utilização de

módulos e participação do cliente ao longo das etapas do ciclo de vida do

produto), DURAY et al (2000) propõem uma classificação das empresas que

se utilizam da Customização em Massa baseada nestes dois princípios, ou

seja, no ponto de envolvimento do cliente na customização e no tipo de

módulo utilizado.

Os capacitadores da Customização em Massa

Existe uma diversidade de capacitadores dentro da Customização em

Massa. São eles:

• Ferramentas para uma eficiente gestão d cadeia de suprimentos: já

se constatou anteriormente que a cadeia de suprimentos é vital à

customização em massa. DA SILVEIRA et al (2001), LAU (1995) fazem

quatro recomendações básicas para a melhoria da cadeia de suprimentos de



tal forma que ela venha a fornecer a integração necessária à Customização

em Massa. São elas: i) desenvolvimento de uma rede de informação entre

um grupo de fornecedores selecionados; ii) correto balanceamento entre

custos de estoque e nível de serviço na cadeia; iii) projeto de novos produtos

com ampla participação dos fornecedores; iv) entrega do produto correto,

para o cliente certo, no tempo desejado a um preço razoável. PINE (1993)

defende que a cadeia de suprimento na Customização em Massa deve ser

“integrada e desagregada” simultaneamente. Esta desagregação consiste

em segmentar a manufatura de outras funções da empresa, fazendo com

que a cadeia de suprimentos da empresa divide-se de acordo com nichos de

mercado específicos, como se fossem “empresas próprias”.

• Metodologias e tecnologias para direcionar o projeto e a fabricação,

conforme os requisitos dos clientes: quanto às metodologias voltadas à

customização do projeto tem-se: i) “armazéns de projetos”, termo para

identificar um banco de dados sobre projetos passados (novos produtos,

falhas, etc...) de acordo com estes autores é um passo importante em

direção à Customização em Massa; ii) modelagem da família de produtos

pode ser utilizada para servir de base para novos projetos, uma vez que o

desenvolvimento de família de produtos é um meio para se conseguir

balancear o nível de variedade que os clientes acham atrativo com o nível de

complexidade que ainda permitem que os custos sejam aceitáveis (este

balanceamento é denominado na literatura de gestão da variedade); iii)

softwares tipo CAD e CAM. Quanto às metodologias e tecnologias utilizadas



na produção há a utilização de módulos, tecnologias de processo como

CNC, FMS, CIM, robôs, equipamentos para troca rápidas de equipamento e

flexibilidade na produção.

• Alguns capacitadores da Manufatura Enxuta: muitos autores em

Customização em Massa entendem que muitos capacitadores enxutos são

também importantes para se atingir a Customização em Massa (DA

SILVEIRA, 2001; LAU, 1995; PINE, (1993), comprovam empiricamente que

alguns capacitadores da Manufatura Enxuta (participação da força de

trabalho, trabalho em equipes, redução de set ups, manufatura celular,

manutenção produtiva total, utilização de ferramentas de controle da

qualidade e produção puxada) ajudam a alcançar a customização em

massa).

• Tecnologias: Já foi citado que a tecnologia exerce um papel

fundamental na Customização em Massa. Basicamente, as tecnologias

utilizadas têm três finalidades: 1) fornecer alto grau de flexibilidade e

customização: para isto, utilizam-se tecnologias e ferramentas de projeto e

processo flexíveis, tais como: robôs, FMS, CIM, CAD, CAM, módulos,

alimentadores de partes flexíveis; 2) fornecer integração interna: para

isto, utilizam-se sistemas de informação integrados tais como ERP e a

intranet; 3) fornecer integração externa com o propósito de estabelecer

contatos com os clientes visando a estabelecer o grau de customização

necessário: para isto utilizam-se o EDI, a internet, dentre outros sistemas de

comunicação (TUROWSKI, 2002).



• Economias de Escopo: é o capacitador que visa a conseguir baixos

custos dentro da Customização em Massa (PINE, 1993). A idéia de

economia de escopo foi desenvolvida por GOLDHAR & JELINEK , 1993).

Conforme citam estes autores:

“economias de escopo existem onde o mesmo

equipamento é capaz de produzir uma variedade de

produtos com um custo menor do que se estes

produtos fossem produzidos separadamente em

diversas máquinas.”

• Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e compras

(SICOPROCs) direcionados à customização: já foi visto que a

Customização em Massa está relacionada a sistemas de produção semi-

repetitivos, não repetitivos ou grandes projetos e que, portanto, os

SICOPROCs mais adequados a este paradigma são: PBC, OPT, sistemas

de alocação de carga por encomenda, MRP e PERT/CPM. Mas em razão do

alto grau de customização dos produtos, configurações específicas ou

mesmo outros SICOPROCs desenvolvidos especialmente para tratar a

customização podem ser necessários na Customização em Massa. Os



SICOPROCs na Customização em Massa merecerão estudo mais

aprofundado em trabalhos futuros.

Os objetivos de desempenho da Customização em Massa

A Customização em Massa tem como objetivo ganhador de pedidos a

customabilidade, que representa a capacidade da empresa prover soluções

diferenciadas para clientes diferenciados dentro de um mix de produtos

previamente estabelecido. Este objetivo é formado por quatro objetivos de

desempenho da produção primários: flexibilidade a longo prazo, flexibilidade

a curto prazo, adaptabilidade e “ciberneticidade”. Estes são, portanto, os

objetivos ganhadores de pedidos dentro desse paradigma. Os outros

objetivos de desempenho da produção: velocidade, pontualidade,

produtividade e qualidade são encarados como objetivos qualificadores para

este paradigma, visto que a existência de trade offs entre alguns desses

objetivos e alguns objetivos ganhadores de pedidos faz com que dificilmente

a Customização em Massa, objetivando os objetivos ganhadores de pedido

citados, consiga obter resultados equiparáveis a outros paradigmas com

relação aos objetivos qualificadores.


Capítulo 10:- Adequação dos Paradigmas Produtivos...

Capitulo 10:- Adequação dos Paradigmas Produtivos a partir das Prioridades Competitivas

A partir deste capítulo, tenta-se dimensionar este novo estágio na

evolução do pensamento administrativo onde o Planejamento, Programação

e Controle da Produção (PPCP) assumem o principal papel na estratégia

das organizações para atender ao mercado globalizado e em constante

mutação.

No capítulo 4, foram abordados os conceitos de tipos de sistemas de

produção, classificações de sistemas, processos, administração e controle

da produção. Neste capítulo, são discutidas sucintamente as principais

diferenças entre esses conceitos e o novo conceito proposto por GODINHO

(2004), Paradigma Estratégico de Gestão da Manufatura (PEGEM), que

trata deste assunto de forma integrada e comparativa, bem como,

AZZOLINI (2004) que ressalta a importância de identificar o sistema de

administração e controle da produção adequado para cada paradigma e

utiliza o termo, Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e Compra

(SICOPROCs).

10.1 As diferenças entre os paradigmas, tipos de sistemas de produção e os

sistemas de administração e controle da produção.

Os dados da tabela 7 mostram que esta diferenciação se dá quanto a duas classes: a)Definição e b)Abrangência. Basicamente, esses dois termos são diferentes: os PEGEMs têm princípios que norteiam a escolha dos SICOPROCs e, por sua vez, estes gerenciam os diversos tipos de sistemas de produção.

Tabela 7: As diferenças entre PEGEM, tipos de sistemas de produção e os SICOPROCs.



CLASSES DE DIFERENÇAS

QUANTO A:

TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO

SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS DE PRODUÇÃO E COMPRA (SICOPROCS)

PARADIGMAS ESTRATÉGICOS DE GESTÃO DA MANUFATURA (PEGEM)

a)Definição São classificações dos sistemas de produção de uma empresa a partir do tipo de fluxo de produção, tipo de output ou nível de repetitividade

São sistemas de informação que se propõem a gerenciar o fluxo de materiais, a utilização de equipamentos e mão de obra e coordenar as atividades internas com as atividades de fornecedores

São modelos/padrões estratégicos e integrados de gestão, direcionadas a certas situações do mercado, que se propõem a auxiliar as empresas a alcançarem determinado(s) objetivo(s) de desempenho; paradigmas estes compostos de uma série de princípios e capacitadores que possibilitam que a empresa atinja tais objetivos.

b)Abrangência Somente o chão de fábrica

Integra várias funções da manufatura por meio de informações e decisões

Norteia como obter integração efetiva das várias funções da manufatura

(Fonte: GODINHO,2004)

Para AZZOLINI (2004), os paradigmas inerentes ao planejamento e

controle da produção, traduzem as técnicas de controle e planejamento

usuais que dão aderência a segmentos específicos da indústria, de acordo

com o segmento de atuação e especificidades da empresa.

A reestruturação das indústrias manufatureiras no mundo moderno

depende da escolha certa da técnica de PCP, que deve ser capaz de dar

aderência ao modelo desenvolvido no âmbito da empresa, no sentido de

direcionar e apontar, por meio de indicadores de desempenho, patamares de

eficiência e eficácia do sistema como um todo.



10.2 A conceituação de Paradigmas Estratégicos Gestão da Manufatura

(PEGEM)

Segundo GODINHO (2004), os PEGEMs são modelos / padrões

estratégicos e integrados de gestão, direcionados a certas situações do

mercado, que se propõem a auxiliar as empresas a alcançarem

determinados objetivos de desempenho (daí, o nome estratégico). Os

paradigmas são compostos de uma série de princípios e capacitadores que

possibilitam à empresa atingir seus objetivos (daí, a denominação gestão), a

partir de sua função manufatura (daí, a denominação manufatura),

aumentando desta forma seu poder competitivo. Os pilares de sustentação

de um PEGEM são compostos por quatro elementos-chave:

1.Direcionadores:- são as condições do mercado que possibilitam,

ou requerem, ou facilitam a implantação de determinado PEGEM;

2.Objetivos de desempenho:- Cada PEGEM está relacionado a

determinados objetivos de desempenho da produção;

3.Princípios:- são as idéias (ou regras, fundamentos, ensinamentos)

que norteiam a empresa na adoção de um PEGEM. Os princípios

representam o “o que” deve ser feito para se atingir os objetivos de

desempenho da produção;

4.Capacitadores:- são as ferramentas, tecnologias e metodologias

que devem ser implementadas. Os capacitadores representam o

“como” seguir os princípios, alcançando-se, desta forma,

excelentes resultados em relação aos objetivos de desempenho da

produção.



Este novo termo vem tratar de maneira conjunta e integrada os novos

paradigmas dentro da moderna literatura de gestão da produção, por meio

da criação de uma conceituação e de elementos-chave (direcionadores,

objetivos de desempenho, princípios e capacitadores) comuns a todos estes

paradigmas. Com base nesta nova conceituação, os paradigmas da

manufatura de outros termos comumente encontrados na literatura, podem

ser diferenciados, além de também permitir uma comparação entre os

próprios paradigmas (à luz de seus elementos-chave), facilitando, assim, o

estudo e sua aplicabilidade. Os PEGEMs fornecem um aspecto estratégico à

manufatura, já que cada PEGEM é mais direcionado a determinados

objetivos estratégicos da produção.

Dentre os modelos encontrados na literatura que propõem uma

relação entre alguns PEGEMs e alguns objetivos de desempenho da

manufatura, destaca-se o modelo proposto por BOOTH (1996), (Figura 18).

De acordo com este modelo, cada paradigma de gestão da manufatura tem

enfoque alto, médio ou baixo em três objetivos da manufatura (custo,

responsividade e flexibilidade). Por meio deste modelo, por exemplo , existe

uma produção baseada no tempo que tem alto foco na responsividade

(tempo) , no custo e médio na flexibilidade.

Figura 17: Os quatro elementos-chave de um Paradigma Estratégico de Gestão da Manufatura . (Fonte: GODINHO, 2004).



BOLWIJIN E KUMPE (1990), mostram na Figura 19, abaixo, como as

necessidades do mercado, e os objetivos de desempenho a eles

relacionados, foram se alterando ao longo dos últimos 40 anos do século

XX. Os trade offs entre os vários objetivos estratégicos da manufatura

explicam as quedas de desempenho de alguns objetivos, conforme os

objetivos ganhadores de pedido vão se alterando;

Figura 18: Primeiro modelo que relaciona alguns PEGEMs e alguns objetivos estratégicos da produção. (Fonte: BOOTH, 1996).

Figura 19: Evolução de necessidades de mercado e critérios de desempenho para empresas industriais de grande porte. (Fonte: BOLWIJN E KUMPE, 1990).



Outro modelo que relaciona os Paradigmas Estratégicos de Gestão

da Manufatura e os objetivos de desempenho da produção é o trabalho de

FERNANDES E MACCARTHY (1999). Verifica-se na Figura 20, à medida

que se vai da Manufatura Repetitiva(MR) para a Manufatura Ágil(MA), novos

objetivos vão sendo levados em conta sem se desprezar os objetivos já

incorporados.

Os novos PEGEMs surgiram em virtude do aparecimento de novas

necessidades de mercado, que exigem, para serem satisfeitas, diferentes

ênfases nos objetivos de desempenho. Por exemplo, a Manufatura Enxuta

(ME) incorpora o objetivo qualidade e engloba o objetivo produtividade/custo

da Manufatura Repetitiva (MR) e assim por diante.

Segundo CORREA (2001), é impossível para uma empresa ser a

melhor em todos os aspectos ao mesmo tempo. As prioridades competitivas

da manufatura são estabelecidas porque um sistema de manufatura não

AU

ME

NT

O D

O G

RA

U D

E V

ISÃ

O H

OL

ÍST

ICA

Manufatura Ágil • C ibernet icidade • a daptabilidade

Manufatura Responsiva • flexibilidade • v elocidade • p ontualidade

Manufatura Enxuta • Q ualidade

Manufatura Repetitiva • P rodutividade/ custo

Figura 20: Segundo modelo que relaciona alguns PEGEMs e alguns objetivos estratégicos da produção.

Fonte: FERNANDES E MACCARTHY, 1999)



pode ser o melhor em todos os aspectos ao mesmo tempo. Portanto, de

acordo com as mais recentes abordagens sobre trade offs, eles ainda

existem para alguns objetivos de desempenho, e a idéia dos trade offs

dinâmicos é válida para muitos dos trade offs. (Tabela 8)

Tabela 8: PEGEMs e seus princípios/capacitadores mais enfatizados ou eventualmente exclusivos e objetivos estratégicos ganhadores de pedidos, relacionados.

PEGEM PRINCÍPIOS / CAPACITADORES MAIS ENFATIZADOS OU EVENTUALMENTE EXCLUSIVOS DOS QUAIS

DECORREM OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GANHADORES DE PEDIDOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GANHADORES DE PEDIDOS

RELACIONADOS

MMA Foco em clientes sensíveis aos baixos preços; foco na padronização do produto, sendo que alguma diferenciação é possível; foco na eficiência operacional/alta produtividade; alta especialização do trabalho.

Produtividade

ME Foco na qualidade; foco no fornecimento ao cliente de uma ampla diferenciação de produtos, com pouca diversidade; foco na identificação e eliminação de desperdícios; adoção da estratégia de controle da produção just in time, formada por vários princípios (produção puxada, etc...); autonomação.

Qualidade e Flexibilidade

MR Foco no atendimento de clientes que priorizam a diversidade de produtos, o tempo de resposta e o cumprimento de prazos; adoção de estratégia de controle da produção que foca a competição baseada no tempo num ambiente de alta variedade de produtos.

Responsividade

(Flexibilidade+Velocidade+ Pontualidade)

CM Foco no atendimento da demanda fragmentada para diferentes gostos e necessidades; redução no ciclo de desenvolvimento do produto e também no ciclo de vida dos produtos; participação do cliente ao longo das etapas do ciclo de vida dos produtos.

Customabilidade

MA Foco na identificação de novas e inéditas oportunidades de negócios; gestão baseada em competências-chave; desenvolver habilidades para dominar mudanças e incertezas; empresa virtual.

Adaptabilidade

(Fonte: GODINHO, 2004)

Em razão da importância dos SICOPROCs para atingir os objetivos

de desempenho em manufatura, detalha-se a seguir, um pouco mais as

características desta função.



BURBIDGE (1988), propôs uma das primeiras classificações dos

SICOPROCs, o qual dividiu este sistema em três grandes grupos: a) sistema

para fazer de acordo com o pedido (quando não se produz para estoque,

mas, sim, para ordens de clientes); b) sistemas de estoque controlado (nos

quais as decisões de produção baseiam-se nos níveis de estoque); c)

sistema de fluxo controlado ( quando as decisões são baseadas na

conversão do MPS para necessidades de itens componentes).

Segundo FERNANDES (2003b), os SICOPROCs são classificados

em quatro grupos com os principais e mais utilizados sistemas, alocados em

cada categoria:

1. Sistema de pedido controlado: neste sistema, é impossível

manter estoques de produtos finais. Dois sistemas de pedidos

controlados são:

a) Sistema de programação por contrato;

b) Sistema de alocação de carga por encomenda.

2. Sistema de estoque controlado que puxa a produção: nestes

sistemas as decisões são baseadas no nível de estoque, que puxa

a produção. Quatro sistemas são classificados dentro desta

categoria:

a) Sistema de revisão contínua;

b) Sistemas de revisão periódica;

c) Sistema CONWIP EC;

d) Sistema Kanban de duplo cartão.



3. Sistema de fluxo programado que empurra a produção: estes

sistemas baseiam sua decisão na transformação das necessidades

do MPS em itens componentes por um departamento de

Planejamento e Controle da Produção centralizado. Além disso, o

fluxo de materiais segue a mesma direção do fluxo de informações,

ou seja, a produção é empurrada. Cinco sistemas são classificados

nesta categoria:

a) Sistema de estoque base;

b) PBC (Period Batch Control);

c) MRP e MRP II (Material Requirements Planning);

d) OPT (Optmized Production Technology).

e) Sistema de lote componentes e Sistema de lote padrão;

4. Sistemas híbridos: este sistema têm características das duas

classes anteriores. Quatro sistemas são classificados nesta

categoria:

a) Sistema de controle Max Min;

b) Sistema CONWIP H;

c) Sistema Kanban de cartão único;

d) Sistema RDB (tambor, corda, pulmão).

Semelhanças / Diferenças entre Manufatura Ágil e Customização em

Massa

A Manufatura Ágil (MA) e a Customização em massa (CM), são dois

dos mais importantes e recentes PEGEMs. Na literatura existe uma certa

dificuldade em se estabelecer as diferenças e semelhanças entre eles e por



serem recentes, apresenta-se a seguir, uma análise comparativa para

contribuir com a definição do modelo mais adequado para determinada

empresa e ou situação.

A Manufatura Ágil tem como principal direcionador as mudanças. O

número e tipos de mudanças que a empresa pode precisar enfrentar é muito

grande. Portanto a Manufatura Ágil esta relacionada a um mercado em

constante mudança. Más, o grau desta mudança é o fator determinante

para a uso da Manufatura Ágil, acredita-se que quanto maior o número de

mudanças, seus tipos e a peridiocidade que elas ocorrem, maiores serão as

chances da Manufatura Ágil ser o paradigma ideal para uma empresa.

Quanto à Customização em Massa, seus principais direcionadores

são três: clientes desejando customização, grau de customização de

empresas concorrentes (para que a customização represente fonte de

diferenciação no mercado) e possibilidade de customização dos produtos da

empresa.

Quanto aos direcionadores existem algumas semelhanças entre

Manufatura Ágil e Customização em Massa, uma vez que ambas não são

direcionadas a todas as empresas. Além disso, a demanda por serviços

customizados pode representar uma mudança para diversas empresas,

aproximando um pouco os dois paradigmas. No entanto o mercado que a

Manufatura Ágil se propõe a cobrir é mais abrangente do que o da

Customização em Massa, uma vez que ela prepara a empresa para conviver

e prosperar em ambientes com um grau de mudanças muito grande,

enquanto a Customização em Massa está somente relacionada a mudanças



nas preferências dos consumidores. Em outras palavras, a Manufatura Ágil

está relacionada a um ambiente bem mais turbulento do que a

Customização em Massa. As mudanças para as quais a customização em

massa está preparada são muito menores do que aquelas que a Manufatura

Ágil propõe-se a enfrentar.

O objetivo ganhador de pedidos priorizados pela Customização em

Massa e da Manufatura Ágil são os mesmos: flexibilidades de curto e de

longo prazo, adaptabilidade e ciberneticidade. Porém estes objetivos se

estruturam de forma completamente diferente para atender aos objetivos

ganhadores de pedido secundários da Customização em Massa e da

Manufatura Ágil, respectivamente os objetivos “customabilidade” e agilidade:

• flexibilidade de curto e longo prazo: na Customização em Massa a

flexibilidade estrutura-se de forma a possibilitar a produção de uma ampla

variedade de produtos de acordo com os gostos dos clientes; já na

Manufatura Ágil a flexibilidade está voltada para a mudança nos processos,

visando a alterar completamente a linha de produtos sempre que necessário.

Esta diferença no objetivo da flexibilidade faz com que cada um desses

paradigmas enfatize tipos específicos de flexibilidade: enquanto a

Customização em Massa prioriza, a longo prazo, a flexibilidade na

produção (refere-se á capacidade do sistema de produção produzir

diferentes tipos de produtos sem grandes investimentos em equipamentos),

a Manufatura Ágil prioriza a flexibilidade e o mercado a longo prazo (refere-

se à habilidade do sistema tratar mudanças nas necessidades dos clientes e

mudanças tecnológicas).



• adaptabilidade: na Customização em Massa a adaptabilidade da equipe

de projetos está relacionada ao rápido lançamento de novos produtos

baseados nos requisitos dos clientes; porém este lançamento está restrito ao

mix de produtos da empresa. Já na manufatura ágil esta adaptabilidade está

diretamente relacionada às oportunidades de negócio, ou seja, a equipe de

projetos deve lançar novos produtos de acordo com o mercado, mesmo que

estes estejam fora do mix de produção atual. É claro que isto deve ser feito

de forma totalmente ligada com às possibilidades de flexibilidade da

produção.

• “ciberneticidade”: na Customização em Massa, este objetivo está

relacionado ao alto uso da tecnologia e dos sistemas de informação com o

propósito principal de estabelecer contato com os clientes visando conhecer

o grau de customização. Já na Manufatura Ágil, a utilização da tecnologia e

dos sistemas de informação é bem mais intenso e focado no

estabelecimento de parcerias virtuais, empregando também inteligência

artificial, softwares de realidade virtual, multimídia, softwares baseados em

programação orientada a objetos, dentre outras tecnologias para apoiar os

vários sistemas da empresa.

Quanto aos outros objetivos de desempenho da produção (qualidade,

velocidade, pontualidade e produtividade), tem-se que estes são

qualificadores tanto à Customização em Massa como à Manufatura Ágil.

Entretanto, existe uma diferenciação importante entre esses dois

paradigmas no tocante a pelo menos dois destes objetivos; desempenho nos

objetivos velocidade, pontualidade e produtividade (custo) da Manufatura



Ágil seja pior do que na Customização em Massa , pois a agilidade é algo

mais difícil (mais caro e mais lento) de ser conseguido do que a

“customabilidade”.

Para finalizarmos esta discussão a respeito das semelhanças e

diferenças entre a Customização em Massa e a Manufatura Ágil referente

aos objetivos estratégicos, deve-se deixar claro que existem trade offs entre

a “customabilidade” e a agilidade, pois, como se pôde notar na ocasião da

discussão dos objetivos, as diferentes áreas da empresa devem ser

direcionadas a um ou outro objetivo ganhador de pedidos. Esta afirmação

esta de acordo com GORANSON (1999), para qual: “podemos imaginar

facilmente exemplos onde a agilidade 1 (“customabilidade”) age contra

agilidade”. Acredita-se também que a recíproca seja verdadeira.

Semelhanças / diferenças com relação aos princípios

Com relação aos princípios existem algumas semelhanças tais como;

integração entre processos, compartilhamento de conhecimentos, utilização

de avançadas tecnologias de manufatura para trazer flexibilidade ao

processo e ao projeto, utilização de módulos padrões, foco no cliente, preços

um pouco acima da média para “pagar” a “customabilidade” e a agilidade.

Mas em razão dos mercados que ambas querem atingir e os objetivos

estratégicos relacionados, ambos apresentam alguns princípios

diferenciados: enquanto a Manufatura Ágil cita que a empresa deve dominar

as mudanças e incertezas do mercado onde a empresa está inserida, a

Customização em Massa preocupa-se em atender o cliente dentro de sua

série de produtos, fazendo com que o cliente participe do processo de



customização. Uma etapa do processo de interação entre o cliente e a

empresa proposto por DA SILVEIRA et al (2001) ilustram bem esta

diferença: estes autores citam que a empresa customizada em massa deve

“definir um catálogo de opções para que o cliente defina o grau de

customização que este deseja do produto”, existe um limite para a

customização. Na Manufatura Ágil, diferentemente, a empresa pode precisar

mudar inclusive o tipo de produto, o negócio onde opera, etc. Outros

princípios ilustram estas diferenças: a manufatura Ágil deseja “enriquecer” o

cliente, ou seja, fornecer soluções, muitas vezes, totalmente diferenciadas

(de acordo com YUSUF, 1999 as competências-chave devem permitir que a

empresa entre em uma ampla diversidade de mercados), preparando a

cadeia para esse objetivo, sendo imprescindível a formação de parcerias

virtuais. Já a Customização em Massa está realmente preocupada em

aumentar a customização de seus produtos pregando princípios tais como

preparar a cadeia de suprimentos para a customização. Além disso, a

cooperação entre os elementos da cadeia é um diferencial da Manufatura

Ágil em relação à Customização em Massa, já que a realização de parcerias

virtuais está totalmente relacionada a esse princípio.

Outra diferença extremamente importante em relação aos princípios e

que ajuda a explicar as diferenças entre Customização em Massa e

Manufatura Ágil é a diferença com relação ao ciclo de vida. Ambos os

paradigmas estratégicos enfatizam a importância de redução dos ciclos de

vida, porém enquanto a Customização em Massa enfatiza a redução do ciclo

de vida dos produtos (os processos têm ciclo de vida maiores), a



Manufatura Ágil enfatiza a redução do ciclo de vida dos processos e da

empresa. Portanto, enquanto a Customização em Massa fornece produtos

customizados, a Manufatura Ágil fornece também processos e empresas

customizada em massa. A Figura 21, demonstra a posição da Customização

em Massa, a Manufatura Ágil, Responsiva e Massa Atual, em relação à

facilidade nas mudanças no produto e no processo.

Semelhanças / diferenças com relação aos capacitadores

Da mesma forma que os princípios, existem muitos capacitadores

comuns à Manufatura Ágil e à Customização em Massa: a) tecnologias e

metodologias de produção e de projeto voltados à flexibilidade e

customização, tais como CAD, CAM, FMS, CIM, robôs, dentre outros;

b)tecnologias e metodologias voltadas à integração interna, tais como: ERP,

intranet; c) ferramentas da produção enxuta tais como melhoria contínua,

participação dos funcionários, treinamento, TPM, dentre outras; d)trabalho

em ambientes de produção semi repetitivos, não repetitivos ou grande

projeto; e) utilização de políticas de resposta à demanda make to order 1 e 2

e engineering to order.

Existem, porém, muitos capacitadores diferenciados direcionados aos

objetivos de cada PEGEM. que diferenciados são mostrados a seguir:

• A Manufatura Ágil utiliza-se da empresa virtual, da manufatura virtual, da

gestão baseada em competências chave e incertezas, da gestão baseada

no conhecimento (tais como sistemas especialistas) a fim de aumentar o

grau de resposta da empresa às mudanças inesperadas do mercado; já a

Customização em Massa não se utiliza desses capacitores, pois não é sua



intenção tratar com o mesmo grau de incertezas e mudanças da Manufatura

Ágil;

• Com relação aos sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e

Compras (SICOPROCs), apesar de ambos os paradigmas utilizarem-se

basicamente dos mesmos SICOPROCs, estes devem ser configurados de

acordo com os objetivos de cada paradigma e muitas vezes outros sistemas

diretamente voltados à customização ou à agilidade (tratar por exemplo

empresas virtuais) podem ser utilizados;

• Com relação à cadeia de suprimentos tem-se que na Customização em

Massa toda a cadeia de suprimentos deve estar preparada para a alta

customabilidade ( a cadeia deve ser simultaneamente integrada e

desagregada), enquanto a cadeia de suprimentos da manufatura ágil deve

estar pronta a se reconfigurar rapidamente para o inesperado, e os próprios

componentes da cadeia serem diferenciados de acordo com a oportunidade

(na empresa virtual os parceiros são temporários);

• Com relação à tecnologia e aos sistemas de informação voltadas à

integração externa (internet, EDI, dentre outros) tem-se que na

Customização em massa esta tecnologia é voltada ao estabelecimento de

contatos com clientes, ao passo que na Manufatura Ágil é voltada a

realização de parcerias virtuais;

• Com relação ao projeto, tem-se que a Manufatura Ágil apresenta maior

ênfase nesta área com ferramentas tais como a prototipagem rápida. Isto é

em razão de que na Manufatura Ágil os graus de diversidade e de



dificuldade desta atividade serem maiores do que na Customização em

Massa, uma vez que a Manufatura Ágil é voltada à inovação, como já foi

discutido anteriormente.(Tabela 9).

Tabela 9: Manufatura Ágil x Customização em Massa: semelhanças e diferenças Fonte: (GODINHO, 2004)

ELEMENTOS-CHAVE DO PEGEM

SEMELHANÇAS DIFERENÇAS

Direcionadores -ambas não são direcionadas a todas as empresas;

-demanda por produtos customizados pode ser entendida como uma mudança

-o principal direcionador da MA é a mudança; já o da CM é a existência de um mercado desejando a customização e a possibilidade de customização dos produtos

Objetivos estratégicos

-semelhanças na ênfase dada aos objetivos ganhadores de pedido e qualificadores

-apesar dos objetivos ganhadores de pedido serem basicamente os mesmos, estes se estruturam de forma completamente diferente para atingir os objetivos “customabilidade” e agilidade

Princípios -Princípios comuns: integração, compartilhamento de conhecimentos, foco do cliente, preços um pouco acima da média, utilização de avançada tecnologia para trazer flexibilidade ao processo

-Na Manufatura Ágil a empresa deve dominar as mudanças e incertezas do mercado no qual a empresa está inserida; já a Customização em Massa se preocupa em atender o cliente dentro de sua gama de produtos;

-A Customização em Massa enfatiza a redução dos ciclos de vida dos produtos e a Manufatura Ágil enfatiza redução dos ciclos de vida dos processos e das empresas;

-A cooperação externa é muito mais enfatizada na Manufatura Ágil

Capacitadores -Capacitadores comuns: tecnologias e metodologias voltadas à integração interna e flexibilidade no processo; alguns capacitadores da Manufatura Enxuta; ambientes de produção e políticas de resposta à demanda semelhantes

-Capacitadores diferem quanto à utilização de técnicas para enfrentar grandes mudanças e incertezas (enfatizado na Manufatura Ágil), quanto aos SICOPROCs e aos sitemas de projetos, quanto às ênfases das tecnologias de integração externa e quanto ao comportamento da cadeia de fornecimentos



10.3 As principais correlações entre os paradigmas e suas ferramentas

A medida que se apresentam novos desafios aos sistemas produtivos,

entende-se que os critérios direcionadores, objetivos de desempenho,

princípios e capacitadores estão presentes na organização da produção para

atingir os objetivos estratégicos competitivos. Neste sentido é importante

mencionar, as principais correlações entre os paradigmas e suas

ferramentas, por meio dos quatro elementos-chave que são os pilares de

sustentação de um PEGEM:

Produção Artesanal

• Direcionadores: necessidade de subsistência, demanda local;

• Objetivos de Desempenho: atendimento da demanda que era

maior do que a oferta;

• Princípios: organização extremamente descentralizada, emprego

de máquinas de uso geral, o artesão quase sempre realizava todas

as etapas do processo e o volume de produção baixíssimo.

• Capacitadores: força de trabalho altamente qualificada em projeto,

operação de máquinas, ajustes e acabamento;



Produção em Massa Precedente (MMP)

• Direcionadores: mercado estável, clientes entendendo os baixos

preços como o principal diferencial competitivo;

• Objetivos de Desempenho: ganhador de pedidos-

produtividade/custo; qualificador – qualidade (abordagens do usuário

e do valor)

• Princípios: alta especialização do trabalho; foco em nichos de

mercado sensíveis aos baixos preços; padronização do produto; foco

na eficiência operacional/alta produtividade; os gerentes “pensam” e

os operários executam”; alto grau de integração vertical; os produtos

devem ter longos ciclos de vida

• Capacitadores: economia de escala; utilização intensiva de peças

intercambiáveis; uso intenso de máquinas especializadas; uso da

linha de montagem cadenciada mecanicamente; roteiros estritamente

fixos e inflexíveis; utilização do estudo de tempos e métodos e análise

detalhada do processo; trabalhar em ambientes sem diversidade ou

diferenciação nos produtos; estratégia de resposta à demanda make

to stock ; utilização do lay out por produto com padrão de fluxo flow

shop; amplo conhecimento e colocação em prática da literatura sobre

manufatura em massa.



Manufatura em Massa Atual (MMA)

• Direcionadores: mercado estável; clientes entendendo os baixos

preços como o principal diferencial competitivo; clientes desejando

pequena/média diferenciação;

• Objetivos de Desempenho: ganhador de pedidos -

produtividade/custo; qualificador – qualidade do usuário, valor e da

produção;

• Princípios: alta especialização do trabalho; foco em nichos de

mercado sensíveis aos baixos preços; padronização de produto; foco

na eficiência Operacional.

• Capacitadores: economia de escala; utilização intensiva de peças

intercambiáveis, uso intenso de máquinas especializadas; uso da

linha de montagem cadenciada mecanicamente; roteiros estritamente

fixos e inflexíveis; utilização de tempos, métodos e análise do

processo; estratégia de resposta à demanda make to stock; utilização

do lay out por produto com padrão de fluxo flow shop; amplo

conhecimento e colocação em prática da literatura sobre manufatura

em massa; ambiente de produção sem diversidade; alguma

diferenciação é possível.



Manufatura Enxuta (ME)

• Direcionadores: foco na qualidade; foco no fornecimento ao cliente

de uma ampla diferenciação de produtos, com pouca diversidade;

• Objetivos de Desempenho: foco na identificação e eliminação de

desperdícios; adoção da estratégia de controle da produção just in

time; autonomação;

• Princípios: determinar o Valor para o Cliente; Identificar a Cadeia

de Valor; Fluxo de Valor; Produção “Puxada”; Busca da Perfeição.

• Capacitadores: 5S; Mapa Fluxo de Valor; Layout na Manufatura

Enxuta; Formação de células de Produção; Sistema kanban de

Controle da Produção; Troca Rápida de Ferramenta (TRF); JIT;

Manufatura Responsiva (MR)

• Direcionadores: clientes que desejam a alta responsividade, os

clientes devem estar dispostos a pagar preços mais altos por

diferenciais em tempo e variedade oferecidos pelo competidor

baseado no tempo.

• Objetivos de desempenho: ganhador de pedidos –

responsividade; velocidade, pontualidade e flexibilidade de curto

prazo; qualificadores - flexibilidade de longo prazo; alta variedade

(diversidade); lançar rapidamente novos produtos no mercado

(adaptabilidade); qualidade; produtividade.



• Princípios: simplificar ao máximo o fluxo de materiais;

subdividir os processos em unidades produtivas de acordo com tipos

de lay outs; classificar as unidades produtivas; escolher os sistemas

de Coordenação de Ordens de Produção e Compra mais adequados

para cada unidade produtiva; escolher um sistema de programação

da produção com capacidade finita para complementar o SICOPROC;

considerar sempre os efeitos da velocidade na qualidade dos

produtos.

• Capacitadores: análise de Fluxo de Produção (PFA: Production

flow Analysis); lay outs celular (com padrão de fluxo flow shop ou job

shop) e funcional (pequenos job shops); sistema de classificação de

sistemas de produção; sistemas de produção preferencialmente semi

repetitivos, porém em alguns casos também sistemas repetitivos e

não repetitivos são possíveis/estratégias de resposta á demanda

make to stock, assembly to order e make to order 1 e 2; SICOPROCS:

CONWIP h, OPT, PBC e sistema de alocação de cargas por

encomenda; sistemas de programação da produção com capacidade

finita; sistema de classificação e metodologia para a escolha destes

sistemas; literatura sobre sistemas de programação da produção e

sobre toda a MR; gráficos que relacionam efeitos da velocidade nas

taxas de refugo.



Manufatura Ágil (MA)

• Direcionadores: mudanças no mercado incluem: crescimento do

nicho de mercado; mudanças políticas nacionais e internacionais;

aumento da taxa de mudanças no modelo do produto; redução do

ciclo de vida dos produtos; mudanças no critério competitivo incluem:

mudanças rápidas no mercado; aumento na pressão por redução de

custos; aumento de pressão por produtos inovadores; aumento da

competição internacional: diminuição do tempo de lançamento no

mercado de novos produtos (time to market); responsividade dos

concorrentes a mudanças; as mudanças nas necessidades dos

clientes incluem: demanda por produtos e serviços customizados:

rápido tempo de entrega e time to market; aumento da expectativa por

qualidade; mudanças repentinas em quantidades de pedidos e

especificações; as mudanças tecnológicas incluem: introdução de

métodos de produção mais rápidos, econômicos e eficientes;

introdução de novos softwares; introdução de novas tecnologias de

informação; as mudanças nos fatores sociais incluem: pressões

ambientais; expectativas da força de trabalho; pressões políticas e

legais; problemas culturais; mudanças nos contratos sociais;

mudanças nos planos de produção, processos e procedimentos da

produção, quantidade do pedido, tempo de entrega; reputação da

empresa; planos futuros para o crescimento e expansão da empresa,

política de introdução de novos produtos, dentre outros.



• Objetivos de Desempenho: ganhador de pedidos - agilidade,

capacidade de tratar ambientes inesperados e em constante

mudanças, tirando proveito disso; qualificadores - adaptabilidades,

“ciberneticidade”, flexibilidades de longo prazo e de curto prazo;

velocidade, pontualidade, produtividade e qualidade

• Princípios: produtos de alta qualidade e altamente customizados;

produtos e serviços com conteúdo de alto valor agregado e

informativo; mobilização das competências chave; compromisso com

assuntos sociais e ambientais: síntese de diversas tecnologias;

resposta a mudanças e incertezas; integração dentro da empresa e

entre empresas; características ou princípios chave - cooperação para

o aumento da competitividade; estratégia baseada no valor; domínio

das mudanças e incertezas; aumentar o impacto das pessoas e

informações; redução dos ciclos de vida dos processos .

• Capacitadores: empresa virtual / manufatura virtual; integração da

cadeia de suprimentos; gestão baseado em competências chave;

engenharia simultânea; gestão baseada na incerteza e na

mudança; gestão baseada no conhecimento; tecnologia hardware

- ferramentas e equipamentos; tecnologia de informação -

computadores e softwares; sistema de projeto; sistemas de

planejamento e controle; integração de sistemas e gerenciamento de

banco de dados; pessoas melhoria contínua; comprometimento da

alta gerência e empowerment; pessoas multi-habilitadas, flexíveis e



com conhecimento;trabalho em equipe e participação; treinamento e

educação contínua;

Customização em Massa:

• Direcionadores: clientes desejando customização; representar

uma característica diferencial, como fonte de vantagens competitivas

no mercado; Os produtos devem ser customizáveis.

• Objetivos de desempenho: ganhador de pedidos -

customabilidade, flexibilidade a longo prazo, flexibilidade a curto

prazo, adaptabilidade e “ciberneticidade”; qualificadores - velocidade,

pontualidade, produtividade e qualidade.

• Princípios: atender a demanda fragmentada para diferentes

gostos e necessidades; Preços um pouco acima da média para

compensar perda de eficiência; Cadeia de Suprimentos deve estar

preparada para a Customização em Massa; O conhecimento deve ser

compartilhado; Alta utilização de tecnologias para flexibilizar o

processo e o projeto; Redução do ciclo de desenvolvimento de novos

produtos e do ciclo de vida dos produtos; Participação do cliente ao

longo das etapas do ciclo de vida dos produtos; Utilização de

módulos.

• Capacitadores: alguns capacitadores da Manufatura Enxuta

(participação da força de trabalho, trabalho em equipes, redução de

set up, manufatura celular, manutenção produtiva total, utilização de



ferramentas de controle da qualidade e produção puxada);

Tecnologias basicamente utilizadas para fornecer alto grau de

flexibilidade e customização: para isto utilizam-se tecnologias e

ferramentas de projeto e processo flexíveis tais como robôs, FMS,

CIM, CAD, CAM, módulos, alimentadores de partes flexíveis; fornecer

integração interna: para isto utilizam-se sistemas de informação

integrados tais como ERP e a intranet; fornecer integração externa

com o propósito de estabelecer contatos com os clientes visando

estabelecer o grau de customização necessário: para isto utilizam-se

o EDI, a internet, dentre outros sistemas de comunicação; economias

de escopo; SICOPROCs direcionados à customização (PBC, OPT,

sistemas de alocação de carga por encomenda, MRP e PERT/COM.

10.4 A integração e adaptação da produção aos objetivos estratégicos

corporativos

Compreende-se de todo este cenário, que o Planejamento e Controle

da Produção assume a responsabilidade de direcionar a produção aos

objetivos estratégicos corporativos, se valendo de todo o conhecimento

desenvolvido ao longo do tempo, para capturar informações do ambiente

externo e interno das organizações, integrar as decisões em todos os níveis

da empresa, para mobilizar adequadamente os recursos produtivos

disponíveis, conforme as prioridades competitivas estabelecidas pelas

estratégias. Verifica-se também, que os paradigmas Manufatura em Massa

Atual (MMA), Enxuta (ME), Responsiva (MR), Customização em Massa (CM)

e Ágil (MA), citados em GODINHO (2004), AZZOLINI (2004), entre outros



autores, com suas respectivas ferramentas, são os paradigmas que mais

atendem às prioridades competitivas do cenário atual. (Figura 22)

O presente trabalho é um instrumento para melhorar a aplicação

prática dos paradigmas de manufatura, uma vez que trata os PEGEMs,

muitas vezes, considerados panacéias na literatura, cada qual direcionado a

certas situações específicas, com princípios, métodos e ferramentas

destinados a alcançar certos objetivos estratégicos da manufatura.

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ento gera as habilidades necessárias

Enterprise Resource Planning – ERP a empresa pode estar apoiada entre outras tecnologias da informação

Adequações dos Paradigmas a partir das Prioridades Competitivas

1. Em Qualidade 2. Em Flexibilidade 3. Em Custo 4. Em Variedade 5. Em Produtividade

Paradigmas do sistema produtivo

1. Manufatura em Massa 2. Manufatura Enxuta 3. Manufatura Responsiva 4. Customização em Massa 5. Manufatura Ágil

Estratégia Competitiva

Áreas de decisões

Estruturais Infra-estruturais

Instalações Industriais Recursos Humanos Capacidade Gestão da Qualidade Tecnologia Organização Integração Vertical Sistemas Administração Integração Horizontal Da Produção

1. JIT 2. OPT

PCP

Mutações de mercado influenciadas por mudanças no cenário competitivo Internacional Estratégia Competitiva

Figura 22: Escopo dos ambientes relacionados a mutação do Sistema de Administração da Produção. (Fonte: AZZOLINI, 2004)

Avanço quanto ao aprimoramento do processo de gestão da produção


Capítulo 11: Conclusão


11.1 Conclusão

Este trabalho teve como objetivo, acompanhar por meio de revisão

histórica, a trajetória do desenvolvimento de novos paradigmas de produção

a medida que se apresentam novos desafios aos sistemas produtivos.

Contudo, o trabalho cumpre seu objetivo na medida em que foi possível, por

intermédio de vasta literatura, revisar os motivos que levaram Frederick

Winslow Taylor aos primeiros pensamentos administrativos científicos e a

sua evolução com o surgimento de novos paradigmas.

Nesta pesquisa foi possível compreender as mudanças de cenários e

os avanços tecnológicos utilizados para atingir os objetivos de cada

paradigma vigente em cada momento, o qual caracteriza este trajeto.

Percebe-se que na evolução do pensamento administrativo o

desenvolvimento de novos paradigmas produtivos, não descarta a utilização

dos conhecimentos adquiridos anteriormente, mas sim, avanços

incrementais a medida que se apresentam novos desafios à produção. Por

este motivo, a revisão do caráter evolucionário das técnicas de PCP é

importante, pois mantém vivo os caminhos percorridos e facilita o

desenvolvimento de novos paradigmas, por meio de aproveitamento dos

conceitos, ferramentas e experiências já existentes, aprimorando-os para a

solução de novos problemas.



Demonstra-se tal trajetória, com a apresentação dos conceitos:-

produção artesanal; teorias administrativas com os movimentos - clássicos,

relações humanas, estruturalistas, contingências e consolida-se o conceito

de produção em massa até o final da década de 1970. Este conjunto de

paradigmas, ESCRIVÃO FILHO (1997) denomina: Organização Burocrática

Racional Legal. Na seqüência, em meados de 1980 até os nossos dias,

iniciou-se o movimento denominado, pelo citado autor, Organização

Burocrática Racional Competitiva, composta pelo desenvolvimento

acelerado das inovações tecnológicas e científicas acompanhadas por um

novo pensar administrativo e de controle da produção. Apoiados nessa base

de conhecimentos, surgem novos conceitos, ferramentas e filosofias, entre

outras do tipo: JIT, Reengenharia, Qualidade, Terceirização, Seis Sigmas,

5S, OPT, MRP I, MRP II, ERP, Manufatura Enxuta, Responsiva, Ágil,

Customização em Massa; para atender às mutações do mercado que se

fazem presentes.

Baseado neste contexto, permite-se concluir que a produção se

adapta e se integra aos objetivos estratégicos das organizações e ainda,

formular hipóteses pelo processo de inferências dedutivas sobre o futuro das

organizações, da sociedade e do meio-ambiente.

11.2 Hipótese sobre o futuro das organizações

Todas as organizações buscam por vantagens competitivas que as

impulsionarão para a liderança do mercado e as manterão lá. Hoje, os

recursos tradicionais apenas proporcionam vantagens temporárias – o local



do escritório perde importância na era digital, o capital circula livremente pelo

mercado global e novas tecnologias são rapidamente copiadas.

As organizações estão reconhecendo que o último recurso da

vantagem competitiva, duradoura, está para ser descoberto em algo inerente

e exclusivo a cada organização: seu capital humano, sua força de trabalho e

os processos para gerenciá-lo.

Segundo FLEURY & FLEURY (2001, p.36-37), o primeiro estágio da

globalização foi a do mercado financeiro na década de 70, o segundo foi a

globalização comercial na década de 80 e o terceiro e atual é o da

globalização produtiva iniciado no fim da década de 90. Assim, o citado autor

considera: o que mais adiciona valor são as atividades inteligentes, pelo

advento da globalização dos mercados, da produção e da economia

baseada no conhecimento. Dessa forma há três tipos de trabalho nessa

nova economia: 1º O trabalho rotineiro de produção (que não interessa e

pode ser exportado); 2º O trabalho rotineiro de serviços (que também não

interessa, porém não pode ser exportado) e o 3º O trabalho intelectual ( que

interessa e deve ser cada vez mais incentivado).

As atividades que são mais “intensivas em inteligência”, como por

exemplo: as montadoras de automóveis ou de eletroeletrônicos estão cada

vez mais focalizando suas atividades em design, marketing e finanças, que

são as atividades estratégicas dessa indústria. A concepção de produtos e

sistemas de produção é de interesse estratégico e possibilita o exercício do

comando do processo de agregação de valor na cadeia de fornecimento.



As atividades de montagem propriamente dita, estão cada vez mais sendo

entregues a terceiros.

11.3 Hipótese sobre o futuro da Sociedade

A passagem da cultura escrita para a cultura eletrônica, modifica os

limites de tempo e espaço. O novos formatos de acesso a informação

influenciam o profissional com relação ao seu novo papel.

CRAWFORD (1994) tece considerações básicas para a compreensão

de certas mudanças que acabam por influenciar as relações da sociedade

industrial para a do conhecimento e este passa a ser recurso estratégico.

Assim sendo, as universidades, centros de pesquisa e institutos acadêmicos,

tornam-se centros de excelência na produção de recursos humanos. O fator

relevante é a aceleração tecnológica que deixa os conhecimentos adquiridos

obsoletos e, por este motivo, a necessidade de uma educação continuada.

No artigo "Um novo mapa do Mundo - Um planeta dividido não por

ideologia, mas por tecnologia" no The Economist, Jeffrey Sachs ressalta

que uma pequena parte do planeta, responsável por cerca de 15% de sua

população, fornece quase todas as inovações tecnológicas existentes. Uma

segunda parte, que engloba talvez metade da população mundial, está apta

a adotar essas tecnologias nas esferas da produção e do consumo. A

parcela restante, que cobre por volta de um terço da população mundial, vive

tecnologicamente marginalizada – não inova no âmbito doméstico, nem

adota tecnologias exte rnas.



O desenvolvimento da microeletrônica proporcionou ao mundo

inestimáveis avanços tecnológicos e de qualidade de vida, porém com a

apropriação capitalista dos recursos produtivos, coloca-se em dúvida sobre o

que esperar para o futuro em assuntos do tipo: logística; lay-out , processos

de fabricação; ampliação dos produtos e serviços; oferta e demanda;

aumento populacional; qualidade; custos; responsabilidade social; meio-

ambiente; desemprego estrutural – qual o papel do RH (Metade da

população mundial tem menos de 24 anos de idade. Um bilhão desses

jovens precisarão de emprego na próxima década).

11.4 Hipótese sobre o futuro do meio-ambiente

A superprodução desnecessária que não satisfaz, nem de longe, as

necessidades de tantos famintos e nus, constitui a exploração irracional dos

recursos disponíveis, compromete a sanidade mental da raça humana e o

meio-ambiente, que deveriam ser conservados para as gerações futuras.

A possível cura desse mal se iniciará quando o ser humano se

propuser a desenvolver o equilíbrio social e ambiental acima do êxito

momentâneo de grupos sociais minoritários e individuais.

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Evolução do Pensamento Administrativos: A Organização Burocrática Racional...

Referências Bibliográficas

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