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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A UTILIZAÇÃO DO BSC PARA O CRESCIMENTO
SUSTENTÁVEL DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Por: Álvaro de Oliveira Quintana
Orientador
Prof. Sérgio Majerowicz
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A UTILIZAÇÃO DO BALANCE SCORECARD PARA O
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL DE MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: Álvaro de Oliveira Quintana
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por permitir o
cumprimento de mais esta etapa em
minha vida, ao corpo docente do curso
de Gestão Empresarial e a todos que
contribuíram de alguma forma para a
elaboração desta monografia.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todos que me
apoiaram ao longo desta jornada, a minha
namorada Vanessa, a minha maravilhosa
Família e, principalmente, a minha mãe
Ronise de Oliveira Quintana, que me
apóia e ajuda em todos os momentos de
minha vida.
5
RESUMO
O Mercado atual, dinâmico e bastante competitivo, exige que as
empresas estejam preparadas. Não basta que exista uma estratégia, deve
haver um planejamento para que ela seja colocada em prática. Atualmente, a
melhor ferramenta disponível capaz de alinhar a estratégia à prática dos
negócios é o Balanced Scorecard - BSC - e o presente trabalho tem como
principal objetivo mostrar e demonstrar sua aplicação prática e implantação em
micro e pequenas empresas.
Os principais estudos desenvolvidos sobre implantação do BSC, até
então, se voltaram às grandes corporações. Com base nesses estudos e
experiências, buscar-se-á desenvolver uma proposta de metodologia com
aplicabilidade em micro e pequenas empresas, com o principal objetivo de
mostrar os benefícios que a implantação bem feita desta ferramenta sobre
suas quatro perspectivas (financeira, dos clientes, processos internos e
aprendizado e conhecimento) pode trazer a estas instituições.
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METODOLOGIA
As metodologias de pesquisa utilizadas para a realização deste trabalho
são fundamentadas em pesquisas bibliográficas, quantitativas e experimentais.
A pesquisa bibliográfica, através de livros, internet e cases de grandes
corporações, permitirá um embasamento teórico para a abordagem e
demonstração da aplicação prática do conceito estudado.
As pesquisas quantitativas e experimentais dar-se-ão através de coletas
de dados e aplicações práticas na empresa de salgados congelados
Salgadinhos do Lar, que serviu de apoio para o estudo mencionado.
.
7
SUMÁRIO
Pág
INTRODUÇÃO
Contexto................................................................................................08
Objetivo.................................................................................................09
Justificativa...........................................................................................09
CAPÍTULO I - Balanced Scorecard......................................................14
CAPÍTULO I - O Balanced Scorecard em micro e pequenas
empresas...............................................................................................23
CAPÍTULO III – Aplicação Prática do Balanced Scorecard na Empresa
Salgadinhos do Lar...............................................................................32
CONCLUSÃO.........................................................................................48
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.............................................................50
ÍNDICE....................................................................................................51
FOLHA DE AVALIAÇÂO........................................................................52
8
INTRODUÇÃO
Contexto
A Globalização e a entrada na chamada Era da Informação tornou o
mercado muito competitivo e dinâmico, e para sobreviver a estas mudanças é
necessário buscar melhorias em seus processos, produtos e/ou serviços.
Portanto as empresas precisam, cada vez mais, desenvolver seu
autoconhecimento e pesquisar constantemente o mercado em que atuam.
Um dos principais desafios na atualidade é a dificuldade de traduzir e
transformar a estratégia em ação. O Balanced Scorecard (BSC) tem
justamente como principal objetivo auxiliar as empresas a alinhar a medição
eficiente do desemprenho organizacional com a estratégia determinada.
Kaplan e Norton (1997) concluíram que somente medidas financeiras
não são suficientes para medir o sucesso de uma organização na atualidade e
que são necessárias ferramentas de gestão para medir a empresa como um
todo.
Então, criaram o BSC e o definiram como um novo instrumento capaz
de integrar as medidas derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas
financeiras do desempenho passado. Desta forma, o BSC tornou-se uma
ferramenta de gestão estratégica que analisa as organizações em no mínimo
quatro perspectivas, e são elas:
• Financeira
• Do Cliente
• Dos Processos Internos
• Do Aprendizado e Crescimento
A partir destas quatro perspectivas são criados indicadores de
desempenho, o que torna a avaliação sobre o negócio e sua estratégia mais
prática e, consequentemente, influencia diretamente na melhoria do processo
de tomada de decisão.
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Objetivo
Hoje, o método do BSC é, na grande maioria dos casos, implantado em
grandes corporações e a intenção desta monografia é mostrar e demonstrar,
na prática, que a implantação dos conceitos dessa ferramenta de gestão
estratégica pode trazer imensos benefícios também para as Micros e
Pequenas empresas. As dificuldades destas empresas em se manterem
“vivas” no mercado são imensas e o despreparo dos empreendedores é um
dos fatores determinantes para o alto índice de mortalidade destas empresas,
o que se torna um problema social, pois está diretamente envolvido com outros
aspectos da sociedade, como: marginalização, informalidade, educação, etc.
Justificativa
A escolha deste tema foi baseada justamente na alta taxa de
mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil. Dados do SEBRAE
(2007) mostram que 98.9% das empresas no Brasil são constituídas por micro
e pequenas e 22% destas empresas decretam falência antes mesmo de
completarem dois anos de existência. O principal fator desta alta taxa de
mortalidade é a inexperiência do empreendedor brasileiro, seja por
incompetência técnica, pela falta de experiência profissional e/ou até mesmo
inexperiência de campo. Por estes motivos, busca-se, através desta
monografia, demonstrar na prática que, com a aplicação dos quatro pilares
(perspectivas) do Balanced Scorecard, podemos tornar as Micro e Pequenas
Empresas mais competitivas e mais bem preparadas para enfrentar a
avassaladora competitividade dos mercados na nova Era da Informação.
O intuito deste trabalho é proporcionar conhecimento teórico e
demonstrar uma aplicação prática de uma ferramenta de gestão estratégica
para micro e pequenos empresários, a fim de incentivá-los a buscarem os
conhecimentos necessários para melhores tomadas de decisão e, por fim,
ajudar as Micro e Pequenas empresas a tornarem-se mais sustentáveis.
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CAPÍTULO I – BALANCED SCORECARD
1.1 – Introdução ao BSC
O Balanced Scorecard foi desenvolvido por dois homens: Robert
Kaplan, professor da Universidade de Harvard, e David Norton, um profissional
de consultoria. Em 1990, Kaplan e Norton fizeram uma pesquisa para 12
empresas explorando novos métodos de medição de desempenho e chegaram
à conclusão de que as empresas estavam preocupadas somente com os
resultados financeiros e perceberam que isso, não necessariamente, seria
suficiente para um futuro próspero. Então, esse grupo de analistas, liderados
por Kaplan e Norton, enxergou que era preciso criar uma sinergia em todas as
partes da empresa, com intuito de chegar a um denominador comum, ou seja,
alinhar toda a empresa em função de sua estratégia.
Com sábias palavras, Larry Brady (1996), presidente da FMC, nos
resume por completo a importância e o impacto do BSC nas organizações:
“Como empresa altamente diversificada,... a
medida de retorno sobre o capital empregado (ROCE) era
particularmente importante para nós. No final do ano
recompensávamos os gerentes de divisão que
apresentassem o desempenho financeiro previsto.
Vínhamos administrando a empresa com rigor e sucesso
nos últimos 20 anos. Mas estava ficando cada vez mais
difícil identificar de onde viria o crescimento futuro, e em
que outros setores da inovação a empresa deveria
participar. Havíamos nos tornado uma empresa com alto
retorno sobre investimento, mas com menos potencial
para continuar crescendo. Pelos nossos relatórios
financeiros, também não ficava de todo claro o progresso
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que estávamos obtendo na implementação de iniciativas
de longo prazo”
Surgia um novo modelo de Gestão Estratégica, cujo maior desafio seria
integrar um conjunto de objetivos estratégicos ao dia a dia operacional das
pessoas. O BSC permite que uma organização traduza sua visão e estratégia,
através dos objetivos e medidas por ela adotados. O uso da medição é ponto
fundamental na obtenção de uma estratégia, mas para melhor avaliação a
empresa precisa se questionar nos seguintes aspectos:
a) Dadas a missão e a visão de uma empresa, qual é a sua estratégia
competitiva?
b) Tomando como referência esta estratégia, que indicadores de
desempenho são mais importantes?
c) Como esses indicadores quantitativos e qualitativos se relacionam
entre si?
d) Que indicadores efetivamente demonstram o sucesso do negócio em
gerar valor a longo prazo?
O BSC procura responder a essas perguntas. De acordo com Kaplan e
Norton, o Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia) que “traduz
a missão e a visão das empresas num conjunto abrangentes de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão
estratégica”.
A maior dificuldade em implantar um BSC em qualquer organização é
derrubar as barreiras enraizadas na cultura das pessoas. Com o conhecimento
e a experiência que os resultados dos projetos do BSC trouxeram, Kaplan e
Norton identificaram alguns princípios que uma organização deveria seguir
para orientar-se pela estratégia:
1. Traduzir a estratégia em termos operacionais
2. Alinhar a organização a estratégia
12
3. Transformar a estratégia em tarefa de todos
4. Converter a estratégia em processo contínuo
5. Mobilizar a mudança por meio da liderança
Figura 01: Os princípios da Organização Orientada para
Estratégia (Fonte: Kaplan e Norton,1997)
1.2 – Histórico do BSC
Segundo o autor Emílio Herrero Filho no Livro Balanced Scorecard e a
Gestão Estratégica, o BSC pode ser dividido em 4 fases:
“Fase 1 (BSC como Ferramenta de Mensuração):
É caracterizada pela pesquisa Medindo a Performance
nas Organizações do Futuro (1990), liderada por Norton e
Kaplan, com o objetivo de desenvolver um novo modelo
de medição do desempenho. Os líderes das empresas
participantes do projeto acreditavam que as medidas
13
financeiras tradicionais de avaliação de desempenho
estavam prejudicando a capacidade das empresas de
criar valor econômico para o futuro. O principal resultado
da pesquisa foi a criação do modelo do Balanced
Scorecard reproduzido no clássico artigo “Balanced
Scorecard – Indicadores que impulsionam o
Desempenho”, publicado na Harvard Business Review de
janeiro-fevereiro de 1992, e que vincula as medidas de
performance à estratégia da organização.
Fase 2 (O BSC como Ferramenta de
Implementação da Estratégia): É caracterizada pela
principal lição aprendida pelas empresas que adotaram o
Balanced Scorecard: O BSC estava sendo utilizado como
uma eficiente ferramenta para implementação da
estratégia, e não apenas como um instrumento de
mensuração da performance. Agora, o BSC incorporava
quatro novos processos de negócios (Tradução da visão,
Comunicação e Conexão, Planejamento de Negócios e
Feedback e Aprendizado) que possibilitavam a conexão
dos objetivos estratégicos de longo prazo com as ações
de curto prazo. Uma síntese desse aprendizado apareceu
no artigo “Utilizando o Balanced Scorecard como Sistema
Gerencial Estratégico”, publicado pela Harvard Business
Review de janeiro-fevereiro de 1996.
Fase 3 (O BSC como Sistema de Gestão
Estratégica): Caracteriza-se pelo novo aprendizado das
empresas que haviam implementado com sucesso o
Balanced Scorecard: O BSC permitia o alinhamento dos
recursos organizacionais (como equipes executivas,
unidades de negócios, áreas de apoio, tecnologia da
informação e recrutamento e treinamento de
empregados) e criava o foco necessário para a
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implementação da estratégia. As empresas que
pretendessem se tornar uma organização orientada para
a estratégia deviam seguir cinco princípios gerenciais:
Traduzir a estratégia em termos operacionais, alinhar a
organização à estratégia, transformar a estratégia em
processo contínuo e mobilizar a mudança por meio da
liderança executiva.
Fase 4 (O BSC como Modelo de Gestão
Estratégica Integrada): è caracterizado pelo aprendizado
de dois novos conceitos: os objetivos estratégicos
deveriam interligar-se em relações de causa e efeito e a
criação de mapas estratégicos que possibilitavam
descrever e comunicar a estratégia para os participantes
da organização. Além disso, Kaplan e Norton, a partir das
quatro perspectivas, procuraram incorporar no processo
de BSC, todos os avanços em gestão de negócios num
sistema de gestão estratégica integrado. Os autores
também enfatizaram a gestão do conhecimento com o
aprofundamento da metodologia de perspectiva de
aprendizagem e renovação.”
1.3 – As perspectivas do BSC
De acordo com a metodologia do Balanced Scorecard, a missão e a
visão da empresa precisam estar alinhadas para a obtenção de um
resultado final que seja interessante para todas as partes interessadas. Para
isso, foram definidas como base quatros perspectivas, que visam equilibrar
os objetivos de curto e longo prazos da organização. As quatro perspectivas
são:
• Perspectiva Financeira – Avalia se a organização está
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, melhora
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do lucro líquido, geração de caixa, retorno sobre investimento,
entre outros.
• Perspectiva do Cliente – Visa acompanhar e medir de perto se a
organização está atendendo às necessidades de seus clientes-
alvo. Indicadores de satisfação dos clientes, retenção de clientes,
aquisição de novos clientes são utilizados como base nessa
perspectiva.
• Perspectiva dos Processos Internos – Identifica se os processos
internos estão atendendo às expectativas dos clientes e se os
processos estão atingindo os resultados financeiros esperados.
• Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento – Verifica se o
capital Humano empregado nas diversas partes da organização
está se desenvolvendo para novos conhecimentos e contribuindo
para melhores resultados nas outras três perspectivas.
Estas perspectivas precisam estar alinhadas e com objetivos definidos,
para que sejam criados indicadores de desempenho, de modo a serem
medidas e geradas metas que alcancem o resultado esperado e planejado
na estratégia definida.
1.3. 1 – Perspectiva Financeira.
O principal objetivo da perspectiva financeira é mostrar que as ações e
medidas orientadas pela estratégia estão, de fato, aumentando a riqueza dos
acionistas e das demais partes interessadas. As metas estabelecidas pela
estratégia devem ser atingíveis e estar diretamente relacionadas com as outras
perspectivas, pois elas servirão de base para a organização atingir os
resultados financeiros esperados de forma sustentável.
Segundo Kaplan e Norton (2000) “As medidas financeiras de
desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e
execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros”.
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Os desafios e metas propostas pela perspectiva financeira geralmente
são medidos por melhoria de rentabilidade, aumento de receita, melhoria dos
custos, redução de riscos e etc. Portanto, conclui-se que a dependência dos
resultados financeiros está diretamente ligada a outras perspectivas.
Exemplificando, podemos supor que se alterássemos algum processo interno
que nos trouxesse redução de custo, isto, consequentemente, elevaria o
resultado financeiro da organização como um todo e, ao satisfazer as
necessidades de um cliente por completo, aumentaria a chance de este cliente
voltar a comprar e até indicar novos clientes para a organização. Tal medida
poderia, inclusive, ocasionar a redução do capital direcionado a marketing para
a captação de novos clientes.
Kaplan e Norton (1997) assumem que existem três temas financeiros
que norteiam a estratégia empresarial:
• O crescimento e mix de receita: Expandir o mercado atuante da
organização com intuito de angariar novos clientes, o que poderia
ocorrer através de alguns canais como: Aumento de participação em
certos mercados, aumento do mix de produtos, novas estratégias de
preço, e etc.
• Redução de custos/melhoria de produtividade: Está diretamente
relacionada com os processos internos. Algumas soluções propostas
poderiam consistir na redução de custos unitários, melhoria de
canais de distribuição, otimização da logística, dentre outras.
• Utilização dos ativos/estratégias de investimento: Melhor utilização
do capital para melhorar os processos existentes, investimentos no
capital humano e intelectual, novos sistemas de informação, ou seja,
melhor utilização de seus investimentos com foco na estratégia
definida.
Podemos resumir e afirmar que a perspectiva financeira norteia a
estratégia, partindo dos objetivos estratégicos de longo prazo da organização,
ditando o ritmo das ações necessárias em relação aos processos internos,
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clientes, e por fim, de funcionários e sistemas, a fim de produzir o desempenho
econômico esperado.
1.3. 2 – Perspectiva dos Clientes
Na perspectiva dos clientes, a organização precisa, primeiramente,
identificar os seguimentos de clientes e de mercados em que ela deseja atuar,
pois estas serão suas fontes para os resultados financeiros previstos pela
estratégia definida. A perspectiva dos clientes funciona como base para a
percepção dos resultados relacionados aos clientes. Portanto, podemos
mensurar, com alguns indicadores, se as estratégias estão gerando valor para
o seguimento de clientes definidos pela organização. Outro fator importante é a
preocupação contínua com a imagem e a reputação da marca da organização,
pois é imagem que representa o principal ativo da empresa.
Os principais indicadores utilizados para medir a perspectiva dos
clientes estão relacionados à retenção de clientes, satisfação dos clientes em
relação aos produtos e serviços oferecidos pela empresa, fidelidade, captação
de novos clientes e lucratividade por cliente.
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Figura 02: A Perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais
Para se destacarem no mercado atual, as empresas precisam estar
dispostas a ouvir e analisar constantemente as ações de seus clientes. A
segmentação de seu mercado precisa estar bem definida, pois ações de
marketing que não atinjam seu publico alvo especifico gerariam custos
desnecessários para a empresa. Uma forma de medir como a empresa está se
comportando em relação as suas perspectivas é o aumento de participação de
mercado, pois este indicador reflete exatamente a proporção de negócios no
mercado em que a organização atua. Mostra se a empresa esta captando
novos clientes e retendo os clientes de sua carteira.
1.3. 3 – Perspectiva dos Processos Internos
Para a perspectiva dos processos internos, é importante definir quais
são os processos críticos e quais seus principais impactos sobre as outras
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perspectivas, já que são os processos internos que conduzirão aos objetivos
dos clientes e, consequentemente, aos objetivos financeiros.
Na maioria das empresas, o foco está direcionado para a melhoria dos
processos existentes. O BSC recomenda uma visão mais global do negócio em
relação aos seus processos, como investimentos em novas tecnologias e
motivações constantes para inovação de produtos, processos e serviços que
permitam enxergar além dos processos e sim identificar necessidades e
anseios futuros de determinados seguimentos de clientes. A diferença do BSC
para as outras metodologias é exatamente a importância global que ele traz
para os processos internos como inovação e investimento no processo de
relacionamento com os clientes, com um pós-venda totalmente ativo e disposto
a prever e influenciar no poder de compra dos clientes, não se atendo somente
a processos operacionais como melhoria da qualidade, redução de ciclos de
produção, aumento de produtividade e redução de custos unitários e etc. O
BSC utiliza a perspectiva de processos internos como principal foco na
geração de valor para os clientes e acionistas, pois são os processos que irão
atender e superar as expectativas de quem utiliza os produtos ou serviços de
uma organização.
FIGURA 03: A Perspectiva dos Processos Internos – O Processo de
Inovação
Em resumo, a perspectiva dos processos internos Kaplan e Norton
(1997) dizem que “Na perspectiva dos processos internos, os executivos
20
identificam os processos críticos em que devem buscar a excelência, a fim de
atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos específicos de clientes”.
1.3.4 – Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Por fim, a última das quatro perspectivas sugeridas pelo BSC envolve
a questão do Capital Humano e a Gestão do Conhecimento. Este ponto de
vista é tratado como alicerce para os objetivos traçados nos demais, ou seja,
podemos traçar metas financeiras ambiciosas, melhoria em processos, melhor
atendimento ao cliente e etc, mas, se a organização não possuir pessoal
qualificado para alcançar estas metas, será inviável atingir as expectativas da
organização em relação ao seu planejamento estratégico.
Esta perspectiva evidencia a importância do investimento em pessoas,
principalmente na capacitação dos colaboradores, na melhoria contínua dos
sistemas de informação, na motivação, empowerment e no alinhamento dos
colaboradores em relação à estratégia definida.
Atualmente, com a valorização do capital humano, tornou-se evidente
no mundo inteiro a importância e o esforço que as organizações estão fazendo
para reter seus talentos. Hoje, não é somente a remuneração que atrai bons
profissionais, mas também o ambiente de trabalho, os benefícios gerados por
esta empresa e, em alguns casos, até a atividade fim da empresa.
Alguns indicadores importantes na perspectiva de aprendizado e
conhecimento são:
• Satisfação dos funcionários
• Retenção de funcionários
• Produtividade por funcionário
Estes indicadores estão, de certa forma, alinhados, pois se um
funcionário está satisfeito, dificilmente ele deixará a empresa em que trabalha
e sempre estará motivado para desempenhar sua função com alta
produtividade. Por exemplo, a meta de produção está dividida em várias
21
etapas, que são realizadas por funcionários. Se um deles estiver
comprometido e suficientemente motivado, pode comprometer o resultado
geral do planejamento estratégico.
Os sistemas de informação devem ser cada vez mais dinâmicos e
funcionar em tempo real, pois auxiliam diretamente nas tomada de decisões
pelos executivos. Portanto estes precisam ter feedback rápido para poderem
acertar na maioria de suas decisões e evitar problemas que poderão impactar
nos resultados organizacionais desejados. A importância da confiabilidade nos
sistemas de informação da empresa é fator determinante para a realização de
um planejamento estratégico.
1.4 Integração das medidas do BSC à Estratégia
O objetivo do BSC, apresentada suas quatro perspectivas, é, sobretudo,
motivar todos seus colaboradores (executivos e funcionários) a implementar
com sucesso sua estratégia. Assim, o principal desafio das empresas é traduzir
sua estratégia em sistemas de mensuração capazes de transmitir a todos
objetivos e metas financeiras e não financeiras. As empresas que conseguirem
esta transmissão estarão fadadas ao sucesso de implantação do BSC.
Kaplan e Norton (2000) definem a importância da implantação de um
scorecard com a questão: “Porque é importante elaborar um scorecard para
comunicar a estratégia de uma unidade de negócio”?
• O Scorecard descreve a visão de futuro da empresa para toda a
organização, criando aspirações compartilhadas.
• O Scorecard cria um modelo holístico da estratégia, mostrando a todos
os funcionários como podem contribuir para o sucesso organizacional.
Sem esse elo, os indivíduos e departamentos podem até otimizar seu
desempenho local, mas não contribuirão para a realização dos objetivos
estratégicos.
• O Scorecard dá foco aos esforços de mudança. Se os objetivos e
medidas certos forem identificados, a implementação provavelmente
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será bem sucedida. Caso contrário, os investimentos e iniciativas serão
desperdiçados.
Os três princípios básicos que permitem a integração do BSC à sua
estratégia são:
1. Relação de causa e efeito.
2. Vetores de desempenho.
3. Relação com fatores financeiros.
A relação de causa e efeito é uma relação de ação e reação, onde
Kaplan e Norton (1997) definem com um exemplo prático:
“Se intensificarmos o treinamento dos
funcionários em produtos, eles adquirirão, então mais
conhecimentos sobre a gama de produtos que podem
vender; se os funcionários passarem a conhecer melhor
os produtos, a eficácia de suas vendas, então,
aumentará. Se a eficácia das vendas aumentar, as
margens médias dos produtos que eles vendem, então,
também aumentarão”.
Em suma, o sistema de mensuração deve relacionar os objetivos com
as medidas financeiras e ações tomadas ao longo do tempo e avaliar
constantemente se estão de acordo com a estratégia definida. Os vetores
de desempenho servem para verificar se os resultados estão direcionando a
organização para o caminho desejado. Com estes vetores, identificamos
ocorrências e tendências que nos levam cumprimento das metas desejadas.
Caso a tendência seja negativa, os executivos devem tomar decisões
rápidas para que a tendência assuma sua direção correta. Estas relações
devem estar sempre relacionadas com os outros objetivos e, principalmente,
com as medidas financeiras desejadas pelos acionistas.
23
CAPÍTULO II – BALANCED SCORECARD EM MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS
2.1 – As Micro e Pequenas Empresas
O Brasil é um dos países que mais empreende no mundo e, atualmente,
a grande maioria das empresas está classificada como Micro e Pequena
Empresa, porém, o índice de mortalidade destas empresas no Brasil é algo
assustador e, nesse sentido, O BSC é um grande passo rumo à
profissionalização.
Geralmente, os principais gestores de Micro e Pequenas Empresas
estão diretamente envolvidos com as práticas operacionais do negócio, o que
sobrecarrega e evita que se preocupem e se dediquem a implantar uma
estratégia para sua empresa. Por tal motivo, a implantação do BSC seria um
grande passo rumo à profissionalização dessas empresas, pois, feito o mapa
estratégico e o alinhamento junto aos colaboradores, torna-se parte do dia a
dia da gestão do negócio. Muitas micro e pequenas empresas possuem
grandes negócios, mas por falta de planejamento e a instabilidade dos
mercados, acabam tendo que fechar suas portas.
2.1.1 – Conceito de Micro e Pequenas Empresas
A classificação de empresas é um conceito bastante discutido e os
critérios mais comuns para a definição desta classificação são o faturamento (a
receita gerada por vendas) e o número de empregados registrados na
empresa.
No Brasil, oficialmente, está em vigor a lei número 9.317/96, de 5 de
dezembro de 1996 [LEI96], que define, para os seus fins, Micro Empresa como
sendo “a pessoa jurídica que tenha auferido, no ano calendário, receita bruta
igual ou inferior a R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais)” e empresa de
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pequeno porte como a “pessoa jurídica que tenha auferido, no ano calendário,
receita bruta superior a R$120.000,00 (cento e vinte mil reais) e igual ou
inferior a R$720.000,00 (setecentos e vinte mil reais)”.
Já o SEBRAE (Serviço de apoio a micro e pequenas empresas), órgão
que apoia as entidades, classifica também estas instituições por número de
empregados registrados, tendo, porém, uma classificação diferente para
empresas de comércio e serviço em relação às empresas industriais. Quanto
ao número de empregados, as empresas são classificadas, segundo a área de
pesquisa do SEBRAE, conforme a Tabela 1:
PORTE EMPREGADOS
MICRO EMPRESA No comércio e serviços até 09 empregados
Na indústria até 19 empregados
PEQUENA EMPRESA No comércio e serviços de 10 a 49 empregados
Na indústria de 20 a 99 empregados
MÉDIA EMPRESA No comércio e serviços de 50 a 99 empregados
Na indústria de 100 a 499 empregados
GRANDE EMPRESA No comércio e serviços com mais de 99 empregados
Na indústria com mais de 499 empregados
Tabela 01: Classificação de empresas quanto ao número de
empregados (Fonte: SEBRAE, 2001)
Percebe-se que não há clareza no critério de classificação das
empresas, portanto, julga-se necessário que cada empresa se enquadre de
acordo com seus objetivos, delimitando-se em sua área e setor de atuação
para minimizar distorções e se adequar à forma mais próxima de sua
realidade.
25
2.1.2 – A mortalidade de Micro e Pequenas Empresas
O Brasil, apesar dos tropeços da economia, como já dito, é um dos
países que mais cultiva o empreendedorismo no mundo, mas também carrega
em sua sina a alto percentual de insucesso das empresas classificadas como
micro e pequenas.
Dados obtidos junto a sindicatos e ONGs dão conta de que perto de
95% das empresas que abrem suas portas no país quebram antes de
completar cinco anos de atividade e que, de cada dez empreendimentos
abertos, apenas três conseguem permanecer no mercado depois de três anos.
Os fatores que mais contribuem para este alto índice com relação às micro e
pequenas empresas, segundo a pesquisa “Fatores Condicionantes e Taxas de
Sobrevivência e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil”
realizadas pelo SEBRAE, a principal razão para o fechamento (68%) das
empresas está diretamente ligada ao bloco de falhas gerenciais, destacando-
se:
• Ponto/local inadequado para o empreendimento.
• Falta de conhecimentos gerenciais.
• Desconhecimento do mercado.
• Causas econômicas.
Aproveitando este mesmo assunto, Chiavenato (2008) citou: “nos novos
negócios, a mortalidade prematura é elevadíssima, pois os riscos são inúmeros
e não faltam.” Diante disso, ele aponta algumas das possíveis causas de
fechamento das empresas, que são apresentadas na tabela 2:
INEXPERIÊNCIA – 72%
Incompetência do empreendedor
Falta de experiência de campo
Falta de experiência profissional
Experiência desequilibrada
FATORES ECONÔMICOS – 20% Lucros insuficientes
Juros elevados
26
Perda de mercado
Mercado consumidor restrito
Nenhuma viabilidade futura
VENDAS INSUFICIENTES – 11%
Fraca competitividade
Recessão econômica
Vendas insuficientes
Dificuldades de estoques
DESPESAS EXCESSIVAS – 8% Dívidas e cargas demasiadas
Despesas operacionais
OUTRAS CAUSAS – 3%
Negligência
Capital insuficiente
Clientes insatisfeitos
Fraudes
Ativos insuficientes
Tabela 02: As causas mais comuns de falhas no negócio
(Fonte: Chiavenato 2008)
A intenção desta metodologia é ajudar estes micros e pequenos
empresários, através do Balanced Scorecard, a enxergarem a importância da
definição de uma estratégia para seu negócio e a derivação desta estratégia
em metas e iniciativas para que as tornem empresas sustentáveis e enfrentem
as turbulências dos mercados em que atuam.
2.2 – Implantação do BSC em Micro e Pequenas Empresas
Diante do conceito abordado até presente momento,
metodologicamente, O BSC a ser implantado em Micro e Pequenas empresas
terá limitações em comparação à implantação em grandes empresas,
entretanto, serão utilizadas as premissas do conceito principal do BSC. Para
iniciar tal processo, o dividiremos em cinco etapas:
1. Definição da Visão e Missão da Empresa.
27
2. Definição dos indicadores de desempenho para cada perspectiva
de valor.
3. Criação do Mapa Estratégico.
4. Mobilização através da liderança.
5. Análise e acompanhamento dos indicadores de desempenho.
2.2.1. Definição da Visão e Missão da Empresa
A visão serve como base para a criação do mapa estratégico,
determinando onde e como a organização se imagina no futuro próximo. A
missão procura explicar a razão de ser de uma organização e como deve
proceder pra gerar valor aos seus principais stakeholders. É nela que todos os
colaboradores irão se basear para alcançar o sucesso da organização.
Dada a importância de Missão e Visão na metodologia do Balanced
Scorecard, vale à pena reproduzir como Kaplan e Norton abordam esses dois
conceitos, como mostra a tabela 3:
Conceito de Missão Conceito de Visão
É uma declaração concisa, com foco
interno, da razão de ser da organização,
do propósito básico para o qual se
direcionam suas atividades e seus
valores que orientam as atividades dos
empregados. A missão também deve
descrever como a organização espera
competir no mercado e fornecer valor
aos seus clientes
É uma declaração concisa que define as
metas a médio e a longo prazos da
organização. A Visão deve representar a
percepção externa, ser orientada para o
mercado e deve expressar geralmente
em termos motivadores e visionários –
como a organização quer ser percebida
pelo mundo.
Tabela 03: Abordagem de Kaplan e Norton para Missão e Visão
28
2.2.2. Definição dos indicadores de Desempenho para cada
perspectiva de valor
Os indicadores desempenho podem ser definidos e baseados em
algumas ferramentas de gestão estratégica, irá nos basear na cadeia de valor
criada por Michael Porter. Os indicadores devem estar sempre alinhados com
a Missão e a Visão da organização e respeitar as perspectivas do mapa
estratégico. Os indicadores a serem determinados:
• Indicadores Financeiros
• Indicadores relacionados aos clientes
• Indicadores de processos internos
• Indicadores de Aprendizado e Crescimento
Estes indicadores servirão para acompanharmos como está se
comportando a empresa para o atingimento de suas metas e expectativas,
assim, conquistando espaço no mercado e concluindo seu planejamento
estratégico.
29
Figura 04: A Cadeia de Valor de uma Empresa (Fonte: Michael Porter)
2.2.3. Criação do Mapa Estratégico
O mapa estratégico é como um instrumento para dar forma e
facilitar a comunicação e a visualização da estratégia, para que todos os
participantes da organização entendam e compreendam a estratégia
competitiva, pois o principal desafio do BSC é transmitir a importância da
estratégia para todas as partes envolvidas na empresa. É por isso que a
implantação do BSC deve obedecer a uma linguagem simples e de fácil
entendimento pelos colaboradores da organização.
O BSC nada mais é que transformar a Visão e a Missão da
organização em objetivos, medidas, metas e iniciativas. A figura 05 mostra
exatamente a maneira como se deve ser feito esse desdobramento dos
objetivos estratégicos nas perspectivas de valor.
30
FIGURA 05: Desdobramento dos Objetivos Estratégicos nas
Perspectivas de Valor (Fonte: Emílio Herrero Filho,2005)
As perspectivas estão sempre interligadas a um objetivo maior, que é
executar a Visão e a Missão da organização e todas com menores objetivos
que irão se complementando até chegar ao objetivo final. Quando uma das
perspectivas não atinge seus objetivos, a organização toda sofre uma
reação, pois as perspectivas são diretamente dependentes. Um fator
importante é que com os indicadores de desempenho trabalhando
corretamente, os problemas são facilmente detectados, facilitando a tomada
de decisão para corrigir o problema.
2.2.4. Mobilização através da liderança
Esta última etapa é considerada a mais importante para a implantação
do BSC em uma organização, pois sem a conscientização de todos e o apoio
31
direto da liderança, dificilmente a organização trilhará o seu caminho em
relação ao futuro almejado.
O BSC necessita diretamente do apoio constante dos executivos da
empresa para que se torne realidade, principalmente na renovação dos
conceitos da última perspectiva (Do Aprendizado e do Conhecimento). Ela que
servirá como base para o atingimento das metas nas outras perspectivas.
Portanto, os principais gestores devem direcionar parte de seus investimentos
para utilizá-los no desenvolvimento do Capital Humano.
De acordo com pesquisa realizada em 1999 pela Revista Fortune,
somente 10% das organizações são bem sucedidas na implementação de
suas estratégias, pelos mais diferentes motivos:
Figura 06: Principais obstáculos à implementação da Estratégia
(Fonte: Revista Fortune,1999)
Observando a figura 6, podemos concluir que a implantação da
Estratégia requer muita disciplina e atuação constante por parte dos principais
32
executivos da empresa, pois sem a confiança plena da estratégia, a
disseminação cultural em relação às partes envolvidas não será suficiente para
que a organização cumpra seus objetivos.
33
CAPÍTULO III – APLICAÇÃO PRÁTICA DO BALANCED
SCORECARD NA EMPRESA SALGADINHOS DO LAR
3.1 – Introdução a Empresa Salgadinhos do Lar
A Empresa Salgadinhos do Lar, fundada em Setembro de 2010, é ainda
uma empresa embrionária no mercado e tem como principal foco do negócio a
venda de salgados congelados para pequenos eventos e para o próprio
consumidor final.
A Salgadinhos do Lar está localizada na Barra da Tijuca – RJ e conta
com uma pequena estrutura para atender a seus clientes:
• Uma atendente comercial
• Uma salgadeira profissional
• Um entregador Freelancer
A parte administrativa é gerenciada pelos sócios e as principais
decisões são tomadas por eles, baseados em fatos diários e em outras
experiências administrativas, mesmo que não estejam 100% dedicados ao
negócio.
O mercado de festas e organização de eventos é bastante competitivo e
está distribuído, em termos de participação, nas mãos de muitas Micro e
Pequenas Empresas. Portanto, a Salgadinhos do Lar definiu que precisaria de
uma estratégia para sobreviver às turbulências deste mercado e crescer de
forma organizada e sustentável. Deste modo, a ferramenta escolhida para
auxiliar a empresa na execução da implantação desta cultura voltada para a
Estratégia foi o Balanced Scorecard.
Com isso, chegamos à proposta principal desta monografia que é
demonstrar, na prática, a implantação do Balanced Scorecard e apontar seus
benefícios nas Micro e Pequenas empresas. Nos próximos tópicos, o trabalho
apresentará como foi implantado o BSC na empresa.
34
3.2 – Visão e Missão da Empresa Salgadinhos do Lar
Para a formulação de uma estratégia, os sócios da empresa optaram
por realizar uma análise SWOT, que permite identificar as oportunidades e as
ameaças referentes ao mercado em que atuam. Nesse sentido, foram
debatidos os pontos fracos que a empresa possui e destacados os pontos
fortes que a empresa pode explorar para alcançar o sucesso. Baseados nos
conceitos estudados sobre Visão e Missão, e com referência na análise
SWOT, foi possível determinar a Visão e a Missão da empresa Salgadinhos do
Lar.
Visão da Salgadinhos do Lar Missão da Salgadinhos do Lar
A visão da Salgadinhos do Lar é ser
reconhecida como a melhor empresa de
salgados congelados do Estado do Rio
de Janeiro
A Missão da Salgadinhos do Lar é
trabalhar de forma alegre e
descontraída, fornecendo produtos de
qualidade e excelência no atendimento
aos clientes
Tabela 04: Visão e Missão da Empresa Salgadinhos do Lar
Com a Visão e a Missão definidas como base para a implantação do
Balanced Scorecard é possível traçar e definir o próximo passo, que é a
definição dos indicadores de desempenho, baseados nas quatro perspectivas
do BSC. (Financeira, dos Clientes, dos processos Internos e da Aprendizagem
e do Conhecimento)
3.3 – Definição dos indicadores de desempenho para cada
perspectiva de valor na Salgadinhos do Lar
35
A etapa de definição dos indicadores de desempenho de uma
empresa é muito importante e deve estar diretamente relacionada à
execução da estratégia. Seguindo a Visão e a Missão da empresa, os
líderes da Salgadinhos do Lar definiram os indicadores baseados nas
quatro perspectivas de valor do BSC. Para facilitar esta definição, foi
criada uma árvore (Figura 07), no intuito de verificar os principais
objetivos da estratégia da empresa e alinhar ao que deveria ser medido
e realizado de modo a facilitar a execução da estratégia.
Figura 07: Alinhamento das perspectivas de valor da Salgadinhos do
Lar
Podemos observar na figura 07 que as perspectivas estão sempre
interligadas e que os objetivos de alguns indicadores levam exatamente à
eficiência de outros indicadores e mostram a correlação entre todos os
processos ao longo da cadeia produtiva.
36
3.3.1 Perspectiva Financeira da Salgadinhos do Lar
Por se tratar de uma empresa nova, de simples administração e
pequena estrutura, optou-se por medir sua avaliação financeira através
da implantação de dois indicadores principais. O primeiro indicador de
desempenho utilizado pela empresa foi o de faturamento, que mede o
total de vendas realizadas mês a mês. Este indicador demonstra se a
empresa está evoluindo ou retraindo em relação ao mercado em que
atua (Gráfico 01). O outro indicador utilizado financeiramente foi o
REALIZADO X ORÇADO. Este indicador prevê se a empresa está
respeitando as margens de gastos estipuladas para cada setor da
empresa, podendo, assim, manter seu caixa em controle constante e
evitar possíveis surpresas indesejadas no final do mês.
Gráfico 01: Gráfico Faturamento Mensal da “Salgadinhos do Lar”
37
O Gráfico 01 mostra que a tendência da empresa é de alta, pois está em
crescimento de vendas e ganhando participação de mercado. Isto significa que
outros setores devem possuir perspectivas proporcionais ao crescimento
esperado.
3.3.2 Perspectiva dos Clientes da Salgadinhos do Lar
Desde o princípio, os líderes da Salgadinhos do Lar definiram que os
clientes são os principais ativos para a empresa. Por isso, a empresa utilizou a
cadeia de valor sugerida por Michael Porter, a qual avalia todos os processos
internos, desde a prospecção do cliente até o pós venda. Por tal motivo, a
atendente comercial foi instruída a agradar e satisfazer as necessidades dos
clientes ativos da empresa de forma contínua. Os indicadores escolhidos para
direcionar a empresa quanto ao cumprimento desta estratégia comercial foram:
• Captação de Novos Clientes
• Índice de fidelidade de clientes
• Nível de satisfação dos Clientes
Captação de novos clientes: Este indicador visa demonstrar se a
empresa está adquirindo novos clientes e se seus métodos de prospecção
implantados estão sendo eficazes, ou seja, se estão surtindo o efeito esperado
para o investimento realizado.
Índice de fidelidade de clientes: Este índice mede o retorno dos clientes,
ou seja, toda vez que um cliente já cadastrado faz uma nova compra é
registrado como fidelidade e é mensurado em relação ao faturamento total. É
uma porcentagem do faturamento mensal.
Nível de satisfação dos Clientes: Todas as vendas são registradas em
um banco de dados e toda vez que um novo cliente faz uma compra, a
empresa entra em contato para saber se a qualidade dos produtos, a
pontualidade da entrega e o atendimento atenderam as suas expectativas
iniciais.
38
3.3.3 Perspectiva dos Processos internos da Salgadinhos do Lar
Os processos internos são a base para entregar o que o cliente deseja,
seja em produtos ou serviços. Constituem parte fundamental para quem quer
prosperar nos negócios, já que é medindo os processos internos que podemos
verificar se a empresa possuirá condições de atender plenamente às
necessidades de seus clientes.
Os indicadores de desempenho que a Salgadinhos do Lar optou por
avaliar e medir foram:
• Número de salgados produzidos por mês/Produção mensal
• Número de pedidos realizados no mês
• Ticket médio de pedidos
• Número de acessos ao site da empresa
Número de salgados produzidos por mês: é a quantidade de salgados
produzidos em cada mês. Este indicador mostra a evolução das ações
realizadas na produção - se estão sendo eficientes - e também se a produção
está acompanhando na proporção devida, o crescimento demandado pelo
setor de vendas.
Número de pedidos realizados no mês: este indicador mostra a
quantidade de pedidos feitos em um determinado mês. Este indicador possui
vetores como o número de pedidos por determinada região, qual região possui
o maior número de pedidos com valor agregado e etc. É de bastante utilidade
para que a logística se posicione e aponte suas necessidades de crescimento.
Ticket médio de pedidos: Mostra a evolução das vendas por pedido e a
capacidade do setor de vendas de agregar mais produtos por venda realizada,
pois quanto maior o faturamento do pedido, menor será o seu custo logístico.
Número de acessos ao site da empresa: Este indicador mede
diariamente, através do software Google Analytics, o número de acessos
39
recebidos. Através deste indicador, mensuramos a captação de novos clientes
através da internet.
3.3.4 Perspectiva de Aprendizagem e do Crescimento da
Salgadinhos do Lar
A Salgadinhos do Lar enxerga esta perspectiva como pilar de
sustentação para atingir os objetivos gerais da organização. Portanto, seus
líderes estão sempre buscando novos conhecimentos e ferramentas
gerenciais, com intuito de aplicar a melhoria contínua em seus produtos,
processos e serviços.
Por ser uma empresa sem muito capital para investimentos em
treinamentos e cursos de renome no mercado, inicialmente, a Salgadinhos do
Lar optou por criar um método simples e de baixo custo para que os envolvidos
nos processos e serviços se atualizem constantemente. O método criado
consiste em, a cada 2 meses, o responsável por cada área estudar uma
determinada ferramenta gerencial de sua área e apresentar o conceito para as
demais áreas. Isso ajuda os integrantes de outras áreas a entenderem melhor
os processos da área apresentada.
Criar indicadores de desempenho para esta perspectiva é mais
complicado do que nas demais, por conter conceitos mais intangíveis. Então, a
empresa utilizou apenas dois indicadores para mensurar esta perspectiva:
• Número de cursos externos realizados por ano
• Número de apresentações internas
Os cursos externos serão financiados pela empresa e, a cada ano,
serão avaliadas as áreas que necessitarão do investimento, de acordo com as
necessidades estratégicas da empresa.
3.4 – Aplicação do Mapa Estratégico na Salgadinhos do Lar
40
Com os conceitos apresentados e as diretrizes estratégicas da empresa
Salgadinhos do Lar definidas, a construção do Mapa Estratégico, partindo da
árvore (Figura XZ), se dá através da informação de: seus objetivos; dos
indicadores necessários para medir e avaliar a estratégia; das metas derivadas
do objetivo principal da estratégia; e das iniciativas que levarão ao
cumprimento das metas almejadas. A figura a seguir mostra o Mapa
Estratégico da Empresa Salgadinhos do Lar:
Tabela 05: Mapa estratégico da Salgadinhos do Lar
3.4.1 Indicadores Financeiros da Salgadinhos do Lar
Em razão de a Empresa ter apenas um ano de existência e poucos
dados de seu passado para elaboração de um plano estratégico para um prazo
mais longo, o longo prazo estipulado para este trabalho foi de um ano corrente,
41
sendo traçados objetivos e melhorias no tempo hábil de um ano. O BSC
implantado na Salgadinhos do Lar visa, como o conceito condiz, traduzir sua
estratégia em ações a serem medidas e executadas no dia a dia do negócio.
Na Perspectiva financeira foram traçadas metas de crescimento de 20%
ao mês, o que são consideradas metas agressivas no mercado em que atua,
mas por ser uma nova entrante, com novas soluções no mercado e produtos
de qualidade, os líderes aceitaram o desafio. Podemos enxergar como está
sendo medido o resultado do desempenho financeiro da empresa no gráfico a
seguir:
Gráfico 02: Indicador de Faturamento da Salgadinhos do Lar
Como podemos observar no gráfico 02, o realizado fica bem próximo
das metas estipuladas (o mês de julho está com resultados parciais), isto
significa que as ações estão sendo eficientes e o planejamento foi bem
estruturado.
42
Outro indicador medido pelo BSC da Salgadinhos do Lar é o
planejamento das despesas mensais, que mostra por setor como está sendo
destinado o capital da empresa. O referencial faz uma comparação percentual
entre o orçado e o realizado, restringindo, assim, gastos que possam
comprometer o resultado final da organização como um todo A tabela a seguir
mostra o modelo:
Tabela 06: Indicador Orçado x Realizado (Junho 2010)
3.4.2 Indicadores de Clientes na Salgadinhos do Lar
Na Perspectiva dos clientes a Salgadinhos do Lar definiu três
indicadores como medidores do sucesso de sua estratégia. O primeiro
indicador visa demonstrar se a empresa está conseguindo captar no mercado,
e através de que canais de divulgação, novos clientes para seu portfólio. É
utilizado também um vetor de desempenho para identificar onde os novos
clientes foram prospectados, com a intenção de otimizar os custos com meios
de divulgações e eliminar os menos eficientes. De tal modo, otimizamos
43
também os indicadores financeiros reduzindo o custo de divulgação. O gráfico
CD a seguir mostra a evolução ao longo do ano na captação de clientes:
Gráfico 03: Captação de Clientes da Salgadinhos do Lar
O gráfico de captação de clientes já não respeita o mesmo padrão que o
de faturamento estipulado pela empresa. Os dados são mais imprevisíveis e o
que justifica a queda na captação de clientes com o aumento do faturamento é
justamente o segundo indicador, o qual comentaremos a seguir, que mede o
índice de fidelidade dos clientes que compram na empresa. Feita uma segunda
compra pelo mesmo cliente, essa compra é reclassificada como recompra e,
através desse dado, chegamos ao índice desejado. O Gráfico a seguir mostra
de forma detalha a medição deste índice:
44
Gráfico 04: Índice de recompra dos clientes da Salgadinhos do Lar
O realizado é o faturamento de pedidos de recompra dividido pelo
faturamento total realizado no mês. Esse número mostra, em termos
percentuais, se os clientes estão retornando a comprar na empesa. Tal índice
é tratado com extrema importância, pois mostra que a qualidade dos produtos
e o atendimento realizado estão dentro das expectativas dos clientes. O
terceiro e último indicador é a medição da satisfação do cliente. Para cada
venda realizada é feito um trabalho de pós venda para ouvir críticas, elogios e
sugestão dos clientes. Essa ouvidoria classifica as ligações em três tipos:
• Positivas – Quando há entusiasmo por parte do cliente quanto a
sua satisfação na venda.
• Neutras – Quando o cliente não demonstra total firmeza ao falar
dos produtos e serviços.
45
• Negativas – Quando o cliente faz algum tipo de crítica relacionado
aos produtos e/ou serviços de uma determinada venda.
A partir destes dados, verificam-se as ocorrências e atua-se em cima
dos problemas e sugestões dos clientes para melhorar os processos internos
da empresa. Podemos observar que todos os indicadores estão integrados
conforme os conceitos sugeridos pelo Balanced Scorecard. O gráfico XVB, a
seguir, mostra o modelo de como é analisado o índice de satisfação dos
clientes pela empresa Salgadinhos do Lar:
MÊS JAN % FEV % MAR % ABR % MAI % JUN % POSITIVOS 23 77% 42 84% 29 88% 21 72% 29 88% NEUTROS 4 13% 4 8% 2 6% 4 11% 3 9%
NEGATIVOS 3 10% 4 8% 2 6% 4 12% 1 3% TOTAL 30 50 33 29 33
Gráfico 05: Indicador de satisfação de clientes da Salgadinhos do Lar
46
As metas mostram que a Salgadinhos do Lar está sempre determinada
e preocupada em atender de forma excepcional seus clientes e considera que
se o índice de satisfação estiver abaixo dos 75%, ações devem ser tomadas
para que a empresa se torne mais competitiva no mercado e não comece a
perder clientes e, consequentemente, faturamento.
3.4.3 Indicadores dos Processos Internos na Salgadinhos do Lar
Na perspectiva dos processos internos, são medidos alguns fatores
importantes para o resultado futuro da empresa. A produção é acompanhada
de perto, pois com o crescimento constante de faturamento, a exigência para
se produzir mais é inerente. Para acompanhar as vendas, foi criado um
indicador mensal, que mostra o número de produtos produzidos a cada mês,
como podemos observar no gráfico abaixo:
Gráfico 06: Indicador de produção da Salgadinhos do Lar
47
Como podemos observar na figura, a empresa não possuía metas para
a produção e, ao implantar o BSC, identificou-se a necessidade de atrelar
metas à produção, de modo a poder acompanhar o crescimento do
faturamento esperado pela empresa. Nota-se que há um aumento considerável
em relação à produção atual e à meta estipulada para o final do ano. Tratando-
se de produção, há que ser acompanhada bem de perto, bem como destinar
capital para novos investimentos e, até mesmo, contratar de mão de obra para
atingir as metas esperadas.
Outros indicadores são: o de número de pedidos realizados em um
determinado mês e o ticket médio por pedido. Conforme falamos
anteriormente, estes dois indicadores demonstram se os faturamentos por
pedido estão aumentando ou diminuindo. Os gráficos a seguir os mostram de
maneira bastante ilustrativa:
Gráfico 07: Indicador de quantidade de pedidos/mês e Ticket médio
mensal da Salgadinhos do Lar
48
3.4.4 Indicadores de Aprendizado e Crescimento na Salgadinhos
do Lar
A Salgadinhos do Lar preza pelo conhecimento. Seus líderes são
unânimes na questão do desenvolvimento constante deste aspecto, pois
acreditam que são as pessoas que viabilizam os objetivos das demais
perspectivas. A importância da Gestão do Conhecimento e Gestão por
competência está cada vez mais postada como diferencial de mercado
no mundo dos negócios, onde os produtos e serviços estão
comoditizados. A diferença passaa ser, sem dúvidas, o capital Humano.
Por se tratar de uma empresa em fase inicial e sem muitos recursos
para altos investimentos em treinamentos e cursos, a Empresa
implantou uma forma criativa para desenvolver suas competências. Dois
indicadores foram colocados como base para esta perspectiva:
• Certificação em três palestras/cursos externos no ano de
2011
• Duas apresentações internas por mês
As apresentações internas são ministradas pelos líderes da empresa e
envolvem todos os colaboradores. O tema de gestão é escolhido mensalmente
por votação dos envolvidos e, ao fim das apresentações, é realizado um
brainstorming para a discussão do tema apresentado e sua relevância para o
negócio da empresa.
49
CONCLUSÃO
Apesar de o Brasil ser um dos países mais empreendedores do
Mundo, observamos, com dados do SEBRAE, que o país possui dados
alarmantes em relação à mortalidade das micro e pequenas empresas, o que
se torna preocupante por causar um problema social. Chiavenato (2008)
mostrou, em estudos, que, na grande maioria dos casos, é a falta de
experiência e falta de conhecimento administrativo que leva a liderança dessas
empresas ao fracasso. Muitos empreendedores se tornam empreendedores no
Brasil, por necessidade: são demitidos, não conseguem recolocação no
mercado corporativo e acabam empregando suas economias na construção de
seu próprio negócio.
A metodologia do Balanced Scorecard, através de suas quatro
perspectivas, visa traduzir a estratégia das empresas em ações. Por isso, esta
ferramenta, adaptada a Gestão de micro e pequenas empresas, se torna tão
interessante. O microempreendedor precisa buscar conhecimento sobre o seu
mercado e sobre sua própria empresa e o primeiro passo para se ter uma
estratégia é construir a Visão e a Missão da empresa. Não foram encontrados
dados ou pesquisas relacionados à porcentagem de micro e pequenas
empresas que possuem uma estratégia, mas na experiência prática permite
deduzir que constituem uma forte minoria.
O estudo realizado mostra a importância de uma micro e/ou pequena
empresa possuir uma estratégia para enfrentar o mercado altamente
competitivo da atualidade e que traçada uma estratégia e alinhando-se as
perspectivas aos objetivos principais, dificilmente o empreendedor não vai
identificar os principais gargalos de seu negócio. Lembrando que o próprio
deve ter a perspicácia de aprender o máximo sobre seu negócio e seu
mercado. Foi mostrado, na prática, que a teoria do Balanced Scorecard
funciona, mas também foi mostrado, através de pesquisas, que somente 10%
das empresas conseguem transformar de fato suas estratégias em ação, ou
seja, é preciso enraizar a Missão e a Visão da empresa em todos os
50
colaboradores, do Presidente ao menor cargo possível. As pessoas precisam
entender as razões e a importância de suas tarefas diárias. Assim o sucesso
do empreendimento se tornará uma realidade.
51
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A Estratégia em ação: balanced
scorecard. Tradução Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro:
Elsevier, 1997.
HERRERO, Emílio. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: Uma
abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard passo-a-passo:elevando o desempenho e
mantendo resultados. Tradução Nilza Freire. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2005.
KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Alinhamento:usando o Balanced
Scorecard para criar sinergias corporativas. Tradução Afonso Celso da Cunha
Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
COHEN, Marleine. Guia Pequenas empresas & grandes negócios: como
manter viva a sua empresa. São Paulo: Globo, 2004.
________ . 2007. Fatores Condicionantes e taxa de sobrevivência e
mortalidades das micro e pequenas empresas no Brasil: 2003-2005. Disponível
em:http://201.2.114.147/bds/BDS.nsf/8F5BDE79736CB99483257447006CBAD
3/$File/NT00037936.pdf Acesso em : 01 de Julho de 2011.
PEREIRA, Rodrigo; SOUSA, Priscila. Fatores de mortalidade de micro e
pequenas empresas: um estudo sobre o setor de serviços. Disponível em:
http://www.aedb.br/seget/artigos09/195_Mortalidade_nas_MPEs.pdf Acesso
em: 10 de Julho de 2011.
52
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
(Balanced Scorecard) 10
1.1 – Introdução ao BSC 12
1.2 – O Histórico do BSC
1.3 – Perspectivas do BSC 15
1.3.1 – Perspectiva Financeira 15
1.3.2 – Perspectivado Cliente 17
1.3.3 – Perspectivado dos Processos Internos 18
1.3.3 – Perspectivado de Aprendizagem e Crescimento 20
1.4 – Implantação das medidas do BSC à Estratégia 21
CAPÍTULO II
(Balanced Scorecard em Micro e Pequenas Empresas) 23
2.1 – As Micro e Pequenas Empresas 23
2.1.1 – O Conceito de Micro e Pequenas Empresas 23
2.1.2 – A Mortalidade de Micro e Pequenas Empresas 25
2.2 – Introdução do BSC em Micro e Pequenas Empresas 26
2.2.1 – Definição de Visão e Missão da Empresa 27
2.2.2 – Definição dos indicadores de desempenho para cada perspectiva
de valor 28
53
2.2.3 – Criação do Mapa Estratégico 29
2.2.4 – Mobilização através da liderança 30
CAPÍTULO III
(Aplicação prática do BSC na Empresa Salgadinhos do Lar) 33
3.1 – Introdução a Empresa Salgadinhos do Lar 33
3.2 – Visão e Missão da Empresa Salgadinhos do Lar 34
3.3 - Definição dos indicadores de desempenho para cada perspectiva de valor
na Salgadinhos do Lar 34
3.3.1 – Perspectiva Financeira da Salgadinhos do Lar 36
3.3.2 – Perspectivado Cliente da Salgadinhos do Lar 37
3.3.3 – Perspectivado dos Processos Internos da Salgadinhos do Lar
38
3.3.4 – Perspectivado de Aprendizagem e Crescimento da Salgadinhos
do Lar 39
3.4 - Aplicação do Mapa Estratégico na Salgadinhos do Lar 39
3.4.1 – Indicadores Financeiros da Salgadinhos do Lar 40
3.3.2 – Indicadores de Cliente da Salgadinhos do Lar 42
3.3.3 – Indicadores dos Processos Internos da Salgadinhos do Lar
46
3.3.4 – Indicadores de Aprendizagem e Crescimento da Salgadinhos do
Lar 48
CONCLUSÃO 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51
ÍNDICE 53
54
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: