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PROPOSTA DE UM BALANCED SCORECARD – BSC EM

UMA LOJA VAREJISTA DE PEQUENO PORTE: UM ESTUDO DE CASO

Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional

Edson Neves Silva

[email protected]

Marcos Motta Nazareth

[email protected]

Vinicius Lima Santiago

[email protected]

Luiz Carlos Brasil de Brito Mello

[email protected]

Resumo: O objetivo deste estudo é desenvolver uma proposta de implementação do BSC para uma empresa de comércio

varejista de pequeno porte localizada na cidade de Maricá no estado do Rio de Janeiro, restrita em recursos financeiros e

humanos, apresentando o Balanced Scorecard como uma ferramenta capaz de prover melhorias nos processos internos e

externos da organização.

A metodologia utilizada segue a abordagem de uma pesquisa aplicada. Este estudo foi realizado com uma pesquisa

exploratória, e através de um estudo de caso demostrará como resultado uma proposta de um BSC desenvolvido atendendo

às limitações de uma pequena empresa.

Conclui-se que a implementação do BSC poderá contribuir com o aperfeiçoamento da empresa objeto deste estudo.

Palavras-chaves: Balanced Scorecard, Gestão Estratégica, Planejamento de Ações

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

O número de novas empresas cresce a cada ano no Brasil segundo o indicador do Serasa

Experian (2014), consequentemente a competitividade entre elas aumentam. As micros e pequenas

empresas representam 99% dos 6,4 milhões de estabelecimentos formais de acordo com o Sebrae

(2009), e os proprietários desses estabelecimentos estão mais bem preparados, planejam melhor, tem

mais escolaridades, incorporando inovações e ampliando o conhecimento.

Dentro de um cenário por buscas de melhores resultados em muitas dessas organizações é que

o Balanced Scorecard tem sido apresentado por especialistas em gestão estratégica empresarial.

Segundo Kaplan e Norton (1997), possibilita obter clareza e consenso sobre a estratégia do

negócio; proporcionar foco ao negócio; desenvolver a liderança da alta direção; educar a organização;

alinhar programas e investimentos; direcionar o processo de alocação de recursos e capital; promover o

aperfeiçoamento entre outros benefícios.

Tratado inicialmente como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o

BSC hoje é visto como uma ferramenta de gestão. As medidas adotadas pelo BSC derivam da visão de

futuro, da missão e da estratégia da organização. A ferramenta é um sistema de integração da gestão

estratégica a curto, médio e longo prazo que visa o aprendizado e ao crescimento organizacional.

(KAPLAN E NORTON, 1997)

A empresa pesquisada é uma pequena loja varejista do setor de material de construção fundada

em 2004, neste trabalho ficticiamente chamada de “Maricá Materiais Elétricos”, localizada na cidade

de Maricá – RJ, e iniciou suas atividades visando ser uma empresa consistente nas suas ações, com o

objetivo de atender seus clientes com muita dedicação.

De acordo com dados do MIDC (2014), o setor terciário, em particular o comércio, vem

mostrando um crescimento relevante na economia brasileira influenciando o valor do PIB, dado ao

crescimento da classe média do país. De acordo com o oportuno cenário econômico, que os gestores da

empresa objeto deste estudo visando a maior lucratividade e retenções dos clientes buscaram por uma

ferramenta que pudessem auxiliá-los nas melhorias dos processos internos e externos da organização.

O objeto de estudo, parte-se da seguinte pergunta: Qual é a contribuição do Balanced Scorecard como

instrumento gerencial para a empresa “Maricá Materiais Elétricos”?

No intuito de responder o problema da pesquisa, o objetivo geral deste trabalho é estruturar um

Balanced Scorecard para a empresa “Maricá Materiais Elétricos” alinhado aos objetivos derivados da

missão, visão e valores da empresa.


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Para o desenvolvimento deste estudo, considerou-se na proposta do BSC o ambiente em que a

empresa está inserida e os fatores críticos de sucessos da organização dada às limitações de recursos

humanos e financeiros.

Para expor à temática do Balanced Scorecard, a estrutura do artigo apresentará após esta seção

de caráter introdutório o referencial teórico construído para embasar os resultados deste estudo, em

seguida, o método de pesquisa, os resultados e a conclusão.

2.0 Referencial Teórico

2.1 Balanced Scorecard – BSC

O Balanced Scorecard – BSC é uma ferramenta que auxilia na implementação e controle das

estratégias dentro dos enfoques financeiros e não financeiros (KAPLAN E NORTON, 1997). Desta

forma, traduz a missão e as estratégias da empresa em objetivos e medidas tangíveis e de fácil

entendimento a todos os funcionários. O BSC preserva as medidas financeiras, e complementa com

outras três perspectivas: do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento.

Para Ghelman (2006) as perspectivas do BSC são balanceadas e possibilitam à organização

uma visão abrangente de seu negócio, por meio, não só dos indicadores financeiros tradicionais que

retratam o seu passado, mas também um conjunto de indicadores que alavancam o desempenho futuro.

De acordo com Kaplan e Norton (1997) na perspectiva financeira os objetivos e as medidas

financeiras informam se a formulação e a implementação das estratégias estão contribuindo para as

melhorias dos resultados financeiros da organização. Na perspectiva dos clientes, os objetivos e as

medidas identificam em qual mercado e segmento a organização deseja atuar para obter maior

crescimento e lucratividade. Kaplan e Norton (1997) concluíram que as organizações geralmente

selecionam dois conjuntos de medidas para essas perspectivas de cliente externo. O primeiro é o

conjunto de medidas essenciais, ou seja, participação de mercado, retenção de clientes, satisfação dos

clientes, lucratividade de clientes. O segundo conjunto de medidas contém os impulsionadores – os

direcionadores – dos resultados fornecidos aos clientes, ou seja, os indicadores para cada medida

essencial. Essas medidas podem parecer genéricas a todas as organizações, mas devem ser feitas para

grupos específicos de clientes.

A perspectiva de processo interno está voltada para a medição de desempenho dos processos

internos. Ela não somente monitora os processos existentes, como também cria um ambiente propício


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para a identificação dos novos processos que possam antecipar as necessidades dos clientes (KAPLAN

E NORTON, 1997). Para a medição de desempenho, a perspectiva dos processos internos revelam

duas diferenças fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC. A primeira tenta

monitorar e melhorar os processos existentes e a segunda costuma resultar na identificação de

processos inteiramente novos.

A perspectiva de aprendizado e crescimento incorpora ao BSC um contexto de aprendizado

estratégico e desenvolvem objetivos e medidas para orientar o crescimento organizacional (KAPLAN

E NORTON, 1997). Um dos aspectos mais inovadores e importantes do BSC é criar instrumentos para

o aprendizado organizacional em nível executivo. A perspectiva de aprendizado e crescimento revela

ainda, a existência de três caraterísticas importantes: Capacidade dos funcionários (reter seus recursos

humanos, mapear e absorver todo o potencial do funcionário e ainda estabelecer metas); Capacidade

dos sistemas de informação (sistemas que ajudam os gestores a tomar decisões com maior velocidade,

a organizar, sintetizar, selecionar, decidir e operar, visando atingir seus objetivos); Motivação e

Empowerment (clima organizacional e a motivação dos funcionários) (KAPLAN E NORTON, 1997).

Muitas pessoas consideram medidas e indicadores como ferramenta para controle do

comportamento e avaliação do desempenho passado. Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC deve

ser usado de forma diferente – para articular a estratégia da empresa, comunicando e ajudando a

alinhá-la às iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar

uma meta comum.

O tópico a seguir abordará a formulação do BSC, considerando os passos fundamentais para

sua construção.

2.2 Projetando o BSC

O ponto de partida do BSC é a tradução da missão, da visão e dos valores da empresa, sendo

fator primordial o estabelecimento de objetivos estratégicos, e tais objetivos devem reforçar as

habilidades exclusivas da organização e converter a visão das organizações em alvos específicos

(KAPLAN E NORTON, 2004). De acordo com Costa (2006) esses norteadores estratégicos são

desdobrados dentro das quatro perspectivas já explicitadas e, são, então, agrupadas em um mapa

estratégico que é o meio pelo qual se operacionaliza a vinculação do planejamento estratégico e o

planejamento operacional.

Essa sistemática pode ser mais bem compreendida com a figura 1 a seguir:


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Figura 1 – Processo de Criação de Valor

Fonte: adaptado KAPLAN; NORTON (2004, P.35)

Rampersad (2004) define os passos que devem ser seguidos no planejamento e implantação do

BSC em uma organização, da seguinte forma:

Após determinar a missão, visão e valores da organização, é possível definir a estratégia global

da empresa, contudo não adianta estabelecer que uma empresa tenha o objetivo de crescer no

mercado em que atua ou ampliar o número de clientes, se não há mercado para isso. Uma das

formas de visualizar esses aspectos de forma clara e objetiva é a através da análise SWOT, uma

ferramenta que é utilizada para fazer análise de ambiente no qual a organização está inserida de

forma interna e externa.

O passo seguinte é identificar pontos chaves de sucesso para a empresa, chamados de fatores

críticos de sucesso (FCS), ou seja, é o julgamento do que é necessário para que a missão da

empresa seja bem sucedida e de quais fatores terão maior impacto. Segundo Rampersad (2004),

os FCS são definidos com base na visão organizacional, são fatores que relacionados com as

competências essenciais possibilitam que a organização se destaque no mercado.

O terceiro passo é a formulação dos objetivos estratégicos do processo. Esses objetivos devem

ser resultados mensuráveis derivados dos fatores críticos, com o propósito de realizar a visão

da empresa.

O quarto passo, estabelece a definição dos indicadores de desempenho e das metas do processo.

Esses indicadores são critérios de mensuração referentes aos fatores críticos e aos objetivos,

pelos quais é possível avaliar o funcionamento dos processos.


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O quinto e último passo, elabora-se a formulação das iniciativas ou estratégias de melhoria

organizacional. Essas iniciativas são as providências que devem ser tomadas para que se

realizem os objetivos, ou seja, o chamado plano de ação.

Os cinco passos descrevem os parâmetros para elaboração das metas estratégicas. O esquema

abaixo ilustra de forma simplificada os passos da formulação do BSC descrito acima:

Figura 2: Formulação do BSC.

Fonte: adaptado de Rampersad (2004)

O elo entre a formulação e a execução da estratégia é o mapa estratégico, sua construção é

orientada pelas premissas de cada perspectiva do BSC, e será abordado no tópico a seguir.


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2.3 Mapas Estratégicos

Segundo Kaplan e Norton (2004) o mapa estratégico é uma representação visual para a

integração dos objetivos da organização nas quatro perspectivas do BSC. O mapa ilustra as relações de

causa e efeito que conectam os resultados almejados nas perspectivas do cliente e na perspectiva

financeira ao desempenho notável nos processos internos críticos, gestão de operações, gestão de

clientes, inovação e processos regulatórios e sociais.

Os autores apresentam na figura x um modelo simplificado de mapa estratégico.

Figura 2.8 - Modelo mapa estratégico genérico

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004)

Seu principal objetivo é estabelecer uma maneira uniforme e consistente de descrever a

estratégia, o que facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores (KAPLAN e

NORTON, 2000).


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3. Metodologia

Do ponto de vista da sua natureza, o estudo desenvolvido segue a abordagem de uma pesquisa

aplicada, que, conforme Silva e Menezes (2000, p. 20), “objetiva gerar conhecimentos para aplicação

prática dirigida à solução de problemas específicos”. Considerando-se os objetivos estabelecidos

no estudo, a pesquisa caracteriza-se como exploratória, onde segundo Gil (1991) assume, em geral, as

formas de pesquisas bibliográficas e estudos de caso. Quanto aos procedimentos técnicos o mesmo

autor define como pesquisa participante, quando se desenvolve a partir da interação de pesquisadores e

membros da situação investigada.

4. Estudo de Caso

Fundada em 2004 a pequena loja varejista do setor de material de construção chamada neste

trabalho de “Maricá Materiais Elétricos”, está localizada na cidade de Maricá – RJ, e iniciou suas

atividades visando ser uma empresa consistente nas suas ações, com o objetivo de atender seus clientes

com muita dedicação. Esta empresa fornece ao seu público uma linha completa de produtos que

atendem e abastecem o comércio de toda a região de Maricá e seus distritos de Inoã, Ponta Negra e

Itaipuaçú.

A loja possui em seu quadro de colaboradores uma estrutura composta por dois sócios-gerentes,

duas pessoas no setor financeiro, quatro pessoas no setor de vendas, duas pessoas na logística,

totalizando um quadro de dez pessoas. A faixa etária média dos funcionários é de 29 anos e o

empregado mais antigo possui 10 anos na empresa.


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Abaixo a figura 4 representa o organograma atual da empresa “Maricá Materiais Elétricos”:

Figura 4: Organograma da Empresa “Maricá Materiais Elétricos”.

Fonte: Autores (2014)

Por solicitação de seus sócios, os autores deste trabalho visitaram a empresa para desenvolver

uma proposta de melhoria geral dos processos da organização com o intuito de aumentar a

lucratividade, a satisfação dos clientes e a gestão estratégica da empresa. A partir desse momento

foram identificados através da reunião com a direção a missão, visão e valores representada na figura 5

abaixo:

Figura 5 - Missão, Visão e Valores da empresa “Maricá Materiais Elétricos”.


A empresa hoje possui condições de oferecer mais de 5.000 produtos aos seus clientes desde o

material mais básico até os mais exigentes e modernos.


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O passo seguinte foi identificar pontos chaves de sucesso da empresa. Procurou-se realizar um

conjunto de análise direcionado à estrutura interna da empresa ressaltando os fatores observados na

loja, identificando suas forças e fraquezas, assim como desenvolver um plano estratégico de ações para

cada item identificado como fraco. Esses resultados podem ser vistos no quadro 1 e 2 abaixo:

Quadro 1

- Análise dos fatores organizacionais da empresa “Maricá Materiais Elétricos”

Fonte: Autores, 2014

Quadro 2 - Análise dos colaboradores da empresa “Maricá Materiais Elétricos” Fonte: Autores, 2014

De acordo com os passos de formulação do BSC, foram definidos os objetivos estratégicos do

processo derivados dos fatores crítico analisados. Esses objetivos são mensuráveis e foram alinhados


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com a visão da empresa. Abaixo segue o Mapa estratégico proposto para a empresa “Maricá Materiais

Elétricos”.

Figura 6 – Proposta do mapa estratégico da empresa “Maricá Materiais Elétricos”


O quarto passo foi estabelecer a definição dos indicadores de desempenho e das metas do

processo. Foram fundamentadas e focadas nas quatro perspectivas apresentadas. Os mecanismos

indicam como controlar as ações e efeitos de cada tema estratégico. Esses indicadores servirão para

avaliar o funcionamento do processo. No quinto passo foi elaborada a formulação das iniciativas, ou

seja, o plano de ação que deve ser tomado para que se realizem os objetivos. O quarto e o quinto passo

estão apresentados no quadro 3 representado abaixo:


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Quadro 3 – BSC – Temas, Objetivos e Indicadores.Fonte: Autores (2014)


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Para o desenvolvimento do plano de ação foi desenvolvido um cronograma de implementação

para relacionar as ações proposta com o tempo de implantação de acordo o a organização estudada.

Este Cronograma está demostrado no quadro 4 abaixo:

Quadro 4 – Cronograma de implementação do Plano de Ação.

Fonte: Autores, 2014


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5. Conclusão

O Balanced Scorecard como instrumento gerencial pode contribuir com o aperfeiçoamento da

empresa “Maricá Materiais Elétricos”, possibilitando uma visão clara das estratégias, assim permitindo

uma melhor comunicação e alinhamento com os objetivos da empresa.

Nas quatro perspectivas do BSC foram elaborados objetivos que consideraram as limitações

financeiras e de recursos humanos da empresa para formular um sistema específico à estrutura da

organização, sem complexidades que inviabilizem a implantação, permanência e manutenção do BSC,

e que desenvolvessem resultados em curto, médio e longo prazo.

O entendimento e a disseminação de conceitos gerenciais podem ser decisivos para o sucesso

da “Maricá Materiais Elétricos”. Haverá necessidade da Alta Direção em aceitar as mudanças exigidas

por um sistema de gestão, e que impactam diretamente na cultura da organização.

Os gestores da empresa se mostraram interessados nas ações propostas por esse trabalho.

Através do estudo percebeu-se a atual situação da empresa, e através dos objetivos desdobrados da

visão, juntamente com o plano de ação e as metas certamente contribuirão para o resultado pretendido

pelos sócios.

Com base na proposta desenvolvida, espera-se que essa prática de gestão seja desenvolvida por

outras micros e pequenas empresas, com a finalidade de permiti-las competir num cenário cada vez

mais exigente, suportando assim, sua permanência no mercado.


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Bibliografia

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São Paulo. Atlas, 2006

GHELMAN, S. Adaptando o Balanced Scorecard aos preceitos da nova gestão pública. Dissertação de

Mestrado Profissional em Sistema de Gestão pela Qualidade Total da Universidade Federal Fluminense. Niterói.

2006

GIL, Antônio Carlos. (1991) Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas.

MIDC – MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR. Importância

do Setor Terciário. 2014. Brasília. Disponível em

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KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus,

1997

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas Estratégicos, Convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis.

Rio de Janeiro: Campus, 2004.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o

Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

RAMPERSAD, H. K. Scorecard para performance total: alinhando o capital humano com estratégia e ética

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SEBRAE. Revista Conexão Sebrae – O novo empreendedorismo brasileiro. Sebrae SP. ANO III – Nº 17. São

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SERASA EXPERIAN. Quantidade de novas empresas abertas no Brasil cresce 8,8% em 2013, revela Serasa

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