UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

SEIS SIGMA

A IMPORTÂNCIA DA FERRAMENTA SEIS SIGMA NA

GESTÃO DE QUALIDADE

Por: Bárbara Corrêa Bauly

Orientador

Prof. Ana Paula Ribeiro

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

SEIS SIGMA

A IMPORTÂNCIA DA FERRAMENTA SEIS SIGMA NA

GESTÃO DE QUALIDADE

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Administração

da Qualidade sob a orientação da professora Ana

Paula Ribeiro.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais por todos os anos

de dedicação, amor, carinho ,compreensão e

por acreditarem em mim em todos os

momentos da minha vida.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus avós

paternos, Vicência Bauly e Waldir Bauly pela

infância inesquecível e pelo amor

incondicional. (in memorian)

5

RESUMO

Obter sucesso já não é o suficiente para garantir o êxito empresarial .De um

modo geral várias empresas de pequena ou de grande porte estão cada vez

mais focalizando seus objetivos em reduzir custos, melhorar a produtividade,

crescer no mercado, aumentar o número de clientes, mudar culturalmente,

reduzir o tempo de ciclo de produção, redução de defeitos e desenvolver

produtos e serviços novos. Neste pensamento, várias empresas estão ou vão

adotar algum tipo de programa para resolver estas questões.

Na busca pela solução de todas as questões levantadas dentro de uma

organização a respeito de atingir uma alta qualidade, o programa Seis Sigma

foi desenvolvido para atender estas necessidades, sendo adotado por

organizações gerando resultados esperados e surpreendentes.

O caminho para atingir o nível da qualidade com o Seis Sigma passa por

uma mudança de mentalidade, comprometimento da alta administração,

conhecimento, disciplina, persistência, plano de ação e principalmente uma

metodologia sustentável.

O Seis Sigma pode contribuir não apenas para como uma organização

mede e analisa seu desempenho, mas também para a melhoria de sua

abordagem básica à gestão da empresa.

.

6

METODOLOGIA

Este trabalho trata de uma pesquisa bibliográfica. Os principais autores

utilizados na realização deste trabalho ou desta pesquisa foram: Peter S.

Pande, Robert P. Neuman e Ronald R. Cavanagh (2001) , Edson Pacheco

Paladini , Gregório Bouer, José Joaquim do Amaral Ferreira, Marly Monteiro de

Carvalho, Paulo Augusto Cauchick Miguel, Robert Wayne Samohyl e Roberto

Gilioli Rotondaro (2006), James C. Hunter(1998), entre outros. O presente

estudo, teve como relevância reunir a trajetória da qualidade até os dias atuais,

alguns autores que ficaram conhecidos com “Gurus da Qualidade” e

abordagens do programa Seis Sigma.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A Evolução da Qualidade 09

1.1 – Eras da Qualidade 11

1.2 – Gurus da Qualidade 13

1.3 – Algumas definições de Qualidade 19

CAPÍTULO II - Seis Sigma 22

2.1 – Caracterização de projeto Seis Sigma 26

2.2 – A Equipe Seis Sigma 28

CAPÍTULO III – O Modelo DMAIC 31

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36

ANEXOS 38

FOLHA DE AVALIAÇÃO 41

8

INTRODUÇÃO

Através de pesquisas realizadas para este trabalho, foi constatado que os

conceitos de qualidade sofreram mudanças consideráveis ao longo do tempo.

De simples conjunto de ações operacionais, centradas e localizadas em

pequenas melhorias do processo produtivo, a qualidade passou a ser vista

como um dos elementos fundamentais do gerenciamento das organizações,

tornando-se fator crítico para a sobrevivência não só das empresas, mas,

também, de produtos, processos e pessoas. Esta nova perspectiva do conceito

e da função básica da qualidade decorre, diretamente, da crescente

concorrência que envolve os ambientes em que atuam pessoas e

organizações.

O objetivo deste trabalho é apresentar um dos modelos mais recente de

Gestão da Qualidade, o Seis Sigma, que surgiu na década de 80, na Motorola,

um modelo emergente, que tem se difundido rapidamente no Brasil e no

mundo.

O modelo Seis Sigma, promove um alinhamento da área de qualidade com

as estratégias de negócio da organização. Este desdobramento é feito por

meio de uma estrutura hierárquica que alinha as estratégias e objetivos de

negócio com o portifolio de programa e projetos de uma organização.

9

CAPÍTULO I

A evolução da Qualidade

“ Pensamentos tornam-se ações, ações

tornam-se hábitos, hábitos tornam-se caráter,

e nosso caráter torna-se nosso destino”

(Hunter, 2004, p. 125)

Sabe-se que a Qualidade é um conceito universal aplicável a todos os

produtos e serviços. E para entender o conceito de Gestão de Qualidade, é

preciso buscar na história de acordo com a época, a evolução desses

conceitos.

A preocupação da qualidade já existia na época dos artesãos, especialistas

que tinham domínio completo de todo o ciclo de produção, desde a concepção

do produto até o pós-venda. Nesse período, o cliente estava em contato direto

com o artesão, informando suas necessidades.

Em um momento posterior, a revolução industrial substitui a customização

pela padronização e produção em larga escala, contando com o auxílio das

máquinas. Os trabalhadores passaram a atuar apenas em partes da

confecção do produto final, especializando-se.

A Revolução Industrial apresentou o modelo Taylorista. Apenas uma pessoa

era responsável por checar a qualidade, e as necessidades do cliente já não

eram mais o foco.

Mais tarde, Ford elevou o conceito de controle da qualidade: evitar erros e

desperdícios e especializar-se em um padrão. Um conceito de grande ajuda

neste processo foi a metrologia, que possibilitou a intercambialidade de peças.

Em 1924, Shewhart inovou com os gráficos de controle, conceitos de

estatísticas e realidade produtiva. Surge o PDCA, análise para solução de

problema.

10

Em 1930, o sistema de medidas se desenvolveu. Ferramentas de controle

estatístico entraram no processo. Também surgiu a técnica de amostragem,

reduzindo as inspeções.

Com o período pós guerra, a participação do trabalhador se uniu à motivação,

aprimorando os programas de qualidade. Como exemplo temos:

1945 – Society of Quality Enginers.

1950 – Japan Union of Scientists and Engineers.

1951 – Planejamento e apuração dos custos da qualidade.

Armand Feigenbaum teve papel fundamental quando criou o primeiro

sistema de controle de qualidade total, influenciando a série ISO 9000(

International Organization for Standardization). Em 1957 Philip Crosby Cris o

programa defeito zero.

Paralelamente, o Japão se reergueu da Segunda Guerra Mundial e também

desenvolveu um modelo para controle de qualidade. Taiichi Ohno ( idealizador

do modelo Toyota) insere o conceito de aversão ao desperdício. Um dos

pontos abordados por Ohno foi a eliminação da inspeção atrelada ao

desenvolvimento da responsabilidade de qualidade nos trabalhadores. Ou

seja, a análise da qualidade seria feita pelos próprios trabalhadores durante o

processo de produção .

Fundamental destacar que Ohno considerava a opinião proletária para

melhorias no processo produtivo. O foco era a busca da perfeição.

Outro ponto de fundamental importância era a escolha dos fornecedores, já

que matéria prima de qualidade facilitava uma produção de qualidade.

Kaoru Ishikawa também teve importante participação desenvolvendo

ferramentas de qualidade que são usadas ainda hoje

Na década de 70, o Ocidente abre os olhos para o sucesso do modelo

japonês.

Em 1987, com a globalização, surgiu o modelo ISO para gestão de

qualidade: a série 9000 sistemas de garantia de qualidade.

11

O ISO facilitou o relacionamento entre clientes e fornecedores por causa do

critério qualificador. Também trouxe redução de custos, eliminando auditores e

utilizando certificações.

O ISO 9000 teve rápida difusão, principalmente na indústria automobilística,

que convergiu em especificações técnicas.

Em 2000, o ISSO 9000 incorporou novos focos, diretrizes e foco no cliente,

passando para a gestão de qualidade e não mais focando a garantia.

A gestão da qualidade moderna é, na realidade, um resgate de vários

conceitos medievais artesanais, como a satisfação do cliente quanto ao

produto final e a customização, embora esta última em massa.

Em 1960, Mizuno e Akao resgataram a proximidade com o cliente com a

proposta de desdobramento da função qualidade.

Com esse resgate da importância do cliente e a qualidade como fator

competitivo, novos profissionais ganham espaço. Provenientes das áreas de

administração e Marketing, atuam estrategicamente com a qualidade.

Em 1980 surge o Programa Seis Sigma, da Motorola, iniciando a

consolidação desta nova visão no final do século XX e alinhando a qualidade

de forma estratégica.

1.1 – Eras da Qualidade

Neste item, será abordado uma proposta feita por David Garvim, que

classifica a evolução da qualidade em quatro eras: Inspeção; Controle

Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade e Gestão da Qualidade.

Segue a baixo, as principais características básicas dessas quatro eras:

INSPEÇÃO

Interesse principal Verificação.

Visão da Qualidade Um problema a ser resolvido.

Ênfase Uniformidade do produto.

Métodos Instrumentos de medição.

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Papel dos profissionais da Qualidade Inspeção, classificação,

contagem, avaliação e reparo.

Responsável pela Qualidade O departamento de inspeção.

Orientação e Enfoque Inspecionar a Qualidade.

CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

Interesse principal Controle.

Visão da Qualidade Um problema a ser resolvido.

Ênfase Uniformidade do produto com menos inspeção.

Métodos Ferramentas e técnicas estatísticas.

Papel dos profissionais da Qualidade Solução de Problemas e a

aplicação de métodos estatísticos.

Responsável pela Qualidade Os departamentos de fabricação e

engenharia (o controle de qualidade).

Orientação e Enfoque Controlar a Qualidade.

GARANTIA DA QUALIDADE

Interesse principal Coordenação.

Visão da Qualidade Um problema a ser resolvida, mas que é enfrentado

proativamente.

Ênfase Toda cadeia de fabricação, desde o projeto até o mercado, e a

contribuição de todos os grupos funcionais para impedir falhas de qualidade.

Métodos Programas e sistemas.

Papel dos profissionais da Qualidade Planejamento, medição da

qualidade e desenvolvimento de programas.

Responsável pela Qualidade Todos os departamentos, com a alta

administração se envolvendo superficialmente no planejamento e na execução

das diretrizes da qualidade.

Orientação e Enfoque Construir a Qualidade.

13

GESTÃO TOTAL DA QUALIDADE

Interesse principal Impacto estratégico.

Visão da Qualidade Uma oportunidade de diferenciação da concorrência.

Ênfase As necessidades de mercado e do cliente.

Métodos Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a

mobilização da organização.

Papel dos profissionais da Qualidade Estabelecimento de metas,

educação e treinamento, consultoria a outros departamentos e

desenvolvimento de programas.

Responsável pela Qualidade Todos na empresa, com a alta

administração exercendo forte liderança.

Orientação e Enfoque Gerenciar a Qualidade.

1.2 Gurus da Qualidade

Muitos foram os teóricos que ajudaram a construir a érea de qualidade, mas

alguns tiveram um papel especial e mereceram a denominação de Gurus da

Qualidade.

Segue as principais idéias e contribuições desses teóricos:

*Walter A. Shewhart nasceu nos Estados Unidos em 1891 e formou-se em

engenharia, com doutorado em física pela Universidade da Califórnia, em

Berkeley.

Shewhart ficou conhecido como o pai do controle estatístico da qualidade,

pois desenvolveu uma das ferramentas mais utilizadas no controle de

qualidade até os dias atuais – os gráficos de controle, um sistema que permitiu

aos trabalhadores determinar se a variabilidade de um processo era realmente

aleatória ou devia-se a causas especiais.

Shewhart também propôs o ciclo PDCA(plan-do-chack-act) , que

direcionaria a análise e solução de problemas.

14

Uma das definições de qualidade segundo Shewhart (apud Carvalho &

Paladini, 2006, p.11): “ A qualidade é subjetiva e objetiva.”

*William Edwards Deming nasceu nos Estados Unidos em 1900 e formou-

se em engenharia elétrica, com doutorado em matemática e física pela

Universidade de Yale.

Deming passou por várias eras da qualidade, tendo sido dicípulo de

Shewhart, com quem compartilhou o interesse pelas ferramentas estatísticas

aplicadas ao controle do processo e pelo método de análise e solução de

problemas por meio do ciclo PDCA.

Deming foi para o Japão contribuir com a reconstrução no pós-guerra, onde

ficou consagrado como o pai do controle de qualidade.Seu nome tornou-se o

Prêmio Japonês da Qualidade – Deming Prize. Ele afirmou que a qualidade

começa com a alta administração e é uma atividade estratégica. Afirma-se que

muito do sucesso da indústria japonesa em termos de qualidade foi resultado

de suas conferências apresentadas nos anos 50. A filosofia básica de Deming

é que a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a “variabilidade

do processo” (imprevisibilidade do processo) diminui.

São muitas as contribuições de Deming para a área da qualidade, porém,

seus 14 pontos funcionam como diretrizes enfatizadas na Gestão de Qualidade

em empresas de todo o mundo. Segue a baixo, os 14 pontos de Deming.

OS 14 PONTOS DE DEMING

1) Criar uma intenção de melhoria contínua de produtos e serviços, com o

objetivo de se tornar competitivo e de permanecer no negócio, proporcionando

empregos.

2) Adotar a nova filosofia. A gerência ocidental deve acordar para o desafio,

deve aprender suas responsabilidades e alterar a liderança para a mudança.

3) Acabar com a dependência da inspeção para atingir a qualidade. Eliminar a

necessidade de inspeção em massa, criando qualidade para o produto em

primeiro lugar.

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4) Acabar com a prática de premiação do negócio baseando-se no preço. Ao

invés disso, deve-se procurar minimizar o custo total.

5) Melhorar constantemente e para sempre o sistema de produção e serviço,

melhorar a qualidade e produtividade, e assim, reduzir custos.

6) Treinamento institucional no trabalho (“on the job”)

7) Liderança institucional. O objetivo da supervisão deve ser ajudar as pessoas

e máquinas a fazer um serviço melhor. A supervisão da gerência necessita

uma revisão, assim como a supervisão dos trabalhadores da produção.

8) Livrar-se do medo, de forma que todos possam trabalhar efetivamente para

a organização.

9) Quebrar barreiras entre os departamentos. Pessoas de pesquisa, projetos,

vendas e produção devem trabalhar como um time, para superar problemas de

produção e de uso que possam ser encontrados com o produto ou serviço.

10) Eliminar slogans e objetivos que apelam à força de trabalho por defeitos

zero e por novos níveis de produtividade. Estas práticas só criam relações de

adversários dentro da força de trabalho, sendo que as causas para a baixa

produtividade e qualidade que residem no sistema recaem sobre a força de

trabalho.

• Deve-se eliminar os padrões de cotas no chão-de-fábrica. Substituir a

liderança.

• Eliminar a gerência por objetivo. Eliminar a gerência por números

alcançados. Substituir a liderança.

11) Remover barreiras que tiram o trabalhador freqüente de sua rotina de

trabalho pelo orgulho de ser um destaque. A responsabilidade dos

supervisores devem ser mudadas de números para qualidade.

16

12) Remover barreiras que tiram as pessoas das áreas de gerência e de

engenharia de seu trabalho pelo orgulho de se destacar. Isto significa abolir

qualquer gerência por objetivo.

13) Implantar um vigoroso programa de educação e auto-melhoramento.

14) Colocar todos na companhia para trabalhar em prol da transformação. A

transformação é trabalho de todos.

Uma das definições de qualidade segundo Deming (apud Carvalho &

Paladini, 2006, p.13): “ Qualidade é a satisfação das necessidades do cliente,

em primeiro lugar .”

* Joseph M. Juran nasceu na Romênia, em 1904. Já nos Estados Unidos,

graduou-se em engenharia e direito.

À semelhança de Deming, participou de várias eras da qualidade e também

atuou no Japão no pós-guerra. Devido sua experiência com empresas

japonesas, ressaltava o grande envolvimento da alta administração e dos

funcionários em vários aspectos da Gestão da Qualidade.

Os três pontos fundamentais da Gestão da Qualidade propostos por Juran

são:

1) o planejamento da qualidade

2)a melhoria de qualidade

3) o controle da qualidade

A partir de Juran, a qualidade passa a ser definida como o “desempenho do

produto que resulta em satisfação do cliente”, ou seja, a qualidade deixa de ser

algo apenas estatístico (ausência de deficiências) e passa a englobar a

satisfação do cliente e o esforço para se evitar a “não satisfação” ocasionada

por produtos defeituosos ou que ficam aquém da expectativa do cliente.

17

Uma das definições de qualidade segundo Juran (apud Carvalho & Paladini,

2006, p.14): “ Qualidade é uma barreira de proteção à vida” e “Qualidade é

adequação ao uso.”

* Armand Feigenbaum nasceu nos Estados Unidos, em 1922 e formou-se

em engenharia, com doutorado em ciências, pelo Massachusetts Institute of

Technology (MIT). Ficou conhecido por ser o primeiro a tratar a qualidade de

forma sistêmica nas organizações, formulando o sistemas de Controle Total da

Qualidade (TQC), em 1951, em seu livro de Total Quality Control.

O Controle Total da Qualidade segundo Feigenbaum:

“Um sistema eficaz para integração dos esforços dos diversos grupos em

uma organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção e na

melhoria da qualidade.” ( FEIGENBAUM, 1951)

“Para que este sistema seja efetivo, é preciso observar todo o ciclo

produtivo, que começa e termina no cliente, para obter produtos e serviços

mais econômicos, mas que levem em conta a satisfação total do cliente.

Destaca-se, contudo, que esse sistema consiste em uma estrutura e

procedimentos, gerenciais e técnicos, devidamente documentados, que

serviram de guia referencial para garantir a satisfação dos clientes, mas com

custos da qualidade adequados.”( FEIGENBAUM, 1987).

Uma das definições de qualidade segundo Feigenbaum (apud Carvalho &

Paladini, 2006, p.15): “ Qualidade é a composição total das características de

marketing , projeto, produção e manutenção dos bens de serviços, através dos

quais os produtos atenderão às espectativas do cliente.”

*Crosby nasceu nos Estados Unidos, em 1962, e formou-se em engenharia.

Em 1957, Crosby lançou o programa de Defeito Zero, o qual aproveitava as

noções de custos da qualidade propostas por Juran, mas tinha forte apelo

gerencial e motivacional, com ênfase no fazer certo na primeira.

Crosby, também possui 14 pontos prioritários para a qualidade:

18

1) Compromisso da alta gestão com a qualidade.

2) Instalar equipes de aperfeiçoamento da qualidade em todos os setores.

3) Mensurar a qualidade na organização por meio de indicadores de qualidade,

que devem indicar as necessidades de melhoria.

4) Levantar os custos da não qualidade.

5) Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos produtos ou

serviços.

6) Implantar o sistema de ação corretiva.

7) Planejar o programa Zero Defeito.

8) Treinar os inspetores e os demais responsáveis.

9) Instaurar o dia do Zero Defeito.

10) Estabelecer os objetivos a serem alcançados.

11) Eliminar as causas dos erros.

12) Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e não realizar a

premiação financeira.

13) Instalar os círculos de qualidade para monitorar o processo.

14) Realizar repetidamente os itens listados anteriormente.

Uma das definições de qualidade segundo Crosby (apud Carvalho &

Paladini, 2006, p.16): “ Qualidade é conformidade às especificações.”

*Kaoru Ishikawa nasceu no Japão, em 1915, graduou-se em química

aplicada pela Universidade de Tóquio e completou seu doutorado em 1960. Foi

professor e consultor de empresas.

Ishikawa foi de grande importância no modelo japonês, contribuindo na

formulação do Controle de Qualidade para toda a Empresa( Company Wide

Quality Control – CWQC).

Ishikawa também difundiu as 7 ferramentas da qualidade:

1) Análise de Pareto

19

2) Diagrama de causa-efeito(ou espinha de peixe, ou ainda diagrama de

Ishikawa)

3) Histograma

4) Folhas de Controle

5) Diagramas de escala

6) Gráficos de controle

7) Fluxos de controle

Uma das definições de qualidade segundo Ishikawa (apud Carvalho &

Paladini, 2006, p.17): “Qualidade é satisfazer radicalmente ao cliente, para ser

agressivamente competitivo.”

*Genichi Taguchi nasceu no Japão, em 1924, e formou-se em engenharia

e estatística e completou seu doutorado em 1962.

Diferente dos outros Gurus, Taguchi focou as atividades de projeto e não de

produção, batizado como área off-line, para diferenciar das técnicas on-line de

controle estatístico do processo. Para Taguchi, a única forma de satisfazer o

cliente era criar produtos de qualidade robusta ( robust quality).

Uma das definições de qualidade segundo Taguchi (apud Carvalho &

Paladini, 2006, p.19: “Qualidade é a diminuição das perdas geradas por um

produto, desde a produção até seu uso pelos clientes.”

1.3 Algumas definições de Qualidade

Qualidade é um termo usado por muitos atualmente, e definir este conceito,

fica difícil em apenas uma única palavra. Qualidade é algo subjetivo,

inalcançável. Queremos sempre atingir o melhor, e conforme vamos

alcançando nossos “padrões” de qualidade, queremos mais.

Garvin ( 1987), após pesquisar várias definições de qualidade coletadas no

ambiente corporativo e na literatura, classificou cinco abordagens distintas da

20

qualidade, quais sejam: transcendental, baseada no produto, baseada no

usuário, baseada na produção e baseada no valor. Cada uma dessas

abordagens apresenta aspectos diferentes deste complexo conceito –

Qualidade.

A tabela 1.1 sintetiza a definição da qualidade, sob o prisma de cada uma

dessas abordagens. (apud Carvalho & Paladini, 2006, p.8;9)

Tabela 1.1: Abordagens da qualidade

Abordagem Definição Frase

Transcendental Qualidade é sinônimo de

excelência inata.

É absoluta e

universalmente

reconhecível

Dificuldade: pouca

orientação prática.

“ A qualidade não é nem

pensamento nem

matéria, mas uma

terceira entidade

independente das

duas... Ainda que

qualidade não possa ser

definida, sabe-se que

ela existe.”

(PIRSIG,1974)

Baseada no produto Qualidade é uma

variável precisa e

mensurável, oriunda dos

atributos do produto.

Corolários: melhor

qualidade, só com maior

custo.

Dificuldade: nem sempre

existe uma

correspondência nítida

entre os atributos do

produto e a qualidade.

“Diferenças na

qualidade equivalem a

diferenças na

quantidade de alguns

elementos ou atributos

desejados.”

(ABBOTT,1955)

21

Baseada no usuário Qualidade é uma

variável subjetiva.

Produtos de melhor

qualidade atendem

melhor aos desejos do

consumidor.

Dificuldade: agregar

preferências e distinguir

atributos que maximizam

a satisfação.

“ A qualidade consiste

na capacidade de

satisfazer desejos...”

(EDWARDS,1968)

“Qualidade é a

satisfação das

necessidades do

consumidor...Qualidade

é adequação ao uso.”

(JURAN,1974)

Baseada na produção Qualidade é uma

variável precisa e

mensurável, oriunda do

grau de conformidade

do planejado com o

executado. Esta

abordagem dá ênfase a

ferramentas

estatísticas(controle de

processo).

Ponto fraco: foco na

eficiência, não na

eficácia.

“Qualidade é a

conformidade às

especificações”

“...prevenir não-

conformidades é mais

barato que corrigir ou

refazer o trabalho.”

(CROSBY,1979)

22

Baseado no valor Abordagem de difícil

aplicação, pois mistura

dois conceitos distintos:

excelência e valor,

destacando os trade-off

qualidade x preço. Esta

abordagem dá ênfase à

Engenharia/Análise de

Valor-EAV.

“Qualidade é o grau de

excelência a um preço

aceitável.”

(BROH,1974)

Fonte: Elaborada a partir do texto de Garvin(1987).

Capítulo II

Seis Sigma

A questão mais desafiadora que líderes de negócios e gerentes enfrentam

atualmente não é “Como obter sucesso?”, mas sim “ Como manter o

sucesso?” e baseado nesses fatos, minha escolha foi pelo tema Seis Sigma,

uma ferramenta estratégica aplicada em médias e grandes empresas com o

intuito de obter redução de custo, melhorar a produtividade, reter clientes e

muito mais.

O Seis Sigma não é um modismo do mundo de negócios, atrelado a um

único método ou estratégia, mas sim, um sistema flexível para uma liderança e

um desempenho de negócios melhorados.

De acordo com (Pande, Neuman, & Cavanagh, 1998), o Seis Sigma diz

respeito tanto a uma paixão em servir os clientes e um impulso para ótimas

novas idéias quanto a estatísticas e esgotamento de todas as possibilidades

de análises dos números; que o valor do Seis Sigma é aplicável da mesma

maneira em marketing, serviços, recursos humanos, finanças e vendas como

em produção e engenharia.

23

O método Seis Sigma pode ser definido como um sistema flexível para a

liderança e o desempenho dos negócios, e possibilita o alcance de benefícios

após sua implementação(Pande 2001).

Pande(2001) também afirma que o Seis Sigma proporciona:

1. A agregação de um sucesso sustentado, pois desenvolve as habilidades

e a cultura necessárias a uma revitalização constante nas organizações;

2. A determinação das metas de desempenho, que é a base sobre a qual

está alicerçada a metodologia Seis Sigma, em virtude de o nível de

desempenho se aproximar dar perfeição;

3. A intensificação do valor para os clientes, consiferando que o foco nele

é o ponto vital do método, que busca compreender o significado e a

importância do valor para o consumidor;

4. O aprimoramento das melhorias, que é garantido pela utilização de

várias ferramentas de gestão empresarial disciplinadas pela estrutura do

método;

5. A promoção da aprendizagem, em virtude de o Seis Sigma aumentar o

desenvolvimento e acelerar o compartilhamento de idéias inéditas

dentro das organizações;

6. A execução de mudanças estratégicas, pois a sua incorporação

possibilita a compreensão detalhada dos processos e procedimentos

das organizações, oferecendo, assim, a capacidade de implementação

de simples ajustes a complexas mudanças.

Segundo Harry e Schroeder (2000) citado por Linderman et al. (2003), a

metodologia Seis Sigma nasceu e se desenvolveu em meados de 1980 na

Motorola, mas a raiz original do Seis Sigma foi encontrada no livro Quality is

Free escrito por Philip Crosby em 1979, onde uma das contribuições de Crosby

para a gestão da qualidade foi o conceito do “zero defeito”, que é a filosofia

adotada pelo Seis Sigma.

O sucesso dessa ferramenta da qualidade, não pode ser explicado apenas

pela utilização exaustiva de ferramentas estatísticas , mas também pela

harmoniosa integração do gerenciamento por processo e por diretrizes,

24

mantendo o foco nos clientes, nos processos critícos e nos resultados da

empresa.

O princípio fundamental do Seis Sigma é reduzir de forma contínua a

variação nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e serviços.

Seis Sigma possui características de outros modelos de qualidade:

• Ênfase no controle da qualidade;

• Análise e solução de problemas;

• Uso sistemático de ferramentas estatísticas;

• Utilização do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control:

definir,medir,analisar,melhorar,controlar) e do PDCA(plan-do-check-

action: planejar,executar,verificar e agir)

O Seis Sigma também abrange o alinhamento da qualidade com as

estratégias da organização, além da forte ênfase na relação custo-benefício

dos projetos de melhoria.

Benefícios provenientes da implantação do modelo Seis Sigma em uma

organização (Pande, Neuman, & Cavanagh, 1998, pg.11-14):

• Gera o sucesso sustentando

• Determina uma meta de desempenho para todos

• Intensifica o valor para os clientes

• Acelera a taxa de melhoria

• Promove aprendizagem

• Executa mudanças estratégicas

Jack Welch, presidente da General Electric(GE) na década de 90 e atual

diretor da Jack Welch, LLC, afirmou (Assembléia Geral Anual da GE,24 de

abril,1996, citado em:Slater, p.209):

“Queremos tornar nossa qualidade tão especial, tão valiosa para nossos clientes, tão importante para seu sucesso que nossos produtos se tornem sua única escolha de real valor ”.

Com uma competição mais acirrada em todos os setores, fornecer produtos

apenas “bons” ou “sem defeitos” não garantirá o sucesso. O foco no cliente

existente no coração do Seis Sigma significa aprender o que é realmente valor

25

para os clientes(e futuros clientes) e planejar como oferecer isto a eles

lucrativamente.

Por que implantar o Seis Sigma em sua organização?

Os principais motivos para implantação do Seis Sigma são:

• Iniciativa própria para melhorar a qualidade e a produtividade

• Imposição de matrizes

Benefícios provenientes da implantação do Seis Sigma:

• Redução de custos organizacionais;

• Aumentar significativamente a qualidade e produtividade de produtos e

serviços;

• Aumentar e reter clientes;

• Eliminar atividades que não agregam valor para organização;

• Mudança na cultura organizacional.

Fatores chaves para o sucesso da implantação do Seis Sigma:

• Envolvimento e comprometimento da alta administração;

• Habilidades de gerenciamento de processos;

• Priorizar e selecionar projetos;

• Revisar toda documentação envolvida;

• Foco no cliente.

Principais dificuldades encontradas na implantação do Seis Sigma:

• Pouca disponibilidade de colaboradores para a realização de

treinamentos ;

• A complexidade das operações realizadas;

• Os treinamentos internos;

• A utilização das ferramentas da qualidade.

Principais alterações após a implantação do Seis Sigma:

• A qualidade significativa dos produtos e serviços;

• Ganhos financeiros.

26

2.1 – Caracterização de projetos Seis Sigma

Oportunidades de mercado e exigência de um determinado negócio,

funcionam como estímulos para o início de um projeto, geralmente deflagradas

por uma das seguintes situações:

• Uma demanda de mercado

• Uma necessidade do negócio

• Uma solicitação do cliente

• Um avanço tecnológico

• Uma exigência legal

Para garantir a segurança de um projeto Seis Sigma, deve-se procurar o que

é crítico para a qualidade ( Critical to Quality-CTQ) e para isso, duas perguntas

básicas funcionam como guia na definição dos CTQ:

• O que é crítico para o mercado?

• Quais são os processos críticos?

Com o intuito de diferenciar as características críticas para a qualidade

provenientes das demandas do mercado, portanto externas, daquelas que vêm

de uma análise dos processos críticos da empresa(internas), utiliza-se a

seguinte convenção: características críticas para a qualidade externa(CTQex) e

interna(CTQin).

Uma vez que a organização identifica o que é crítico para a qualidade, deve

promover projetos Seis Sigma para garantir que seu desempenho nesses

quesitos seja classe mundial, reduzindo sistematicamente a variabilidade

desses processos.

É necessário destacar que esse processo de seleção dos projetos Seis

Sigma é permanente e que um tema específico dentro da organização (CTQex

ou CTQin) pode vir a ser alvo de projeto mais de uma vez. As informações

históricas devem ser consideradas sempre que estiverem disponíveis,

tornando importante a manutenção de banco de dados que contenha os

resultados dos projetos Seis Sigma já realizados e do monitoramento do

desempenho das CTQex e CTQin ao longo do tempo.

27

Os critérios de seleção do projeto podem contemplar uma vasta gama de

possíveis metas das organizações, tais como:

• Retorno financeiro

• Fatia de mercado

• Percepções públicas, etc.

No entanto, nem sempre é possível conduzir vários projetos Seis Sigma

simultaneamente para todas as CTQ, pois em geral existem limitações de

recursos. Deve-se, portanto, estabelecer alguns crivos para a seleção dos

projetos, seguindo estas etapas:

• Identificar as CTQ internas e externas

• Identificar lacunas de desempenho

• Determinar se o escopo e a amplitude do projeto são gerenciáveis

• Determinar a viabilidade do projeto

Em algumas organizações, um projeto Seis Sigma só é formalmente iniciado

depois da conclusão de um estudo de viabilidade, embora nem sempre seja

obrigatório. Em outras situações, uma avaliação especializada pode ser

requerida, utilizando outras unidades dentro da organização.

Uma vez selecionado o projeto Seis Sigma, é importante que toda equipe

conheça as restrições a que o projeto está sujeito, pois elas limitarão as

opções da equipe com relação a escopo, pessoal e prazos. Em algumas

empresas como a GE, o projeto Seis Sigma é desenvolvido sob “contrato

interno” ( project chart) que explicita todas essas informações.

Este “contrato interno” é de fundamental importância para o bom

gerenciamento de tempo, custo e escopo, garantindo o uso eficiente dos

recursos disponíveis e mantendo o monitoramento dos marcos importantes do

projeto para controlar os possíveis desvios de rota (escopo). Portanto, os

projetos Seis Sigma são avaliados não só quanto aos resultados “técnicos”

obtidos, mas também quanto ao gerenciamento do tempo, do custo e da

utilização dos recursos alocados para o projeto, critérios estes relacionados à

gestão do projeto propriamente dita.

28

2.2 – A Equipe Seis Sigma

O Seis Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor

empresariais que atravessam as barreiras organizacionais. É o meio pelo qual

as metas estratégicas da organização serão alcançadas. Esse esforço não

pode ser liderado por outro que não o presidente (CEO) da empresa, que é

responsável por seu desempenho como um todo. O 6-Sigma deve ser

implementado de cima para baixo.

É essencial que as organizações estejam envolvidas com programas de

melhoria como para que alcancem melhores resultados em termos de

qualidade do produto e redução de custos (TAN et al., 2004).

Embora existam várias opções, o programa de melhoria da qualidade Seis

Sigma ou somente Seis Sigma tem atraído a atenção dos praticantes em

função da sua maior probabilidade de alcançar elevados benefícios financeiros

em curtos períodos de tempo (SANDERS e HILD, 2000).

O Seis Sigma tem por objetivo reduzir a variabilidade dos processos

operacionais e organizacionais, por meio da aplicação de métodos e técnicas

estatísticas e da qualidade, para que tais processos alcancem elevado nível de

desempenho em termos de satisfação dos clientes (GRYNA, 2001;

CORONADO e ANTONY, 2002).

As atividades de melhoria são conduzidas por projetos denominados

projetos Seis Sigma. Os funcionários que participam desses projetos são parte

de uma estrutura que apresenta níveis de treinamento e habilidade diferentes.

Os papéis da equipe Seis Sigma possui alguns de sues títulos baseados nas

artes marciais, pois seus idealizadores acham que ambos têm certas

habilidades em comum ( Carvalho & Paladini, 2006, p.132):

1. Executivo Líder – responsável pela implantação do Seis Sigma. Cabe a

ele conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas do programa Seis

Sigma em toda a organização. Ele também analisa os resultados do

programa e verifica os benefícios financeiros alcançados com os

projetos Seis Sigma. Seleciona os executivos( diretores e gerentes) que

desempenharão os papéis de campeões.

29

2. Campeão – responsável por liderar os executivos-chave da organização

rumo ao programa Seis Sigma. Cabe a ele organizar e guiar o começo,

o desdobramento e a implementação do Seis Sigma em toda a

organização. Ele deve compreender as teorias,os princípios e as

práticas do Seis Sigma, pois cabe a ele definir as pessoas que irão

disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa.

3. Master Black Belts – auxilia o campeão na implantação do Seis Sigma

na organização, tendo papel fundamental no processo de mudanças na

organização. Ajuda o campeão na escolha e no treinamento de novos

projetos de melhoria, oferecendo liderança técnica no preparo dos

profissionais de Seis Sigma, treinando e instruindo os Black Belts e

Green Belts. Estes profissionais dedicam 100% do seu tempo às

atividades relacionadas ao programa Seis Sigma. Recebem treinamento

intensivo e são preparados para a solução de problemas utilizando o

pensamento estatístico. Além disso, os Master Black Belts devem

possuir habilidades de comunicação e didáticas.

4. Black Belts – Assim como os Master Black Belts , também dedicam

100% de seu tempo a trabalhar em projetos Seis Sigma, recebendo

treinamento intensivo em técnicas estatística e de solução de

problemas. Os Black Belts respondem aos Master Black Belts e lideram

equipes na condução dos projetos Seis Sigma.

Habilidades necessárias para os Black Belts:

• Iniciativa, entusiasmo e habilidades de relacionamento

interpessoal e comunicação

• Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças

• Influência no setor funcional em que atuam

• Habilidades para trabalhar em equipe

• Excelentes conhecimentos técnicos da sua área de trabalho

• Domínio das ferramentas estatísticas e conhecimento da

metodologia Seis Sigma aplicada a projetos específicos.

30

5. Green Belts – são profissionais parcialmente envolvidos com as

atividades Seis Sigma, compartilhando-as como parte da suas tarifas no

dia-a-dia. Seu treinamento é mais simplificado do que os Black Belts.

Eles possuem duas tarefas principais :

• Auxiliar aos Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento

de experimentos e ;

• Liderar pequenos projetos de melhoria nas suas respectivas

áreas de atuação.

De acordo com Hoerl (1998), entre os principais resultados obtidos através

do programa Seis Sigma destacam-se seus resultados financeiros, o apoio

contínuo e o entusiasmo da gerência, sua ênfase quantitativa e disciplinada

para a resolução de problemas, a grande preocupação em entender e

satisfazer as necessidades dos clientes (uso de métricas) e a correta

combinação de projetos, pessoas e ferramentas.

Segue abaixo, um exemplo de Qualidade em ação , o Seis Sigma na GE

Capital Services (Adaptado de Kasahara e Carvalho,2003):

A GE é mundialmente conhecida pela implementação do Seis Sigma, com efetiva difusão da cultura da qualidade, que atinge praticamente todos os níveis da empresa. É possível perceber a grande influência do ex-CEO Jack Welck, que foi o principal fomentador da implementação e adoção dos programas Seis Sigma na empresa. Existem muitos projetos Seis Sigma em toda a corporação, que participam do Six Sigma Rally, que constitui uma competição entre os diversos projetos implementados, tanto no âmbito da divisão como de toda organização. Além disso, a empresa utiliza a internet interna para disponibilizar dados sobre projetos já realizados. Em uma das unidades de negócio da General Electric, a Capital Services no Brasil, que possuía em 2002 cerca de 150 funcionários, há um setor específico de qualidade, com um especialista em qualidade, denominado quality leader, que é responsável pelas reuniões com outros especialistas das outras divisões da GE, além de auxiliar na coordenação dos projetos internos. Além disso, há um Master Black Belt responsável diretamente pela coordenação dos projetos da empresa. No entanto, esta formação não é rigidamente seguida por todas as unidades da GE. Se a divisão é muito pequena, não há ambos os cargos, além de , em alguns casos, a área da qualidade não representar uma unidade organizacional definida das demais. Na GE Capital Services no Brasil, existem também vários funcionários com o título de Black Belt ou Green Belt, ou seja, existem especialistas em qualidade por toda a estrutura organizacional. Além disso, existe um grande incentivo para que os funcionários obtenham o título de Green Belt pelo menos, aliado ao fato de a participação nos projetos de melhoria fazer parte da avaliação de desempenho individual dos funcionários.

31

O treinamento dos funcionários de qualidade é de responsabilidade de outra empresa, porém, alguns especialistas da GE auxiliam no desenvolvimento e na implementação dos cursos.

No Programa Seis Sigma, Harry (1998) afirma que o sucesso do programa

como uma "estratégia de ruptura" depende das pessoas que são

adequadamente treinadas e assim tem-se o desenvolvimento de forças

especiais conhecidas como Black Blets dentro das empresas para trabalharem

integralmente em projetos. Portanto, o treinamento adequado dos Black Belts

gera o conhecimento necessário e o aparato tecnológico para que as

empresas possam alcançar seus objetivos, daí sua fundamental importância.

Capítulo III

O Modelo DMAIC

A metodologia DMAIC é uma versão do Seis Sigma para processos e é

baseada na ISO 9000 e no TQM . O programa visa ao aperfeiçoamento do

processo por meio da seleção correta dos processos que possam ser

melhorados e das pessoas a serem treinadas para obter os resultados.

Diversas ferramentas são utilizadas de maneira integrada às fases do DMAIC,

constituindo um método sistemático, disciplinado, baseado em dados e no uso

de ferramentas estatísticas para se atingir os resultados almejados pela

organização.

Segundo Lucier e Seshadri (2001), a abordagem Seis Sigma consiste na

utilização de metodologia e ferramentas para orientar as mudanças nos

processos, seguindo uma rigorosa filosofia de gerenciamento baseada na

ciência. O ponto mais importante da abordagem Seis Sigma é o modelo

sumarizado pelas iniciais em inglês DMAIC (define, measure, analyse, improve

e control), que traduzindo para o português significam: definir, medir, analisar,

melhorar e controlar. As cinco etapas do DMAIC podem ser descritas como

segue:

32

1. Define – definir: nesta primeira etapa, são definidos os requisitos do

cliente(a voz do cliente) e suas necessidades são traduzidas em

Características Críticas para a Qualidade (CTQ – Critical to Quality).Esta

etapa é fundamental para a metodologia, pois parte da visão do cliente,

levando-a para dentro da organização. A equipe deve estar preparada

para aplicar as ferramentas Seis Sigma, desenhando processos críticos,

procurando identificar aqueles que possuem relação com os CTQs do

cliente e que estão gerando resultados ruins, como reclamações de

clientes, problemas funcionais, problemas trabalhistas, altos custos de

mão-de-obra, baixa qualidade de suprimentos, erros de forma, ajuste e

funcionamento. Em seguida, a equipe realiza uma análise custo-

benefício do projeto, de modo a ter uma visão clara do retorno que a

atividade deverá trazer para empresa.

2. Measure – medir: nesta segunda etapa, a equipe assessorada pelo

Black Belt , irá desenhar o processo e os subprocessos que se

relacionam com as Características Críticas para a Qualidade(CTQs),

definindo as entradas e as saídas. É de grande importância nesta fase,

estabelecer relações. O sistema de medições utilizados, deve ser

adequado para atender às necessidades do processo. Em seguida, a

equipe coleta os dados do processo por meio de um sistema que

produza amostras representativas e aleatórias. Nesta etapa, também

são determinados os índices de capacidade do processo a curto e longo

prazo.

3. Analyze – analisar: nesta terceira etapa, muito importante para a

metodologia, a equipe Seis Sigma realiza a análise dos dados

coletados. A equipe utiliza além das ferramentas tradicionais da

qualidade, as ferramentas estatísticas de modo a identificar as causa

óbvias e não óbvias. A utilização das ferramentas estatísticas de forma

competente e prática é uma das forças da metodologia.Para esta fase, a

utilização de software estatístico é quase imprescindível, pois facilita a

equipe nos cálculos e desenha os gráficos necessários. Nesta etapa, a

33

equipe identifica as principais causas geradoras dos defeitos e as fontes

de variações nos processos.

4. Improve – melhorar: nesta quarta etapa, a equipe Seis Sigma deve

fazer as melhorias no processo existente. Os dados estatísticos devem

ser transformados em dados do processo, e a equipe precisa verificar

tecnicamente quais transformações serão executadas. É nesta fase que

as melhorias se materializam no processo, quando a equipe interage

com as pessoas que executam as atividades, sendo, portanto, uma fase

crítica. As equipes promovem melhorias nas variáveis vitais do processo

e realizam a quantificação dos efeitos nas Características Críticas para

a Qualidade (CTQs – Critical to Quality), isto é, nas metas financeiras ou

de desempenho. Deve-se testar as soluções, pois é nesta fase que a

equipe inicia a transferência para a parte operacional da organização a

responsabilidade de executar o processo modificado.

5. Control- controle: nesta quinta e última etapa, é a fase onde a equipe

Seis Sigma define como serão feito os controles, manutenções das

melhorias, e como irão passar essas informações de controle para os

responsáveis pelo processo normalmente no dia-a-dia. Nesta etapa, a

equipe deve estabelecer e validar um sistema de medição e controle

para medir continuamente o processo de modo a garantir que a

capacidade do processo seja garantida. É preciso também, a

elaboração de uma documentação, além do monitoramento das novas

condições do processo por meio de métodos estatísticos de controle de

processo. A capacidade do processo é reavaliada para garantir que os

ganhos sejam mantidos. Dependendo do resultado desta reavaliação,

pode ser necessário rever uma ou mais fases precedentes do processo.

A metodologia DMAIC traz a necessidade da aplicação de alguns conceitos.

Por exemplo, na definição, o problema é teórico e deve ser específico;na

medição, é uma questão prática e deve se apoiar em ferramentas da

estatística confiáveis;na análise, é um problema estatístico e deve haver a

restrição dos críticos de controle(CTQs); na melhoria, é uma solução estatística

34

e devem ocorrer melhorias nos críticos da qualidade(CTQs); no controle, é

uma solução prática e deve evidenciar a ocorrência de melhorias sustentáveis.

O encadeamento das etapas, no qual a etapa seguinte só deve começar

quando a anterior já estiver encerrada, permite uma compreensão melhor dos

processos, facilitando o caminho para obtenção da resolução dos problemas

ou melhoria dos processos, evitando julgamentos precipitados ou errôneos,

que bloqueiam a identificação da verdadeira causa o que gera um

procedimento não efetivo (não corretivo ou de melhoria), possibilitando o

aparecimento, no futuro, dos mesmos problemas. E quando um ciclo é

encerrado, um novo pode ser iniciado para que a melhoria contínua ocorra.

Diversas ferramentas podem ser aplicadas em cada etapa do método.

Alguns exemplos, das mais usadas segundo Campos (2003) são o

mapeamento de processos, o diagrama de causa e efeito e as técnicas

gráficas são as ferramentas mais usadas. Também, se destaca o grande

número de testes de hipóteses e de experimentos realizados. Tais ferramentas

não são novas, o que é diferente é o seu uso integrado com foco em projeto.

Uma grande necessidade existente para que se realize com sucesso a

implantação de um programa Seis Sigma é a cooperação e envolvimento de

todos nos projetos e respaldo da alta administração (ARIENTE, 2005).

35

CONCLUSÃO

Este trabalho traz parte dos resultados de uma pesquisa bibliográfica

abrangente para a implantação do método Seis Sigma em uma organização

com o intuito de melhorar sistematicamente os processos ao eliminar os

defeitos. Podemos observar o método Seis Sigma como uma das ferramentas

da qualidade cujo, o princípio fundamental é a redução de forma contínua de

variações nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e

serviços. Com base neste trabalho,vimos que a qualidade não é vista pelo Seis

Sigma na sua forma tradicional, isto é, a simples conformidade com normas e

requisitos da organização. Ele a define como o valor agregado por um amplo

esforço de produção com a finalidade de atingir objetivos definidos na

estratégia organizacional.

Pode-se dizer que o método Seis Sigma abrange não só o pensamento

estatístico, mas também o alinhamento da qualidade com as estratégias da

organização, além da forte ênfase na relação custo-benefício dos projetos de

melhoria. O Seis Sigma contempla características de outros modelos de

qualidade, tais como o DMAIC e o uso sistemático de ferramentas estatísticas.

Trabalhar utilizando o método Seis Sigma, significa trabalhar em classe

mundial.

36

BIBLIOGRAFIA

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mudança organizacional: estudo de caso do Seis Sigma. Rev. FAE,

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38

ANEXOS

Figura 1 – Gráfico de controle

39

Figura 2 – Trilogia da qualidade

Figura 3 – PDCA( plan, do, check, act)

40

Figura 4 – DMAIC( Define, measure,analyze,improve,conrol)

Figura 6 – Símbolo Seis Sigma

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – Instituição A Vez do

Mestre

Título da Monografia:A Importância da Ferramenta Seis Sigma na Gestão de

Qualidade

Autor: Bárbara Corrêa Bauly

Data da entrega: 19/08/2010

Avaliado por: Conceito: