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ANÁLISE DO PLANO ESTRATÉGICO "PARAÍBA 2040" SOB A PERSPECTIVA DO
BALANCED SCORECARD VISANDO O ALCANCE DE RESULTADOS EM
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
Tito José de Castro Amorim Ana Lúcia Carvalho de Souza
Arturo Rodrigues Felinto
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Painel 00/000 A Prática Do Planejamento Estratégico Em Organizações Públicas
ANÁLISE DO PLANO ESTRATÉGICO "PARAÍBA 2040" SOB A PERSPECTIVA DO BALANCED SCORECARD VISANDO O ALCANCE DE RESULTADOS EM
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
Isidro-Filho
Tito José de Castro Amorim Ana Lúcia Carvalho de Souza
Arturo Rodrigues Felinto
RESUMO
Este estudo teve como objetivo analisar o Plano Estratégico de Desenvolvimento
“Paraíba 20” por meio de um estudo de caso (Yin, 2015) no âmbito do Governo
Estadual Paraíba. Esse plano da administração pública estadual, é responsável por
balizar os demais instrumentos de planejamento do caso em estudo. Recentemente
no contexto da gestão estratégica dos estados brasileiros tem sido cada vez mais
comum ver a aderência ao método de Mapas Estratégicos, como ferramenta de
desenvolvimento sistêmico de uma estratégia que possibilite aos governos atingirem
resultados de forma equilibrada em seus diversos setores. Mapa Estratégico é uma
metodologia desenvolvida a partir do Modelo Balanced Scorecard (Kaplan, Norton,
2010), baseada em uma estrutura visual como observatório dos objetivos estratégicos
da organização em perspectivas. Esta é uma pesquisa de natureza exploratória, onde
os resultados apresentados são: o processo de estabelecimento da visão de futuro
para o Estado nos próximos 25 anos, os eixos de integração definidos para a
estruturação do mapa estratégico, as diretrizes estratégicas adotadas, bem como os
desafios da equipe gestora com vistas ao alcance dos objetivos traçados.
Palavras-chave: Gestão pública, Plano Estratégico, Balanced Scorecard.
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1. INTRODUÇÃO
Segundo Robert Petterson (1990), a organização é uma entidade espiritual
conscientemente coordenada (liderada, vide liderança), com uma fronteira
relativamente identificável, que funciona numa base relativamente contínua para
alcançar um objetivo e/ou objetivos comuns. As organizações sem exceção possuem
uma identidade, uma consciência coordenada com limites, para que assim seus
objetivos comuns sejam atingidos. Saber o caminho para onde se deve ir, é uma
pergunta que tanto organizações privadas como públicas tentam responder. Assim
como no passado saber a direção, o Norte para seguir faz toda a diferença. Grandes
navegadores, utilizavam cartografia, desenhavam mapas para ir de um ponto a outro
no oceano, indo em direção aos seus destinos. Este trabalho irá tratar de um método
que analogamente tem o mesmo resultado, trata-se de um mapa estratégico,
instrumento que transporta a organização de um estágio atual até onde a sua visão
organizacional permite enxergar.
Segundo Montana (2003, p. 170) organizar e planejar é o processo de reunir
recursos físicos e principalmente os humanos, essenciais à consecução dos objetivos
de uma empresa. Uma Empresa para atingir seus objetivos precisa organizar
processos que envolvem vários aspectos: recursos materiais, financeiros,
tecnológicos e sobretudo os chamados recursos humanos. Os desafios têm relação
com a estrutura de processos, comunicação, liderança e tecnologia da organização.
Neste trabalho são apresentadas as formas como o Governo do Estado da
Paraíba tem conduzido a implantação de uma nova visão estratégia com horizonte de
25 anos, seus desafios e caminhos seguidos, e como se deu a adaptação a esta
mudança de perspectiva, considerando que o estado não pode parar.
O modelo teórico adotado para a elaboração de mapas estratégicos aqui
considerado baseia-se na metodologia do Balanced Scorecard proposto por KAPLAN
e NORTON (2010).
1.1. O BALANCED SCORECARD
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O Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida por dois
pesquisadores norte-americanos, Robert S. Kaplan e David P. Norton. Neste período
era comum criar metas e definir os objetivos organizacionais nos planos estratégicos
das empresas sob o espectro das finanças, relatórios contábeis e índices econômicos,
orçamentários. A partir de 1990 uma série de estudos foram feitos nas organizações
visando compreendê-la por completo, ou seja, considerando não somente os números
em valores monetários, mas enxergar os demais processos como a qualidade, as
pessoas e suas interações dentro e fora da organização. O conhecimento enquanto
capital intangível não era observado e passou a ser levado em consideração, como
relatado logo no prefácio da edição americana, em sua primeira página do livro Mapas
Estratégicos dos criadores do BSC, Kaplan e Norton.
A necessidade de se ter uma visão abrangente, com mais de um ponto de
observação dos resultados da organização foi necessário levando em consideração a
mudança do cenário e o avanço tecnológico e informacional, a partir dos valores dos
ativos intangíveis em relação ao valor total das empresas. Deste modo, como relatado
por KAPLAN e NORTON (2010), foram analisadas mais de 300 empresas sob
diversos estados do conhecimento, inclusive, o valor para os acionistas, onde foram
relacionados: a estratégia de negócios, a estratégia corporativa, a gestão de clientes,
o desenvolvimento de produtos, a inovação, a gestão de operações, a gestão
ambiental, os investimentos sociais, a gestão de recursos humanos, a gestão da
tecnologia da informação, a cultura organizacional e a liderança. Acumulando
conhecimento destas áreas o BSC foi desenvolvido em quatro perspectivas genéricas,
que podem ser customizadas para cada organização, demonstrada na Figura 1.
Assim, temos dois tipos de mapas, um para a organização privadas, públicas e sem
fins lucrativos.
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Figura 1. Mapas Estratégicos: O modelo simples de criação de valor.
Fonte: Kaplan,Robert; Norton, David. Mapas Estratégicos: Convertendo ativos intangíveis em
resultados tangíveis. Edição 22. Havard Business School Press,2004. p 456.
1.2. DESAFIOS DA GESTÃO ESTADUAL
Esta pesquisa apresenta um estudo realizado para o Governo do Estado da
Paraíba, em 2014, por uma das mais experientes empresas brasileiras de consultoria
em cenários prospectivos, administração estratégica e gestão orientada para
resultados.
Este estudo foi elaborado através de 41 fontes oficiais, 69 indicadores, ao longo
de 10 anos. Através dele foram identificadas 91 boas práticas de gestão e possui 77
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indicadores de estratégias organizacionais. Segundo dados do estudo: O total das
receitas disponíveis dos estados cresceu 47% acima da inflação entre 2006 e 2013.
O estudo também referência que as despesas totais líquidas dos 27 governos
estaduais somaram 545 bilhões de reais em 2013, deste valor, foram gastos 12,4%
em investimentos segundo a Finanças do Brasil-FINBRA/Secretaria do Tesouro
Nacional/Ministério da Fazenda; Receitas disponíveis: exclui Transferências
Constitucionais e Despesas Intra-orçamentárias; (**) Investimentos e Inversões
financeiras como proporção das Despesas Totais Líquidas.
1.3. DIMENSÕES DE AVALIAÇÃO DO ESTUDO
Figura 2. Dimensões da Avaliação.
Fonte: Macroplan, dezembro de 2014.
As dimensões analisadas neste estudo são: educação, juventude, saúde,
segurança, infraestrutura, desenvolvimento econômico, desenvolvimento social,
condições de vida, institucional e gestão fiscal. Para um melhor entendimento a seguir
na Figura 2 que demonstra de forma intuitiva as interações destas dimensões bem
como um agrupamento realizado para formação de quatro pilares principais, são eles:
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Construção do Futuro, Sociedade Saudável e Segura, Gestão Pública Eficiente,
Crescimento Sustentável.
1.4. O ESTADO-MODELO EM NOVE DIMENSÕES
Figura 3. O Estado-Modelo em 9 Dimensões.
Fonte: Macroplan, dezembro de 2014.
Segundo a Macroplan estudos desta natureza ajudam a: mapear fatores de
competitividade e fragilidade das políticas públicas; avaliar resultados fazendo um
paralelo com os recursos empenhados; informar à sociedade sobre o desempenho
dos governos no tempo para que esta possa avaliar e cobrar resultados de seus
representantes eleitos. Com os dados apresentados anteriormente e outros dados
desse estudo vemos que muitos problemas dos governos estaduais, que repercutem
na sociedade existem não por falta de recurso e sim por falta de gestão eficiente, ou
como é chamado: esforço inteligente. Este estudo desenvolveu um sistema de ranking
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que classifica um Estado-Modelo através das nove dimensões, avaliando o que existe
de melhor em todos os Estados Brasileiros. Poderemos observar este ranking que
define o Estado-Modelo na Figura 3.
Alcançar bons resultados no Brasil não significa alcançar um patamar
adequado e que os recursos financeiros são importantes, mas não prescindem de
uma boa gestão. O bom desempenho de hoje não garante o êxito de amanhã, por
isso a inovação na gestão pública é fundamental. As boas práticas precisam ser
replicadas para que seja possível alcançar os resultados dentro do horizonte de tempo
disponível ao gestor público.
2. OBJETIVOS DA PESQUISA
No dia a dia das organizações, sobretudo na gestão pública, é difícil parar para
pensar nos fatores que promovem o desalinhamento organizacional, entretanto é
notável que existam sempre dificuldades para promover a integração dos processos
da organização e atender as demandas da sociedade em sua plenitude. Essa
constatação de promover este alinhamento de maneira contínua, atingir seus objetivos
e a satisfação das pessoas que trabalham para o atingimento da “visão”, o Governo
do Estado da Paraíba elaborou um Mapa Estratégico para atingir seus objetivos, e
alcançar resultados que irão refletir em toda sociedade paraibana ao longo de vinte e
cinco anos.
Em agosto 2015, o Governo do Estado da Paraíba apresentou para a
sociedade um Mapa Estratégico com horizonte até 2040.
2.1. OBJETIVO GERAL:
Analisar o processo de desenvolvimento do Mapa Estratégico do Governo
“Paraíba 2040” e suas possíveis contribuições para o alcance da “visão” e dos
desafios estabelecidos.
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2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Apresentar o processo de elaboração e a visão de futuro para o Estado para
os próximos vinte e cinco anos;
2. Identificar os eixos de integração definidos para a estruturação do mapa
estratégico;
3. Descrever as diretrizes estratégicas adotadas pelo Governo da Paraíba
dispostas no Mapa Estratégico;
4. Descrever os desafios da equipe com este processo inovador dentro da
Gestão Pública.
3. METODOLOGIA
A partir de uma reunião com um membro gestor da Secretaria de Planejamento,
Orçamento e Finanças do Estado da Paraíba – SEPLAG-PB, que esteve ligado ao
processo desde sua concepção até os dias atuais auxiliou no entendimento da
amplitude do trabalho que estava sendo realizado na gestão estadual e na
contextualização da pesquisa.
A metodologia adotada teve como suporte o corpo teórico sobre Mapas
Estratégicos (Kaplan e Norton, 2010).
A pesquisa, de natureza exploratória e qualitativa, teve a intenção de
compreender a elaboração de um Mapa Estratégico em uma organização pública. A
pesquisa exploratória, segundo Gil (2010), tem como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, tornando mais explícito.
A análise de conteúdo, também adotada nesse estudo, é composta por um
conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza procedimentos
sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens. A análise de
conteúdo serviu para, a partir das transcrições das entrevistas com os gestores,
proceder a interpretação segundo a teoria que respalda o estudo.
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A entrevista semiestruturada com o corpo executivo da Secretaria de
Planejamento, Orçamento e Finanças do Estado da Paraíba-SEPLAG-PB foi adotada
para que se pudesse relatar os fatos como aconteceram. A escolha dos respondentes
foi por acessibilidade e, sobretudo, por terem acompanhado toda a implantação do
projeto até os dias atuais.
Abaixo, apresenta-se a estrutura do roteiro de entrevista, elaborado com
perguntas abertas e, em seguida, é apresentado o Mapa Estratégico “Paraíba 2040”
como material de apoio para melhor acompanhamento da análise de conteúdo.
Quadro 1. Roteiro de Entrevistas Semi-estruturado - Paraíba 2040.
Sobre a Concepção da Visão e Elaboração do Mapa
1 Como foi o processo de concepção da Visão do Planejamento Estratégico? Quem participou? Quais as referências para elaboração?
2 O método de Kaplan e Norton para Mapas Estratégicos auxiliou na elaboração do modelo do Paraíba 2040? O Mapa Estratégico foi elaborado em perspectivas?
3 Como foram definidos os eixos estratégicos?
4 Como foram definidos os Objetivos Estratégicos?
5 Como funciona o desdobramento da Estratégia no plano?
Desafios da Equipe e Futuro do Plano
6 Fale sobre os desafios que a equipe passou para elaborar o Mapa Estratégico. E que desafios ainda estão por vir até que se finalize a elaboração do Plano Estratégico em todas as suas etapas
Fonte: Elaboração do Autor.
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Figura 4. Mapa da Estratégia - Paraíba 2040.
Fonte: Secretaria de Orçamento Planejamento e Finanças da Paraíba.
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4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1. ANALISE DO MAPA DA ESTRATÉGIA - PARAÍBA 2040
Este é o mapa da Estratégia concebido pelo Governo do Estado da Paraíba em
2015 com horizonte de vinte e cinco anos. As cores utilizadas no mapa da estratégia
nos remetem a bandeira do Estado da Paraíba, o Preto e vermelho. O mapa possui a
Visão Organizacional: Construindo uma Paraíba Justa, Inclusiva, Desenvolvida e
Inovadora. Em seguida cinco premissas: Educação e trabalho como indutores do
Desenvolvimento; Governança em Rede com Transparência e Participação cidadã;
Interiorização do Desenvolvimento; Qualidade e Eficiência do Gasto Público;
Diversidade Humana e Inclusão Social. O mapa da Estratégia tem três eixos de
Integração são análogas as dimensões, as perspectivas orientadas por Kaplan e
Norton em sua obra para elaboração de um Mapa Estratégico. Os eixos de integração:
Eixo de Integração para Qualidade de Vida; Eixo de Integração para um Crescimento
Sustentável; Eixo de Integração para uma Gestão Pública Eficiente. Distribuído nos
eixos de integração temos doze Objetivos Estratégicos, também conhecidos como
objetivos de alto desempenho. Como citado na seção de introdução deste trabalho, a
aplicação do Balanced Scorecard em organizações públicas costuma fazer da
perspectiva financeira um meio para se atingir um fim. Este mapa seguiu esta lógica,
o objetivo estratégico: Gestão Pública Dinâmica e Eficiente no Eixo de Integração para
um Gestão Pública Eficiente denota garantir o equilíbrio fiscal e melhorar a qualidade
e eficiência dos serviços públicos, esta melhoria e equilíbrio estão também
relacionadas a questões orçamentárias e a gestão financeira. A seguir mais detalhes
sobre o mapa e sua elaboração na análise dos resultados.
4.2. VISÃO ORGANIZACIONAL DA ESTRATÉGIA PARAÍBA 2040
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l Origem Falando especificamente da visão, "Construir uma Paraíba justa, inclusiva, desenvolvida e inovadora." Ela reflete muito do que o governador Ricardo Coutinho tem dito e tem trabalhado ao longo dos anos então, essa visão, é um reflexo.
Coerência entre o discurso de Governo e o texto da Visão, contextualizado. Entendimento de que essa visão é um reflexo do trabalho vigente.
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Motivações Porque ela foi aceita pela população, a população, ela passou a enxergar e a gente diz isso a partir do orçamento democrático, esse feedback, assim, isso é uma visão que já foi internalizada pelas pessoas, sejam elas públicos, sejam servidores que atuam e então, a adoção dessa visão ela reflete muito isso aí, reflete um discurso que está sendo feito, então se for pegar o discurso de posse, ele estará lá, não como visão mas ela vai estar lá no discurso, não como visão sentido técnico do planejamento estratégico ou do mapa estratégico, mas ela é uma visão sim, é como a gente quer e a Paraíba tem que ficar.
A visão é apontada como sendo algo que já foi internalizado pela população, e a validação disso é a prática do Orçamento Democrático onde o Governo tem contato direto com as demandas e interesses da população. Além de identificarmos aqui que também o corpo de funcionários do Estado já tem esse entendimento.
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l Motivações Cada palavra que está ali reflete muito do que foi trabalhado na estratégia, então, a gente fez na verdade um trabalho muito de tentar achar uma frase que refletisse tudo que estava sendo feito sendo trabalhado e que a gente dissesse assim: É nisso que a gente está querendo chegar.
Vemos a preocupação com a coerência da Visão e a realidade das aspirações de todos os membros que irão trabalhar para o atingimento.
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Dilema Metodológico
Quando fala em visão de uma empresa, e aí tem uma questão de discordância de acadêmicos, já li livros que dizem que tem que ser mais métricos, que precisa ter uma métrica, já li outros que dizem que não, que gostam dela mais poética, alguns acham que ela tem uma linha, aí pego alguns livros que tenho lido para minha própria formação assim, tem uma linha de autores e professores que defendem que ela tem que ser controlada tem que ser medida, tem outra que não, ela tem uma linha que deve existir para inspirar as pessoas aí eu prefiro seguir essa linha, ela tem que inspirar as pessoas.
Nesta fala vemos a escolha de que conceito seguir na escolha da Visão, seguir a linha métrica ou a linha inspiracional. Vemos que a opção foi a linha inspiracional embasada em suas crenças e estudos metodológicos.
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Justificativa de escolha
Metodológica
Isso não quer dizer que invalide, e aí é uma defesa que eu faço, eu acho que quando a gente coloca uma visão poética entre aspas, não quer dizer que ela não vá haver controle, muito pelo contrário, a gente só fala de controle só que ela precisa ser internalizada, não adianta eu colocar números e prazos e não internalizada porque está tudo ali, o próprio nome do mapa já tem para 25 anos.
Justificativa de que na concepção de quem construiu, o controle vinculado a Visão organizacional não precisa necessariamente estar vinculado ao texto. Mais importante que as questões métricas é a internalização do significado. A métrica já está explícita em outros elementos do Planejamento Estratégico.
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Justificativa de escolha
Metodológica
[...]a gente não queria trabalhar com algo que ainda precisasse ser internalizada, uma mudança de palavra, um jogo de palavra que precisasse ainda ser feito esse trabalho de internalização, foi esse o caminho que a gente escolheu.
Reforçando que não queriam trabalhar com algo que ainda precisasse ser internalizado
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l Coerência com a
realidade organizacional
[...] a visão, a marca visão, mas quando a gente fala de uma "Paraíba Inclusiva" ela vai olhar para a visão e vai entender sim que tem sido feito muitas ações, então ela vai olhar para a visão e vai dizer "tem a ver sim", [...]
Vinculando componente da Visão a ações da organização.
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Difusão da Visão e
fortalecimento das crenças
organizacionais
[...]a gente tem o trabalho de endomarketing que está previsto para esse ano de 2016, o início, e vai até 2018.
Previsão de práticas vinculadas a endomarketing para garantir o conhecimento homogêneo do texto e significado da Visão.
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Difusão da Visão e
fortalecimento das crenças
organizacionais
A gente vai trabalhar esse endomarketing um pouco mais forte com algumas peças, e aí trabalhamos muito forte a questão da visão e das premissas, e aí vamos trabalhar eixos, só não tem porque a gente trabalhar de forma muito forte o eixo de desenvolvimento de integração de um crescimento sustentável na secretaria de saúde por exemplo, não que eles não tenham conhecimento, está tudo integrado, mas se integrasse fortemente o eixo a que eles pertencem, para diminuir o número de informação também. Para quem é da área ele é bem amigável, mas para quem não é, ele as vezes espanta um pouco, então a gente tem que transformar essa informação um pouco mais digerida para as pessoas terem mais facilidade de digerir essa informação.
A preferência é trabalhar o endomarketing com todos, mas focar nos objetivos e áreas com os respectivos setores, a lógica é conveniência. Justificativa para isso é diminuir o número de informação, pois pode ocasionar em uma antipatia com o plano se conteúdo em que as áreas não se sintam a vontade para discutir em nível detalhado. O trabalho será customizado por necessidade de cada área, em relação aos eixos de atuação.
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A elaboração da visão é uma síntese do que o atual Governador e os
Governadores nos últimos anos tem difundido no Estado da Paraíba, um discurso que
já foi internalizado pelas pessoas da organização e pela população Paraibana. O
interesse do Governador e da equipe foi tornar a Visão organizacional simples, mas
que tivesse significado. Não se preocuparam com métricas, com prazos explícitos
dentro do texto, apenas um texto que inspirasse e que motivasse a organização a
compreender os desafios que eram comuns a todos. Está nos planos da SEPLAG
ações de endomarketing, ou seja, práticas para tornar o significado da Visão ainda
mais aculturado na organização nas próximas etapas do Paraíba 2040.
4.3. MAPA DA ESTRATÉGIA PARAÍBA 2040 E REFERENCIAIS TEÓRICOS
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Kaplan e Norton era um livro que era de cabeceira na minha faculdade, então eu tenho pessoalmente muito apreço pela obra, li bastante, e sim foi o referencial quando a gente fala em mapa, quando a gente fala em Balanced Scorecard, tem muita coisa que foi a partir daquela ideia de Kaplan e Norton que foram trabalhados.
Evidencia que Kaplan e Norton foram referências para o plano e que o membro entrevistado da SEPLAG tinha familiaridade com o tema Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard.
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Não fomos pioneiros, já viemos de vários estados, várias consultorias, países por aí a fora que já trabalhavam com essa adaptação do material de Kaplan e Norton para governo.
Vemos aqui que o entrevistado tinha conhecimento deste método sendo aplicado em outras organizações de outros estados e países. O método aplicado é uma adaptação do modelo de Kaplan e Norton para gestão pública.
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[...] algumas cidades norte-americanas também tem um trabalho interessante nesse sentido, no Brasil também temos bons exemplos.
Contextualização do método em cenários internacionais e nacionais
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Por uma questão geográfica, a gente fez muitas visitas ao governo de Pernambuco, aproveitamos para conhecer o modelo aplicado lá, muitas coisas que você vai ver foi inspiração de lá.
Evidencia de prática de benchmarking com organização vizinha, aprendendo com quem já passou por este processo.
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E foi sim inspiração o que o governo de Minas fez, o que foi feito no Chile na década passada, então utilizamos esse material, leu bastante esse material, para desenvolver o nosso.
Referência de caso de sucesso no cenário nacional através do Governo de Minas Gerais e Internacional com o Governo Federal do Chile.
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Então se a gente for olhar até o estado de Pernambuco, que é o que tem características mais próximas ao nosso, mesmo assim nós temos outras características que nos diferenciam, então a gente levou em consideração tudo isso, no início a gente tinha certeza que "Kaplan e Norton, nem Pernambuco e nem Chile tinha fórmulas para gente, a gente tentou desenvolver a nossa própria fórmula.
Percepção das diferenças regionais e necessidade de autoconhecimento do Estado para formulação das estratégias e do modelo de plano a ser implantado.
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E ai foi nesse sentido a gente utilizou o material sim como referência, mas pra de uma forma que a gente pudesse aplicar, aplicar essas características nas necessidades atuais do estado e também 25 anos para a frente.
Evidenciam a importância de referências, mas que sejam aplicáveis de acordo com as necessidades da Paraíba em seu horizonte estratégico.
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Foi Preparado em Perspectivas sim, a gente chama de dimensões, a gente dividiu em dimensões, são: [As 3 Dimensões do Mapa Estratégico Paraíba 2040].
Evidenciam que o Mapa da Estratégia foi criado em perspectivas sim como orientado pelo referencial teórico de Kaplan e Norton: Balanced Scorecard e que possui a terminologia de dimensões.
O membro entrevistado demonstrou conhecimento prévio sobre o método
Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard, ele apontou que no período de sua
formação como administrador eram livros familiares, Kaplan e Norton foram
referenciais para o desenvolvimento do Paraíba 2040 como mapa da Estratégia. A
equipe tinha conhecimento de casos de sucesso do método dentro e fora do Brasil, a
exemplo de Pernambuco que é o principal contato do Governo da Paraíba e que deu
apoio em troca de experiências durante o processo, vemos que também existem
casos de sucesso citados como o do Governo do Chile. A equipe que elaborou este
artigo buscou no site do Governo de Pernambuco a experiência que ele possuía com
este método de mapas estratégicos, podemos ver no site
"http://www.seplag.pe.gov.br/web/tppe/todos-por-pe-mapa-da-estrategia" que
Pernambuco já está em seu terceiro ciclo estratégico, onde o primeiro se iniciou em
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2007, nove anos atrás levando em consideração a data atual deste artigo em 2016. A
grande preocupação por parte da equipe era com adequação do plano ao contexto
regional, deste modo a equipe da SEPLAG PB buscou encontrar um modelo próprio,
levando sim em consideração as melhores práticas, mas atentando para diferenças
regionais.
4.4. ESTRUTURA DO MAPA DA ESTRATÉGIA E SEUS COMPONENTES
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categoria Unidades de Registro Unidades de Contexto
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Leitura
O Mapa da Estratégia na verdade ele lê de baixo para cima, [...]
O mapa da Estratégia tem um sentido, de baixo para cima para ser lido.
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Conceito
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[...]em baixo a gente colocou aquela frase que é: "Gestão para Resultados" por que ela resume bem toda ideia do mapa, e aí vai começando, [...]
Pragmatismo, utilizaram uma frase como princípio balizador do mapa a "Gestão para Resultados".
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[...]a parte de baixo ela trata muito com as pessoas e ai a gente começa a trabalhar a parte de crescimento sustentável que são políticas públicas "de meio" e até as políticas "de fim" que é esse eixo de integração com a Qualidade de Vida, ele está dividido no primeiro eixo focado nas pessoas que fazem as políticas que trabalham de ponto a ponto aqui dentro do estado, e ai envolve não só pessoas, mas envolve também manter a saúde e equilíbrio financeiro e orçamentário do Estado, o equilíbrio fiscal é importantíssimo, este é um ponto importante e serve como o primeiro eixo.
A primeira parte do mapa no sentido lógico apresentado - Eixo de Integração para uma Gestão Pública Eficiente: está relacionado às pessoas da organização, os envolvidos na administração pública e ao equilíbrio financeiro e orçamentário.
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No seguinte, o Eixo de Integração para uma Paraíba Sustentável são aquelas Políticas estruturantes, o foco é mais o meio, são políticas para fortalecer a política econômica do Estado, para desenvolver ciência e tecnologia, para a própria infraestrutura do estado.
A segunda parte do mapa da estratégia no sentido lógico apresentado - Eixo de Integração para um crescimento sustentável: está relacionado a políticas estruturantes, processos da administração Estadual, ligados a fortalecer a política econômica do Estado, desenvolver ciência e tecnologia e infraestrutura do Estado.
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O Eixo de Integração para Qualidade de Vida, é nesse eixo que a gente tem uma interação maior com as pessoas, com o cidadão, são as políticas que a gente precisa atender o cidadão na ponta, é claro que há umas políticas de “meio” aí, mas de uma forma geral são políticas diretamente para o cidadão.
A terceira parte do mapa da estratégia no sentido lógico apresentado - Eixo de Integração para Qualidade de Vida: está relacionado diretamente com um impacto ao cidadão, existem políticas de suporte presentes neste eixo, mas predominam as políticas ligadas diretamente a benefício e interesse dos cidadãos.
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te Então a lógica do mapa é essa, primeiro as
pessoas, depois pelo "meio", até chegar no que seria uma linguagem empresarial os clientes, que é a população Paraibana.
Visão de que o cidadão é analogamente um cliente para a Gestão Estadual.
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Em seguida, as Premissas, como o próprio nome diz, qualquer política do Estado tem que respeitar essas premissas, então todas as premissas também foram pensadas e discutidas com quem faz as políticas públicas no Estado e com o próprio Governador, então elas foram tiradas de discursos de falas do Governador, dos Governadores na verdade que trabalharam até aqui, e também de necessidades, [...]
Após os eixos organizacionais pode ser observado que existem premissas no Mapa da Estratégia, oriundas de discursos e falas dos Governadores até o momento, além das necessidades do Estado.
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[...]quando a gente fala 'Educação e Trabalho' e 'Interiorização do Desenvolvimento' é um discurso que tá sendo aplicado mas tem que ser levado a prática, a gente precisa levar o desenvolvimento ao interior do Estado, quem faz a política pública não pode pensar em uma política para João Pessoa, ou Campina Grande, tem que pensar em uma política para o Estado inteiro, [...]
A premissa é uma precondição para as ações, projetos e práticas, para a educação por exemplo, o Estado precisa trabalhar todo o Estado, não apenas os grandes centros levando em consideração que uma das premissas é a "Interiorização do Desenvolvimento".
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Diversidade Humana e Inclusão Social' é um tema e se tornou uma premissa, por que é algo que vem sendo trabalhado muito forte e talvez a Paraíba até esteja nessa ponta de lança, mas é algo que vem sendo trabalhado no País inteiro, no mundo inteiro é algo que está em voga.
A premissa "Diversidade Humana e Inclusão Social" está diretamente ligada ao contexto da filosofia que o Estado, o Brasil e o mundo inteiro tem pautado.
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Qualidade e Eficiência do Gasto Público' é uma obrigação que a gente tem, gastar melhor o recurso, independente do cenário de recessão é obrigação do agente público ser eficiente no gasto, e até muito mais do que na iniciativa privada, por mais que se diga o contrário, a cobrança é muito maior na iniciativa pública do que na iniciativa privada, a iniciativa privada parece que se permite que se gaste mais, a iniciativa pública não, tem tido mais controle é uma visão nova.
A premissa "Qualidade e Eficiência do Gasto Público" vincula a toda ação da Gestão estadual a orientação a eficiência invariavelmente.
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Outra premissa é 'Governança em Rede com Transparência e Participação Cidadã', cada vez mais é importante que tudo que seja feito, seja passado ao público, o cidadão cobra cada vez mais e é importante que a gente faça esse trabalho de levar a informação ao público, para que garanta essa cobrança, o cidadão ele tem que cobrar mesmo, ele tem que ser mais participativo mesmo, nas ações do Governo, [...]
A premissa de Governança em Rede com Transparência e Participação Cidadã está relacionada ao contexto de que o cidadão esteja empoderado cada vez mais para analisar e exigir resultados satisfatórios da Gestão Estadual.
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res As premissas existem neste sentido, para que
toda vez que um gestor olhe e saiba o que ele está trabalhando, é claro que algumas políticas são mais específicas, mas em geral elas precisam responder a essas cinco premissas.
As premissas são para balizar as práticas organizacionais, indistintamente para que haja alinhamento de Valores.
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Pessoas Elas foram bem aceitas por que já eram coisas
que vinham sendo trabalhada, semeadas na cultura do Governo do Estado, não tivemos dificuldades, não há nada revolucionário e temos tido uma boa aceitação, as pessoas conseguem ler e trabalhar.
Facilidade de adaptação por se tratar de discursos já internalizados pelos membros da organização.
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Por último chegamos na Visão: "Construir uma Paraíba Justa, Inclusiva e Inovadora". Então, o próprio mapa diz isso, a Visão é a última coisa que agente atinge, por mais que seja a primeira que a gente lê, e se colocarmos em uma linha temporal a lógica é essa mesmo, primeiro a gente trabalha para depois atingir o que a gente quer.
Temos a Visão organizacional na última posição do mapa da estratégia na ordem lógica que corresponde ao topo do Mapa para quem olha. Isso é justificado pois toda estratégia converge para o atingimento da Visão organizacional.
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Enquanto Governo do Estado é difícil definir uma missão para todo mundo, e quando tratava de algo neste sentido era difícil por que a gente poderia até colocar uma generalista, mas não iria agregar muito, então quando os órgãos fazem, eles têm missão em alguns casos, é bem discutível a questão da missão no planejamento estratégico, tem alguns autores, eu já li alguns autores que não são muito favoráveis a missão, apenas trabalhar com a visão e o desdobramento dela.
Na opinião dos membros da SEPLAG a missão para a magnitude da organização seria generalista, não iria ter um real significado para todos os membros e consequentemente não iria agregar ao Mapa da Estratégia.
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O mapa da Estratégia Paraíba 2040 segue o que é recomendado por Kaplan e
Norton no livro Mapas Estratégicos de maneira coerente e satisfatória. Kaplan; Norton
(2004) aconselham que as organizações sem fins lucrativos como Governos, ONGs
façam da perspectiva financeira sua base. O Mapa Paraíba 2040 não utiliza às quatro
perspectivas padrão, entretanto podemos enxergar elementos delas em perfeita
sintonia, método referenciado e objeto de pesquisa. Na base vemos que o equilíbrio
financeiro e as pessoas no primeiro Eixo de Integração são o principal para alavancar
os processos organizacionais, os projetos chamados estruturantes que são projetos
"meio" no segundo Eixo de Integração em seguida os projetos que atendem as
demandas dos cidadãos análogos aos clientes que é Terceiro e último Eixo de
integração, considerando que todas essas etapas sejam conquistadas com sucesso
irão atingir a Visão Organizacional no topo do Mapa da Estratégia Paraíba 2040.
4.5. OS DESAFIOS DA EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DO MAPA DA ESTRATÉGIA
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O desafio começou quando o atual secretário de Planejamento Orçamento e Finanças era o Secretário de finanças, propôs ao governador a união da secretaria de finanças e da secretaria de planejamento, foi uma mudança de visão de Estado.
Para a equipe da SEPLAG o desafio começou antes da concepção do Mapa da Estratégia, na mudança de estrutura do Estado, onde a Secretaria de Orçamento e Finanças se uniu com a Secretaria de Planejamento sob a responsabilidade de um único Secretário de Estado.
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anças O que é que acontecia: O secretário de
Finanças, ele era basicamente o portador da chave do cofre, a função dele era dizer se tinha dinheiro se não tinha, quanto tinha. Ele tinha uma função pouco estratégica do Estado, só que de grande importância, [...]
O Secretario de Orçamento e Finanças na avaliação da equipe tinha um papel pouco estratégico, mas com grande importância para a eficiência da gestão.
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[...] outro problema que tínhamos enquanto secretaria de planejamento era que as peças de orçamento não serviam como peças de planejamento, simplesmente como um rito processual, então tinha que ter o orçamento para ter o financeiro, por isso apenas o orçamento, só cumprisse a Lei.
Desalinhamento no que é chamado de peças orçamentárias em relação a sua utilidade para a secretaria de planejamento, entendido como apenas rito processual, o orçamento não era gerencial apenas como cumprimento da Lei.
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Nessa mudança a proposta era totalmente diferente, para que a peça de orçamento fosse também uma peça de planejamento dentro do Estado, então houve uma mudança de cultura e esse foi o maior desafio, quebrar uma cultura, trabalhar com pessoas que estavam a vinte, vinte e cinco anos fazendo uma coisa da mesma forma, e então mudar.
Com a mudança de Estrutura as peças do Orçamento passaram a ser peças de Planejamento também, dando uma utilidade gerencial, isto teve um impacto sobre a cultura da organização de pessoas que estavam acostumadas com o antigo processo a aproximadamente vinte e cinco anos.
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mas [...] nem sempre o certo é o melhor, a gente
pode ter um outro caminho que também é certo e que traz resultados melhores.
Análise crítica e quebra de paradigmas em busca de eficiência organizacional.
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Foi neste sentido desta junção, foi criado neste momento a diretoria de gestão estratégica que a gente faz parte, que é para pensar a gestão estratégica do estado.
A equipe da SEPLAG compõe a Diretoria de Gestão Estratégica, com objetivo de pensar a gestão estratégica estadual, anteriormente inexistente.
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Esta união foi impreterível, pois o secretário de planejamento e o secretário de finanças ele ficavam sempre batendo bola, não adiantava um liberar o orçamento e outro não ter finanças, então podia acontecer e aconteceu no estado, caso de jogo de batata quente, jogava a batata quente de um lado para o outro e não se resolvia as coisas,
A Secretaria de Planejamento e a Secretaria de Orçamento e Finanças eram complementares e interdependentes, e não estavam dentro da mesma unidade, esta relação não funcionava em perfeita sintonia o que acarretava em ineficiência na execução do Estado.
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[...]agora não, está tudo na mão de um único secretário e ele tem a obrigação de resolver,[...]
Com a junção da Secretaria de Planejamento e a Secretaria de Orçamento e Finanças, o único secretario passa ter a obrigação de solucionar os problemas por se tratar do único responsável de conciliação dos planos do governo com os recursos que ele dispõe.
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r [...]até digo pra o secretário que ele teve muita coragem, mas é desse tipo de atitude de coragem que a gente precisa, por que essa história desse empurra-empurra atrasa muito o andamento,[...]
O entrevistado observa com admiração a atitude do secretário que por iniciativa propôs a junção das secretarias, pois seriam mais responsabilidades, entretanto o entrevistado diz que este tipo de atitude é exatamente que se tem necessidade para solução de problemas.
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[...]só que ele seria louco se ele fizesse isso sem ter um plano para atuar dessa forma, e ai o plano passa por isso ai, pela montagem de um Plano da Estratégia pra que de fato fosse organizado,[...]
Os desafios da equipe se iniciaram antes da concepção do plano, buscando por eficiência organizacional surge a ideia de unir duas secretarias com atuações relacionadas, entretanto um único secretario ter capacidade de atender as demandas do Estado relacionado ao Planejamento, orçamento e finanças sem um plano seria dificilmente possível. O Paraíba 2040 surge como o plano que iria tornar possível não somente esta mudança como ampliar o horizonte de Planejamento do Estado.
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[...]então 2015, que foi o primeiro ano, foi um ano de muita dificuldade, foi muito choque de cultura. 2016 embora tenha uma dificuldade financeira o Estado tá mais fácil trabalhar, as pessoas passaram a entender e passaram a colher um pouco do fruto do trabalho, ainda tem muito a ser semeado e ainda tem muito mais ainda pra ser colhido, mas a gente já tem colhido alguma coisa e temos vistos frutos dessa mudança.
O primeiro ano foi considerado o mais difícil, tendo a perspectiva da ambientação com o novo modelo por todos que fazem parte da gestão estadual, mesmo 2016 sendo um ano considerado difícil por problemas financeiros ainda assim está melhor de ser conduzido levando em consideração que as pessoas passaram a entender o novo modelo.
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Quando entrou uma nova diretoria, uma nova equipe, agente precisou trabalhar isso muito fortemente que a equipe tem que ser o exemplo, a gente tem trabalhado muito isso, a gente tem levado muito isso, a gente levar uma simples planilha em um determinado órgão a gente enxerga o avanço [...]
A equipe da SEPLAG observou que a forma de liderar o processo é pelo exemplo e enxergar que mesmo que uma melhoria considerada simples é um avanço em outras secretarias/áreas.
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[...]eu não fiz nem um cálculo de o quanto já foi feito e o quanto precisa ser feito ainda, só sei que temos prazo para cumprir, a gente tem até o final do mês de setembro para deixar o mapa da estratégia pronto, com todos os desdobramentos e a gente tem até o final de 2018 para provar que funciona.
Em relação aos desafios atuais e no curto prazo, vemos que a equipe tem o prazo do final do mês de setembro de 2016 para finalizar o Mapa da Estratégia e seu desdobramento, sabendo que esta pesquisa foi realizada em abril de 2016. Outro fator importante é que a equipe além da implantação se atribuíram a própria equipe a responsabilidade de demonstração do projeto funcionando até 2018 com sua aprovação.
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Final de setembro de 2016 por que é a data final de revisão do PPA, então precisamos trabalhar isso com todas as secretarias, é um prazo curto mais que precisa ser cumprido e o final de 2018 que é o final do mandato do Governador, a gente não tem nem ideia de quem será o próximo governador, então a ente precisa provar que isso funciona, para quem quer que seja o próximo governador, partido e orientação política, [...]
A data final de setembro de 2016 está relacionado a revisão do Plano Pluri Anual e a aprovação e aceitação de todo projeto até 2018 por que é o final do atual mandato do Governador.
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Isso aconteceu em alguns Estados, as pessoas mudaram, mas as ferramentas continuaram sendo trabalhadas, aconteceu em Minas Gerais, aconteceu em Pernambuco e foi trabalhado,[...]
Acreditam no sucesso deste projeto pois já existem casos de sucesso Brasileiros que passaram pela mesma etapa, onde as ferramentas e método não foi abandonado mesmo com troca de Governantes, é o caso do Estado de Pernambuco e Minas Gerais.
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ades [...]a gente precisa obviamente de um
incremento de equipe, mas a gente aprendeu que isso é um pedido que seja pra o Governador, todo santo dia, e se ele for atender a todo mundo o Estado para, por que ele não tem condições de fato, então a gente precisa avançar no processo com o que tem, pra ver se a gente consegue ai demonstrar importância e trazer a equipe,[...]
Enxergam a necessidade de mais pessoas na equipepara desempenhar um trabalho ainda melhor, mas compreendem as limitações do Estado e fazem o melhor com aquilo que já possuem em favor de que no momento oportuno aja um incremento na equipe.
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Nosso desejo é trabalhar mais, com uma equipe maior, mais bem elaborada, mais recursos para que a gente consiga atingir o final, a gente tem claro onde quer chegar, a gente viu funcionar em outros estados e sabemos onde queremos chegar, é claro e não é subjetivo.
Equipe deseja no futuro ter uma equipe maior e mais bem elaborada para replicar o sucesso de outros Estados na Paraíba.
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Sabemos onde queremos chegar enquanto diretoria, enquanto secretaria e enquanto estado, está muito claro onde temos que caminhar até 2040.
Autoconhecimento como organização, objetivos claros e bem definidos.
Os desafios da equipe existiam antes mesmo da criação do novo plano, o plano
surgiu para dar maior capacidade de execução do plano da Estratégia do Governo do
Estado e também aumentar o horizonte de planejamento a um outro nível nunca antes
idealizado, planejamento para 25 anos. Anteriormente na Estrutura do Estado
tínhamos duas secretarias que tinham um alto grau de dependência, a Secretaria de
Orçamento e Finanças e a Secretaria de Planejamento. A secretaria de finanças
percebendo que que o seu cargo mesmo tendo uma grande importância tinha um
papel pouco estratégico, observou também que as peças de orçamento no modelo
anterior não eram utilizadas como peças de planejamento, apenas um rito processual.
Em busca de maior eficiência da gestão Estadual surgiu a ideia de união das duas
secretarias, esta única secretaria teria capacidade de organizar e alocar os recursos
e a responsabilidade da organização e monitoramento das ações. Então surgiu assim
em 2015 a Secretaria de Planejamento Orçamento e Finanças de Estado, neste
mesmo período foi organizada a Diretoria Estratégica responsável pela Estratégia
Estadual. O grande Desafio em 2015 foi com a gestão desta mudança, que teve um
impacto sobre a vida de todos os servidores do Estado direta ou indiretamente, que já
faziam determinados procedimentos a anos, da mesma forma. Para que tudo isso
fosse possível e a eficiência fosse atingia por esta nova estrutura surge o Plano
Paraíba 2040.
5. CONCLUSÕES
Os resultados foram surpreendentes. O pesquisador ao preparar os instrumentos de
pesquisa, esperava encontrar por exemplo os grandes desafios atrelados a parte técnica do
projeto, no entanto tornou evidente que o grande desafio da gestão estratégica do Governo
do Estado da Paraíba estava atrelado inicialmente a busca por eficiência, melhoria de
processos. Uma atitude ousada de união de duas secretarias foi tomada e o plano surgiu
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como a solução para tornar possível esta junção e um desafio passou a ser uma organização
acostumada com um modus operandi a aproximadamente vinte e cinco anos passar a fazer
seus processos de planejamento, execução de projetos, monitoramento em um novo modelo
para atender a uma nova estratégia.
Criar o senso de políticas de Estado, substituindo a mentalidade de políticas de
Governo é importante para minimizar as quebras na gestão de projetos, um horizonte de vinte
e cinco anos aliado a procedimentos como o Planejamento Pruri Anual e a Lei Orçamentária
anual tornam cada vez mais possível acreditar em perenidade de planejamento e execução
na gestão pública.
A Paraíba iniciou este processo assim como o Governo de Pernambuco, também o
Governo de Minas Gerais e que tem profissionalizado a gestão Estadual, de suas unidades
de comando, secretarias de estado e outros órgãos que compõe a administração pública
estadual.
No momento em que se encerrou este artigo, a implantação do mapa ainda não foi
encerrada, o que poderá ser finalizado por um trabalho posterior. O pesquisador identificou
pontos bastante interessantes sobre o tema: “Monitoramento” que poderão ser analisados em
uma outra pesquisa.
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REFERÊNCIAS
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PORTER, MICHAELl. Vantagem Competitiva das Nações. Edição 16. Elsevier, 1989. 897 páginas.
Estudo Macroplan 2014: http://www.macroplan.com.br/Documentos/EstudoMacroplan201512313557.pdf
Portal SEPLAG Minas Gerais: http://www.planejamento.mg.gov.br/pagina-inicial-do-hotsite/31-menu-central/estrategia-de-governo/105-mapa-estrategico-do-governo.
Site da Secretaria de Planejamento e gestão de Pernambuco: http://www.seplag.pe.gov.br/web/tppe/todos-por-pe-mapa-da-estrategia.
Governo da Paraíba. Arquivo de Apresentação do Governo do Estado Paraíba 2040. Setembro de 2015. 17 páginas.
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ODEBRECHT, G. V.; GIAROLA, P. G.; SILVA, J. D.; MARTINS, C.; LIMA, C. R. M. Balanced Scorecard em uma clínica de cirurgia plástica: uma proposta de ferramenta para gestão estratégica. Revista de Administração Hospitalar e Inovação em Saúde, v. 10, n. 2, p. 13-29, 2013.
MARTINS, V. A. Proposta de um mapa estratégico para uma universidade pública. Revista Evidenciação Contábil & Finanças, v. 3, n. 2, p. 88-103, 2015.
BARRETO, M. G. P.; BARRETO, E. F.; BARRETO, J. M. P. O mapa estratégico de um curso de Administração. Revista de Ciências da Administração, v. 11, n. 23, p. 134-156, 2009.
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AUTORIA
Tito José de Castro Amorim – Universidade Federal da Paraíba;
Endereço eletrônico: [email protected];
Telefone: (83) 98827-5378.
Ana Lúcia Carvalho de Souza – Universidade Estadual da Paraíba - UEPB;
Endereço eletrônico: [email protected];
Telefone: (83) 99931-0001
Arturo Rodrigues Felinto – Universidade Federal da Paraíba;
Endereço eletrônico: [email protected];
Telefone: (83) 98887-6001