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A UTILIZAÇÃO DO DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE PARA AIMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD. UM ESTUDO DE CASO

APLICADO EM E-COMMERCE.Prof. Paulo Maurício Selig, Dr.

Eng. Simone de Cássia SilvaUniversidade Federal de Santa Catarina

Programa de Pós-graduação em Engenharia de ProduçãoLaboratório do Grupo de Engenharia e Análise de Valor – GAV-PROJETOSCampus Universitário – Trindade – Florianópolis – SC – Brasil – 88040-900

Telefone: +55 48 331-7063 – Fax: +55 48 331-7102e-mail: [email protected] e [email protected]

ResumO referencial da competitividade pode ser focalizado na necessidade da busca

constante de vantagens que realcem a estratégia de sucesso econômico da organização.Atualmente, comprova-se a grande preocupação das empresas e pesquisadores com aestratégia direcionada ao cliente. Pela utilização de tecnologias e ferramentas, inseridas nosatuais sistemas gerenciais, fica claro que para se obter um desempenho superior em longoprazo, as empresas precisam criar e oferecer valores superiores aos seus clientes. Esteestudo tem como objetivo apresentar a implementação do sistema gerencial BalancedScorecard para a tradução da visão e da estratégia organizacional de uma empresa de e-commerce, tendo como ponto de partida, o valor percebido pelos clientes, pois provêmdeles uma parte significativa do capital ativo destas empresas.

Palavras-chave: estratégia do conhecimento direcionada ao cliente, indicadoresde desempenho, Desdobramento da Função Qualidade (QFD) e Balanced Scorecard (BSC).

Cruzando Fronteras: Tendencias de Contabilidad Directiva para el Siglo XXI

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1. Introdução

Diante do atual contexto empresarial que vem norteando as melhores práticas de

pesquisas científicas em integração das informações e gestão organizacional, são diversos

os pressupostos assumidos e tratados nas propostas acadêmicas referentes às metodologias,

técnicas, teorias e modelos em que se inserem as diretrizes da busca da excelência

direcionada a competência empresarial.

O referencial destas propostas está focalizado na necessidade constante de

vantagens que realcem a estratégia de sucesso econômico da organização, pela utilização de

informações integradas tanto do ambiente interno, quanto externo à empresa, tais como:

custeio baseado em atividades, gestão do conhecimento, benchmarking, marketing de

relacionamento e formação de sistemas que correlacionam a estratégia e a visão da empresa

com os objetivos de diferentes perspectivas empresariais, assim como o Balanced

Scorecard.

Para fins deste estudo, a estratégia organizacional selecionada vincula-se ao

conhecimento direcionado ao cliente, que tem como ponto de partida as relações estreitas

com os clientes, pois provêm deles uma parte significativa do capital ativo das empresas. A

partir desta seleção, aplicou-se o Balanced Scorecard como sistema gerencial para a

implementação da visão e da estratégia organizacional de uma empresa brasileira de e-

commerce. Neste setor evidencia-se claramente que para se obter um desempenho superior

ao longo prazo, as empresas precisam criar e oferecer valor superior aos seus clientes,

conectando toda a sua cadeia de valor aos anseios e necessidades de seus clientes finais.

No desenvolvimento das competências empresariais, não basta controlar a

informação oriunda dos clientes; mais importante do que isto é retransmiti-la a toda

organização de e-business, para que possam melhorar a sua qualidade, aumentando a

satisfação e a lealdade do cliente; e conseqüentemente a rentabilidade empresarial.

Esta pesquisa busca preencher a lacuna encontrada acerca do desenvolvimento de

uma metodologia científica que visa operacionalizar o sistema Balanced Scorecard, por

meio da utilização de um método que capture a “voz do cliente”, oferecendo aos executivos

um feedback quanto à viabilidade econômica da estratégia de negócios e a disseminação do

conhecimento dentro da empresa.

2. A Liderança Intelectual como Criadora do Valor Percebido pelo Cliente

O desenvolvimento de tecnologia, informação e inovação vêm provocando

mudanças fundamentais na dinâmica do mercado. Prahalad e Ramaswamy (2000),


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incorporam esta característica como um diferenciador da comunicação do cliente com a

empresa; fazendo com que os clientes se tornem uma fonte de competência para a empresa,

levando à identificação de novas oportunidades de negócio e à criação de formas

inovadoras de utilizar estrategicamente os ativos intelectuais da empresa. Para os autores o

cliente está saindo de seu papel tradicional para se tornar co-criador de valor.

Algumas práticas empresariais de gestão se concentram em gerar caixa e produzir

balanços sólidos, aferindo apenas as medidas financeiras do desempenho futuro da

empresa, através de demonstrativos financeiros, que apresentam informes dos componentes

das vendas, custos e o valor do lucro resultante. Reichheld (1997), discorda deste conceito

defendendo que aquilo que uma empresa decide medir denota o valor, direciona o

pensamento dos funcionários e fixa as prioridades da gerência.

Desta forma, conclui-se que as ações integradas entre as unidades de negócios de

uma organização devem fazer uso de um único sistema de gestão que contemple

indicadores de desempenho fundamentalmente integrados, a fim de estabelecer padrões

motivadores de alcance dos objetivos estratégicos. Para tanto, selecionou-se o

Desdobramento da Função Qualidade (QFD) para a seleção dos indicadores de desempenho

das quatro perspectivas do sistema Balanced Scorecard (BSC): econômica/financeira, dos

clientes, dos processos internos e aprendizado e crescimento.

3. Os Ativos Intangíveis Integrados ao Sistema Balanced Scorecard

O sistema BSC contempla os indicadores financeiros tradicionais com indicadores

de ativos intangíveis, que impulsionam o desempenho futuro, seguindo na geração de valor

investido em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação,

norteado pela visão e estratégia da empresa.

Para Kaplan e Norton (1992), o BSC reflete a primeira tentativa sistêmica de

desenvolver um projeto para o sistema de avaliação de desempenho que enfoca os objetivos

da empresa, coordenação da tomada de decisão individual e provisão de uma base para o

crescimento organizacional. O BSC retém as medidas financeiras do desempenho passado,

e acrescenta medidas de três perspectivas adicionais: clientes, processos internos e

aprendizado e crescimento. Estas perspectivas interligadas fornecem a estrutura do BSC.

O sistema BSC deve priorizar a tradução da estratégia de negócios em objetivos

estratégicos específicos. Kaplan e Norton (1997), citam que ao estabelecer metas

financeiras, a equipe da alta administração deve priorizar a receita e o crescimento de

mercado e a geração de fluxo de caixa. No caso da perspectiva do cliente, a equipe deve


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segmentar os clientes e mercados pelos quais está competindo. Posteriormente, os

executivos devem identificar os objetivos e indicadores para os processos internos.

Finalmente, as metas de aprendizado e o crescimento expõem os motivos para

investimentos significativos na reciclagem de funcionários, na tecnologia e nos sistemas de

informações, e na melhoria dos procedimentos organizacionais, que trazem benefícios aos

clientes e acionistas (conforme figura 1).

Figura 1. Estrutura do sistema Balanced Scorecard (adaptado de Kaplan. The cost and

performance revolution. São Paulo: Seminário Internacional, 1999)

4. A Integração do Balanced Scorecard com o Desdobramento da Função Qualidade

O modelo conceitual a ser discutido foi concebido a partir da visão do futuro da

empresa e da estratégia organizacional de conhecimento direcionada ao cliente. Aplicou-se

o método QFD, para o desdobramento das quatro perspectivas do sistema BSC:

econômica/financeira, dos clientes, dos processos internos e aprendizado e crescimento. O

desdobramento dos objetivos estratégicos destas quatro perspectivas promoveu o

desenvolvimento de um plano de ação que fornece a iniciativa de operacionalização do

sistema gerencial BSC, por meio do feedback necessário para o acompanhamento dos

objetivos e metas estratégicas, e conseqüentemente, dos resultados econômicos esperados.

Visãoe

Estratégia

Econômica/Financeira

“Para termos sucessofinanceiro, como devemos servistos por nossos acionistas?”

Clientes

“Para atingir nossa visão, comodevemos ser vistos por nossosclientes?”

Processos Internos

“Para satisfazer nossosacionistas e clientes, emquais processos de negóciosdevemos nos sobressair?”

Aprendizado e Crescimento

“Para atingir nossa visão, comopreservaremos nossa capacidadede mudar e melhorar?”


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5. Descrição do Ambiente de Aplicação do Sistema Balanced Scorecard

A aplicação do modelo conceitual proposto foi realizada em uma empresa de

transações eletrônicas da era “e-customer”, pois uma empresa on-line bem sucedida deve

possuir a capacidade de proporcionar ao seu cliente uma experiência agradável de pré e

pós-vendas e parcerias que ofereçam valor duradouro. A maior riqueza destas empresas não

está no capital financeiro, mas sim no seu capital intelectual.

Uma empresa que opera suas atividades eletronicamente, no ritmo rápido da

economia da informação global, tem como objetivo estratégico o aumento da lealdade do

cliente e acréscimo da rentabilidade. Com a natureza onipresente da Internet fica cada vez

mais ágil e eficiente a comunicação da empresa com seus clientes, favorecendo a aplicação

da estratégia do conhecimento direcionada ao cliente.

Outra vantagem às empresas que utilizam a Internet, como meio de transações

comerciais, é a possibilidade da integração com clientes finais, tornando imperativo o

feedback para a implementação da estratégia.

6. Arquitetura Estratégica da Empresa Selecionada

A “empresa Sigma” é líder em varejo on-line para as comunidades que falam

espanhol e português na América Latina, Espanha, Portugal, e Estados Unidos.

Servindo seus clientes através dos websites e operações no Brasil, México, Argentina e

Espanha.

Procurando por respostas às questões de Hamel e Prahalad (1995): “Que

novos tipos de benefícios deveríamos proporcionar aos clientes daqui a cinco, dez ou

quinze anos? Que novas competências precisaremos desenvolver para oferecer

benefícios aos clientes? Como reconfiguraremos nossa interface com o cliente ao longo

dos próximos anos, para o oferecimento de valor superior?”, buscou-se a necessidade

da empresa Sigma em participar de uma batalha pela liderança intelectual, explorando

a estratégia do conhecimento direcionada ao cliente.

Visando atender às previsões futuras da estratégia prevista por Siegel (2000),

em que até o ano de 2010, as empresas de comércio eletrônico estarão sendo

conduzidas pelo cliente, procurou-se, paulatinamente, a mudança da atual estratégia da

empresa, transformando-a em uma empresa dirigida ao cliente, ao invés de concentrar

seus esforços na pulverização da oferta de produtos.


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A adequação estratégica para a empresa Sigma, da era da tecnologia da

informação, está relacionada com a aplicação do modelo conceitual proposto nesta

pesquisa, onde são categorizadas as quatro perspectivas do sistema BSC. A partir desta

mudança, a empresa Sigma tornou-se um bom ambiente para a implementação de um

sistema gerencial que atenda à visão e estratégia organizacionais, em busca do melhor

relacionamento com o cliente, através da aplicação do método QFD.

7. Aplicação do método QFD para a operacionalização do sistema gerencial BSC.

Esta aplicação inova as abordagens do método QFD e do sistema gerencial

BSC, no sentido de quebrar os paradigmas atuais da metodologia de operacionalização

da estratégica organizacional. O modelo proposto tem como objetivo melhorar a oferta

existente da operacionalização do feedback estratégico da empresa Sigma,

impulsionando-o através do desmembramento dos objetivos econômico/financeiros,

dos clientes, de processos internos e aprendizado e crescimento.

A aplicação do modelo proposto visou efetuar o desdobramento das

perspectivas do sistema BSC da empresa Sigma. Esta aplicação teve a finalidade de

verificar a utilização do modelo conceitual proposto para o auxílio do processo de

planejamento dos objetivos e metas da organização, buscando traduzir a visão e a

estratégia organizacional, transmitindo as necessidades dos clientes para dentro da

empresa, sem o propósito, neste momento, de avaliar o desempenho da organização em

questão. A implementação desse modelo também garantiu as relações de causa e efeito

entre as quatro perspectivas do BSC.

8. Extração e Organização dos Indicadores da Perspectiva dos Clientes

Selecionou-se a técnica “SURVEY” para o levantamento das necessidades dos

clientes da Empresa Sigma. Optou-se por uma questão aberta para favorecer a liberdade

para comentários e a ausência de influência de categorias pré-especificadas de respostas.

A informação obtida junto aos respondentes desta pesquisa produziu uma

grande quantidade de informações necessárias para a coleta dos dados originais,

necessários ao desdobramento em indicadores de clientes.

Na seqüência, os dados originais foram agrupados em um diagrama de

afinidades, em conjuntos semelhantes que formaram os itens primários. A seguir foram


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obtidos os indicadores da perspectiva dos clientes do sistema gerencial BSC, descritos

em um diagrama de árvore.

O passo seguinte do modelo é o levantamento dos graus de importância de cada

indicador, benchmarking e o número de incidências ocorridas por categoria de respostas.

Para a análise de desempenho foram selecionadas duas empresas que concorrem

diretamente no mesmo mercado virtual, as Empresas A e B.

Voltando a avaliação quantitativa do valor percebido pelo cliente, verificou-se que

alguns indicadores, como rentabilidade de clientes, participação de mercado e fidelidade

precisariam ser analisadas pelo grupo de estrategistas da empresa, e não coletadas junto aos

clientes respondentes da pesquisa.

A etapa posterior do modelo foi o planejamento do valor-meta para cada indicador.

O valor deste plano foi aferido valendo-se do confronto dos valores do grau de importância

e os resultados comparativos entre a empresa analisada e suas duas principais concorrentes,

de forma que a Empresa Sigma pudesse desenvolver competências que trarão maiores

benefícios aos seus clientes no futuro. Por exemplo, o indicador “tempo de resposta”,

presente na figura 2, apresenta alto valor de importância para os clientes, porém a empresa

Sigma apresentava um resultado de peso 3, enquanto as empresas A e B apresentavam

respectivamente os resultados 4 e 2. Tratando-se um objetivo estratégico importante,

utilizou-se como valor-meta de curto prazo o peso 4 para “tempo de resposta”.

Estipuladas estas metas, foi desenvolvido o cálculo do índice de melhoria

estratégica para cada indicador, dividindo-se o valor do plano pelo desempenho da própria

empresa.

Os benefícios estratégicos analisados para cada indicador foram classificados em

benefício especial ou comum. Foram considerados como benefícios especiais, aqueles

indicadores que a empresa deverá dedicar maior atenção para alinhar sua estratégia em

direção aos clientes, os quais implicarão em um maior impacto nos seus resultados

econômicos. Por exemplo, tempo de atualização do site, grau de segurança, número de

serviços ofertados, número de contatos com clientes-alvo (como descrito na figura 2)

Depois desta classificação, calculou-se os valores de cada peso absoluto dos

indicadores, que é o produto da multiplicação dos valores do grau de importância pelo

índice de melhoria e benefícios aos clientes. O peso relativo é a correspondência percentual

do peso absoluto sobre o valor total.


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Tendo-se difundidos os valores percebidos pelos clientes este seria o momento

para consolidar e usufruir integralmente dos benefícios advindos do desenvolvimento dos

objetivos estratégicos econômicos/financeiros da empresa.

Desempenhocompetitivo

Metas planejadas

Benefícios aos clientesSímbolo

Avaliação

Especial

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Tempo de resposta 5 3 4 2 4 1,3 • 9,9 9,9

Tempo de acesso à página 3 2 4 3 3 1,5 • 5,4 5,4

Tempo de atualização do site 4 3 3 4 3 1 • 6,0 6,0

Grau de segurança 5 5 5 5 5 1 • 7,5 7,4

Número de serviços ofertados 3 3 5 3 4 1,3 • 6,0 6,0

Número de links na página 2 3 2 3 3 1 • 2,4 2,4

Número de pedidos de garantia 4 3 4 2 3 1 • 4,8 4,8

Número de contatos com clientes-alvo 5 2 5 2 3 1,5 • 11,2 11,2

Prazo de entrega 5 4 4 3 5 1,2 • 9,3 9,3

Rentabilidade de clientes 5 3 4 2 4 1,3 • 9,9 9,9

Participação de mercado 5 3 4 3 4 1,3 • 9,9 9,9

Número de produtos por segmento 2 5 3 3 5 1 • 2,4 2,4

Fidelidade 5 2 4 2 4 2 • 15,0 14,9

Total 100 100

Figura 2. Resultado do planejamento da perspectiva dos clientes

9. Desdobramento dos Indicadores da Perspectiva de Clientes em Indicadores da

Perspectiva Econômica/Financeira


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Correlação Símbolo Valor

Forte • 9

Média • 3

Fraca • 1

Inexistente Em branco 0

A etapa seguinte foi à arquitetura da matriz I do método QFD. Para o

preenchimento desta matriz foram identificadas as correlações entre os indicadores de

desempenho da perspectiva dos clientes e os indicadores da perspectiva

econômica/financeira do BSC, onde foi identificado o grau de interferência que um

indicador exerceria sobre outro, respeitando-se as relações de causa e efeito.

Tendo-se verificado todas as correlações entre os indicadores, passou-se, então,

para o processo de conversão, que consistiu na atribuição dos valores internos da matriz. Os

valores de conversão foram calculados multiplicando-se o peso relativo pelo grau de

correlação entre os indicadores de clientes e econômicos/financeiros. Posteriormente,

calculou-se o peso absoluto de cada indicador econômico/financeiro, somando-se os valores

de cada coluna. Os valores dos pesos relativos são os correspondentes percentuais do total

do peso absoluto destes indicadores. Todos estes cálculos estão demonstrados na matriz I

da figura 3. Por exemplo, as metas atuais da empresa Sigma, em ROCE são de 12 pontos no

período, em análise conjunta de benchmarking pode-se projetar uma meta se 25 pontos.

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Ben

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aos

clie

ntes

Pes

o ab

solu

to

Pes

o re

lativ

o

Tempo de resposta • 90 • 90 • 90 • 90 • 90 • 30 4 1,3 • 9,9 9,9

Tempo de acesso à página • 16 • 49 • 16 • 49 • 5 • 5 3 1,5 • 5,4 5,40

Tempo de atualização do site • 54 • 54 • 54 • 54 • 54 3 1 • 6,0 6,0

Grau de segurança • 7 • 22 • 67 • 67 • 67 • 7 5 1 • 7,5 7,4

Número de serviços ofertados • 6 • 54 • 54 • 54 • 18 • 18 4 1,3 • 6,0 6,0

Número de links na página • 7 • 2 3 1 • 2,4 2,4

Número de pedidos de garantia • 43 • 14 • 5 • 14 • 43 3 1 • 4,8 4,8

Nº de contatos com clientes-alvo • 33 • 101 • 101 • 101 • 101 • 101 3 1,5 • 11,2 11,2

Prazo de entrega • 84 • 84 • 84 • 84 • 84 • 84 5 1,2 • 9,3 9,3

Rentabilidade de clientes • 10 • 90 • 90 • 90 • 90 • 10 4 1,3 • 9,9 9,9

Participação de mercado • 30 • 90 • 90 • 90 • 90 • 90 4 1,3 • 9,9 9,9

Número de produtos por segmento • 2 • 7 • 22 • 22 • 2 • 22 5 1 • 2,4 2,4

Fidelidade • 135 • 135 • 135 • 135 • 135 • 45 4 2 • 15,0 14,9

Peso absoluto 517 790 808 838 750 455 4158 Total 100 100


- 10 / 16 -

Peso relativo 12,4 19,0 19,4 20,1 18,0 10,9 100

Metas atuais da Empresa Sigma 23 12 15 8 35 16

Metas atuais da Empresa A 19,5 16 20 5 42 12

Metas projetadas da Emp. Sigma 20 15 22 13 38,8 15

Figura 3. Matriz I dos indicadores de clientes em indicadores econômicos/financeiros

A matriz auxiliar I relacionou duas tabelas idênticas de desdobramento dos

indicadores econômicos/financeiros, avaliando a interdependência entre eles (figura 4). A

simbologia de setas utilizada nesta matriz definiu a melhor condição esperada para cada

indicador selecionado. Por exemplo, quanto menor o custo operacional, melhor o resultado

esperado, quanto maior o ROCE, melhor o resultado.C

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RO

CE

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Custo operacional ↓ • • • χROCE ↑ • • #

Crescimento de vendas ↑ • • χPercentual de receita por inovação ↑ •

Rentabilidade da empresa ↑ #

Despesas de vendas ↓

Figura 4. Matriz auxiliar I do desdobramento da perspectiva econômico/financeira

Com a conclusão da matriz auxiliar I, tornou-se menos complexo à atribuição

das metas projetadas para os indicadores da perspectiva econômica/financeira.

A comparação entre os valores atuais das metas da empresa Sigma e da sua

concorrente, serviu de base para as projeções das metas que deverão traçar o plano de

melhoria para os objetivos da empresa.

Correlação Símbolo

Fortemente positiva •Positiva •Negativa χFortemente negativa #

Condição Símbolo

Quanto maior melhor ↑Quanto menormelhor ↓O melhor valor é umnúmero específico(maior ou menor)

⇑ ou ⇓


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10. Desdobramento dos Indicadores da Perspectiva dos Processos Internos

Tal como no procedimento de extração dos indicadores de clientes e

econômicos/financeiros, foram utilizados o diagrama de afinidade e árvore para a

extração dos indicadores dos processos internos da Empresa Sigma.

A seguir, foi construída a matriz II do modelo. Foram identificadas as

correlações entre os indicadores econômicos/financeiros da empresa Sigma,

classificando-os de acordo com o grau de interferência que um indicador exerce sobre

outro. Novamente, foram respeitadas todas as relações de causa e efeito entre as

perspectivas do sistema BSC.

Os valores-metas projetados apresentados à esquerda da matriz foram

extraídos da última etapa de elaboração da matriz I. Todos os cálculos necessários para

o estabelecimento das metas dos indicadores dos processos internos são apresentados

na matriz II da figura 5.

Tem

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Custo operacional • 112 • 112 • 112 • 37,3 • 112 • 12 • 112 • 112 517 12,4 20,0

ROCE • 87 • 29 • 261 • 261 • 87 • 261 790 29,0 15,0

Crescimento de vendas • 175 • 175 • 175 • 175 • 175 • 175 • 175 • 175 808 19,4 22,0

Percentual de receita por inovação • 20 • 60 • 20 • 181 • 181 • 20 838 20,1 13,0

Rentabilidade da empresa • 162 • 162 • 162 • 18 • 162 • 162 • 162 750 18,0 38,8

Despesas de vendas • 99 • 99 • 99 • 11 • 99 • 33 • 99 • 99 455 10,9 15,0

Peso absoluto 635 405 637 667 664 651 990 567 5216

Peso relativo 12,2 7,8 12,2 12,8 12,7 12,5 18,9 10,8 100

Metas atuais da empresa Sigma 2 20 15 30 18 28 12 10

Metas atuais da Empresa A 2 35 19 42 15 30 21 15

Metas projetadas da Emp. Sigma 1 15 10 50 8 50 20 2

Custos objetivados Emp. Sigma Desenvolvido por meio do Custeio ABC

Figura 5. Matriz II do desdobramento dos indicadores dos processos internos


Forte • 9

Média • 3

Fraca • 1



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11. Desdobramento dos Custos das Atividades da Perspectiva dos Processos Internos

Para a obtenção dos valores de custos objetivados para os processos internos foi

desenvolvida a matriz III.

Para teste de validação do modelo proposto foram utilizadas as atividades da

cadeia de valores de Porter (1999). Para uma aplicação precisa do modelo proposto os

valores de custos deverão ser coletados com base no sistema de custeio baseado em

atividades (ABC). Considerou-se apenas os macro-processos que compõem as atividades

primárias e de apoio de uma empresa, formando assim a matriz III, que está representada

pela figura 6, porém não nos foi autorizado a publicação dos valores da matriz de recursos

do sistema ABC desta empresa.

Mapeamento dos macro-processos

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Custo real

Custo concorrência

Custo objetivado

Figura 6. Matriz III do desdobramento de custos dos processos internos

Com a inclusão do resultado da matriz III ao final da matriz II, finaliza-se o

desdobramento da perspectiva dos processos internos. A etapa seguinte do modelo

conceitual proposto é o desdobramento dos indicadores da perspectiva de aprendizado e

crescimento.

12. Desdobramento dos Indicadores da Perspectiva dos Processos Internos em

Indicadores da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Os indicadores da perspectiva de aprendizado e crescimento foram selecionados

para refletir o sucesso da empresa Sigma no treinamento dos funcionários, melhoria de

tecnologia e sistemas, e também o alinhamento de procedimentos e rotinas organizacionais


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para desenvolver capacidades em pessoas, sistemas e procedimentos de que a empresa

necessitará para obter o feedback da estratégia do conhecimento direcionada ao cliente.

O objetivo da perspectiva de aprendizado e crescimento é a seleção de indicadores

que garantam os resultados das demais perspectivas do sistema BSC.

Após a extração dos indicadores da perspectiva de aprendizado e crescimento, foirealizada a construção da matriz IV. Essa matriz IV tem o objetivo de viabilizar odesdobramento dos indicadores de aprendizado e crescimento a partir dos resultados damatriz II do desdobramento dos indicadores dos processos internos.

Nesta simulação foram respeitadas as mesmas metodologias de correlação econversão de dados para o interior da matriz, tal como utilizados na elaboração da matriz Ie II. Os valores de correlação e conversão estão presentes na matriz IV, representada nafigura 7.

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Tempo de processamento do pedido docliente • 12 • 110 • 110 • 110 • 110 • 110 635 12,2 1

Número de solicitações de rastreamentodo pedido • 8 • 23 • 70 • 70 • 8 • 70 • 23 405 7,8 15

Número de pedidos não atendidos • 110 • 37 • 110 • 110 637 12,2 10

Participação no programa de fidelidade • 13 • 13 • 115 • 38 • 13 • 115 • 115 667 12,8 50

Tempo de giro de estoque • 115 • 13 • 115 • 13 664 12,7 8

Percentual de vendas pela inovação • 112 • 112 • 12 • 112 • 112 651 12,5 50

Receita gerada por website • 171 • 19 • 171 • 171 990 18,9 20

Índice de reclamações • 33 • 33 • 98 • 98 • 98 • 98 • 98 567 10,8 2

Peso absoluto 65 69 900 496 240 900 752 3422

Peso relativo 1,9 2,0 26,3 14,5 7,1 26,3 21,9 100


Forte • 9

Média • 3

Fraca • 1



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Metas atuais da Empresa Sigma 5 5 8 80 2 60 3

Metas atuais da Empresa A 5 5 6 50 3 20 5

Metas projetadas da Empresa Sigma 5 5 10 85 2 100 4

Figura 7. Matriz IV do desdobramento dos indicadores de aprendizado e crescimento

Ao final da construção das matrizes do método QFD, obteve-se a mensuração dos

resultados esperada apresentados pelos valores de metas projetadas. Porém estas metas

precisam ser dirigidas e monitoradas permanentemente pelos gestores da empresa.

13. Controle das metas e objetivos estratégicos

Esta etapa do modelo é centrada em um plano de ação e este tende a se tornar um

controle formal orientado para a aplicação da metodologia desenvolvida e projetada.

Mesmo que a forma do modelo esteja bem estruturada, os resultados desejados podem

continuar enganosos. Deste modo, a busca de uma forma ideal pode ser a análise completa

dos pontos fracos do sistema, que deverá estar baseada em uma verificação completa das

operações envolvidas.

Quando resultados inesperados são obtidos, durante qualquer verificação de

progresso mensal, os gerentes deverão tomar uma ação imediata sobre a variação. Se a meta

inicial não foi alcançada, ainda que o plano esteja sendo seguido, uma análise dos “fatores

inibidores” no processo deve ser novamente realizada. Se um novo fator for descoberto, a

ação corretiva deverá ser tomada imediatamente, ou ser acrescentada aos itens de ação.

14. Avaliação dos Resultados através do Feedback Estratégico

Resumidamente, o feedback estratégico é a criteriosa análise do desempenho das

competências desenvolvidas pela empresa, o qual está mensurado no controle de metas e

objetivos estratégicos do sistema BSC.

As avaliações de desempenho, no fim de um ano empresarial são apropriadas para

este tipo de análise. Esta avaliação pode incluir medidas, ou programas, para os pontos de

verificação dos meios, o nível de realização para a melhoria contínua e assim por diante. O

feedback estratégico, em si, não é expresso em números, e sim em itens como avaliações de

metas e desempenho organizacional.


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15. Conclusões

O modelo apresentado neste trabalho vem a preencher a lacuna encontrada na

bibliografia analisada, quanto à mensuração das metas a serem implementadas pelo sistema

gerencial Balanced Scorecard, o que pôde ser facilmente expandido com a integração do

método do Desdobramento da Função Qualidade.

Assim, a integração do método do Desdobramento da Função Qualidade com o

sistema gerencial Balanced Scorecard promoveu com sucesso a tradução da visão e

estratégia da empresa analisada, bem como o processo de mensuração das metas projetadas

a partir dos objetivos estratégicos das quatro perspectivas do sistema gerencial.

Um fator positivo na utilização do método do Desdobramento da Função

Qualidade foi a possibilidade da seleção de indicadores de desempenho do sistema

Balanced Scorecard a partir das informações provindas diretamente dos clientes, as quais

foram desdobradas de acordo com os objetivos econômicos/financeiros da empresa.

A aplicação do modelo demonstrado mostrou que a classificação destes

indicadores foi favorecida pela orientação da estratégia do conhecimento direcionado ao

cliente, que visa a melhoria contínua dos processos empresariais para um maior

oferecimento do valor percebido.

Esta aplicação também possibilitou observar que através do feedback estratégico é

possível avaliar os resultados obtidos pela empresa. Uma vez ajustadas as metas e os

objetivos estratégicos, para que a empresa desfrute de um aumento em sua rentabilidade, a

etapa seguinte é a busca de competências que a levarão a se tornar líder entre os seus

concorrentes.

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a utilizaÇÃo do desdobramento da funÇÃo …para kaplan e norton (1992), o bsc reflete a primeira...

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