UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E

CONSTRUTIVISMO EMPRESARIAL

Por: Danielle N. de Sant’Anna Zuim Cerqueira

Orientador

Prof. Vilson Sérgio de Carvalho

Rio de Janeiro

2005

ii

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E

CONSTRUTIVISMO EMPRESARIAL

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso

de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão de Recursos

Humanos.

Por: Danielle N. de Sant’Anna Zuim Cerqueira

iii

AGRADECIMENTOS

Ao meu esposo, Carlos Henrique, que esteve

ao meu lado em mais uma conquista.

iv

DEDICATÓRIA

Ao meu pai Samuel e minha avó Helena (in

memorian). Mesmo distantes vocês continuam

sendo minhas razões pela busca constante do

saber.

Aos meus queridos sobrinhos: Ruanna, Rennan,

Ray-anna e Lohran, para que vocês saibam, que

através dos estudos, podemos conhecer

“mundos” fantásticos.

v

vi

RESUMO

AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E

CONSTRUTIVISMO EMPRESARIAL

A capacitação e o desenvolvimento profissional estão ligados aos modelos

mentais específicos a cada atividade profissional desenvolvida e principalmente à

formação de sua personalidade social e acadêmica no processo de formação pessoal.

As diferenças pessoais são canalizadas pelo líder, que é o personagem

determinante na projeção do futuro de sua equipe. Este contribui para o “brainstorming”

dentro de seu ambiente organizacional valorizando a diferença de idéias e

personalidade em função de um clima favorável ao desenvolvimento das atividades. O

líder é o precursor de uma visão construtivista cujas diferenças devem ser trabalhadas

e estimuladas para o bem do grupo e da organização no futuro.

As diversas teorias defendidas por especialistas das ciências sociais

transformam o modelo mental individual em modelo mental de grupo, estimulando a

criatividade, a uniformidade e o comportamento das pessoas de acordo com as visões

gerenciais estabelecidas.

Na uniformização dessas idéias, é primordial que a organização tenha definido

seu padrão de comunicação de modo a não favorecer a geração de um clima negativo

de estímulo à competitividade interna. Deve-se, portanto, preservar a construção de

valores profissionais e pessoais permanentes. Esta construção passará por uma

análise rigorosa das pessoas, oportunidade em que serão discutidos a importância e os

motivos desses mesmos valores. Assim, será dado lugar para o aparecimento de uma

ecologia humana e/ou empresarial.

vii

METODOLOGIA

Ao longo de minha experiência profissional notei a importância do potencial

humano disponíveis em diversos ambientes de trabalho nas empresas em que atuei.

Porém, não foi difícil perceber que o investimento no capital humano, frequentemente,

não é definido como prioridade.

Graduei-me em Pedagogia (ênfase em Administração e Planejamento), que

possibilitou conciliar a experiência profissional com a área acadêmica. Então, passei a

desenvolver e utilizar diversas ferramentas durante a execução das atividades

(administrativa, financeira, etc), valorizando sempre o potencial humano.

Portanto, optei através destas experiências, apresentar um trabalho que mostre

a importância dos investimentos e dos resultados na capacitação e formação

profissional dos colaboradores da empresa. Nada melhor do que a área de Recursos

Humanos para desenvolver tal habilidade.

Deve-se considerar que os profissionais formados nesta área devem conhecer

os objetivos e os recursos disponíveis da entidade, desenvolvendo técnicas e

utilizando-se de ferramentas que auxiliem na obtenção de resultados concretos e

expressivos. Deve-se considerar não apenas a estrutura organizacional, mas também

os espaços físicos, as condições financeiras, o potencial humano, a disponibilidade de

recursos dentre outros a enumerar.

Além da vivência profissional, o fator motivacional foi indispensável para a

elaboração deste trabalho. Relevo a importância das aulas presenciais e dos modelos

práticos disponibilizados em diversos estudos de casos propostos pelos professores.

Tais estudos serviram para elucidar e reafirmar a idéia de que o investimento em

recursos (pessoas e ambiente) pode ser um negócio altamente rentável.

Além de diversos textos que serviram para a avaliação do tema proposto,

também foi pesquisado alguns modelos substanciais que pudessem complementar o

conteúdo e a mensagem proposta neste trabalho.

viii

SUMÁRIO

Pág.

INTRODUÇÃO 01

CAPÍTULO I – Formação da personalidade profissional 05

1.1 – Modelos Mentais 05

1.2 – Emoção e cultura organizacional 06

1.3 – Excessos de emoção 07

1.4 – Líderes ou gerentes 08

1.5 – Motivação 10

1.6 – Aspectos educacionais para a motivação 12

1.7 – Emoção e tomada de decisão 13

CAPÍTULO II – Construção de realidades 14

2.1 – O líder construtivista 14

2.2 – A comunicação na organização 18

2.3 – A construção dos valores e da equipe 20

CAPÍTULO III – Resultados e tendências da inovação 21

3.1 – Transformação dos grupos em equipes 21

ix

3.2 – Criatividade e inovação com foco em resultados 24

3.3 – O que faz a diferença são as pessoas 25

CAPÍTULO IV – Competência e construtivismo 26

4.1 – A noção de competência e o construtivismo 26

4.2 – Apropriação sócio-econômica da noção de competência 30

4.3 – Liderança em busca de excelência 33

CONCLUSÃO 36

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 39

1

INTRODUÇÃO

Desde que o ser humano se convenceu de que o planeta em que vive

foi um presente para seu próprio consumo, usa e abusa dele. Transforma o

meio ambiente, cria coisas e mais coisas, que, por sua vez, geram muitas

outras. Com um sistema nervoso extremamente complexo, o inquieto

humano, dentre tantas outras ações:

· desenvolveu a linguagem, o desenho, a escrita, o cálculo, a

música e a ciência;

· domesticou os animais;

· apressou seu transporte, inventando trens, carros, aviões, navios

e foguetes;

· bisbilhotou a natureza com lentes para descobrir os segredos do

maxi-universo, criando telescópios e antenas, e do mini-universo,

criando microscópios (procurando, com um sabujo, desvendar a

origem da vida, o seu grande código, o genoma.);

· aumentou sua longevidade com a descoberta de remédios e

medidas de saneamento e higiene;

· criou formas de lidar com certas diferenças insuportáveis para com

os outros humanos, por meio de arcos, flechas, tacapes e

artefatos atômicos;

Criar é a sina do ser humano. Essa intromissão no meio em que vive

revela uma inquietação interior constante. Observa-se que, desde criança, o

ser humano fica atento a tudo à sua volta, procurando descobrir seus

significados.

2

O psicólogo suíço, Jean Piaget, desenvolver a teoria de que a criança

é pura construção, e procura compreender o seu mundo por intermédio do

relacionamento ativo com pessoas e objetos.

“O problema que devemos resolver, a fim de

explicarmos o desenvolvimento cognitivo, é o da

invenção, e não o da simples cópia. Nem generalizações

do tipo estímulo-resposta, nem a introdução de

respostas transformacionais podem explicar a novidade

ou a invenção...” Mussen, Conger e Kagan (1977, p. 30)

O pensamento piagetiano é um marco muito importante para o

movimento construtivista atual. Esse movimento se baseia em estudos que

buscam comprovar sua validade e que desenvolveram um pensamento e

uma metodologia toda própria de compreender o fenômeno humano. Além

das conclusões de Piaget, outros enfoques de disciplinas aparentemente tão

distantes, como a física, também estão ajudando a fortalecer o conceito.

Os estudos das ciências da mente trouxeram a revolucionária

descoberta de que a memória humana não tem um lugar físico onde aloja

suas experiências. Pesquisas demonstram que as pessoas não conseguem

recordar com precisão o que aconteceu com elas. Ao invés de relatarem um

acontecido, na realidade, criam um fato a partir do contexto presente:

“Não existem recordações específicas (estáticas)

em nosso cérebro; existem apenas meios de reorganizar

as impressões passadas, de dar ao mundo incoerente o

onítrico da memória uma realidade concreta. As

memórias não são fixas, mas sim generalizações –

recriações do passado que estão em constante

3

evolução, dando-nos um sentimento de continuidade,

um sentimento de existência, com passado, presente e

futuro.” (Rosenfield, 1988, p.80)

Em linhas gerais, o método de ensino que inspira no construtivismo

tem como base que aprender (bem como ensinar) significa construir novo

conhecimento. O construtivismo difere da escola tradicional, porque ele

estimula uma forma de pensar em que o aprendiz, ao invés de assimilar o

conteúdo passivamente, reconstrói o conhecimento existente, dando um

novo significado (o que implica em novo conhecimento). Está presente no

contexto do construtivismo:

· a exigência de uma dinâmica interna de momentos discursivos

(raciocínio, dedução, demonstração...);

· o entendimento (aprendizado) do presente é baseado no passado e

dá ao futuro nova construção - nessa aprendizagem o autor reconstrói

o conhecimento, e o educador reflete sua prática pedagógica;

· o conhecimento encontra-se em constante reconstrução.

No Brasil, esse tipo de ensino começou a ser usado nas escolas a

partir da década de 70, quando a teoria de Jean Piaget começava a fazer

parte dos ambientes educacionais. A partir daí, surge um movimento que

tem visão de mundo diferente das escolas tradicionais que tratavam o aluno

como objeto que deve ser treinado nos moldes comportamentalistas,

estudado pelos behavioristas. Com a escola construtivista, o aluno passa a

ser o sujeito da sua aprendizagem, ele é ser ativo que participa do processo

escolar.

Piaget pode ser mencionado como precursor da visão construtivista,

em razão do que é sem dúvida um dos traços distintivos por excelência da

epistemologia piagetiana. A saber, a explicação da gênese do pensamento

racional, como o resultado de um processo de construção que tem sua

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origem na lógica das ações do sujeito sobre o meio (objeto, cultura, outros

homens etc). Pode se concluir que a teoria genética, e em especial, os três

princípios explicativos sobre o funcionamento do psiquismo humano que são

¨competência, capacidade de aprendizagem¨, ¨atividade mental construtiva¨

e o ¨equilíbrio das estruturas cognitivas,¨ como sendo, pontos de partida

para a elaboração de uma concepção construtivista do ensino e da

aprendizagem escolar.

É interessante lembrar as contribuições de outras teorias (Vygotsky,

contribuições da teoria da aprendizagem verbal significativa de Ausubel),

como as que auxiliam a análise da própria pedagogia. Ou também, outras

teorias do desenvolvimento e da aprendizagem, como importantes

contribuições para avançar visões - construtivista. Dizendo que estes

possibilitam reinterpretar as teorias anteriores, numa nova construção. Como

por exemplo, as teorias de Vygotsky possibilitam a revisão do caráter

solitário, individual que é o desenvolvimento cognitivo de Piaget. Quando ele

incorpora o conceito de zona de desenvolvimento proximal enfatizando o

desenvolvimento interno, externo, as relações com a linguagem e

principalmente, os aspectos interativos que o ser humano estabelece para o

seu aprendizado.

Este trabalho vem apresentar as etapas de estruturação da formação

profissional no contexto organizacional e em outros sistemas sociais.

Considerar-se-á, portanto, conceitos de formação educacional e profissional

comparativamente, a fim de entender os motivos da existência de conflitos

em diversos climas empresariais.

O trabalho resume a construção de um ambiente para um momento

de reflexão que permita a análise da realidade e dos fatos, para

direcionamento das ações e tomadas de decisões. Será discutido que o líder

assume papel de importância quando as divergências de opiniões e posturas

desviam o foco desejado da organização.

5

CAPÍTULO I

FORMAÇÃO DA PERSONALIDADE PROFISSIONAL

1.1 - Modelos mentais

Entre nós e nossa realidade exterior há esta barreira, este filtro, que

chamamos “modelo mental”, que nos leva a interpretar todos os estímulos

que chegam até nós de forma coerente.

O modelo mental é como um pano de fundo sobre o qual os estímulos

incidem. A nossa percepção da realidade depende do que nossos modelos

mentais criaram.

Essa compreensão sobre o humano nos leva ao campo da co-

responsabilidade das relações interpessoais. Se o que acontece nos

relacionamentos tem contribuição subjetiva e contaminada de ambas as

partes, então ambas as partes são responsáveis pelos seus

desentendimentos.

É com irritante freqüência que vemos as pessoas se absterem de

responsabilidade por seus desentendimentos interpessoais: “fulano é

agressivo”, “sicrano é difícil”, “beltrano é acomodado”, e assim por diante.

Essas pessoas revelam que acreditam que podem se posicionar fora da

relação como observadores imparciais, e não complementares. Mais correto

seria dizer: “A nossa relação é de agressão e submissão, ou de

inflexibilidade, ou de autoritarismo e submissão”.

Essa atribuição de culpa aos outros nos conflitos interpessoais foi

magnificamente descrita pos Sartre em sua frase lapidar: “O inferno são os

outros”.

6

“necessário para mim, o Outro, é também um mal

– um mal necessário [...]. Estamos em constante perigo,

à mercê de projetos alheios que me escapam e cujos

fins ignoro [...]. Sartre diz que o verdadeiro pecado

original consiste no meu surgimento em um mundo onde

há o Outro.” Perdigão (1995, p.146):

As relações interpessoais constituem um verdadeiro desafio para a

compreensão mútua de modelos mentais. Os conflitos entre pessoas são os

conflitos entre suas crenças.

A aprendizagem do adulto no contexto organizacional ou em outros

sistemas sociais, só é possível através de um processo contínuo de ação e

reflexão. A reflexão ocupa um papel fundamental: provocar mudanças nas

ações dos indivíduos. Este é especificamente o papel da avaliação: construir

momentos reflexivos que permitam aos indivíduos a análise da realidade e

dos fatos, para daí direcionarem suas ações, aprendendo pela experiência.

Deste processo decorre a tomada de decisões, criando-se então um

ambiente de aprendizagem contínua.

1.2 - Emoção e cultura organizacional

Com os modelos construídos e um padrão referencial característico

obtém-se uma cultura da organização. Assim como a personalidade

humana, os grupos organizacionais obedecem ao mesmo padrão para

construir os seus modelos. Eles também são assentados a partir de

experiências emocionais vivenciadas e formam os valores da cultura

organizacional.

Tanto no indivíduo quanto nos grupos, as emoções estão na base de

sua formação. As emoções vividas no relacionamento interpessoal geram o

7

afeto, que são as vivências emocionais dirigidas de maneira permanente

para as outras pessoas.

Os valores de uma cultura organizacional são recheados de vivências

emocionais. É comum nas empresas as pessoas compartilharem histórias

de muitos e muitos anos. Geralmente, são histórias carregadas de situações

com forte apelo emocional, que geram momentos de muita tensão ou de

muita alegria. Ao viver esses momentos, as pessoas se emocionam muito.

Nos momentos de emoção são ativadas memórias fortemente

incorporadas. Estudos demonstraram que as lembranças são impressões

fragmentadas que só ocorrem quando há atividade do sistema límbico, a

área do cérebro ligada às emoções. Para que haja a sensação de uma

“lembrança”, parece ser necessário um vínculo emocional (algum tipo de

atividade límbica).

“Quando não há vínculo emocional com a

lembrança, a simples afirmação verbal do episódio

passa despercebida pelo falante. As recordações sem

afeto não são recordações.” Rosenfiel (1988, p.76)

Na verdade, a atividade límbica parece ser igualmente importante

para se estabelecer uma coerência, uma ordem, entre as lembranças.

1.3 - Excessos de emoção

Experiências negativas vividas com intensa emoção podem bloquear

a capacidade dos empregados de uma empresa de pensar livremente a

respeito de alguns assuntos considerados “tabus”. São aqueles que podem

gerar muito desconforto e, por vezes, uma perspectiva de punição. As

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pessoas ficam perdidas. Por não saberem lidar, às vezes negam sua

importância, ou adiam sua abordagem, ou fingem que não sabem de nada.

Observa-se que as empresas em processo de privatização passam

por experiências traumáticas e ficam “machucadas”. Alguns momentos são

por demais dramáticos, como os de redução dos quadros de pessoal. À

parte o sofrimento daqueles que são demitidos, é preciso considerar o

sofrimento dos que ficaram na empresa e venceram os “enxugamentos”.

Estes podem desenvolver muitos comportamentos medrosos, contrários ao

que se espera deles. Perdem muito de sua energia e adotam certas crenças

derrotistas. A decorrência é o dogma. Incorporam que têm de tomar muito

cuidado com o que dizem e fazem. Constatam-se inúmeras vezes que

pessoas que necessitam de dizer algo em prol do serviço, mas contra a

opinião dos chefes se retraem, em prejuízo da tarefa.

As empresas dogmáticas têm um padrão rígido de comportamento e

geralmente são ritualizadas e, principalmente, burocratizadas. Ao invés de

investirem no ser humano, investem nas normas. Colocam as normas para

decidir tudo. Revelam medo de investir no desenvolvimento das pessoas e

de suas relações afetivas. Acham que trabalhar emoções e relações afetivas

compromete o desempenho e a produtividade, pois as pessoas podem se

“humanizar” demais. Não raras às vezes, desqualificam esses trabalhos

dizendo que são formas de deixar as pessoas “frouxas”, afeminadas e pouco

aguerridas. Como vimos, as emoções foram historicamente consideradas

como perigosas e fora dos padrões de comportamento previsíveis.

1.4 - Líderes ou gerentes

No ambiente organizacional se descortinam cenários onde a

legitimação do poder implica diferentes papéis que ora se mesclam, ora se

confundem, dependendo do grau de abrangência de sua atuação e do fato

de terem sido ou não formalmente designados. São eles:

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· chefe – alguém investido de autoridade formal que ocupa

cargo previsto na estrutura organizacional e que tem autonomia

de representar, comandar e decidir, no âmbito de sua função;

· gerente – é a figura do chefe reforçada pelos conhecimentos e

pelo exercício pleno das funções administrativas;

· gestor-líder – aquele que, no exercício de qualquer função de

comando permanente ou temporária, formalmente designada

ou não, é capaz de influenciar a equipe e, sendo por ela

legitimado, representá-la e conduzi-la numa determinada

situação, como por exemplo, a coordenação de um projeto ou

parte dele.

A liderança pode ser exemplificada como a arte de educar, orientar e

estimular as pessoas a persistirem na busca de melhores resultados em um

ambiente de desafios, riscos e incertezas. È um processo de influências às

atividades individuais e/ou grupais, dentro de uma organização, na busca

pelo cumprimento das metas.

Há no contexto organizacional, uma crença que procura diferenciar

gerentes de líderes. Tendo por base um antigo conceito de tipos de líder –

autoritário, democrático e laissez-faire -, um líder seria aquele que conduziria

pessoas de forma mais democrática e convincente, ao passo que gerente

seria aquele que se impõe mais taxativa e autoritariamente.

Não podemos diferenciar líder de gerente. Ambos influenciam, e

quando o fazem são líderes. Não importa a forma, se autocrática,

democrática ou outra qualquer. O que deve ser estudado é a dinâmica dessa

influência. A dinâmica revela no que as pessoas acreditam, como se

posicionam diante das relações de poder e, principalmente, se essa

dinâmica é a mais adequada ao contexto.

A noção idealizada nos faz pensar durante muito tempo que os

líderes são compreensivos, bons ouvintes, atenciosos, etc. Não é o que se

10

observa numa análise mais atenta da realidade. O que se observa são

momentos em que os líderes apresentam tais comportamentos, mas

também momentos em que apresentam irritação, impaciência, imposição

etc.

Geralmente, o cenário onde se desenvolve o processo de liderança é

marcado por turbulências, incertezas e contradições muitas delas

provocadas por alguns paradoxos com os quais o líder precisa conviver:

· acompanhar o avanço tecnológico x ser mais humanista, melhorar a

qualidade de vida;

· diversificar-se x aprofundar o conhecimento em sua área;

· aumentar a competitividade do negócio x integrar e cooperar;

· atuar com rapidez x aprimorar a qualidade;

· focar o global x agir localmente;

· virtualizar as relações x humanizar o uso da tecnologia.

Entende-se que lidar com esses paradoxos exige espírito de equipe,

desprendimento e versatilidade, dadas a rapidez com que extremos se

aproximam e a facilidade com que se opõem. Portanto, é fundamental

vencer as barreiras da comunicação, pensar e atuar holisticamente, abrindo

cada vez mais os processos e as decisões à participação de todos que,

direta ou indiretamente, influenciam ou são influenciados por seus

resultados.

1.5 - Motivação

Os filósofos gregos afirmavam que o comportamento humano

baseava-se nos princípios do hedonismo: ”minimizar a dor, o desconforto e

por outro lado, maximizar o prazer”.

11

Como o próprio termo sugere, motivação significa motivo para ação.

Por sua vez, as palavras motivo e emoção compartilham a mesma raiz do

latim: movere, isto é, mover. Assim, são as emoções que impulsionam as

pessoas em direção a suas metas e que também influencia a sua maneira

de perceber os fatos.

Desenvolver motivos pessoais dos liderados que tenham a ver com o

negócio passa a ser o desafio do líder. É possível construir motivos comuns

no grupo se projetarmos a possibilidade de um futuro melhor.

As pessoas projetam um futuro positivo, a não ser aquelas fortemente

comprometidas em sua saúde mental. Se o líder quer despertar motivação,

então ele terá de lidar com o futuro, projetar esperança, trabalhar em função

deste futuro, investindo em atividades que poderão criar perspectivas

melhores para as pessoas, como a promoção de treinamentos e atividades

desafiadoras.

O que se observa com muita freqüência são líderes projetando futuros

negativos: “cabeças vão rolar”, dizem. Os seres humanos necessitam de

reconhecimento afetivo para viver. Se o reconhecimento vem por meio de

projeções negativas e críticas constantes, então eles não sentirão um futuro

promissor. Sabe-se que um padrão constante de críticas pode levar à

construção de comportamentos compulsivos de erros e acidentes. Se não

consegue o reconhecimento positivo, busca-se o negativo. O que não

suportamos é ficar sem qualquer reconhecimento. É como a cultura popular

diz: “Falem mal, mas falem de mim.”

Esquecer de flagrar o acerto e flagrar com freqüência o erro é uma

prática muito comum. São constantes as queixas dos funcionários das

empresas quanto a isto.

12

1.6 - Aspectos educacionais para a motivação

As pessoas possuem necessidades, intenções e expectativas e são

influenciadas por estímulos externos. O grau de compreensão dessas

variáveis é o fruto da capacidade que essas pessoas possuem para

compreender a si próprias, o trabalho que realizam, e o mundo que a cerca.

À medida que a educação desenvolve as pessoas, seus referencias e

seus modelos de interpretação da realidade se modificam. Portanto, ao criar

novas estruturas cognitivas e emocionais, o processo educacional possibilita

outras formas de motivação.

O mesmo ocorre com os estímulos externos, pois serão alvo de novas

interpretações sugeridas por outros modelos mentais de compreensão da

realidade, passando-se a considerar como motivadores estímulos que antes

não eram. Além disso, torna-se possível identificar novos estímulos. Podem-

se distinguir tipos de educação:

1. Educação Técnica – tem por finalidade qualificar tecnicamente as

pessoas, ensinando-lhes conceitos, valores e técnicas

profissionais, bem como priorizando a realização de tarefas.

2. Educação Pessoal – visa ao conhecimento, o indivíduo deve

conhecer o seu potencial e saber utiliza-lo para planejar

estrategicamente o próprio futuro, desenvolvendo a capacidade

criativa e o senso de participação.

3. Educação Organizacional – visa ao conhecimento da trajetória

histórica da organização, abrangendo sua visão, missão, valores,

objetivos, estruturas e sistemas; desenvolve competências para

utilizar os instrumentos organizacionais e põe em foco a realidade

organizacional, suas origens e tendências.

13

1.7 - Emoção e tomada de decisão

Uma das responsabilidades associadas ao trabalho dos gestores e

executivos das empresas é a tomada de decisão. Sempre que tomar

decisões adequadas, não devemos deixar que as emoções as interfiram.

Segundo esse pensamento, quanto mais racional for a decisão, melhor ela

será. No entanto, os modernos estudos neurológicos descobriram que o

cérebro funciona sistemicamente. As áreas mais ligadas à tomada de

decisão estão em íntima relação com as áreas emocionais (sistema límbico).

Temos de fazer uma diferença entre tomar decisões em momentos de

total controle emocional, como em situações de extrema tensão, e tomar

decisão com muita frieza, iludido, achando que a emoção não está

envolvida.

“...não é a razão que nos leva à ação, mas a

emoção. Cada vez que escutamos alguém dizer que ele

ou ela é racional e não emocional podemos escutar o

eco da emoção que está sob essa afirmação em termos

de um desejo de ser ou de obter.” Maturana (1999, p.23)

Sabemos que as decisões que tomamos estão em íntima ligação com

as emoções que sentimos. Se nos sentimos tensos e deprimidos, nossa

decisão será uma; se sentimos felizes e relaxados, será outra. Por exemplo,

a decisão de bater em um filho quando ele fica importunando estará muito

em função do estado emocional em que estiver no momento. Se a pessoa

estiver calma e feliz, talvez opte em conversar.

A compreensão do funcionamento das próprias emoções por parte do

gestor leva a uma tomada de consciência do seu estado e,

consequentemente, a uma melhor avaliação de sua decisão. Muitas pessoas

não percebem a intensidade de suas emoções interferindo na relação com

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outras. É muito comum que pessoas muito agressivas achem que os outros

são muitos sensíveis.

CAPÍTULO II

CONSTRUÇÃO DE REALIDADES

2.1 - O líder construtivista

Um dos grandes desafios do líder é transformar os modelos mentais

individuais de seus liderados em modelos mentais grupais sem perder as

metas organizacionais. Uma vez que cada indivíduo tem suas ações

baseadas em diferentes nichos de crenças, mas precisam interagir com o

grupo e, portanto, abrir mão de muitas dessas crenças, podem surgir

sentimentos de confusão, resistência ou repulsa.

O líder construtivista utiliza algumas ações para lidar com essas

dificuldades:

- Primeira: provê seus liderados de uma direção. Em qualquer contexto

existe uma pressão social poderosa que opera sobre o grupo, e o líder

deverá direcionar o que se tem de seguir. Ele descreverá a “realidade” do

grupo para o próprio grupo e as normas necessárias para lidar com essa

realidade, além de prover os seus membros de uma “visão”. Com essa

direção segura, a ansiedade do grupo é rebaixada, pois os indivíduos

sentem mais firmeza. É uma fase em que predomina certa dependência

necessária.

- Segunda: divide o poder com os seguidores. Muitos indivíduos questionam

a visão do líder e, do grupo em geral, em função de suas próprias visões.

Esta fase é crítica para o líder, pois ele se vê diante de dissidências e de

quebras no grupo. Quando se entra nesta fase, os liderados têm geralmente

três opções:

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· Sair do grupo – Se suas visões são muito diferentes daquelas

adotadas pelo grupo e/ou líder e percebem que não vale a pena se

esforçar para convencer os outros, então abandonam o grupo.

· Abandonar suas visões – quando percebem que não conseguirão

convencer os demais, podem também abandonar suas visões.

· Negociar – quando sentem que devem insistir, pois entendem que

sua realidade é pessoal e os outros precisam receber mais

argumentos para ceder.

Essa é uma fase em que geralmente os líderes se perdem, por se

sentirem ameaçados no seu poder. Neste momento, o poder precisa ser

redistribuído. Sem perder de vista as metas organizacionais, o líder precisa

negociar cedendo alguns pontos para que os membros do grupo sintam que

também têm poder.

- Terceira: estimula a negociação. Com a constatação de que o líder cede

espaço para uma discussão mais enriquecida, os membros começam a

sentir que precisam argumentar para que suas idéias sejam aceitas. Em

grupos em franco crescimento, há compartilhamento dos valores do grupo.

Não se espera, em um grupo sadio, a concordância passiva de todos, mas

que ele saiba lidar com as discordâncias. Grupos em que todos concordam

não crescem e não há criatividade nem desafio. Numa linguagem

construtivista, quando as pessoas percebem que não existe “a verdade”,

mas as “suas verdades”, elas se colocam mais empaticamente diante das

experiências dos outros e descobrem que todos, em algum sentido têm

razão.

A avaliação pontual feita por pessoas de fora da organização ou por

superiores hierárquicos pode ter efeito positivo, negativo ou não ter efeito

nenhum. Mas, a avaliação que ocorre como um processo integrado e

contínuo na vida do projeto, esta sim sempre apresenta efeitos; incorporada

como um valor pelas pessoas, resulta sempre em aprendizagem.

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Além da crença na avaliação como um mecanismo de controle, os

seguintes aspectos são percebidos no modelo mental antiquado:

· A avaliação é imposta à organização como uma tarefa, e não como

ferramenta;

· A avaliação toma muito tempo e é também uma tarefa muito tediosa;

· Os resultados da avaliação poucas vezes são incorporadas no

planejamento e tomadas de decisões da organização;

· Existe um temor de que resultados pouco satisfatórios tragam

conseqüências negativas, tais como a perda do trabalho dos envolvidos;

· A avaliação é complexa e onerosa financeiramente, já que deve ser

feita por especialistas;

· A avaliação toma tempo de "trabalho real" representando um luxo

para a organização;

· Em termos de resultados, quantidade é mais importante que

qualidade;

· Os resultados deste programa não são quantificáveis, portanto a

avaliação não se aplica. Se não é "estatisticamente mensurável", não é

passível de avaliação.

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A forma antiquada de pensar

Os ítens acima compõem o paradigma ou modelo mental antiquado

que deve ser transformado para uma nova visão onde:

· A avaliação é um valioso instrumento para ajudar a organização a

perseguir sua missão;

· É importante avaliar tanto a eficácia interna como os resultados

externos;

· Um dos grandes benefícios da avaliação é a aprendizagem

organizacional - um caminho que determina o desenvolvimento e as

mudanças de direção, facilitando a busca da eficiência e eficácia;

· A avaliação não é um evento, mas um processo; não é externa, é

uma ação contínua e integrada às atividades do dia-a-dia da organização;

· Avaliação é um processo de desenvolvimento e não simples

elaboração de relatórios;

· Existe uma relação cooperativa durante o processo de avaliação,

entre o patrocinador de um projeto e os beneficiários, no sentido de se

procurar caminhos para solucionar problemas, aprendendo a resolvê-los

com mais eficácia;

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· Todos envolvidos na avaliação falam a mesma língua; os termos

utilizados têm o mesmo significado e, portanto há um entendimento comum

durante o processo;

· Avaliação é trabalho de todos. Todos da organização levantam

informações e se perguntam: "O que e como podemos fazer melhor?";

· Avaliação ocorre em um ambiente onde não existe medo de se correr

risco; onde as pessoas podem examinar algo que não deu certo sem medo

de conseqüências negativas;

Existe uma percepção compartilhada entre os envolvidos no processo

de avaliação de que o tempo e os recursos estão sendo bem empregados,

assegurando um ambiente de contínua transformação;

Os instrumentos e as metodologias de avaliação são acessíveis para

quaisquer tamanhos e tipos de organizações. Muitos destes instrumentos e

metodologias são simples, não onerosos e podem ser adaptados a

diferentes realidades e necessidades.

2.2 - A comunicação na organização

Diante de um ambiente externo competitivo, muitas organizações,

para serem funcionais, necessitam promover comunicação fluida em todos

os sentidos. Padrões de mão única, pouco diálogo e muita imposição podem

ter funcionado no passado, mas hoje não funcionam mais.

É pela comunicação que construímos nossos mais importantes

significados. É por meio dela que dividimos aquilo em que se acredita.

Quando ela falha ou é de má qualidade, as pessoas sofrem conseqüências,

pois não podem tornar comuns seus objetivos e metas.

Estimular uma comunicação correta e clara promove a construção de

realidades mais funcionais, pois todos se posicionam e há um

enriquecimento no processo de todo o grupo.

19

A falha de comunicação é, na verdade, um sintoma de um clima

negativo gerado por posições congeladas e rígidas, e não o problema.

Geralmente, esses problemas, tidos como de comunicação disfarçam

condutas e crenças que envolvem atitudes e comportamento defensivo,

precariedade de abertura pessoal, medo da exposição de sentimentos (que

possam ser vistos como negativos), mágoas pessoais, frustrações afetivas e

sentimentos de refeição ou de marginalização no relacionamento.

Condutas aparentemente suaves como palavras educadas podem

esconder um jeito autoritário que é revelado por uma comunicação não-

verbal contundente. Muitos gerentes não compreendem que certas

linguagens corporais são muito mais determinantes da sua relação do que a

linguagem verbal. A impaciência para com as questões do empregado, a

falta de tempo para despender com as suas dúvidas e a falta de atenção em

geral são meios poderosos de comunicação que nem sempre o gerente está

consciente. Mudanças bruscas de assunto e expressões de enfado são

outros exemplos.

O clima organizacional se revela por um padrão de comunicação. Se

existe muita fofoca, o “falar de”, ao invés do “falar com”, certamente o

ambiente será carregado de problemas relacionais. É muito comum, apesar

de negativo, o ciúme do sucesso de algumas pessoas na organização,

gerando o conseqüente “falar mal”. Onde o ambiente é ruim, o sucesso de

algumas pessoas incomoda outras. A inveja, com muita freqüência, mostra a

sua cara nas organizações.

O desenvolvimento de habilidades de comunicação pode proporcionar

essa consciência. Se um grupo está próximo afetivamente e tem real

intenção de se entender, devem-se reforçar essas relações. Com isso, o

clima fica gratificante e as pessoas produzem mais. O clima não se faz por si

próprio; é preciso que as pessoas cuidem dele. Além da atitude de querer

sinceramente desenvolver um clima positivo, sua construção e sua

manutenção passam também pelo modo como as pessoas realizam a

comunicação.

20

Ao utilizar feedback os membros da organização sabem aguardar o

momento exato e mais oportuno para falar do que necessitam para os

outros; evitam ficar falando mal um do outro, comunicando-se diretamente;

dividem idéias e informações, preocupando-se com as necessidades dos

outros componentes do grupo; procuram não rotular, atendo-se ao

comportamento observável; não fazem julgamentos de valor; e são muito

específicos, evitando generalizar quando o outro não consegue identificar o

que eventualmente fez ou está fazendo de errado.

Comunicar é um processo de influência mútua em que as pessoas

constroem seus significados. Quando essa influência é mútua e rica,

estimulando a divisão de experiências, a equipe desenvolverá a eficácia,

pois se enriquecerá a partir da experiência de todos. É um processo em que

o comportamento de um serve para alimentar estímulos no outro, e vice-

versa. Portanto, é sistêmico, à medida que promove influências mútuas,

como em uma teia intrincada e complexa, na qual basta tocar um ponto para

que toda ela vibre mais intensamente em alguns pontos e menos em outros.

Geralmente, o que se percebe com o modelo tradicional de

relacionamento nas organizações é um excesso de competição interna ou

defensividade que leva as dificuldades no trato entre as pessoas.

2.3 - A construção dos valores e da equipe

Na raiz de todo aprendizado de comportamento está um forte

componente emocional. Diríamos que todo aprendizado importante se dá

sob forte componente emocional. Aquilo que se aprende com emoção não

se esquece. Compreender que o cliente é importante passa por um

aprendizado de que as pessoas são importantes. Exigir de uma hora para

outra de alguém que não aprendeu a valorizar o outro que agora passe a dar

atenção ao cliente revela um desconhecimento do cognitivismo humano.

Reconhecer as pessoas como importantes passa pela qualificação que

fazemos delas, bem como de experiências juntos.

21

Quando se trabalha a cultura, muito do emocional aparece. Na

história comum que as pessoas têm na sua empresa, há muita experiência

traumática e muita experiência vitoriosa. Apareceram no decorrer do tempo

muitas pessoas significativas e outras nem tanto. Há um universo enorme

que só pode ser compreendido pelos que passaram oito a dez horas diárias

durante anos e anos juntos. É essa convivência que gera a emoção pura. Ao

se reunirem para expor seus momentos, estão falando da identidade

adquirida nessas organizações. Assim, se em toda uma vida organizacional

o importante foi a produtividade e quase nenhuma importância era dada à

segurança industrial ou à ecologia, então é preciso abrir momentos para se

repensar a nova demanda de valores.

Não haverá envolvimento para com a cultura se as pessoas não

estiverem unidas. Assim, esse envolvimento valorativo também passa pela

busca de união dos envolvidos. E esse espírito de equipe só se dará se as

pessoas se considerarem e se respeitarem como seres humanos, e não

como máquinas ou números de crachás. E sabemos que o ser humano é

principalmente dotado de sentimentos e emoções. Por isso, considerar um

ao outro como pessoa é qualificar seus sentimentos.

CAPÍTULO III

RESULTADOS E TENDÊNCIAS DA INOVAÇÃO

3.1 - Transformação dos grupos em equipes

Um trabalho, um objetivo ou uma situação imprevista podem ensejar a

reunião de pessoas, a formação de um grupo ou o desenvolvimento de uma

equipe. Isso porque a abertura à participação, o estímulo à criatividade e o

envolvimento coletivo numa determinada situação acabam transformando

essa reunião de pessoas em grupos e grupos em equipes.

22

Um grupo é uma reunião de pessoas com um ou mais objetivos

comuns e que se percebem como seus integrantes. Também tem início

quando algumas pessoas se reúnem para definir e dividir uma tarefa.

Determinam-se as diversas funções e cada membro do grupo faz a sua

parte, podendo-se igualmente dividir e otimizar recursos e informações. Os

ganhos, normalmente são individuais, podem até ser distribuídos, mas ainda

não há uma preocupação com o desempenho coletivo. A partir de sua

constituição e ao longo de toda a sua existência, o grupo sofre influência de

três fatores: o ambiente, o próprio grupo e o indivíduo, isso explica por que

alguns grupos chegam a se transformar em equipes e outros não.

Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à

sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o

seu funcionamento. Um grupo que se desenvolve como equipe

necessariamente incorpora à sua dinâmica as habilidades de diagnose e de

resolução de problemas.

Entende-se por equipes um conjunto de pessoas com habilidades

complementares, atuando juntas em uma mesma atividade, com propósitos

e objetivos comuns, comprometidas com a missão, umas com as outras e

com a qualidade dos relacionamentos e dos resultados. Os integrantes de

uma equipe cooperam mutuamente nas ações que requerem habilidades

gerais e também específicas, havendo uma forte relação de confiança e

parceria.

O trabalho em equipe é um processo permanente de

experimentação, troca e aprendizagem. Numa equipe todos aprendem

juntos e compartilham tarefas e responsabilidades. Dar e receber feedback,

também faz parte desse processo de aprendizagem.

Para que a equipe obtenha sucesso, é preciso que haja uma idéia

clara do propósito da atividade a ser desenvolvida por ela. È necessário dar

e conhecer a todos os prazos e os recursos disponíveis para as atividades,

bem como as normas e os valores que deverão norteá-las. Todos deverão

ter acesso às informações e liberdade para expressar suas idéias e

23

sentimentos. È fundamental saber conviver com traços e valores de cada um

e aproveitar essas diferenças para adquirir habilidades e competências. É

preciso também, ter capacidade de negociar e de fazer concessões; saber

ouvir e principalmente, saber transformar as informações em algo rentável.

Ser otimista e confiante para poder aceitar desafios e superar obstáculos. As

relações devem basear-se no compromisso, na confiança e no respeito

mútuos A flexibilidade também é peça fundamental para a transformação da

equipe, incentivar a troca de papéis e até mesmo o compartilhamento da

liderança, são estratégias excelentes, para que se possa identificar e

aproveitar oportunamente os pontos fortes de cada integrante desta equipe.

As organizações precisam ser competitivas e ao mesmo tempo,

cooperarem entre si através de parcerias que propiciem o melhor

aproveitamento do tempo, dos recursos e das oportunidades. A competição,

principalmente no mundo dos negócios, independentemente de qual área, é

uma conduta institucionalizada e plenamente aceita, pois dela dependem o

crescimento e a melhoria da qualidade. Assim, a competição intergrupal, leal

e aberta, pode ser aceita com tranqüilidade. Dentro da equipe, porém, a

competição se dá em um nível interpessoal, razão pela qual é menos aceita,

uma vez que o propósito não é o sucesso individual, mas o resultado

coletivo.

Observa-se em uma equipe de alto desempenho, o interesse de cada

um pelo seu desenvolvimento e pelo crescimento de todos os demais. O

ponto alto é o empenho em superar os resultados, como um todo.

Vale notar que não há um momento preciso em que se possa

considerar a equipe pronta, já que as pessoas, quando atuam em conjunto,

geram sinergia e aprendizado continuamente. Ou seja, quanto mais evolui o

processo e elas contribuem com novos conhecimentos, valores e idéias,

maior se torna a competência coletiva.

24

3.2 - Criatividade e inovação com foco em resultados

Inovação e criatividade são essenciais para o contínuo

desenvolvimento e competitividade de uma nação. Coisas boas acontecem

quando o pensamento inovador começa, ele poderá ajudar a criar novos

produtos, melhoria nos processos, novas tecnologias tornando a empresa

mais competitiva. O investimento em criação, novas tecnologias favorece

não somente a pesquisas de idéias, mas também contribui para que a

empresa torne-se mais produtiva. Mesmo diante de situações de crises,

onde nem sempre disponibilizamos de dinheiro para investir, temos que

buscar várias idéias mesmo com recursos limitados, sempre pensando: de

que maneira pode-se melhorar esta atividade? De que forma pode-se

contribuir com maior impacto na rentabilidade, qualidade dos produtos,

segurança do trabalhador, satisfação do cliente, obviamente sem ferir a

ética? Como contribuir para uma sociedade melhor? Como aumentar a

renda? Nem sempre se utiliza todo o potencial, embora haja muitas idéias

criativas implementadas e apresentando resultados de uma forma geral.

Estimular e investir no pensamento criativo e inovador é retorno garantido.

O processo criativo exige trabalho duro, disciplina, porém suas idéias

também surgem quando sua mente está brincando, ociosa quando está

curioso, inquieto, por vezes incomodado.

Hoje a inovação está mais centrada a gestão de negócio, onde há

constantemente melhorias no que já existe, e por vezes percebemos baixa

originalidade, porém o pensamento criativo servirá como base tanto para um

processo de inovação quanto original. O pensamento criativo é a

fundamentação sobre a qual você constrói uma idéia inovadora ou original.

O processo criativo, em alguns casos, é solitário, partindo de

observações, sentimentos, inquietudes, mas que para ser colocado em

prática é necessário compartilhar, este é em alguns casos um grande

entrave.

25

3.3 - O que faz a diferença são as pessoas.

Investir e preparar os funcionários para uma nova mudança de atitude

é a palavra chave para sobreviver e crescer no mundo competitivo.

Como fazer com que o funcionário seja aquilo que você gostaria:

1- Definir aonde quer chegar quais os objetivos e estabelecer um

plano de negócios.

2- Fazer um diagnóstico da equipe do ponto de vista quantitativo.

3- Conhecer o potencial e habilidade dos seus colaboradores. O

momento empresarial exige cada vez mais a maximização da capacidade de

obter resultados através das pessoas. Uma das estratégias que vem

ancorando as decisões gerenciais relativas às pessoas e a formação do

Banco de Talentos internos através da identificação de potencial. Há

estratégias e ferramentas certas para esta análise.

4- Fazer uma seleção de pessoal adequada, com profissionais

habilitados, atrair potencial para a sua empresa não é tão simples. Este

profissional deverá ser bastante habilidoso na escolha das pessoas e

cuidadoso quanto às questões éticas, princípios pessoais e deverá estar

bastante alinhado com os objetivos da empresa para favorecer a escolha

dos profissionais que mais poderão agregar valor ao negócio.

5- Buscar identificar nos candidatos a linha de raciocínio, valores,

princípios, experiências e análises frente às atitudes, entender o propósito

de vida pessoal e profissional. O processo seletivo é a porta de entrada dos

profissionais e não se deve negligenciar. Técnicas que não levam a nada só

fazem os candidatos a falarem mal da sua organização, sem contar que

favorece a camuflagem de comportamentos inadequados.

6- Buscar melhoria continua através de treinamento, cursos,

desenvolvimento de comportamentos adequados de liderança, atendimento

ao cliente, vendas, comunicação, criatividade, trabalho em equipe, melhoria

26

de processos, comprometimento, etc. onde o empresário poderá colher

resultados sendo ele o principal privilegiado.

7- Remunerar por resultados tanto individual como em grupo. A

remuneração deverá ser adequada, justa e fundamental para a motivação.

A obtenção do sucesso e o crescimento no mundo competitivo estão

diretamente relacionados com a quebra de paradigmas, abandonarem

velhos chavões e conceitos, desenvolvendo novas idéias, obtendo

informações do mercado atual, suas tendências, trabalhando sempre de

forma inovadora, criativa, para isso o investimento no desenvolvimento

humano é fundamental.

CAPÍTULO IV

COMPETÊNCIA E CONSTRUTIVISMO

4.1 - A Noção de competência e o construtivismo.

Um dos autores que tenta analisar a problemática associação entre

competências e objetivos na perspectiva da superação do condutivismo é

Malglaive. Este autor faz sua análise preocupado não com a educação em

geral, mas com a formação do adulto, destacando que, diferentemente

daqueles que estão na formação inicial, os adultos recorrem a novos

períodos de formação em função das exigências explícitas de sua ação

social e profissional. Neste caso, a formação seria orientada para as

finalidades e esse processo aparece, então, "como um processo de

produção das capacidades necessárias ao exercício das atividades sociais e

profissionais que os formandos exercerão no final de sua formação". Isto

significa que a formação deve produzir efeitos necessariamente ligados à

atividade futura dos formandos. Esta atividade mobiliza capacidades ou

competências que a formação pode e deve visar e que se tornam, portanto,

seus próprios objetivos. A pedagogia por objetivos, que tem como referência

27

o behaviorismo de Skinner e seus seguidores, teria dado a materialidade

inicial a este princípio.

Entretanto, faz uma distinção entre a perspectiva adotada na América

e na Europa sobre os objetivos, considerando que os pedagogos europeus

teriam sido muito mais influenciados por J. J. Rousseau e por uma psicologia

ainda literária ou filosófica, centrada mais na pessoa, do que por uma

psicologia condutivista. Considera, ainda, que a fonte de muitos mal-

entendidos ou equívocos posteriores sobre os objetivos ocorreram devido à

extrapolação que se fez de seu uso em relação à esfera a que, efetivamente,

eles atendem: a da avaliação.

Considera-se, também ultrapassada a problemática da definição dos

objetivos, devido tanto à evolução do trabalho quanto ao advento da

psicologia cognitiva. Nesse novo contexto, a noção de comportamento,

antes confundido com o próprio conteúdo da capacidade, daria lugar à de

competência. Segundo ele, a noção de objetivos em pedagogia teria

evoluído do controle normal da aquisição de conhecimentos à determinação

de conteúdos de formação ordenados pelas atividades – mais

freqüentemente profissionais – para as quais eles são supostamente

preparados.

Outro autor, Perrenoud, é menos enfático sobre a possível superação

da problemática relativa à definição dos objetivos. Ele não considera que as

abordagens advindas da tradição da pedagogia do domínio estejam em

absoluto superadas, mas sim que seus excessos – behaviorismo sumário,

taxonomias intermináveis, excessivo fracionamento dos objetivos,

organização do ensino por objetivo, dentre outros – foram controlados.

Sendo assim, continua ele, falar a respeito de competência pode não

acrescentar muita coisa à idéia de objetivo, pois é possível ensinar e avaliar

por objetivos sem se preocupar com a transferência dos conhecimentos e,

menos ainda, com sua mobilização diante de situações complexas. Ou,

ainda, como afirma o próprio Malglaive é possível descrever um conjunto de

ações que remeta para a competência subjacente, sem se perguntar como

28

ela funciona. É o que acaba ocorrendo quando se tenta nomear, classificar,

repertoriar as competências ao acrescentar ao verbo saber ou à locução ser

capaz de uma expressão que caracteriza uma ação ou um conjunto de

ações. Isso designaria, de fato, uma atividade e não uma capacidade ou

competência. Conseqüentemente, mantém-se aberta a questão de saber o

que devem adquirir os estudantes para serem capazes de fazer o que se

pretende que eles façam.

Essa questão tem sido equacionada por este último autor pelo que ele

denomina de estrutura dinâmica das capacidades. Baseia-se na idéia de

saberes em uso, compreendida como a ação do pensamento sobre os

saberes que orientam uma ação material ou simbólica, estruturado de novos

saberes. Os que estão em uso incluem o saber teórico ou formalizado e o

saber prático. O saber teórico (que, a partir da realidade, define o que é),

investido na ação, se desdobra em saber técnico (define o que se deve

fazer) e saber metodológico (como se deve fazer). O saber prático é o

conhecimento gerado da ação, não formalizado, expresso mais em atos do

que em palavras. Relaciona-se com os primeiros, mas não se reduz a eles,

podendo ser de ordem tácita.

O agrupamento desses saberes, então, estruturaria as capacidades

ou competências cujo aspecto dinâmico está na mobilização desses saberes

por uma inteligência prática – que orienta o investimento dos saberes em

uso na ação – e por uma inteligência formalizadora, definida como a ação

autônoma do pensamento sobre os saberes em uso, afastada da ação,

quando a amplitude, ritmo e duração do trabalho do pensamento requerido

para a aquisição de novos saberes são incompatíveis com o tempo da ação.

Portanto, enquanto a inteligência prática realiza-se a partir da ação, a

inteligência formalizadora é o processo por meio do qual se desenvolve a

problematização e o pensamento abstrato.

A competência, tal como compreendida por Malglaive, tem relação

com o que Zarifian chama de competências em último-plano ou de

competências recurso, ou seja, aquilo que se apreende de mais estável e de

29

mais durável das atitudes face ao real e à vida social, que poderia sustentar

as competências mais especificamente profissionais. Enquanto autores

australianos, como Gonczi e Athanazou denominaram isso de atributos e

Koch chamou de metacompetências.

Entretanto, a noção de competência tem sido utilizada quase que

exclusivamente associada à ação, portanto, restrita à inteligência prática.

Essa restrição é bastante propícia ao uso dessa noção num sentido

instrumental ou condutivista, posto que a supressão da inteligência

formalizadora da estrutura dinâmica da competência admite sua

identificação direta com o comportamento/desempenho, retornando-se,

assim, ao princípio fundamental do behaviorismo shinneriano, o pressuposto

de que os comportamentos se confundem com o próprio domínio do

conhecimento.

A completa estrutura dinâmica das competências, na perspectiva da

superação do condutivismo, incorpora a idéia da construtividade do

conhecimento, com base na teoria da equilibração de Piaget pela qual se

compreende ocorrer um desequilíbrio quando o sujeito se defronta com

situações desconhecidas ou desafiadoras. Diante de um desequilíbrio

estruturalmente perturbador, o aluno reorganiza seu pensamento num nível

mais elevado do que o previamente atingido, num processo recursivo que

conduz a um crescimento indefinido dos conhecimentos, quer no plano

quantitativo, quer no plano qualitativo. As competências seriam, portanto, as

estruturas ou os esquemas mentais responsáveis pela interação dinâmica

entre os saberes prévios do indivíduo – construídos mediante as

experiências – e os saberes formalizados.

Compreendida como um atributo subjetivo, as competências exigiriam

o deslocamento do foco dos processos educativos dos conteúdos

disciplinares para o sujeito que aprende, gerando a possibilidade de efetiva e

contínua transferência das aquisições cognitivas. É neste ponto que somam

importâncias às teses sobre as aprendizagens significativas, que destacam a

30

relevância de todo tipo de aquisições cognitivas, desde os saberes e

conhecimentos formalizados aos saberes e conhecimentos tácitos.

4.2 - Apropriação sócio-econômica da noção de competência

A tendência analítica relaciona o surgimento da noção de

competência, principalmente a de ordem profissional, com as

transformações produtivas que ocorrem a partir da década de 80. Essa

noção tem-se constituído como base das políticas de formação e

capacitação de trabalhadores, principalmente naqueles países

industrializados com maiores problemas para vincular o sistema educativo

com o produtivo, o que se explica pela ênfase que este conceito coloca nos

resultados e nas ações.

A natureza da escola no período pós-guerra destacou-se pelo

processo de integração dos sujeitos a esfera civil, política, social e

econômica, como pressupostos de cidadania. Nesse contexto, o papel e as

modalidades das atividades educativas institucionalizadas organizaram-se

sobre três grandes pilares: sustentar o núcleo básico da socialização

conferido inicialmente pela família; transmitir valores culturais hegemônicos

numa conjuntura de pleno emprego; transmitir conhecimentos e técnicas

estruturantes de profissões modernas.

Os processos educativos institucionalizados assim configurados e

inseridos numa articulação mais ampla de ações e instituições

socializadoras contribuiam para a construção de identidades individuais e

sociais na medida em que atuavam na adequação do projeto pessoal

desejado pelos indivíduos a um projeto de sociedade. A tendência era uma

transição regulada do mundo da escola ao mundo do trabalho. A identidade

profissional podia ser vista não sob o ângulo de uma trajetória individual,

mas como um fenômeno estruturado socialmente, mediante políticas de

formação e de emprego.

31

Entretanto, as transformações econômicas, políticas, sociais e

culturais que ocorreram a partir da década de 70, como recomposição da

crise capitalista, modificaram substancialmente o sentido dessa integração.

A escolaridade e a formação se transformaram, na verdade, numa aposta

incerta, em que as perspectivas de emprego ou auto-emprego dependem,

exclusivamente, de atributos individuais. Nesse sentido, a importância da

educação deslocou-se do projeto de sociedade para o projeto das pessoas.

Diante disto, categorias como profissão, profissionalização e

profissionalidade têm seus significados afetados tanto pela instabilidade

econômica quanto pelas mudanças internas à produção. A perspectiva

integradora da educação consubstancia-se, agora, na promessa de

empregabilidade. Nesse sentido, espera-se que a educação básica e a

educação profissional inicial gerem experiências que possibilitem aos jovens

passagens menos traumáticas ao mundo do trabalho. Para a população

economicamente ativa essa mesma perspectiva processa-se por meio da

educação continuada, visando possibilitar atualizações e reorientações

profissionais como alternativas de permanência ou reinserção no mercado

de trabalho.

A busca pela integração transforma-se num processo relativamente

autônomo. Os processos educativos atuam na elaboração do projeto

pessoal dos indivíduos, tornando-o maleável o suficiente para transformar-se

em projeto possível no confronto com o mundo do trabalho. Isto se constitui,

em última análise, no desenvolvimento de uma personalidade autônoma e

flexível. Associado ao conhecimento cultural e profissional tem-se o novo

saber ser, adequado às circunstâncias da empregabilidade, ou mesmo um

novo profissionalismo.

Este novo profissionalismo implica primeiro, estar preparado para a

mobilidade permanente entre diferentes ocupações numa mesma empresa,

entre diferentes empresas e, até mesmo para o subemprego ou para o

trabalho autônomo. Segundo pressupõe admitir que o exercício da atividade

profissional possa evoluir do restrito plano operatório – em que o valor está

32

na execução correta e precisa das tarefas – para um plano também

reflexivo, quando se tem de enfrentar a complexidade dos processos,

compreendendo-os e dominando-os.

Antes o profissionalismo abrangia postura cívica e consciência

profissional, enquanto, atualmente, apela-se também, e muito mais, às

qualidades cognitivas e sócio-afetivas do sujeito profissional. Assim, diante

de um contexto gerido por incertezas e pela possibilidade permanente de se

ter que enfrentar o inusitado exige-se colocar em jogo a capacidade de

dominar a ansiedade, frente ao novo com a confiança própria. O

profissionalismo consistiria em realizar as qualidades e as competências que

sintetiza em cinco menções: saber agir e reagir com pertinência; saber

combinar os recursos e mobilizá-los num contexto; saber transportar, saber

aprender e aprender a aprender; saber se engajar. Portanto, são as

capacidades de ordem psicológica, muito mais que as de ordem técnica, as

mais intensamente solicitadas.

O desafio pedagógico passa a ser a construção de modos de

formação que permitam a construção do novo profissional, implicando o

desenvolvimento de todas as dimensões da competência, em particular dos

esquemas cognitivos e sócio-afetivos aos quais os sujeitos recorrem no

enfrentamento das diversas situações de trabalho ou de não-trabalho.

Portanto, não somente os novos conceitos da produção fazem apelo

ao desenvolvimento das capacidades subjetivas do trabalhador, mas o faz

também o desemprego, pelo fato de obrigar o indivíduo a encontrar

alternativas de integração social, exigindo dele um domínio e um

conhecimento de si mesmo para mobilizar seus recursos subjetivos em prol

da própria sobrevivência.

O construtivismo e suas diversas nuanças constituem-se o aporte

psicológico da pedagogia das competências que se apresenta com

finalidades também socioeconômicas. As pedagogias psicológicas das quais

o construtivismo é a expressão contemporânea aplica-se tanto aos

33

processos intra-escolares de ensino e aprendizagem quanto aos processos

mais globais de justificação e organização da ação educativa.

Percebemos o quanto essa teoria pedagógica confere excessiva

ênfase aos aspectos subjetivos dos alunos, em especial àqueles

relacionados à aprendizagem, negligenciando o conjunto das determinações

históricas e sociais que incidem sobre a educação, promovendo uma certa

despolitização de todo o processo formativo e de inserção social. Portanto, à

medida que o foco do processo educativo é o sujeito, seu projeto e sua

personalidade, com vista à adaptação à instabilidade social, evidencia-se um

conceito de homem como ser natural e biológico voltado para si e para sua

sobrevivência.

Nesses termos, a estrutura social torna-se um sistema resultante das

ações e das condutas individuais construídas por meio dessa relação de

equilíbrio entre disposição humana, meio material e meio social. A satisfação

das necessidades mínimas de sobrevivência mobilizaria iniciativas e

conquistas, tendo as competências como pressupostos e resultados

psicológico-subjetivos do processo adaptativo à sociedade. As competências

cognitivas seriam os mecanismos de adaptação ao meio material e as sócio-

afetivas, os mecanismos de adaptação ao meio social. Este é o movimento

que denominamos, em síntese, como a psicologia das questões sociais.

4.3 - Liderança em busca de excelência

A capacidade desenvolvida pelas organizações para alcançar a

excelência empresarial entendida como a qualidade de processar respostas

eficazes às diferentes demandas internas e externas, é decorrência direta da

performance do seu quadro diretivo. Por esta razão, ao iniciar-se um

processo de melhoria de qualidade e produtividade, além de repensar-se as

convicções empresariais predominantes na organização, deve-se dirigir as

primeiras ações práticas da intervenção para a avaliação do perfil gerencial

existente. Nesse sentido, essas ações iniciais buscam a identificação dos

34

elementos fundamentais que servirão de base à consolidação do projeto de

implementação do modelo de gestão.

Em um momento de transformações rápidas, algumas exigências

deverão ser atendidas por aqueles que pretendem seguir a carreira

administrativa ou gerencial. A primeira qualidade que os aspirantes ao cargo

deverão possuir refere-se à capacidade de leitura do meio ambiente. Agora,

não mais se portando como um mero espectador, mas atuando como um

sensor crítico e perspicaz às alterações ocorridas na sociedade, cada vez

mais, em uma velocidade constantemente acelerada pelo impulso do

desenvolvimento tecnológico. Aquele que lidera pessoas é obrigado a ser

um agente ativo aos efeitos sociais da evolução, que transformam a maneira

de ver, de julgar e de raciocinar dos indivíduos.

Outra característica própria do líder constitui-se na competência e

habilidade para administrar recursos, processos e pessoas, através de

cargos fortalecidos com mais autonomia e poder para decisões. As

"caixinhas" do organograma da administração tradicional, finalmente, estão

desaparecendo. Nesse caso, o exercício do poder passa a caracterizar-se

pela capacidade de ser, agir e pensar no lugar do outro, como se de fato o

fosse. É a busca da empatia, obtida através da identificação holística, ou

seja, o ser humano entendido e aceito em sua totalidade.

Até algum tempo atrás, o que valia era o poder organizacional do

gerente. Hoje, pelo contrário, está se tornando comum, por exemplo,

executivos de algumas multinacionais, européias, norte-americanas e de

algumas empresas brasileiras, serem treinados no uso de técnicas orientais

para desenvolver a intuição e a meditação.

Tal tendência parece estar se acelerando bastante. A prática

empresarial tem demonstrado que a eficácia do poder pessoal transcende, e

muito, o poder organizacional. O primeiro depende das habilidades e

capacidades humanas inerentes à pessoa do líder. Enquanto que o segundo

independente do ocupante da função gerencial, é determinado pela estrutura

hierárquica da empresa. Eventualmente, qualquer pessoa que vá ocupá-lo já

35

encontra definida a abrangência da sua atuação e a extensão do seu poder

de mando.

A mudança desse paradigma vem transformando a estrutura de

algumas empresas em um verdadeiro círculo, em que o comando central

alterna-se conforme as particularidades de cada projeto empresarial. E, até

certo ponto, a equipe terá autonomia para aceitar, ou não, o poder outorgado

ao líder. Como se vê, a lei do "capataz" não está tendo mais espaço na

organização moderna. Em vez disso, a liderança somente será reconhecida

e valorizada, na medida em que possibilitar aos demais colaboradores,

oportunidades propícias à realização de uma ampla variedade de crenças e

valores muitas vezes ambíguos. E, talvez ainda mais importante,

compatibilizá-las com a finalidade econômica e social da organização do

trabalho.

Na realidade, as muitas teorias existentes, até então, e que têm sido

transmitidas aos gerentes, não refletem o mundo do trabalho. Algumas dão

um tratamento simplista à complexidade que envolve, no dia-a-dia, o

relacionamento com equipes de subordinados, as necessidades de

mudanças e as suas resistências conservadoras. Outras são abstratas e

parecem que foram elaboradas somente para a compreensão dos

acadêmicos. E, na verdade, a maioria delas não tem aplicabilidade prática,

porquanto não contribuem para o fortalecimento do tipo de liderança que

possa conduzir, com eficácia, a gestão do negócio às atuais condições de

mercado.

36

CONCLUSÃO

O medo da avaliação do outro, de sermos “vistos” pelo outro, vem da

confrontação da imagem que se aprende a fazer. A presença diferenciadora

do outro, com suas observações a nosso respeito, pode nos provocar

conflitos interiores.

Desde o início da nossa vida, o juízo das outras pessoas a nosso

respeito foi construindo a nossa auto-imagem. Todas as nossas qualidade e

deficiências não existiriam se não houvesse alguém para apontá-las.

Ainda que com acentuadas diferenças, o construtivismo está presente

em todo processo de transformação social e empresarial.

Considerando que toda transformação passa por uma necessária

reconsideração dos modelos mentais que estão na base dos

comportamentos, pode-se concluir que a mudança é uma reconstrução de

modelos anteriores. O processo que a organização usa em suas interações

comportamentais para o atingimento dos seus objetivos é o que foi abordado

neste trabalho.

A prática construtivista exige certos pontos de vista bem particulares.

Ela necessita de um razoável conhecimento de estratégia, cultura

organizacional, processos de mudança e muita habilidade interacional. E

mais, ela exige uma postura pós-racionalista que prega o fim de uma

verdade absoluta e a instauração de uma verdade relativa a quem está

observando. Nessa postura há uma necessária exigência de humildade, no

seu melhor sentido.

Em várias fases da mudança organizacional estão envolvidos os

conceitos construtivistas, os quais incluem: a crença na construção de uma

realidade social, a importância da linguagem na construção dos significados,

a mudança por intermédio da descoberta de novos significados, uso da

reflexão, etc.

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Igualmente importante é o enfoque emocional desses construtos e

reconstrutos sociais. Ao constatarmos que qualquer equipe de trabalho tem,

por intermédio de seus membros, uma constante interação, não se pode

mais deixar de lado a importância das emoções nessas interações. Durante

muito tempo, as emoções foram consideradas prejudiciais aos processos

produtivos. Agora, com um enfoque pós-racionalista, a emoção reconquista

seu espaço.

Equipes organizacionais constroem seu sistema cultural e convivem

com ele, em alguns momentos harmonicamente e em outros nem tanto.

Muito dessa convivência vai depender do líder da equipe, que, mediante sua

habilidade, pode canalizar os modelos mentais individuais para os da

equipe.

Uma das situações mais difíceis para qualquer líder é gerenciar os

conflitos. E esses são diários. Se “construir” um conflito pode ser importante,

construir a harmonia também é. Essa percepção acurada do que fazer com

o conflito iminente, é adquirida quando os líderes compreendem seu próprio

processo de construção de valores.

Se considerarmos a construção histórica das culturas organizacionais

em um contexto macro, ficamos muitas vezes pessimistas no que tange à

sua plasticidade para mudança. Modelos tradicionais, alicerçados em

concepções racionalistas e objetivistas dificultam uma prática mais

humanizada. A rigidez de percepção organizacional pode nos levar a uma

pista importante dos seus valores e, ao mesmo tempo, às formas mais

eficazes de lidar com ela.

O que foi durante muito tempo considerado como dificuldade inerente

às transformações – a resistência à mudança – tem aqui enfoque de

instrumento de mudança. A chamada resistência revela construções mentais

fortalecidas que têm a função de resguardar as organizações de invasões

externas. São pistas fundamentalmente importantes para lidar com a

organização, uma vez que demonstram quais valores são os mais

protegidos e o porquê de tanta necessidade de protegê-los.

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Se forem oferecidas as condições para que a própria organização se

critique, descreva suas realidades e compreenda seus principais momentos,

suas lideranças e outros aspectos culturais construídos, as resistências

podem ser compreendidas e trabalhadas adequadamente. O intento é

mobilizar os membros da organização no sentido da criação de um contexto

fortalecido em que a mudança possa ocorrer.

Particularmente importante na ênfase construtivista é o conceito de

parceira no processo de desenvolvimento. A evolução nunca é obra

exclusiva de um profissional da mudança. Não é porque alguém diz que esta

ou aquela forma é que deve ser a correta que todos seguirão. Mudanças

impostas provocam transformações superficiais. Idéias trabalhadas,

discutidas, refletidas, etc, provocam resignificações de conceitos arraigados

e são duráveis. Sabe-se que as transformações em nível grupal são mais

eficazes, principalmente porque leva em consideração a pressão social.

Parece bastante adequado o fato de o construtivismo colocar um pé

no passado, quando fala de modelos mentais construídos influenciando

nossa percepção, e outro pé no futuro, quando fala de reconstruções mais

adaptativas. Desta forma, mostra com muita clareza que as desadaptações

diante das exigências da realidade, tão comuns hoje, podem ser corrigidas,

pois não há, ou não deve haver construções definitivas.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBUQUERQUE, Carlos Eduardo Pires e, A Construção de realidades: a

cultura e o construtivismo nas organizações. Belo Horizonte: Saitec

Ed.,2003.

MACÊDO, Ivanildo Izaias de, Aspectos comportamentais da gestão de

pessoas. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2004.

ROCHA-PINTO, Sandra Regina da, Dimensões funcionais da gestão de

pessoas. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2004