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Copyright© 2014 Symnetics Todos os direitos reservados GESTÃO DE RISCO DE ESTRATÉGIA 6º Fórum Nacional: Estratégia na Prática & Gestão por Processos Responsável: Seung Hyun Lee www.conexxoes.com.br

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GESTÃO DE RISCO DE ESTRATÉGIA

6º Fórum Nacional: Estratégia na Prática &

Gestão por Processos

Responsável:

Seung Hyun Lee

www.conexxoes.com.br

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UMA DEFINIÇÃO SIMPLES PARA

ESTRATÉGIA

2

“Estratégia é um conjunto integrado de

escolhas que posicionam a empresa

na indústria para atingir retorno

superior no longo prazo.”

Escolha = trade-off

Fonte: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture

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Copyright© 2014 Symnetics – Todos os direitos reservados 3

ESTRATÉGIA E RISCO SÃO 2 LADOS DA

MESMA MOEDA

3

• Toda estratégia envolve escolha

• Toda escolha envolve risco

• As escolhas devem buscar a melhor

equação risco / retorno

• Mais do que tentar eliminar ou minimizar

riscos, é importante ter consciência e

gestão sobre os riscos tomados na

definição da estratégia

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DEFINIÇÃO COSO DE ENTERPRISE RISK

MANAGEMENT (ERM)

4

Fonte: COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework. 2004. COSO.

“É um processo gerenciado pelo Conselho de

Administração, executivos e outros grupos de uma

entidade, aplicado na definição da estratégia de forma

sistêmica desenhado para identificar potenciais

eventos que podem afetar uma entidade e gerenciar

riscos dentro do limite de apetite por risco e prover

garantias razoáveis em relação ao atingimento dos

objetivos estratégicos.”

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ONDE O BSC SE INSERE ?

5

MISSÃO Por que existimos?

VALORES O que é importante para nós?

VISÃO O que queremos ser?

ESTRATÉGIA Qual o caminho a ser seguido?

Nossa Proposta de Valor (Posicionamento) ao Mercado e aos Nossos Clientes

ACIONISTAS

satisfeitos

CLIENTES

encantados

PROCESSOS

eficientes e eficazes

PESSOAS

motivadas e preparadas

ALINHAMENTO, COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO DAS PESSOAS O que devemos fazer?

RESULTADOS

ACIONISTAS

satisfeitos

CLIENTES

encantados

PROCESSOS

eficientes e eficazes

PESSOAS

motivadas e preparadas

BALANCED SORECARD Quais são nossos objetivos, indicadores de desempenho e nossas metas co-relacionados?

PROJETOS Que iniciativas devemos tomar para reduzir ou

eliminar a distância até nossas metas?

PROCESSOS Que processos e/ ou atividades garantem a execução

de nossa estratégia?

Fonte: KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1996.

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COMPONENTES DO BSC

6 www.conexxoes.com.br

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CICLO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA

7

1. Mapa Estratégico / Temas

2. Indicadores/ Metas

3. Iniciativas Estratégicas

4. Patrocínio

5. Stratex

II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA

PLANO ESTRATÉGICO

• Mapa Estratégico

• Indicadores e Metas

• Plano Mestre de Projetos

• Stratex

III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO

1. Desdobramento da estratégia

2. Comunicação da estratégia

3. Alinhamento da estrutura

organizacional

4. Alinhamento do Capital Humano

I. DESENVOLVER A ESTRATÉGIA

1. Missão , Visão, Valores

2. Direcionadores estratégicos

3. Diagnóstico estratégico

4. Análise de cenários externos

5. Elaboração do plano

estratégico

2

3

1. Reuniões de

acompanhamento das operações

2. Reuniões de

acompanhamento da estratégia

V. MONITORAR E AJUSTAR

VI. APRENDER COM A ESTRATÉGIA

1. Reuniões de análise da

estratégia

2. Análise de correlações entre

os indicadores

3. Estratégias emergentes

4. Revisão das premissas do

cenário IV. ALINHAR OPERAÇÕES

1. Gestão de processos críticos

2. Gestão de projetos e do

portfólio integrado de projetos

3. Alinhamento dos planos

operacionais (orçamento, plano

de TI, RH entre outros)

PLANO OPERACIONAL

• Dashboards

• Previsão de vendas

• Necessidades de recursos

• Orçamentos

Resultados

Processos

Projetos

Execução

4

5

6

Resultados

1

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PONTOS EM COMUM ERM X BSC

8

• Foco na estratégia – ambos estão conectados à estratégia com o

objetivo de aumentar a possibilidade de implementação da estratégia da

empresa

• Visão sistêmica – ambos buscam uma visão sistêmica da empresa, uma

gerenciando a performance e outra os riscos

• Desdobramento – ambos podem ser desdobrados para unidades de

negócios e de suporte até o vínculo com os processos

• Alinhamento – ambos buscam uma forma balanceada e consistente de

gerenciar um grupo diverso e numeroso de pessoas através das diversas

dimensões de uma empresa

• Trabalho de todos - foco na responsabilização individual

• Continuidade – processo contínuo: ciclo de uso e aprendizado

Fonte: Strategic Finance. Working hand in hand: balanced scorecards and enterprise risk management. 2006.

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NOSSA VISÃO SOBRE GESTÃO DE RISCOS

9

• Integração ao ciclo de gestão – devemos incorporar a gestão de riscos

no ciclo de gestão da estratégia e não tratá-lo como um mecanismo

apartado da estratégia;

• RAEs – decisões tomadas nas RAEs devem considerar riscos;

• Praticidade – é melhor ter um processo simples com a participação dos

decisores (executivos chave) do que um processo completo e burocrático

que está lá só para constar;

• Desdobramento – desdobrar riscos até o nível de detalhe de processos é

“matar mosca com bala de canhão” e pouco prático. O compliance atende

– mesmo que parcialmente – este nível. Nosso foco deve ser estratégico;

• Regra de pareto – mapear todos os riscos, mas monitorar os TOP X

riscos críticos;

• Accountability – o responsável pelo objetivo é responsável pelo risco,

mas com suporte e recomendações independentes da área de risco.

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CATEGORIAS DE RISCO E TRATAMENTO

10

Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Annette Mikes, “Managing risks a new framework”, june 2012

Categoria Abordagem de avaliação

do risco

Objetivo de

mitigação do risco

Tratamento do risco

Categoria I

Riscos de

compliance

• Autoavaliação de controle

• Diagnóstico dos controles

• Coleta de dados de near-

miss

• Banco de dados de

perdas operacionais

Evitar ou eliminar risco

de forma eficiente:

prevenção ativa

Compliance:

• Sistema de crenças e valores

• Regras de conduta

• Procedimentos padrões

• Controle interno

• Auditoria interna

Categoria II

Riscos de

execução da

estratégia

• Derivação de riscos do

mapa estratégico

• Mapas de risco (heat map)

• Modelos estatísticos de

risco (value at risk, risk-

adjusted return on capital,

risk-based performance

measures)

Reduzir probabilidade

de ocorrência e

impacto de forma

eficiente: mitigar

principais riscos

Mapa de riscos:

• Definição dos riscos

estratégicos críticos

• KRI (Key Risk Indicators)

• Plano de mitigação

• Análise dos riscos durante

reuniões estratégicas

Categoria III

Riscos externos

de variáveis não

controláveis

• Risk envisionment

• Cenários

• War game

• Modelos mentais

• Stress test

Reduzir impacto em

caso de ocorrência ou

rever a estratégia na

iminência de ruptura

Plano de contingência:

• Ações preventivas

• Ações corretivas

• Programas de seguro /

hedging

Escopo

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15% 14%

13%

7%

4% 4%

2% 2% 2%

5% 4%

3%

1%

4% 3%

6%

4% 3%

2%

Direcionadores de variação negativa em valor de Mercado To 20% - Fortune 1000: 1988 - 2002

Estratégia de Risco 65%

Risco

Operacional

13%

Risco Legal

e

Compliance

7%

Risco Financeiro

15%

O MAIOR IMPACTO NO VALOR SÃO RISCOS

ESTRATÉGICOS

11

Fonte: Corporate Executive Board, PwC

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INTEGRAÇÃO COM CICLO DE GESTÃO

12

• Analisar ambiente externo (CATEGORIA III)

• Uso de cenários e stress-test

• Garantir maior robustez à estratégia

• Analisar riscos de execução (CATEGORIA II)

• Priorizar riscos críticos (CATEGORIA II + CATEGORIA III)

• Elencar KRIs dentro do mapa estratégico

• Desdobrar

riscos críticos

aos negócios

• Comunicar e

alinhar gestão

dos riscos

críticos • Incorporar

monitoramento

dos riscos

críticos nas

RAEs

Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Norton, Ciclo de Gestão da Estratégia

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Copyright© 2014 Symnetics – Todos os direitos reservados

CONCEITUAÇÃO DO TERMO CENÁRIO

PROSPECTIVO

14

Cenários não são previsões. É simplesmente impossível se prever o futuro

com exatidão...

...são histórias sobre as formas que o mundo poderá tomar amanhã, histórias

estas que nos ajudam a reconhecer e nos adaptar às transformações e às

mutações do ambiente presente...

...cenários são ferramentas para ordenar as percepções sobre estes

diferentes futuros possíveis.

Schwartz, Global Business Network

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Copyright© 2014 Symnetics – Todos os direitos reservados 16

• Perda de mercado

• Práticas protecionistas

• Redução das margens

• Busca por redução custos / eficiência

• Megafusões / downstream

• Aplicações alternativas do aço

• Pressão por novas tecnologias de

produção

• Aumento das pressões ambientais

• Oportunidade de crescimento por receita

• Necessidade de investimentos (expansão)

• Surgimento de novas empresas

• Foco em produtividade

• Oportunidade de verticalização

• Falências

• Uso reservas alto teor

• Pressão redução custos

• Perda de mercado

• Práticas protecionistas

• Redução das margens

• Busca de novos negócios

• Aplicações alternativas do aço

• Ex.: negócio do carvão

• Redução de produção

• Uso reservas alto teor

• Oportunidades de novos negócios

• Redução das margens

• Aplicações alternativas do aço

• Processo de integração na cadeia produtiva

DEFINIÇÃO DOS CENÁRIOS CRÍTICOS

16

Exemplo ilustrativo: empresa siderúrgica

Recessão Crescimento

Predomínio

Aço

Uso Mat.

Alternativos

KRI: % material alternativo / mercado

KR

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res

cim

en

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IB

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PLANEJAR X GERIR COM CENÁRIOS

17

• Definir as premissas do ambiente externo que

balizam as decisões corporativas

• Garantir maior robustez à estratégia

PROBLEMA: organizações acompanham os

indicadores do plano mas não as premissas que

estavam por trás dele -> falha em antecipar os

movimentos do ambiente externo que deveriam

provocar ajustes no plano estratégico

Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Norton, Ciclo de Gestão da Estratégia

• Acompanhar de forma mais consistente e

dinâmica o comportamento das incertezas

críticas, fazendo, sempre que necessário

ajustes no plano estratégico e/ ou na própria

estratégia

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Fin

ance

ira

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cess

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Cre

scim

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Clie

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Mer

cad

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Pessoas Sustentabilidade Organização e Cultura

Sinergia e Integração Serviços agregados Excelência Operacional Relacionamento com clientes

C1. Estar entre

os 3 maiores

players do

mercado

Infraestrutura e sistemas

18 www.conexxoes.com.br

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Exemplo Ilustrativo

ANÁLISE NAS REUNIÕES DE

ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA (RAE)

19

Análise de desempenho

O aumento de demanda por aço na China foi de 15% nos

últimos meses e, entre as maiores empresas, fomos a

única com condições de atender a nova demanda devido

ao nosso investimento na nova usina. Já estamos a 60%

de uso de capacidade na nova usina. Prevemos que neste

ritmo iremos a 100% ao final do ano.

Alternativas a serem discutidas

• Manter plano de investimento

• Segurar investimento até que tenhamos melhor

visibilidade do potencial do novo material

• Cancelar investimento em nova capacidade e buscar

parceria com empresa X

Principal(is) risco(s)

Tecnologia de material composto de fibra de carbono

Mapeamento da indústria aeronáutica e automobilística

Análise de risco

A empresa X divulgou informações de que tem uma

tecnologia mista de aço e fibra de carbono com custo

competitivo. Boeing e Airbus já tem aviões com este

material. A Mercedes divulgou que desenvolverá um novo

modelo de passeio com a nova tecnologia.

Estar entre os 3 maiores

players do mercado

Objetivo estratégico

1900ral 1900ral

20

1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 0

jul-yy

abr-

yy

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jul-yy

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jan-y

y

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yy

jul-yy

abr-

yy

jan-y

y

Realizado Projeção

Market share (%)

meta

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FORMALIZAR GATILHOS GARANTE

DISCIPLINA AO PROCESSO

20

Indicadores do

tipo quanto

menor melhor

(Exemplo:

% material

alternativo/

mercado):

Gatilhos

Mudança de

estratégia

• Rever validade

da estratégia

Mudança de

prioridade

• Rever portfólio

de projetos

Crítico

Aceitável

5% 10% 15% 20%

1º nível 2º nível

• A empresa X divulgou informações de que

tem uma tecnologia mista de aço e fibra de

carbono com custo competitivo.

• Boeing e Airbus já tem aviões com este

material.

• A Mercedes divulgou que desenvolverá um

novo modelo de passeio com a nova

tecnologia.

• Todas as empresas de aviação estão

adotando o novo material composto em seus

modelos

• A Mercedes lançou o automóvel de passeio

com resultados surpreendentes. VW, Ford e

GM anunciam que também testarão novo

material.

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MUDANÇA DE PRIORIDADES

21

Exemplo ilustrativo: empresa siderúrgica

Predomínio

Aço

Uso Mat.

Alternativos

Recessão 60% 30%

10%

Crescimento Eficiência /

Excelência

Novos negócios

Recessão 40% 30%

30%

Crescimento Eficiência /

Excelência

Novos negócios

Recessão 20% 60%

20%

Crescimento Eficiência /

Excelência

Novos negócios

Recessão Crescimento

KRI (trigger): % material alternativo / mercado

KR

I (t

rig

ger)

: cre

scim

en

to P

IB

REVISÃO DA

ESTRATÉGIA

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Fin

ance

ira

Pro

cess

os

Inte

rno

s A

pre

nd

izad

o e

Cre

scim

ento

Clie

nte

s e

Mer

cad

o

Pessoas Sustentabilidade Organização e Cultura

A1. Ter um quadro de

pessoal qualificado,

dimensionado e motivado

para suportar as operações

atuais e o crescimento

Sinergia e Integração Serviços agregados Excelência Operacional Relacionamento com clientes

Infraestrutura e sistemas

22 www.conexxoes.com.br

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O desempenho do objetivo excede bastante em

relação a meta estabelecida para 2013. A tendência

é crescente e origina-se, em grande parte, de

desligamentos voluntários de pessoas chave (do

total acumulado no primeiro trimestre de 2013, 90%

dos casos foram voluntários).

ANÁLISE NAS REUNIÕES DE

ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA (RAE)

23

7

1900ral 1900ral

20

1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 0

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y

Meta Realizado Projeção

Ter um quadro de pessoal qualificado, dimensionado e motivado para suportar as operações atuais e o crescimento.

Análise de desempenho

Recomendações

• Acelerar o desenvolvimento e aplicação do

procedimento de entrevistas de desligamento;

• Mapear as áreas que tem um maior índice de

desligamentos voluntários e agendar reuniões

com os principais representantes.

Iniciativas Resp Prazo Status

Estruturação de um

procedimento padrão

para desligamento de

pessoas

José 01/05/2013

Objetivo estratégico

Indicador estratégico

Rotatividade de pessoal (%)

Principal(is) risco(s)

• Perda de atratividade do pacote de

remuneração - Diretores

• Horas extras elevadas – Quadro técnico

operacional

Exemplo Ilustrativo

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ANÁLISE NAS REUNIÕES DE

ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA (RAE)

24

EXEMPLO

KRI 1. Média de horas extras – quadro técnico

1900ral

1900ral

1900ral

1900ral

1900ral

1900ral

1900ral

Janeiro

Fevere

iro

Març

o

Abril

Maio

Junho

Julh

o

Agosto

Sete

mbro

Outu

bro

Novem

bro

Dezem

bro

2012

2013

1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral

1905ral

1905ral

1905ral

Empresa

Competidor 3

Competidor 2

Competidor 1

KRI 2. Pesquisa Hays – Pacote de

remuneração diretores (posicionamento em

quartis)

Análise do KRI

KRI 1 – As horas extras do

primeiro trimestre de 2013

excedem em 25% o mesmo

período em 2012. Em parte,

decorre do aumento do número

de contratos fechados e nossa

incapacidade de formar e

ampliar o quadro técnico

operacional.

KRI 2 – Nos últimos dois anos

os principais concorrentes

posicionaram o pacote de

remuneração a diretores no

terceiro e quarto quartis, como

decorrência do aquecimento da

economia e dificuldade de

reposição de profissionais para

posições de diretoria.

Análise do KRI

Recomendação

KRI 1 – Avaliar o gap de

profissionais necessário X o

custo das horas extras que

estamos incorrendo para

ajustarmos o quadro.

Certificar que as entrevistas

atuais de desligamento

estão captando esta

informação.

KRI 2 – Elaborar estudo

que mostre o impacto

financeiro de nos

posicionarmos no terceiro

quartil e delinear um plano

para adequação.

Recomendação

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PAPÉIS-CHAVE NO PROCESSO DE GESTÃO

DE EXECUÇÃO

Processos

BPM

Gestão

Sistêmica da

Estratégia

Gestão de

Portfólio de

Projetos

Gestão

Sistêmica

de Processos

PMO

• Avaliar os riscos da

estratégia

• Gestão do Scorecard

• Alinhamento

• Análise dos riscos da

Estratégia

• Alocação de esforços

• Pontuar os riscos e

suportar o PMO a

garantir execução dos

projetos

• Pontuar os riscos e

suportar o BPM a

garantir que rotinas

críticas sejam

eficientes e eficazes

Gestor de Risco

• Gestão do Scorecard

• Alinhamento

Organizacional

• Análise da Estratégia

• Alocação de esforços

• Garantir que os

projetos sejam

entregues no prazo,

orçamento e com os

resultados esperados.

• Garantir que rotinas

críticas (que

perpassam a

organização) sejam

eficientes e eficazes

Gestor da Estratégia

Gerente de Projetos

Gestor de Processo

Monitoramento e

Aprendizagem

da Estratégia

Revisão

do desempenho

da estratégia

SMO

SMO

Execução de

Projetos

Execução de

Projetos

Execução de

Projetos

Formulação

da Estratégia SMO

Tradução da

Estratégia

Gestão do Portfólio

de Projetos Estratégicos

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EVOLUÇÃO DO ERM

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Visão sistêmica e abordagem proativa integrada à estratégia

Compliance Gestão de riscos Gestão integrada de riscos

• CONTROLAR: evitar ou mitigar • GERIR: antecipar ameaças e

oportunidades

• GERAR RESULTADO: agregar

valor ao negócio

• Lista de riscos “sem contexto

estratégico”

• Lista de riscos levantadas a

partir da estratégia

• Risco inserido no processo de

formulação da estratégia

• Análise extensiva dos riscos:

cobrir todos os riscos

• Portfólio de riscos críticos: foco

na gestão

• Visão integrada de riscos com a

estratégia: relações de causa e

efeito claras

• Definição de limites • Definição de gatilhos para

avaliação

• Definição de apetite a risco: risco

x retorno

• Riscos na pauta das reuniões de

compliance

• Riscos na pauta das reuniões de

compliance + alta liderança

• Riscos na pauta das reuniões de

toda a organização

• KRI mede se estamos

incorrendo em riscos

• KRI mede se objetivos

estratégicos estão sendo

ameaçados

• KRI mede se a estratégia ainda

é válida

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ERM AINDA É POUCO CONHECIDO E

PRINCIPALMENTE POUCO APLICADO

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“Todos querem fazer. Todos pensam que os outros

estão fazendo. Mas poucas pessoas realmente estão

fazendo isto, e ninguém está fazendo particularmente

bem.”

George Westerman, MIT research

Fonte: Financial Times, 2005

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Seung Lee

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